工厂运作方案

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工厂运作方案范文第1篇

一、指导思想：

严字当头，内紧外松，慎之又慎，精心组织，周密安排，做到万无一失。切实保障各级领导、运动员、教练员、裁判员和师生在运动会期间的人身和财产安全。及各类车辆凭大会统一印发的证明出入赛场，听从大会工作人员的指挥，以确保车辆的安全、有序、畅通和车辆有序停放。保障运动会各项比赛安全、顺利召开。

二、工作原则：

1、做到“四不发生”。即：不发生人员伤亡事故（如踩塌事故），不发生交通安全、交通阻塞事故，不发生火灾事故、不发生流氓滋扰和打架斗殴等治安案件。

2、切实加强学校各部门协调和配合，坚持运作统一，渠道畅通，信息准确，反馈及时的原则。建立意外突发性事件的应急处置原则和上报机制。

3、运动会前要组织保卫人员到运动场地进行实地演练，对运动场的位置、面积、设施、可容纳人数、出入口、行车路线、停车场所、消防设施、疏散通道、各项运动器材、装备等安全设施，进行详细实地勘察，做好应急疏散方案。对保卫人员、保安、学生校卫队进行安全工作的培训、指导。交任务、教方法、讲防范、守纪律、保安全。通过培训、指导、提高运动会工作人员的安全意识和团结协作精神。

4、对运动会安全保卫要强调责任到人，明确岗位职责。实行定人，定岗、定位和定责的四定原则。做到人员到位、工作到位、责任到位，严格控制主要出入通道，确保运动场重点安全措施到位。

三、安全保卫工作方案：

1、成立临时安全指挥部：地点设在学校治保会。由上级领导者和沙卫副校长为组长，下设治保会、宿管中心、饭堂负责人、后勤保障和医疗保障等部门领导组成。负责校运动会全过程的组织、协调和对突发性事件的处置。

附：名单（具体人员待定）

市中学生运动会安全保卫总指挥：沙卫副校长

学校治保会主任：

保安队长：

保安人员：

学校宿管中心主任：

生活指导教师：

宿管保卫人员：

饭堂部主任：

后勤部主任：

2、指挥部下设八个保卫组：由各组长负责各管辖和区域，做到治安、消防、疏散、巡逻、安全、管理等各负其责，落实到位。若发生突发性事件，各组要互相配合，人员分工，统一由指挥部调动，确保人身和财产安全。

（1）场地应急抢救组：

组长：（校医）

主要职责：即时处理发生在运动对抗中出现的意外伤害事故，及时联系专业医疗机构。

（2）场地水电安全组：

组长：（电工）

主要职责：检查、维护各用电、用水设施，排除用水、用电的安全隐患，确保运动会期间的用水、用电安全；随时处理各种意外事故。

（3）闭幕式会场地应急处置组：

组长：（治保）

主要职责：维持场内秩序，做好安全指引，做好人群分流等；在发生突发性事件时，应及时报告指挥部，由指挥部按预案处置。协助赛场、赛区搞好安全保卫。

4、交通安全保卫组：

组长：（治保）

主要职责：负责出入学校各大门车辆的验证、指挥、及行车路线，确保运动场边的停车场机动车停放有序；防止机动车被盗。

5、运动会教学区治安保卫组：

组长：（保安）

主要职责：确保教学楼（高一、高二、高三各年级）综合楼、实验楼、教师办公楼、艺术楼的财产安全。发现异常情况，时及反馈信息。

6、运动会生活区治安保卫组：

组长：（宿管保安）

主要职责：确保图书馆和学生宿舍的财产安全；协助各区教练管理队员，严格按大会有关作息的要求执行。及时反馈各种情况，确保运动员、教练员在校内的人身、财产安全。

7、运动器材安全保卫组：

工厂运作方案范文第2篇

【关键词】现代制造工厂；经营管理；卓越经营

随着国内制造技术的不断发展，制造产业也得到了较快的发展，其作为国家生产建设的支撑性行业，其经营管理建设的先进性以及卓越性会直接影响现代制造行业的发展与建设，因而对于现代制造工厂卓越经营管理模式的研究具有重要的价值意义，本文将简要分析现代制造工厂在国家经济建设产业链中重要地位及其卓越经营的必要性，并进一步分析现代制造工厂卓越经营管理模式。

