风电企业绩效考核制度范文第1篇

一、绩效考核理论

1、绩效考核的种类及运用

绩效考核是企业为实现一定的目标，提高工作效率而对企业员工（包括管理人员）在一定时期内的工作进行考评，根据考评结果而实施的相应的奖惩，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企业重要目标，而目标的实现是与每一个员工的工作绩效密切相关的。企业工作目标一旦确定，企业各方面就必须围绕目标展开，分解落实，为实现目标而努力。企业各部门、各系统的主要工作必须集中到实现目标上来。总体讲，企业有三大类目标，即战略目标（长期目标）、战术目标（具体目标）和行政目标。绩效考核在战术目标和行政目标中使用较多。将绩效考评的结果是企业实施薪酬、奖励、职位升迁等行政决策的重要依据，通过考核可以大大促进企业的工作效率。绩效考核产生于上世纪四十年代的西方，八十年代得到完善并开始在较大范围流行，被广泛应用于领导发展、绩效考评和绩效管理、测定顾客需求、企业文化评估、组织变革和创新等等领域，现已成为西方企业人力测评与效绩评估的首选评价工具，九十年代后在我国有企业运用。但至今并未全面推行。

绩效考核相对来说主要分为两大类，一是对人的考核，一是对事的考核，具体是：

（1）对人的考核：主要是对个人的考核。企业中运用较多的是对领导干部的考核，包括对企业主要领导及中层干部的考核，也有是后备干部人选问题进行的一些摸底等。这类考核有上级实施的，也有本企业自行开展的。

（2）对事的考核：主要是企业对部门或下属单位完成工作计划或工作任务的考核。如完成年度工作计划，完成某项工作任务等。企业中的精神文明单位考核、经济指标完成情况的考核、安全生产任务指标考核都是这类考核。

绩效考核还有种分类法，是将其分为0度考核、90度考核、180度考核、360度考核。360度绩效考核（360DegreeFeedback），就是指由多个考评来源提供考评信息的一种考评技术，也称为全景式反馈或多考评人评价等。我们平时对领导干部通过职代会的民主评议，是一种不完全的360度绩效考核。

2、实施绩效考核的条件

绩效考核并不通行于任何企业，必须具备相应的条件方才可行，否则会产生相反的后果。根据专家研究表明，绩效考核如果实施不好，起不到原预期的效果，还会起反作用。这些条件是：

（1）实施考核的标准必须合理，符合实际。由于各部门、各责任人所承担的责任不同，工作内容不同，其所花费的人力、物力和精力也不同，所以所设计的考核标准要有针对性，又与实际相符，与各部门工作、承担的责任相符，尽可能做到责权利三者统一。

（2）考核人必须公平、公正，必须对被考核人工作任务有清楚的了解。由于考核结果直接涉及到员工的薪酬、奖励、职位升迁等切身利益，考核人的素质就显得十分重要。所以考核人的选择及考评人的公平、公正、责任性及对被考核对象的了解程度、工作情况熟悉程度都将直接影响考核结果。

（3）考核人员比例分值比例的设计要合理。在实践中考核人往往有上级、同级、下级、一般员工及客户等，这些人由于其接触的局限性，对同一人或事会有不同的看法，其所打的分数也会有很大的出入，所以设计分值比例一定要合理，尽可能减少因为个人因素所导致的考核结果失真。

（4）效绩考核的目标必须明确具体。绩效考核所针对的事项必须明确具体，不明确往往会使考核人无所适从。考核只能就事论事，就人论人，不能之外又加入一些不相关的，这样考核的结果就会失真，达不到预期的效果。

二、供电企业如何实施效绩考核

2003年再次出现了全国性缺电，全国22个省发生限拉电，今年一开年江浙等七个省市又发生限拉电，到夏季用电高峰时，限拉电范围很可能比去年还会进一步扩大。面对全国性缺电的严峻局面，如何运用有限的电力，稳定供用电秩序，确保国民经济健康稳定发展，做到政府放心、群众满意，是作为国家公益事业的供电企业当前首要任务。而要完成这艰巨的任务，必须采取相应的措施来保障各项工作的完成，在供电企业中推行绩效考核办法是种较好的手段。

