资源计划的目的

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇资源计划的目的范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

资源计划的目的范文第1篇

【关键词】核电工程 大宗物项采购 多项目管理 资源配置

引言

核电发展是我国能源发展战略的重要组成成分。由于核工业的特殊性，核电建设力量还远远达不到核电发展的要求，特别是在一些关键资源，包括技术和管理等因素方面，还十分缺乏。随着核电项目的不断增多，在多项目管理基础上，针对当前核电项目管理的资源优化配置关键问题进行研究，具有重要的理论意义与应用价值。

1、核电工程多项目管理基本理论

多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。

1.1 核电工程大宗物项采购的特点

核电工程大宗物项采购自身的特点使得它有很多不同之处，因而决定了其在管理方面的特点，主要表现在：①需求量大；②覆盖面广，几乎涉及核电项目所有系统；③部分标准化；④供应商多；⑤供货批次多；⑥紧急采购多；⑦部分供货周期长。

1.2 核电工程多项目管理资源配置与优化

核电工程项目所需资源众多，关键资源主要有以下几种：安装设备、施工材料、施工设备以及人力资源等。有限资源的优化配置是成本控制的关键。多项目资源优化配置的流程如下。

（l）拟定资源计划。可以借助项目管理中的WBS（工作分解结构）工具完成资源计划。

（2）确定项目优先级。在资源有限情况下，多项目的管理者，必须站在全局发展的角度，统一计划、调配企业资源。

（3）动态资源配置。随着进度的推进及环境的变化，项目对资源的需求也在发生着改变，或者说最初的潜在需求变成了现在的显性需求。此时，资源配置计划应该依据需求的变化而做出实时的调整。另一方面，为减少动态变化带来的管理成本的上升，应该对项目计划的实施进行合理的过程控制，争取将变化对资源计划的影响降到最低。当变化的程度超出了补救和掌控的范围时，就应采取措施调整资源计划。

2、核电工程大宗物项采购主要问题分析

核电工程大宗物项采购问题如不能有效解决，将直接影响项目进展。

2.1 多项目进度计划方面问题

多项目计划管理缺乏动态性和灵活性低：多项目的进度计划无法及时调整，需求响应慢，缺乏动态性和灵活性低，造成“计划赶不上变化”。

生产计划执行力度不够：由于供货商管理问题及产能问题，使得计划控制力度不够。

2.2 多项目资源计划方面问题

在多项目之间的综合协调方面，对多项目计划安排过程中，必须从企业整体发展的角度对多项目进行计划安排，企业面临着如何解决从整体目标出发对多项目的计划进行规划，平衡企业中多个项目目标、资源和利益，以保证所有项目目标的实现和企业战略目标的实现，实现企业价值最大化。

在多项目间存在资源冲突方面，企业多个项目的同时进行，可能会在某一时间同时需要某种资源，造成资源的相对短缺。因此，如何合理计划和安排多项目，减少企业的资源冲突，也是企业多项目进度计划需要解决的问题。

3、改进策略

企业多项目资源配置优化是企业多项目管理中的关键因素，从多项目进度计划和控制、资源平衡管理等采取相关改进措施。

3.1 对多项目进行优先等级排序

首先考虑优先级高的项目，满足优先级高的项目需求，然后考虑优先级低的项目，合理地进行资源配置，创造最大的收益，实现多项目管理目标，最终实现企业的战略目标。关于多项目优先等级，主要从项目财务、项目执行情况、项目影响等角度进行考虑。

3.2 实行滚动式项目计划

影响企业多项目计划制定的因素有很多，这些因素有来自企业内部的，也有企业外部环境引起的，主要有企业资源供给能力、利益相关方对项目影响情况，项目变更状况、项目实施不利因素和不利的条件。

采用滚动式动态计划运作管理模式，走一步看两步，增强计划的预见性和计划间的衔接，提高计划的应变能力。

3.3 提高项目计划协调管理

项目管理部负责企业项目运作综合协调管理的职责，实行项目经理负责制，在项目执行过程中，项目经理作为双方唯一接口联络人员，对外负责与客户的信息交流、文件传递、协调管理等；对内负责协调公司内各部门工作，实时监控项目进度，保证项目按照计划顺利进行。

3.4 加强资源平衡管理计划

（1）多项目资源需求平衡

根据项目优先等级、项目滚动计划、保证项目计划顺利执行，提高计划较强指导性和可操作性，结合各环节的资源水平，项目计划调整在均衡水平。

在考虑资源平衡时，应当从提高资源使用效率的角度进行权衡，如：相似点较多的项目，在设计方案、风险控制、项目管理方面可以相互借鉴，将两个项目合并到同一项目组可从总体上提高工作效率。尽管项目合并必然会延长某个项目的周期，但从资源平衡的角度来看，只要不影响项目交付物的交付期限，适当延长某个项目周期可以达到资源优化配置的效果，进而提高有限资源的使用效率。