一、现代制造工厂卓越经营的必要性

随着国内制造业的不断发展，国内制造企业取得了一定的发展生机，而且中小型制造企业渐渐增多，但是管理模式方面多以提升生产能力、加大劳动力投入等方面，还未形成一套具有一定竞争效用的一市场竞争为首要目标的现代化管理体系。卓越经营模式，通过质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，最终追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：质量不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量。“质量”已经成为追求卓越的经营质量的代名词。卓越经营模式的运作，注重从质量意识和质量教育入手，改革企业风尚，促使全员树立正确的质量道德观念，建设质量文化，树立质量精神，提高企业的质量形象；注重质量特性、特征（内在质量）与精神质量（外显质量）的融合统一；注重以人为中心，通过对人的行为管理和激励，促使全员正确地工作来保证质量的改进和提高；注重质量的经济性、效益性，在保证质量的前提下，降低质量成本，提高质量效益；着眼于持续性质量突破，实现质量领先，从而提高质量竞争优势；注重从经营角度，以质量营销为出发点，着眼于品牌、形象等无形资产的建立，以顾客满意为目标，开展全方位的质量营销。

二、现代制造工厂卓越经营管理模式分析

现代制造工厂卓越经营管理模式，其分析如图1所示：

（1）现代制造工厂经营者应重视战略管理。现代制造工厂主常见的问题是缺乏战略思维。缺乏科学的经营思想和经营方针。由于缺乏战略思想的指导，现代制造工厂的经营行为常常失去目标和是非判断标准。一些短期内可获益，但长期却对企业发展不利的经营行为就会得不到制止。企业缺乏有效的战略思想，就谈不上具有真正的竞争力，要么就导致企业停滞不前，要么就导致企业的加速消亡。为此，现代制造工厂主首先应树立战略思想，确定企业的长远发展战略，以战略思维确定企业的发展方向、经营目标、经营方针，并据此指导企业的经营行为，规范员工的行为。实施战略思维要求企业经营者要有高度的审时度势的能力，还要有全面而系统地分析和判断能力，根据环境状况和企业的优劣势条件，准确确定企业的战略方案。而现代制造工厂主往往缺乏这种能力，为此，建议现代制造工厂主可请外脑协助企业完成战略决策和规划问题，如请高校的教授和同行专家，通过科学的程序和方法确定企业的战略方案，并协助实施战略方案。（2）加强现代制造工厂的创新能力。技术、管理等方面的创新是保持企业活力、提升企业市场竞争力的关键要素。企业创新包括技术和产品创新、组织和管理创新、以及制度创新。企业技术创新能力是指新产品研发、设备和工艺技术改造、生产组织方式的改进等内容。企业创新体系的建立目的是为了更有效地创造、引入、改进和推广新技术、新方法、新知识，进而为企业参与竞争提供有力的支持。创新需要资金、人才、技术与市场信息等资源，然而现代制造工厂缺的却正是这些资源，因此，现代制造工厂的实施创新策略应采取多元化模式，其中之一是走开放式创新之路，即与高等院校、科研机构合作，通过产学研联合形式（如购买研究成果、科技入股、委托开发等形式），这种利用外部资源和力量实施科技和技术创新的模式，既可以加速科研成果的产业化进程，从而进一步推动高校和科研机构的科研水平发展，还可以有效地解决中小企业在创新能力、创新资源等方面制约的问题。

综上，本文主要研究了现代制造工厂的卓越经营模式的构建，总的来说，现代制造工厂的卓越经营的核心在于技术的更新以及产品质量的提升，因而相关管理者在进行卓越经营管理模式改革时，也应该从生产技术革新方面入手。

参 考 文 献

工厂运作方案范文第3篇

关键词：变电设备 “工厂化” 检修探索

中图分类号：U224文献标识码： A 文章编号：2012年8月20日人民网甘肃频道以《检修公司“工厂化”检修稳步推进》为题报到了甘肃电力公司检修公司具备“工厂化”检修工作条件后，对750千伏及以下隔离开关、330千伏及以下断路器、35千伏及以下所用变等设备开展集中工厂化检修的事件，在行业内部引发反响。目前，随着“大检修”体系建设的不断深入，传统的变电设备检修已经越来越与社会的经济发展不相适应，“工厂化”检修成为电力设备检修的发展趋势。下面结合工作实践就变电设备检修新模式-----变电设备“工厂化”检修谈一下自己的观点。

一、变电设备“工厂化”检修释义

1、释义。工厂化检修是指用提前修好的设备直接将被检修的设备替换下，换下的设备整体返厂（车间）或送至在当地建立的专门从事设备检修的基地、车间，然后通过在“工厂”内对设备开展全面的检修或改造，提高或恢复设备性能的一种电力设备的检修模式。这种检修将有效保证设备检修质量，大幅度减少检修时间，降低现场检修的安全风险和检修成本。