1、供电企业实施绩效考核的方向

从绩效考核理论，结合供电企业的特殊性，在供电企业实施主要在以下几方面：

（1）经济指标完成的考核。供电企业尽管是公益事业单位，但毕竟还是企业，尤其是电力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。供电企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个供电企业的总体经济效益，尤其是对供电企业的营销部门，经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。

（2）完成电网建设任务情况考核。供电企业自身并不生产电力，只能是合理调节有限电力，尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下，有电供不出、有电供不上就是供电企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐，保证电供得出、用得上。近年来各供电企业电网建设任务都比较重，先后有农网改造、城网改造，现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例，平均每个地区供电公司每年的电网建设费用在10亿以上，完成电力建设年度任务成为供电企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象，并可能造成第二年电力建设任务滞后。

（3）行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务，当前虽然缺电严重，但这不是供电企业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为供电企业长期目标、设立常态机制，作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏，直接与供电企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的供电服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”，供电企业除对外开展承诺制服务外，对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展供电服务的情况进行考核，十分必要。

（4）干部绩效考核，主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核，还包括对企业领导等进行的考核。

（5）部门（单位）年度工作任务完成情况的考核。主要针对部门（单位）年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门（单位）一年来的具体工作情况，完成任务情况，从中也可反应出整个部门（单位）基本情况及领导能力等情况。

（6）综合绩效考核：综合绩交考核是对一个单位如对整个供电企业在一定时限内（一个年度）全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核，一是生产经济的行政考核，一是党务纪检的政工考核。实际对一个单位的考核完全可以以绩效考核的形式，不分党政或经营生产，合并为一个考核，既可减少考核的次数，减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。

2、绩效考核的实施

绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。

（1）组织：综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。

（2）考核标准的制定与内容的选择及考核分值比例的确定：考核标准是绩效考核中最难以操作部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，从有关专家对绩效考核的研究结果为看，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，一定要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。

现行绩效考核基本上采用分值制，而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对干部考核，分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核，目前较多实施的是以领导为主的评分方式，也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对相关一些电力企业进行过这样的考核，最后得分发现不同的单位会出现这样的偏差。有单位年轻中层干部分值普遍较低，有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低，经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是：本部门员工和分管领导比分值相对重些，因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉，工作业绩也较清楚。其他领导（包括主要领导）的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些，因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情况了解相对较少，有些员工甚至根本不解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。

（3）绩效考核的全面实施：在标准及方案确定后，就是考核的实施了。在实施过程中，考核人员要深入基层，认真了解情况，查阅资料及其记录，走访部门或单位的员工，了解真实情况。如对经济指标完成情况，就要查阅相关单位的每月记录及上报数据，要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据，必要时要与上年度情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议，从细微之处发现问题，防止在考核中弄虚作假。

（4）考核汇总：考核结束后，考核人员应当将考核的情况进行汇总，根据汇总材料，进行全面综合平衡，得出考核结果。

（5）奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。

3、供电企业绩效考核中应注意的问题

（1）对考核结果要做好适度的保密。考核的目的是为了对工作的促进，而不是起反作用。因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测，在方面经营考核结果的公开与否，对工作的促进并不大；而对人的考核结果公开后，所起的作用相反居多。以后再考核，则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生，导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上，发生这类情况较多。

（2）考核人员切忌参杂个人恩怨。在调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，基原因就是考核人员个人因素参杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占40％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。

（3）考核标准应当充分酝酿和讨论，尽可能使其公平、公正，不偏不移。防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。

（4）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题。由于考核人员的不公平或责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性，对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。

风电企业绩效考核制度范文第2篇

国资委主任李荣融：“央企第一任期考核已经在建框架、定制度、上轨道上取得初步成效，第二任期将重点落实考核上水平、更规范、更精准。”