（2）动态资源管理模式

在考虑资源平衡管理，采用动态资源管理模式，在多项目运作过程中，能独立承担项目的人员有限，按照正常工作负荷或考虑合理超荷进行任务分配，人员指标必须增加30%左右。为解决人力资源缺口，应指派专门人员负责总体协调，安排机动人员在根据项目进展情况和项目紧张阶段动态参与执行。

资源计划的目的范文第2篇

利用项目管理软件的形式化语言对项目的整体计划建立方面优势明显，它可以集成一套甚至几套完整的项目管理描述方法以及计算方法和模型，在这些模板基础上，使用人员可以根据项目的具体情况快速完成项目计划的制定，避免浪费大量时间。2按时间管理项目进度项目管理软件可完成项目的时间进度管理，利用形式化语言的描述，可以直观的看到整体计划时间，目前正在执行的计划进度以及待执行计划剩余可用时间等，在计划实施过程中如果出现任何变动，都可在软件开辟的相应的数据库中进行计划变更，其他计划的安排也会相应发生变化，而不必在某一项任务时间或人力、物力的使用发生变更时，逐个对之后任务进行修改，节省了大量时间，也排除了认为更改中的疏漏，确保了计划的准确性。

3对项目要素的管理

在项目管理软件中，通常情况下，将最基本的元素，例如人、材料、机械设备、可用资金等，进行数据化抽象为资源，并建立资源库。根据各基本元素的特性，设置资源日历，利用图表以及资源需求曲线等对项目的各个组成部分所需资源进行直观展示，并指出资源使用情况，便于管理人员及时进行资源的调配，避免人力物力的浪费以及工程进度。

4形成项目任务网络

在整个项目中，各子任务不可能同时进行，他们之间具有一定的逻辑关系，例如对于任务I，J，K，有依次完成的时间上的步进关系，也有I和J同时完成方可进行任务K的情况，这就是任务之间的关联性。项目管理软件针对这种情况可以对各个子任务进行逻辑分类，并构建任务网络，方便管理者安排工程项目的任务。

5完成工程项目的进度跟踪以及调整

项目计划制定后并非一成不变，由于某些不可抗拒因素，例如自然灾害、政策变化、设计更改等状况的发生，项目进度必然受到影响，因此必须根据工程的实际进展进行跟踪调查并及时调整。对项目各阶段的开始时间、完成时间、实际工作量、计划工作量、计划投入资源数量以及实际投入资源数量等一一进行记录，并计算变更量以及对工程整体进度的影响程度，以较为直观的柱状图或饼状图表现出来，根据结果对工程项目中的各个环节进行管理，对于影响到预设目标的行为，例如资源利用量超标等情况，系统可提示管理者进行及时处理。项目管理软件还能对项目过程中的某些设定值在一定范围内进行自动调整，以不对项目整体进度产生影响为原则。

6为管理者决策提供信息

项目管理软件有设定的专门供管理者决策用的管理模块，该模块是将范围管理、时间管理、资源管理、成本管理、风险管理、质量管理等多个子模块的统计信息进行整合，并依据已设条件对其中某些影响项目进度、资源管理或者成本控制的行为进行提取，并在管理模块中显示出来，便于管理者进行筛选和处理，避免了大量繁重的审计工作，能够使管理者决策更加科学快速，有利于工程的整体管理。

结语

资源计划的目的范文第3篇

关键词：项目管理软件；项目管理；运用

项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的Microsoft Project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。

大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用Project Professional 2007(以下简称Project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。

1、Projeet 2007使用前的环境设置

在进行计划编制前，需先设置好Project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：

(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。

(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。

(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单　工具选项日程默认任务类型。

(4)设置WBS编号，默认无WBS编号，建议设置大纲编号作为WBS编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。

(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。

(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。

说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。

2、新建项目文件

启动Project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。

(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。

(2)在开始日期下输入计划开工日期。在Project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。

3、创建任务及任务排序

用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，Project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。