2、“工厂化”检修的特点。一是在“工厂化”检修车间内进行检修不受停电时间的限制；二是“工厂化”检修不受备品备件不足的限制；三是设备在“工厂化”检修车间内调校不仅减少（同变电站内现场调校比较）工作量，提高了效率，便于提高调校的质量；四是检修车间的温度、湿度及防尘等都大大优于室外的检修工作现场。五是大幅减少了停电时间提高设备可靠性指标，从而可以较大幅度提高输变电设备可靠性。 六是大幅度降低了变电站内现场检修的安全风险；七是 “工厂化”检修模式是在检修车间内完成批量工作，专业化程度高人员、器具得到了有效的使用备品备件统一采购保管，避免了变电站内现场检修的浪费，提高了设备检修效率。八是“工厂化”设备检修能有效地保护了变电站内检修现场的环境，能够大幅减少对变电站的破坏和污染有效地保护了变电站干净整洁的环境。九是“工厂化”设备检修能够改善了专业检修人员的工作环境。

二、“工厂化”检修的组织实施

1、加强组织领导。为确保“工厂化”检修取得实效成立相关的领导小组，主要职责是制定工厂化检修实施方案，协调“工厂化”检修基地的筹备工作以及“工厂化”检修具体工作的开展。

2、确定检修范围。领导下组成立后，通过对电网设备可靠性、运行状况及检修工作分析，发现需要进行技改或者完善检修的设备，进行初步确定将试点检修的设备。进而提高设备检修的效率有效缩短停电时间及提高检修安全系数等方面展开。

3、制定电力设备的检修方案。领导小组在确定检修范围的基础上，组织相关专家和技术人员，按照相关要求对设备厂家的完善化方案进行认真评审，随后结合实际情况编写制定了“工厂化”检修实施方案方案对检修设备的选择、基地的布置、基地人员及设备的配置、备品备件的准备及检修作业流程的制定等方面进行明确。

4、硬件、软件建设。一是按照“工厂化”检修工艺及实际运作的需求完善休息办公区、备品工具保管区、卸货区、拆解组装区、整组调试平台区、成品保管区、加工区等七个功能区域内的检修工装设备、仪器仪表、包装运输架、小型物品的搬运流转机等。二是对检修车间配备专业检修队伍，同时制订检修标准化流程图，对各个检修流程进行规范管理。三是汇编各类设备的检修工艺文件及完善化检修方案和工艺要求收集相关隔离开关厂家的技术说明书，编制了工厂化检修标准化作业指导书，并制定完善各类技术管理制度。四是完全依照工厂的管理模式对“工厂化”检修车间实行规范化管理，明确班前及班后检查的项目要求指导工作人员定期清理工位工作环境养成依章办事的好习惯。

三、变电设备“工厂化”检修注意的问题

1、建立“工厂化”检修的评估机制。2012年10月11至12日，国家电网公司运维检修部组织系统内有关专家对中国电科院承担的《国家电网公司设备状态评价中心管理规范》、《省公司设备状态评价中心管理规范》以及《输变电设备状态检修试验规程》(修订)等状态检修相关标准进行审查。按照公司“大检修”体系建设工作部署，在中国电科院成立“国家电网公司电网设备状态评价中心”、在各省电科院成立“省公司设备状态评价中心”，以进一步提高对公司设备状态全过程、全寿命周期管理的技术支撑能力。对于什么情况下采取“工厂化”检修，什么情况下实行现场检修要建立相关评价机制这样才能为今后“工厂化”检修有效开展提供保障。

2、 电网设备的非统一性。目前电网设备由于生产厂家的不同致使各种型号的设备种类繁多，安装方式、检修工艺迥异。为此实施“工厂化”检修前期就需要对所管辖的电网设备进行统计分析，遇有问题时可联系检修厂家技术人员进行现场指导。

3、“工厂化”检修后设备功效的检验。对电网设备进行检修后就有必要保证设备的质量问题，为此在推行“工厂化”检修时应提前与设备厂家签订这方面的技术协议，在厂家技术人员的指导下进行检修和质量认可。

4、建立健全“工厂化”管理制度。“工厂化”检修与现场检修会存在很大的不同，如检修环境更加苛刻、工艺要求更高对人员的管理及培训也有新的要求。

总之，输变电设备检修由变电站内现场检修转变为“工厂化”检修是供电企业设备检修的一次创新，同时是贯彻落实科学发展观，坚持集约化发展、精益化管理，深化管理创新、贯彻节约精神的一项重要举措。