11月2日，肆虐多日的北风终于疲倦地停下了脚步，久违的阳光为初冬的北京平添了些许暖意。早上八点刚过，京西宾馆小礼堂门口的签到处便迎来了许多熟悉的面孔，王晓初、、王建宙、常小兵、尚冰、芮晓武、赵吉斌、真才基、邢炜、袁欣、谭星辉……，在领好代表证后，他们随即走进了右手处那个灯火通明的大厅。

此时，这些电信央企老总们正置身于“中央企业第一任期业绩考核总结表彰大会”现场，原本定于9月召开的会议由于要传达党的十七大精神而顺延了2个月。与三个月前珠海央企负责人工作会议时的轻松氛围相比，电信央企老总们的神情明显凝重了许多，除了简单的寒暄之外便头也不抬地仔细看起桌上国资委主任李荣融的讲话稿来。

电信移动获A

1小时后，在这个四年前与出资人代表国资委主任李荣融签订考核责任书的金色大厅里，他们领到了自己第一任期（2003-2006）大考的成绩单。

根据国资委公布的中央企业第一任期考核结果，中电信、中移动等32户企业获A级，占考核企业户数的21.77%；B级企业67户，占45.58%；C级企业45户，占30.61%。3户企业没有完成考核目标，考核结果为D级，占2.04%。

其中，中国移动、中国电信经营业绩突出被授予“业绩优秀企业”称号；因任期中获得国家科技进步和技术发明一等奖，中国联通、电信科学技术研究院获颁“科技创新特别奖”；中国网通和普天由于在任期中实现利润大幅度增长、效益迅速提高和净资产收益率上升最快、盈利水平显著增强荣膺“绩效进步特别奖”。

随后，国资委主任李荣融作了题为《在新起点上实现中央企业又好又快发展》的讲话。在长达23页的发言中，李荣融就国资委设定的中央企业第二任期（2007-2009）业绩考核进行了详尽的解析。李荣融强调，央企第一任期考核已经在建框架、定制度、上轨道上取得初步成效，第二任期将重点落实考核上水平、更规范、更精准。

侧重行业指标

谈及央企第二任期考核最为突出的特点，李荣融说，考核就是要在精准上下功夫。“精”是发挥考核作用的关键，指标不在多，核心是体现出资人的意志，注重发展质量；“准”是考核的灵魂，考核结果要反映企业真实的管理成果符合企业实际运行状况。

以电信业为例，国资委对电信央企的考核将重点抓住出资人最关心的关键问题即投资回报率和盈利能力以及企业管理中的主要矛盾，进一步提高考核指标的导向性和针对性。

此外，国资委还将综合考虑现阶段各电信央企经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定业绩考核的分类指标，做到考核的共性要求和企业的个性特点相统一。

而要想在第二任期考核中取得理想结果，电信央企现阶段必须在加强战略管理、注重自主创新、做好节能减排、加强风险控制、加快结构调整等方面不断改进。

据通信产业报记者最新了解到的情况，面对目前电信央企业绩相差悬殊，移动对固网的替代性进一步增强等新情况，国资委将适时调整电信企业的考核指标。对于业绩好、盈利能力强的企业，国资委将考核侧重在企业社会责任和节能减排完成情况等方面，而对于业绩和经营情况相对落后的电信央企，国资委则鼓励其通过自主创新和强化风险控制能力等指标加分。