任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。

4、设计项目进度的控制

编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：

(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。

(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。

5、资源管理

资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。

在Project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。

6、成本费用的估计

成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。

在Project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。

在Project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。

资源计划的目的范文第4篇

国网冀北电力有限公司管理培训中心（以下简称管培中心）通过建立以培训管理部为枢纽，以培训业务部门为主体，以教研室为单位，以后期保障部为统筹，面向公司各专业部门和人力资源部双向对接的培训计划协同管理运行机制，简明高效地实现了公司年度培训计划逐月落地和培训项目稳步实施，开创了培训项目执行控制良好局面，使培训切实成为人力资源开发的有效手段和企业发展战略的智力支撑。

培训计划管理的两个目标

确保培训项目按照计划实施

冀北电力每年数百期次、数万人次规模的集中培训，如果没有科学有序的计划管理，培训项目执行控制就无法谈及。年度培训计划，标注了各部门的培训项目计划实施月份，初步平衡了各月培训规模，但落在某个月的若干项目如何合理分布时间才能有效实施，加上计划外项目的介入和计划内项目的调整（时间、人数），对计划落实又提出了更高的要求。培训计划管理的首要目标，就是通过类似于调度控制的方式，合理编制培训项目各月分布细化方案，以确保每个培训项目能够如期实施。

培训资源使用效率最大化

这里所说的培训资源，主要指硬件资源，包括客房、教室、机房等。培训资源使用效率最大化，前提是培训项目的合理分布，以控制培训接待规模，兼顾会议、考试等其他项目的统筹关系，以使单日接待规模总量在培训中心资源接待能力范围内，另外，合理控制报到和离校日期，以提升客房入住率和培训资源使用率。

计划管理的核心方法

月度排班预控表的使用

月度排班预控表是每月培训计划沟通与编制的核心工具，目前使用Excel表来实现，具体的功能和使用情况如下。

（1）月度计划初排

每月上旬，管培中心从年度培训计划中筛选出次月计划项目，使用月度排班预控表对次月计划项目的实施时间进行统一初排。根据每个项目的规模（人数、天数）和当月各周工作日分布特点（如半周、小长假等情况），对于人数多、天数长的培训班，先做预安排，人数少、天数短的培训班时间调整相对容易，可在初排的基础上灵活安排。这个初排方案将反馈给公司人资部以及各专业部门，作为计划沟通的主要参考。

（2）每日人数监控

每日人数监控的目的是控制每日培训规模在管培中心资源接待能力范围内。预控表横向列出了某月所有日期（含节假日），纵向列出了该月计划的培训项目名称和规模。将某项目的人数填入对应的日期，既可横向表示该项目实施的起止日期，又可实现单日人数的纵向累加，直观呈现因计划调整而带来的每日合计人数变化情况，寻找可容纳适当规模培训班的时间段，充分分配培训资源。

在表格下方有两个人数合计行，第一行累计了当日培训人数，第二行累计了当日住宿参考人数（把报到日所隐含的人数和培训结束日减少的人数进行了代数计算）。这个每日人数监控，为管培中心培训资源分配和运营监测提供了重要数据参考。

（3）三色标注

为区别标注培训项目计划沟通状态，便于观察统计，管培中心采用绿、黄、红三色标注法对月度培训计划表中的培训项目信息进行标记。绿色表示经过沟通确认举办时间和人数的项目，黄色表示举办时间尚不确定的项目，红色表示经过沟通确定本月不办的项目。通过三色标注，可按颜色筛选某一类项目，为数据统计分析提供了方便，另外，对项目的沟通情况做了动态标记，为培训计划的后续沟通提供了参考。

表1为某月培训项目排班表示例。

轮辐式对接沟通

教研室的作用

管培中心将月度排班预控表（初排）发给培训业务部门主任以及各教研室主管，作为培训计划沟通的主要依据。由于管培中心教研室设置与“三集”“五大”相匹配，形成了与公司专业部门的对接关系，分别与领导干部管理、人财物管理、党群管理、安全管理、电网建设与规划管理、电网运行与检修管理、电力营销管理，覆盖了经营管理、专业管理和技术管理等所有领域。专业部门的培训项目由教研室直接承办，计划沟通成为项目内涵沟通的一部分，教研室掌握了培训计划的第一手信息，便于教研室及时筹备项目内容，包括课程准备、师资联系、资源预订等。避免了专业部门培训计划的重复沟通。

轮辐式沟通与集散式操作

公司各专业部门则依据培训计划，结合培训项目筹备情况及专业人员业务忙闲情况，安排培训项目实施时间，并将信息反馈给相关教研室，教研室再将沟通结果集中反馈到管培中心计划管理专责，进行确认和统一编制。形成了集中管理、分散操作的轮辐式对接沟通方式。