参考文献：

[1] 柏民杰, 石岩鑫. 浅析变电运行设备的状态检修流程优化[J]. 黑龙江科技信息, 2011,(17) [2]黄继攀. 对变电设备检修的若干问题分析[J]. 广东科技, 2008,(22)

工厂运作方案范文第4篇

Pilot化学品公司是位于美国辛辛那提的特征化学品生产商,产品主要用于工业以及家庭,包括剂和洗洁精。公司在俄亥俄、新泽西以及德州一共拥有5家生产厂,在加州和欧洲设有分拨中心,服务的客户超过500家。

公司的一些工厂生产与众不同的产品,一些工厂依赖于其他工厂所生产的中间产品然后完成最终产品的生产。这就增加了公司外向物流的复杂性。

在美国,该公司依靠独立承运人完成绝大多数的国内运输业务,主要是使用卡车运输液体化学品。在全球业务中,公司使用多种方式运输、包括海运、火车液罐车、零担卡车运输等。由于部分化学品是危险品,在运输过程中必须严格按照政府规定,而且运输要求更加高,因此这些都增加了供应链的复杂性。

对于公司而言,网络、产品和运输模式的复杂性都增加了运输成本,而且公司每年的订单数超过1.4万份,这迫使公司必须认真细致考虑到各项成本,既要保证自己的利润,同时也要考虑到客户的接受程度。

一本糊涂账

但是就像许多同行一样,公司也面临着系统的供应链问题:许多年来,公司实际上不知道完成某份订单的成本,特别是当某份订单需要在不同工厂生产,最终才能交付给客户手中时。运输可能始发于休斯顿,然后运往位于加州的工厂处理,最后运至客户那里。公司上下都不知道物流的具体成本。

这个问题产生的部分原因是由于每家工厂自己负责运输业务以及相应的帐单和发票业务。所有的运输收费情况只是统一在“货运费用”这栏目中,里面并没有详细的交易情况。而且公司没有集中控制来跟踪和监督运输。每个工厂都是独立运作,公司也没有统一的系统来比较不同运输模式之间的优劣,当然也没有办法比较不同承运人之间的好坏。因此根本没有途径选择最佳的承运人,工厂是根据自己情况选择运输方式和承运人,根本没有注意到他们的选择对于其他工厂的影响好坏。

缺乏统一集中的控制,管理层依赖于各自工厂的数据对货运总成本有一个大致了解。工厂内部定期更新数据不是他们的主要工作,因此也没有对数据进行深入分析。站在公司层面,管理层无法直接拥有数据和可见性,他们也不可能正确评估目前和今后潜在的商业机遇。因此,公司不能对每一项交易建立起清晰的分析框架。比如成本上升是由于货运成本上涨导致还是征收燃油附加费产生的,还是其他什么因素的作用?一切都在黑暗之中。

公司也没有建立新技术平台来有效更新装载情况,也不知道物流过程的单项成本,不能有效管理公司的物流网络。如果今年成本上升,没有人知道背后的原因,从而也谈不上采取什么样的改进措施。用一句话概括:公司对物流流程根本没有任何控制。

从TMS下手整顿

2006年公司决定对供应商-客户之间整个流程实施全面监控。那时它面临着三项选择:一是继续采取非集中化的运输运营,通过新技术对工厂加强监控;二是将交易和承运人管理作为公司和工厂之间双重责任,引入最佳的TMS(运输管理系统);三是找一家第三方物流服务提供商3PL,将运输业务外包,3PL本身应该拥有TMS,这样可以减少公司的投资。

以上三个方案的关键在于如何实施先进的TMS。因此公司对TMS设立了相应的要求:TMS必须提供货运成本的可见性,包括以往的支出、可获得的市场价格以及市场竞争情报等信息;TMS必须能够提升货品载运效率;TMS必须拥有提供整合所有货运计划的灵活度,由统一部门集中化控制。

公司对所有选择进行了全面分析,旨在找出成本可见性的解决方案。通过分析自己的资源以及技能,显而易见运输业务并不是公司的核心竞争力。公司最终决定找一家3PL,实施外包战略。公司对3PL的选择主要考虑到以下因素:对成本的控制和提供可见性能力;自动化实施承运人选择和装载;解决结算和报告问题;提供详尽的货运数据;不需要公司提供资金,完全由3PL承担TMS运营费用。