对标国际

“要想让自己不断强大，就必须寻找比自己强大的假想敌来发展、激励自己”，这是李荣融时常挂在嘴边的一句话。

对此他更是给出了一个形象的比喻――央企必须要踢世界杯即走出去与跨国公司对标，第二任期考核的另一个重要指标同样落脚于此。

“中央企业就是要把自己与自己‘纵向比’，国际、国内同行业先进水平‘横向比’结合起来，通过对标找差距，不断提升业绩水平”，李荣融的解释简单明了。

为此，国资委将继续鼓励企业使用经济增加值考核指标，引导中央企业更加关注价值创造，抑制乱投资和片面追求做大的冲动，加强风险管理，提高发展质量，实施有效的分类考核。

在这方面，电信央企则需要进一步弥补管理“短板”，提高技术创新能力、资源节约的水平和可持续发展能力。

禁触高压线

实行业绩考核是为了促进央企实现又好又快发展，建立完善的现代企业管理制度。据李荣融介绍，国资委目前正在抓紧研究中长期激励办法，建立短期激励和中长期激励相结合的激励体系；尽快出台单项特别奖的实施办法，鼓励企业做好资源节约、扭亏增效、管理创新和科技进步等方面的工作。

同时，国资委还将加大约束和惩罚力度，抓紧出台或细化有关规定，对重大决策失误、财务违纪、安全生产责任事故、环境污染等造成重大国有资产损失和流失的有关责任人要严惩不贷，而那些无法完成考核指标的央企负责人将受到严肃处理。

“生产安全、伤亡事故，在日常管理中是否存在违规操作，比如，在投资和资金方面的违规操作，触及这些高压线都可能导致降级”，国资委业绩考核局相关负责人对记者表示。

在接受通信产业报记者采访时，多位电信央企负责人均表示，随着第一任期考核告一段落，各企业均已投入积极备战第二任期考核当中，而考核新目标的确立，对国有经济布局调整将具有里程碑意义。

链接央企第二任期考核目标

1牢记责任，进一步发挥中央企业的骨干和表率作用。

2深化改革，进一步转换机制增强活力。

3优化结构，进一步提高资源配置效率。

风电企业绩效考核制度范文第3篇

关键词：企业管理 绩效考核 供电企业

中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

绩效考核管理工作中电力企业所存在的问题

绩效管理不能完全等同于绩效考核，绩效管理理念立足以人为本，所有员工取得的成绩和存在的不足，都可以通过绩效来反馈，根据反馈的信息，结合员工自身特点制定员工的发展计划和绩效改进计划，不停地改进员工的绩效水平，确保早日实现企业总体目标；而绩效考核仅仅是具体运用的控制职能，为了维持企业工作正常开展，简单的说就是发现问题和纠正问题的过程。从内涵上来说，绩效考核解决的只是些次要的、表面的、短期之内的问题，而通过绩效管理制度解决的是主要的、根本的、深层次的而且长期的问题。从宏观上来看的话，绩效管理是一个闭环系统包容广泛，绩效考核只是绩效管理中的一个分支，包含在绩效管理中。

（一）绩效考核指标设置不合理

现今企业针对核心关键指标的绩效考核相对缺乏。绩效考核只能考核岗位中共性较多的部分，却忽略了其专业功能，忽略了岗位的特定性。实际工作中，由于员工工作分工不同，工作内容和工作职能也不一样。当我们关注相对共性较多的东西，如格品德性、劳动纪律、人际关系等因素上时，绩效考核就失去了其本来的目的与意义，这样的绩效考核不仅不能促进工作效率的提高，反而会破坏同事间的和谐关系。

（二）绩效考核设计标准量化不足

在企业中对于工作职责的界定相对来说还是比较模糊，不同岗位之间的工作内容和工作性质存在很大差异，导致绩效考核体系设计标准难以准确量化。一方面表现为考核内容、指标设定、考核原则以及权重分配等方面有较强的主观随意性，与总体发展目标不一致。用这样缺乏客观的判断来进行绩效考核，导致被考核者对于考核结果存在疑问。另一方面员工对于缺乏量化的绩效考核时，往往不知所措。造成了很多企业的绩效考核管理只是形式，不能完全发挥其作用。

（三）考核者主观意识主导考核结果

绩效考核中定性考核客观性不足，易被人为主观性左右。在电力企业中，员工对于人际关系处理非常敏感，考核评价多受到主观因素的影响。如考核者为不愿得罪人对于下属都给出了较高的评价；员工之间互评时为了利益往往会相互攻击；下级从自身的利益出发对上级做出较高的评价使考核随意性增加，最终导致考核结果最终流于形式，很难反映真实业绩。