上层沟通

日常的沟通主要由管培中心培训管理部和各教研室协同公司专业部门完成，这种方式将公司层面相关人员从繁琐的计划沟通事务中解放出来，公司人资部重点解决上层沟通，一般指的是以公司人力资源部为枢纽的培训计划管理的宏观例行沟通、重点沟通与随机沟通等事项。

例行沟通

每月25日前，管培中心会把经过沟通的次月培训计划报公司人资部审核，人资部审核并就重点问题或待解决问题进行统一协调后，形成冀北公司月度培训计划，下发至公司各部门。

重点沟通

冀北公司每年均有几次大型活动（如公司年中会、季度会、新员工培训等）几乎占用全部食宿资源，这类大型活动期间就不能安排培训项目。而大型活动具体实施时间往往不能太早得知，这给培训计划编制带来一定难度。公司人力资源部在重大活动沟通中即发挥重要作用，与上级单位、公司办公室及各业务部门进行充分沟通，方可解决全盘问题。有的培训项目尽管计划沟通较早，也难免在遇到公司大型活动时临时调整的情况，这时候就需要公司层面的沟通。

随机沟通

一般是指遇培训资源紧张而无法满足多个项目资源需求时，需对不同的项目的实施时间做出调整。这种情况往往需要由公司人资部牵头在公司层面做横向沟通，对不同专业部门的培训项目实施时间做出合理调整，以确保项目的实施质量。

机制的作用

培训计划科学有序管理的前提是管理模式的集约化和专业化。国网公司规定，培训通知由各省公司人力资源部统一发文，各专业部门不再自行发培训通知，这是培训计划集约管理的重要机制保障，实现了培训计划与培训通知统一归口管理，使计划信息归口集中管理，便于培训规模宏观把握与培训项目实施次序的协调分布。

管培中心后期保障部门，统筹全面资源分配，只认可由培训管理部的培训计划表，不在计划表内的培训项目，不接受资源预订。有力推进了计划信息的集中管理，同时推进了培训、会议、招投标计划的模块化、专业化管理。培训计划沟通表成为了管培中心统筹业务接待的主要参考依据。

进一步的思考

合理储备培训项目

年度培训项目储备时，要前瞻性地避让公司大型活动时间段，每年7、8月份培训项目普遍较多，而这两个月正是公司年中会和新员工培训的时间，所以7、8月份应较少储备培训项目。另外，国网公司规定管理人员每期培训人数控制在60-120人，这个规模比较合理，既有利于保证培训质量和效果，又便于培训计划的落实和培训资源的使用，所以管理人员培训应严控培训班人数不超120，并且避免在一个月内大班集中。

资源计划的目的范文第5篇

关键词：关键链 多项目 资源约束 优先级借鉴单项目关键链管理方法，将关键链技术与多项目项目管理实际相结合，对优先级排序做了相应的讨论，并用实例进行演示。

中图分类号：C29 文献标识码：A

1.引言

1997年，Goldratt博士在《关键链》[1]一书中将TOC理论应用于项目管理领域，提出了项目管理的全新方法，引起了企业界和学术界的高度重视，并在应用方面取得了很好的效果。如: M.Bevilacqua[2]、W.L.Peng[3]和Shan Lin Yang[4]等分别将关键链技术应用于解决实际问题，这都极大地完善了关键链技术。但这些研究大多针对单项目管理，对于现代工程中多项目间资源竞争问题的研究并不多。在文献［5］中郭庆军等根据约束理论的五个步骤提出了相应多项目关键链进度计划的具体步骤并采用社会认知算法对实例进行求解，对多项目的求解具有一定指导意义，但多项目瓶颈的确定以及基于优先级的项目排序还有一些值得进一步探讨的地方；林晶晶等在文献［6］中完善了优先级的确定问题，将工序优先级与项目优先级综合考虑以求更合理的资源分配。

在前文研究的基础上，本文将进一步从定量的角度，提出在多项目环境中确定多项目的最优排序，优化企业整体目标的方法。

2.单项目关键链管理理论

（1）工作持续时间的确定

传统项目管理方法在估计各工作的持续时间时,为了能保证工作如期完成,通常会在执行时间中包含大部分的安全时间。但事实上,安全时间只能保证工作自身如期完成,却无法保证整个项目的如期完成,因为工作安全时间通常会由于学生综合症、帕金森定律、多任务以及工作间的依存关系等多种因素而浪费掉。关键链管理方法以50%可能完成的持续时间作为工作的持续时间。