借用3PL的力量

同时公司希望3PL能够帮助提升物流效率以及节省成本。通过分析几家3PL的资源,公司决定外包给ChemLogix公司,这是一家专门服务于化学品运输的公司。ChemLogix能够提供基于网络平台的TMS管理系统。这样公司就可以不用专门投资引入TMS从而实施高质量的系统,同时对现有流程实施最少的变革。实际上,自从2001年ChemLogix就已经管理了公司的货运支出和开账业务,建立起了相互信任的紧密关系,最为关键的是ChemLogix非常了解公司的业务。

ChemLogix所提供的是完全按照公司需求开发的TMS,可谓量体裁衣。由于新系统是基于网络平台的,因此公司不需要增加任何服务器或是数据库。由ChemLogix具体负责管理和运作系统,公司可以依靠它来进一步明确供应链发展战略和战术方向。

2007年初,公司还引入了全新的ERP(企业资源规划系统),此后,ChemLogix在不到4个月的时间内设计、建立、检测和实施了TMS。进入ERP的订单立刻转到了3PL这里,通过TMS运作订单,决定由哪家承运人提供服务,通常选择最佳运价最佳服务的承运人,由这家3PL负责将订单交由承运人处理。

自从2007年实施TMS之后,在许多关键领域已经优化了公司的运营,比如在承运人管理、线路选择、投标人管理以及供应商合规方面;在货运支出方面也建立了可见性。公司的供应链已经是老树开出新芽,让公司上下都看到了其中的益处。

工厂运作方案范文第5篇

关键词：乳品工厂;维修管理;前管理;跟踪审计

中图分类号：TF576 文献标识码：A

维修管理工作，是一个长效、持续的工作，对维修工作的管理，必须做到三个规范：首先是规范维修立项原则，其次是规范统一维修操作原则，最后规范维修验收标准原则。按照现行的维修管理工作，虽然维修工作保障了生产，维护了形象，落实了安全，可还是在管理和运作上存在一些问题，问题描述如下：

1、在维修技改项目立项确定时，工厂内部审核不规范不严谨。目标不清，随机性强。各工厂技改维修立项申请时，维修技改方案的制定大都由当地维修单位进行，预算、方案编制都很粗，从审核环节缺乏对技改维修的可行性把关，又未能对维修技改方案进行很好的论证，有的项目实施完成后不久就进行返工，有的则根本未能达到维修技改目的。

2、维修技改工作缺乏“前管理”(预算指标确定、承包制的确定)。没有工厂年度维修预算控制目标，但预算大都来源于各工厂上报维修计划，未能形成维修预算统一的确定标准。管理上未能体现“谁实施谁负责”管理原则，工厂维修工作未能以承包的形式有效落实相关责任。

3、现场维修技改管理不到位，工厂维修缺乏专人负责，责任不明、职责不清、监督不严。目前各工厂因无专业人员进行管理，未能制定维护保养计划，使工厂的维护不能有计划开展，只是有问题时被动维修，不懂定期维护保养，小问题变为大问题，有的工厂投入使用当年就开始大的技改维修。对维修项目的监督缺少统一标准。

4、签证较乱，维修内容阐述不明，工程量核实不准。目前维修管理人员现场管理水平参差不齐，组织现场维修签证不及时、不准确的情况普遍存在，没有统一要求，对维修内容、维修工程量、维修部位不能明确认证，审计过程中出现较多问题，因维修工程琐碎，使维修费用控制带来较大风险。

5、合同格式不统一，价格谈判没有标准，维修价格不易控制。维修招标由各工厂自行组织，维修价格的确定区别很大，虽然有的工厂组织统一招标，但合同价格由工厂自行谈判确定，出现同一维修单位因服务的工厂不同价格出现较大差别；合同文本也未能统一，各种版本合同同时存在，为合同管理，造价控制带来很大困难。

6、验收程序不清，质保期监督不严，维修回访工作执行不力。维修技改项目完成后，工厂不能对维修项目及时组织进行验收，当出现问题时责任界限划分不明，施工单位因无回访制度约束，质保期限又模糊不清，使维修技改项目质量管理存在较多问题。，

7、缺乏统一的维修质量标准。维修质量的标准就是以延长原有固定资产寿命使用和维护工厂基本形象为目标，确保生产正常使用要求。各工厂对此基本质量标准概念不清晰，真正的维修管理反而做的少了。