（四）部门绩效考核与员工绩效考核挂钩脱节

现实中企业将部门内员工的考核和部门考核相对独立，造成员工考核结果失真。在实际考核中，出现部门的排位靠前但业绩不良的员工比那些部门排位稍微靠后但业绩相对出众的员工考核结果较高的现象。绩效考核失去了应有的公允性，这就造成考核结果严重脱离实际，不能充分调动员工积极性，默认了业绩不良部门领导或少数员工的渎职行为，员工忽略了绩效管理带来的压力。

（五）绩效考核结果束之高阁

绩效考核对于基层电力企业来说，大多为了完成上级提出的任务而已。因此，考核形式往往流于形式，绩效考核结果没有与激励机制、反馈沟通、培训体系、薪酬制度和人事决策相挂钩，赏罚制度与实际严重脱节。从总体上看，绩效考核结果几乎不被重视，员工对于绩效考核管理的结果不关心，考核结果不能带来相应的奖惩结果，员工失去了工作的积极性，从而失去了绩效考核的目的。

（六）绩效考核缺失反馈沟通

作为绩效管理中最重要的部分，反馈沟通是保障和提升绩效管理效果承上启下的重要纽带。通过绩效考核管理结果的反馈，能够及时发现企业和员工工作中存在的各种问题，如果绩效考核不能及时落实改进或者发现存在问题，绩效考核就产生不了实际价值。但就是绩效考核中最重要的环节，却被大多企业忽视了，有的企业根本就没有反馈沟通，绩效考核只在人力资源部和考核人之间进行，成为暗箱操作。

二电力企业绩效考核管理的改善措施

（一）全面分析工作，科学设置岗位

结合人力资源现状及管理实际，在贯彻省网人力资源职能战略基础上，全面进行人力资源职能规划，重新设置管理架构和岗位，充分了解各个岗位所需要的技能与能力、知识、工作量情况后全面开展岗位工作分析，编制工作说明书，使实际的绩效考核管理做到有理有据。

（二）科学设置评价标准和考核指标

在部门指标方面，分层级界定企业关键考核指标，结合电力企业特点，建立可靠电力类、安全管理类、客户服务类、经营绩效类、综合支持类绩效考核指标库，如用户平均停电时间、安全生产风险管理评级、总资产内部报酬率、第三方客户服务满意度、直管范围内线损率等，并且按国际先进水平、国内领先水平、基准水平来等确定企业战略目标，并定期实行内部排名和红绿灯制度。

在员工指标方面，针对每个岗位将绩效考核指标具体化，通过客观的调研和分析，找出考评关键指标，根据员工岗位职责，再分别设计出岗位绩效考核表。让绩效考核更具针对性。如将现在电力企业中的安全生产考核、经营经济指标考核、电网建设考核、干部能力及廉政建设行风建设考核、优质服务考核等全部纳入绩效考核指标，既减少考核的次数，不分党政或经营生产，合并为一个综合考核，又减轻被考核部门的压力和工作量。

（三）制定考核标准，保证企业战略目标实现

在安排年度重点工作时，可以用《绩效合约》的形式逐级分解到岗位和个人，安排企业年度战略目标时候，以《年度绩效考核责任书》方式对部门或基层单位逐级分解。合理设置员工和部门之间的指标，把部门绩效考核跟员工绩效考核做到真正实际挂钩，在保证工作任务完成的同时，在企业内部形成具有约束力的契约，促使员工对待绩效考核保持认真严肃的态度。

（四）尽量量化考核指标，合理设置考核周期

首先设置考核周期时候，需要考虑不同的岗位设置。对于奋战在一线的普通员工可实行按月考核制度，对二三级部门（单位）实行年度绩效考核制度，实行季度考核周期对部门专责岗位进行考核。其次不断完善绩效合约中通用标准表，能量化的都量化，量化不了的做到尽可能的细化，从而减少了考核结果受考核者的主观定性影响，提高了绩效考核管理的操作性。