（2）关键链的确定

1、找出网络计划中最长的任务链，即PERT/CPM中的关键路径。

2、以关键路径为基础，从后向前，本着将资源优先分配给关键路径上的任务的原则，通过将并行任务转换为串行任务，来解决关键路径任务与非关键路径任务、非关键路径任务与非关键路径任务间的资源约束，得到新的网络计划。

3、找出新的网络计划中最长的一条任务链即为平衡资源约束后的关键链。

（3）设置缓冲区

1、在关键链末尾设置项目缓冲区（Project Buffer，P.B ）,人为去掉工期估计时的安全时间，以整体项目缓冲时间为代价来保证项目的工期。

2、在非关键链任务到关键链任务之间插入汇入缓冲区（Feeding Buffer，F.B）来保护关键链。

3.多项目关键链管理步骤

（1）子项目关键链的确定

子项目关键链的确定方法参照文献[7]，本文不再阐述。

（2）多项目环境下“瓶颈”资源的确定

多项目环境下可能存在多个资源冲突，要想更好地对项目进度进行管理，正确识别出有资源冲突的工序很重要，这样才能让计划可执行性更高，降低风险。其中供给最紧张、需求工序最多、对项目进度影响最大的资源即“瓶颈”资源。

（3）项目间资源的调度

项目间资源的调度，即项目的排序，依据以下函数进行：

min T=（1）

其中Ti为考虑项目间资源约束后得到的关键链束中各个子项目新的关键链长度；Ki表示子项目关键链长度的重要度。

（4）设置资源缓冲

在子项目关键链后设置项目缓冲P.B，关键链与非关键链结合处设置汇入缓冲P.B。缓冲区计算方法在文献[8]进行了详尽的对比讨论，计算时可根据实际需要对各种计算方法进行合理的选择。

4．案例演示

图1为三个项目初始进度计划图(未考虑项目间的资源约束)，由于约束的存在，这种计划实际上是不可行的，项目间的一些并行工序在实施过程中只能被迫改为串行，为了最大化企业利益，我们必须将其视为一个多项目问题进行考虑，对其关键链束进行识别、优化。

第一步: 子项目的关键链确定

由于本文主要讨论项目间的资源约束，所以直接给出了各个子项目的初始关键链。

第二步: 找出了瓶颈工序( 如图 1，由深色框表示) 。

图1 初始进度计划

各子项目初始计划工期如下表：

表1 初始计划工期

第三步：项目间资源的调度

根据公式（1），分别取K1=2/5，K2=1/5，K3=2/5。调度过程如下表：

表2 资源调度表

从表2中可以看出，方案2的工期最短，所以瓶颈资源应该按照A-C-B的顺序进行分配。经过排序（资源调度）后的多项目计划如图2所示：

图2 资源调度后进度计划

第四步：设置资源缓冲

在项目后设置调度后的项目缓冲区（P.B）,关键链与非关键链处设置调度后的汇入缓冲（F.B）.

调整后得到的子项目的工期分别为，T1，=24，T2，=30，T3，=24.5。与初始进度计划相比，项目B与项目C的工期有所增加，但可行性明显增大，更有利于整体利益的最大化。

5.结论

多项目关键链管理是一个比较复杂的问题，现有的文献对其讨论较少，需进一步研究的方向还比较多，比如: 项目内部与项目之间资源的冲突; 在成本一定的情况下，各个项目的资源分配问题; 识别关键链束的优化算法研究等等。

本文针对多项目进度管理的特点，借鉴单项目关键链管理方法，从整体优化的角度对资源的使用顺序进行优化，充分考虑了多项目间的级联效应和项目本身的不确定性因素。在多项目工期的考虑方面，将各个子项目的工期与企业整体的利益联系起来，较好地体现约束理论的整体思想，对多项目的执行环境有改善作用，应用前景广泛。

6.参考文献

[1] Goldratt E M. Critical Chain[M]. MA: The North River Press,1997.

[2] M. Bevilacqua , F.E. Ciarapica , G. Giacchetta. Critical chain and risk analysis applied to high-risk industry maintenance: A case study. International Journal of Project Management 27 (2009) 419–432.

[3] W.L.Peng ,H.Xu. The Scheduling Problem of Active Critical Chain Method. Information technology Journal 11(7):829-839,2012.

[4] Shanlin Yang, Lei Fu. Critical chain and evidence reasoning applied to multi-project resource schedule in automobile R&D process. International Journal of Project Management (2013).

[5] 郭庆军，李慧民，赛云秀． 多项目关键链进度优化算法分析． 工

业工程与管理．2008; 6:

[6] 林晶晶，周国华． 基于优先级的关键链多项目管理研究． 科技管

理研究． 2009; 8: 131—133.