8、招标时维修清单编制偏离，可操作性不强。以往维修招标清单的编制，对于清单报价内容及做法没有详细描述，造成清单中标价格在实际施工过程控制中无法进行施工内容实质把关，对维修价格控制产生很大影响，失去清单报价的意义。

9、审计工作流于形式，缺乏初审机制。维修审计未进行统一管理，各地工厂自行确定审计机构，但初审环节比较缺失，从现场、施工过程不能进行控制审核，审计的效果往往只能达到70%-80%，故工厂维修初审工作必须加强。

针对目前维修管理普遍发现的问题，对维修管理工作从费用控制、造价管理、维修单位考评、检查监督、审计结算等方面进行了重新梳理及规划 ，具体措施如下：

费用控制管理

1、对维修招标清单的完善

在配合工厂土建维修招标准备阶段，我们发现以往维修招标虽然有报价清单，但维修项目具体做法未明确，如以前清单编写内墙磁砖每平米多少钱，没有做法内容描述，经过我们补充详细做法，确定每平米多少钱。使报价内容要求够更加明确，为今后审计结算费用控制提供了保证。

2、重新设定维修预算的核定原则

按吨产品维修指标核定确定全年维修费用，工厂土建维修费用按吨产品维修摊销指标依据3个维度进行确定：第一个维度是按财务固定折旧摊销指标，按照50年维修折旧进行分摊，年度维修费用不超过当年折旧费用的30%--40%依据；第二个维度参照财务以量、本、利角度测定的吨产品维修摊销指标测定；第三个维度按照历年维修历史数据和工厂使用年限测定此项费用。

3、规范立项审核流程

按照维修金额的额度，进一步明确了立项审批权限，及维修方案把控流程，使维修技改的审批管理更加规范，责任明确。

二、合同管控方面

1、合同价格的控制

按区域对维修合同价格进行统一，每个区域设定一个合同谈判基准价，由各地工厂按照区域基准进行价格谈判，各工厂形成商务谈判记录报基建部备案，合同价格要求低于或等于基准价格不得高于基准价。

2、合同文本的统一

重新修订工程施工合同模板，对工程审计结算方法统一规范，贯彻“谁实施谁负责”原则，以各工厂为合同谈判主导，按照统一的维修合同文本形成合同，使维修合同内容签订得到有效控制。

3、变更签证格式、内容的统一

按照目前工程建设推行的变更签证制度，对维修项目现场签证进行了规范，从维修内容、维修部位、维修时间、维修价格填写及提供见证材料照片几个方面进行了规范明确，为各工厂透明化管理提供了条件。

三、对现场维修的管理

1、对维修单位管理

建立《维修单位使用考评办法》，从基建部日常检查、各工厂季度打分评价、财务管理基建部年终审计评价等三个方面进行综合测评，年末进行考评排序，淘汰排序靠后的维修单位，重点培养排名靠前的维修单位，淘汰率不小于10%。对于排序靠前的单位在下一年度予以优先选择，逐步培养一批能与公司能长期合作的维修队伍。

2、完善管理架构，确定维修管理专员

要求各工厂完善内部维修管理组织架构，确定维修管理专人，2月18日前完成备案监督，同时以制度对岗位责任进行明确。

监督检查管理

为了督促工厂对维修项目实施及管理能按照制度及预算执行，计划从以下几个方面开展工作：

1、工程维修月度报表监督检查

每月25日前对各工厂当月发生的维修项目及维修金额使用情况进行报表统计、检查，针对发现的问题进行反馈，每两个月出具一次维修管理简报，便于各工厂相互学习借鉴。

2、重点维修项目跟踪检查

对各地工厂上报的年度土建维修预算内容进行重新审核筛选，选取各工厂单项维修金额大于10万元的项目，组织专业工程人员进行实地考查，从项目改造维修方案的可行性及维修项目真实度两个方面进行实地检查，从专业角度帮助各工厂寻求更好的改造方案，减少改造引起的浪费，使维修预算得到合理的运用及控制。

3、定期实地抽查

针对各工厂维修资金使用情况，制定半年维修检查计划，对各工厂抽查不小于30%，重点对维修工作现场管理，维修工程质量、维修资料整理进行实地检查，同时组织现场维修管理人员进行实地培训，使各工厂维修管理水平逐步提高，每次检查形成检查报告，每半年出具《维修管理半年度考评报告》。

审计结算管理

1、对审计机构统一招标

与财务管理及基建部联合确定审计招标管理方案，组织维修项目审计事务所统一招标工作，按维修招标划分的区域，每区域选择两家以上事务所进行维修审计工作。