（五）强化绩效考核激励机制，加大绩效考核结果应用

在绩效考核管理中可以直接实行百分制考核制度，考核的结果直接按照百分比的形式与绩效工资挂钩，考核完成后直接兑现，并且强化绩效结果与培训、薪酬、人事决策挂钩力度，实行员工的年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度，作为专业技术职务评聘、薪资调整、岗位调整、后备人才库建设等的重要参考依据。

（六）营造浓厚的绩效文化

通过制度规定在部门、班组会议和班长日志中记录员工绩效关键事件，作为员工绩效加扣分的依据。同时配套正式的制度保障，规定考核者与被考核者必必面谈绩效沟通，沟通结束后被考核者在绩效考核中签名确认，建立起浓厚的绩效文化氛围。

参考文献

[1] 宋小忠,易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J]. 商场现代化. 2007(02)

[2] 方忠宝.构建供电企业人力资源管理体系的思考[J]. 科技经济市场. 2006(03)

风电企业绩效考核制度范文第4篇

【关键词】电网；企业；绩效审计

一、电网企业内部绩效审计评价指标体系构建思考

（1）经营业绩考核指标。在经营绩效考核指标中，财务指标的考核是业绩考核的主要内容。在实际操作中，财务考核实行考核指标与预算管理相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，财务考核指标主要用于考核企业资产经营效益和效果。（2）会计信息质量评价指标。会计信息质量评价反映被审计单位财务状况和经营成果的真实性和合规性，在核实会计信息质量的情况下，对企业的经营绩效和业绩考核指标完成情况的评价才有意义。会计信息质量是全面预算、资产经营责任绩效审计的内容和基础，应从两个方面去评价，一是对审计抽查单位中发现的会计信息不实金额情况；二是年度会计报表审计意见。

二、管理绩效审计评价体系的构建

（1）重大经营决策情况。重大经营决策评价主要围绕决策程序、决策效果和执行上级单位决策情况三个方面进行评价，“三重一大”决策制度中，除人事决策以外的事项均属于审计评价范围，对产权转让、利益调配、基建投资和对外投资、对外借款、对外担保事项予以重点关注。重大经营决策以定性评价为主，辅以适当的定量指标。（2）风险管理和内部控制。一是内容说明。加强内部控制，防范和控制经营风险是现代企业发展的基本要求。通过评价，揭示内部控制存在的隐患，指出经营管理中存在的风险。二是评价标准。风险管理和内部控制应从制度健全性、流程适用性和控制有效性三个方面进行评价。评价风险及内控制度是否健全，控制程序设置是否合理，关键控制点是否有效；控制职能划分是否合理，人员分工和牵制是否恰当；现有制度是否能够有效防止错弊发生，控制系统是否相互制约和协调，是否有利于整体控制功能的发挥。对风险和内控的评价应结合审计过程中发现的会计信息质量、重大经营决策、法规政策执行情况等问题进行。（3）发展能力。南网公司高度重视企业自主创新能力，对企业创新能力进行评价，包括科技创新、人力资源、管理创新、市场占有率和资本积累率五个方面。

三、电网企业绩效审计的主要技术方法运用

（1）比较分析法。是指通过同质指标的对比，来确定经济效益状况，揭示差距，发现问题的一种方法。比较分析法是绩效审计中比较常用的方法。因反映绩效指标类型的不同，比较法又分为绝对数比较法和相对数比较法。绝对数比较法是通过本期指标与计划指上期指标或其他同规模同类企业同期指标进行比较，从绝对数量上揭示其差异的一种方法。在实践中，这种方法经常用于资产经营指标完成情况的对比分析，与计划比，找出影响计划未完成或超额完成的主要因素，分析判断是由于企业自身因素影响还是计划指标准确性的问题；与上期比，找出影响各类指标提高或下降的主要因素，分析判断影响指标升降的各类客观因素或主观因素，找出差距，并提出改进意见或防范措施。相对数指标又分为相关比率法和结构比率分析法。相关比率法，是通过两个性质不同但又相关指标之间的比率关系进行分析的一种方法。此方法主要用于对企业综合绩效状况的评价和生产要素利用效率的评价等。常用的相关指标有：销售利税率、成本费用利润率、资本金利润率、劳动生产率等。由于市供电公司属于分公司性质的二级单位，其所反映的购电成本是根据电源点分布情况进行结算的，购电成本分布并不能反映实际的购电情况，因此，这类指标在实际工作中主要是根据内部考核的需要经过调整后计算得出，只具有一定的参考作用。在内部绩效审计中，此方法主要用于费用的构成分析，售电量的结构比例分析等等。（2）趋势分析法。该法是以客观现象所呈现出来的数量特征为标准，判断被研究对象是否符合正常发展趋势的要求，探求其偏离正常发展趋势的原因并对未来的发展趋势进行预测的一种统计分析方法。趋势分析法是内部绩效审计的一种常用方法，经常用于经济责任审计中，用于评价被审计单位在一段时期内生产经营活动的变化速度和发展趋势，从而了解被审计单

绩效变动的规律性。（3）因素分析法。又称连环替代法是根据综合指标与其影响因素之间的关系建立数学模型，假定其他因素不变，按照顺序逐一改变其中每个因素，分析其变化对综合指标影响程度的方法，是经济活动分析中常采用一种方法。在内部绩效审计中，常用来对售电电度电费收入的分析，用来分析查明售电量变化、售电结构比变化、售电均价变化对收入的影响。

参 考 文 献

[1]张继勋，杨明增，刘成立：中美政府绩效审计比较：基于案例的视角[j].审计与经济研究.2006（2）

风电企业绩效考核制度范文第5篇

【关键词】电力企业；绩效考核；激励机制

改革开放三十多年，市场经济已经开始走向正规化，并逐渐与世界接轨。电力企业作为国有企业，在多年前一直充当着垄断国内电力事业的角色，但是近年来也开始走市场化经营道路，接受市场经济的调控和影响，所要面对的竞争压力自然越来越大。在这种情况下，电力企业就要内挖潜能，实现精细化管理。尤其是在对待人力资源管理这一块，更要充分调动起员工的主动性和积极性。据科学数据显示，如果没有一套行之有效的绩效考核与激励机制，员工只要发挥20—40%的能力就能长久的维持一份工作。但是如果有系统全面的绩效考核与激励机制，那么员工的才能就有可能被更多的激发出来，达到70—80%甚至以上。可见，有绩效考核与激励机制的情况下，人的能动性将大幅度提高，从而提高工作效率，节省人力成本。

在电力企业经营过程中，员工绩效考核与激励机制实施程度的强弱直接决定了员工的工作效率和工作业绩的好坏。正因为员工绩效考核与激励机制在企业管理过程中有着如此重要的作用，进行绩效考核与激励就必须有一套行之有效且符合人性发展规律的方法。

一、电力企业绩效考核与激励机制实施要以马斯洛需求层次理论为依据

电力企业有效运转依靠的是全体员工，绩效考核与激励机制的受众人群也是电力企业的全体员工。在这一系类的过程中，人成了管理过程中的主要受众，这就要求绩效考核与激励机制在实施过程中做到以人为本，实现人性化的管理。要想合理实现这一点，必须以马斯洛需求层次理论为依据。马斯洛需求层次理图如下所示：

从以上的图形不难看出马斯洛需求层次理论将人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。相同的人在不同的时期的需求是不同的，而不同的人在相同的时期需求也是不同的，在不同的时期更是不会相同。这就要求电力企业人力资源管理部门充分考虑员工所处的阶段以及所在的岗位，从而有针对性的实施绩效考核与激励。

对于电力企业不同层级岗位的人而言，绩效考核的标准与激励的方式是不同的。大体而言，电力企业所有岗位可以分为基层、中层、高层三种。对这三种不同阶层的人员而言，他们的需求各不相同。高层管理者更看重的是自我实现需求，对他们的绩效考核应该是项目考核为主，比如对他们的一次重大决策问题的考核与评估，通过评估高层决策来评判给予的激励程度。而当高层需要激励时，更应该强调以精神激励为主，物质激励为辅的方式。对于中层员工来讲，他们在电力企业中承担着承上启下的管理作用，绩效考核应该更看重他们的带领团队与协调团队的能力，这方面的绩效考核可以提高工作效率，同时也可以促进中层管理者的满足感。因为中层员工更多的需求体现在社交需求与尊重需求两方面；对于基层员工而言，虽然随着时代的发展，电力企业员工不存在温饱问题，但是对于基层员工而言，衣食住行依然是其考虑的主要点。在绩效考核过程中，应该将他们的工作量化，而激励方式更多的是应该以物质奖励为主，精神奖励为辅，从而提高他们工作的积极性。

二、电气企业绩效考核与激励机制实施要以发现、培养、留住人才为核心

电力企业是高技术产业，对人才需求十分迫切，仅仅依靠从外部引入是完全不够的，而且也难以快速适应不同电力企业的岗位要求。这就要求电力企业对内部员工进行职业生涯规划梳理。而依靠员工个人是很难完成职业生涯规划的，职业规划受到所在公司的发展及前景影响，需要电力企业人力资源部门的协助与配合，用专业的方式帮助员工建立起适合他们自己的职业生涯规划。绩效考核与激励机制就是引导员工进行职业生涯规划的一个有力杠杆。绩效考核与激励机制在电力企业就像一只看不见的手，却能够按照员工的性格及特长并结合企业要求，在发现员工某方面的才能的时候，就可以通过绩效考核与激励机制帮助他在这方面建立职业生涯规划。

员工职业生涯规划的完成，需要建立在电力企业发现人才、培养人才、留住人才的基础上。绩效考核与激励机制的作用就是帮助企业有效的发现、培养和留住人才。而对这三种不同阶段的员工，所采用的绩效考核标准和激励模式也是不一样的。为了能够很好的发展人才，对这类人群员工的绩效考核就要相对宽松，有利于员工不拘一格的表现，从而发现人才，对这类人群也应该多一些鼓励与肯定，只有这种考核与激励机制，才能发现员工中的人才苗子；对于培养型的员工，绩效考核就应该相对严格一些，而且工作上要给予一些挑战性的难度作业，方便该类人群能够不断的突破现有成绩，对他们的奖励应该以提拔为主要手段，从而承认他们的努力和成果；在留住人才方面，绩效考核要实现人性化，因为这类人已经得到企业认可，能力不存在问题，所以绩效考核只需要锁定大方向，细节可以放置不理，这样可以调动这些员工的工作积极性，属于一种放权式激励。在这个过程中，绩效考核的方式和激励的机制讲究多样化，转变原先的单一化模式。将物质奖励、精神奖励、放权奖励等等结合起来，实现多种激励模式和考核。

三、电力企业绩效考核与激励机制实施要以企业文化建设为宣导口径

企业文化通过企业和员工的行为意识而逐渐形成，是一个企业全体员工都需要遵守的核心价值观念与行为准则。出色的企业文化可以凝聚人心和鼓舞士气，使员工目标统一，从精神层面激励员工为实现企业目标而共同努力，并用宣传的方式传播给更多的员工知悉。电力企业绩效考核与激励机制的建设完善需要依托企业文化平台，将绩效考核与激励机制的核心精髓变成企业文化，融入到企业文化当中传递给每一个员工，从而在无形中影响他们，让他们自觉遵守。

总之，电力企业绩效考核与激励机制的建设健全关系到企业的良好发展和竞争力的提升，只有基于人性化的绩效考核与激励机制才能更好的服务于企业，并通过企业文化这个传播平台将绩效考核与激励的核心精髓灌输给每一个员工，从而做到发现、培养、留住人才。

参考文献

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