财务共享汇报范文第1篇

按照传统的业务模式，每个法人单位会按照各个国家或地区的要求建立功能齐全的各个职能部门，每个职能部门直接汇报公司的总经理或法人代表。但共享中心作为一个独立的职能部门，不再直接横向汇报给公司总经理或企业法人，而是按各职能部门纵向管理、直接汇报给该业务的直接领导。她的成立，对于提高公司的合法合规、规范集团各子公司的操作流程、提高效率、节约成本、加强总公司的管控方面起着日趋明显的作用。

财务共享中心作为共享服务中心的重要部分，顾名思义，就是将集团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算，而不是散落在各个工厂或子公司。一般财务共享中心会包括以下职能部门：总账报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管控和流程改进等部门。

一、让我们一起看一下如何构建财务中心

财务中心的构建是由集团决策层选取适合本集团公司的模式，建立相关的组织架构、选取新地址，同时需要技术平台的规划。在组建期，需要专门的项目组进行详细的流程设计，对新员工进行招聘和培训，安排老员工的转岗、交接工作，以避免新老交替的断档。同时需要制定共享中心与子公司之间的服务协议，这是日后沟通、工作的重要依据，协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定服务范围和收费依据，以避免未来可能发生的冲突，已达到顺利交接。

在正常运行期，需要流程完善部门和风险管控部门对日常工作、流程进行审核和完善，以达到财务共享的核心――合法合规的标准化。

二、分享下财务共享服务中心的优点

（一）提高了集团总部的管控能力和集团上市公司报告的效率

传统的财务管理模式会由于各个企业业务、地方的特色及管理风格的不同而略有差异，集团在统一数据报告一致性、真实性方面会存在一定的偏差，而且会拖延集团尤其是上市公司报告的出具时间。现在，所有的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理，并且由风险管控部门时时监控，流程改善部门可以随时按照实际情况作出合理有效的调整，这样所有的子公司都会按照一样的工作流程操作，不仅提高了工作效率，同时又使整个集团的业务数据更加统一和真实，出具报告的时间也得到了保证，方便了管理高层和股东据此作出相应准确的战略判断；由于财务统一在中心进行核算，有效防止了下属企业财务与下属企业高管之间的串通舞弊，提高了集团总部的管控能力。

（二）规范了集团业务的标准化流程，同时有效地降低了运营成本

在财务中心运行顺畅后，所有的操作流程规范化后，财务工作人员只需按照日常工作指导进行检查和输入，同时由于流程的规范统一和流程的精益化、信息化，也会减少非增值工作量，并将各业务单位聚集到更高附加价值的核心业务上，从而降低了后台运营成本并提高了整体效益和服务质量。譬如本公司财务部的凭证录入工作，原来由25个子公司各自为战，需要50个凭证录入员，自从设立了财务中心以来，凭证录入工作汇总到一起，录入人员由原来的50个减少到目前的26个，大大提高了工作效益，减少了营运成本。

由于建立新的财务中心，集团总部会选择新的办公地点、会减少中间管理层级，这样就能达到大幅降低成本的目的；财务人员只要按照日常工作流程操作处理数据，在某种程度上减少了对财务人员专业性和数量的要求，这也能降低整体薪资的支付从而降低成本。例如，原来25家公司都设有会计经理，但是财务中心纵向报告的管理经理就6个。此外，由于财务方面人员集中，对于集团和政府机构的培训，只需要集中培训关键人员，然后再内部培训，这样公司的培训费用和相关差旅费也会大大节省；对软硬件的更新也会更迅速、更省钱。

（三）提升企业的整合能力与核心竞争力，促进企业的发展战略。

企业集团将非核心业务交由共享服务中心来运作，使管理层能够将重心集中在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造主营业务价值，提高核心竞争力；共享服务中心的建立可以使企业在收购和兼并其他企业时操作更为容易，比如本公司在近3年内收购、卖出了5家公司，财务中心为其财务交接免除了会计处理的后顾之忧。

三、就实际情况讲一下财务服务中心的局限性

（一）在开创初期需要强大的信息系统、高额的启动成本支持共享服务

对于账务处理，需要功能全面的ERP系统来支持：如员工报账系统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统，这些都需要高额投入，在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务中心的建立由于考虑成本节约，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的招聘任职，组织架构的变化，都需要一定的时间来适应和规范， 所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。

（二）不可避免会造成企业的文化冲击，可能会增加税务机会成本

财务中心要求不同国家、地区的财务业务聚集在同一个地方进行统一处理，但不同地方可能会涉及不一样的税务、外管政策，在具体处理业务时，有可能因为与当地政府政策沟通的不及时和非全面性，会导致企业失去一定的优惠机会成本、或增加某些地区当地政策的风险管控。

（三）财务共享中心降低了员工的积极性，加速了员工的流失

财务共享汇报范文第2篇

著作权也称版权，是指作者及其他权利人对文学、艺术和科学作品享有的人身权和财产权的总称。分为著作人格权与著作财产权。其中著作人格权的内涵包括了公开发表权、姓名表示权及禁止他人以扭曲、变更方式，利用著作损害著作人名誉的权利。著作财产权是无形的财产权，是基于人类智识所产生之权利，故属知识产权之一种，包括重制权、公开口述权、公开播送权、公开上映权、公开演出权、公开传输权、公开展示权、改作权、散布权、出租权等等。著作权要保障的是思想的表达形式，而不是保护思想本身，在保障私人之财产权利益的同时，须兼顾文明之累积与知识之传播，算法、数学方法、技术或机器的设计均不属著作权所要保障的对象。

著作权的对象是作品，是指文学、艺术、和科学领域内具有独创性并能以某种有形形式复制的智力成果。

要成为著作权的作品必须具备的特征，有（1）作品是思想、情感的表现形式，不是思想、情感本身；（2）作品应当具有独创性；（3）该表现形式属于文学、艺术和科学范畴。

受保护的著作权对象，包括：文字作品；口述作品；音乐、戏剧、曲艺、舞蹈、杂技艺术作品；美术、建筑作品；摄影作品；电影作品和以类似摄制电影的方法创作的作品；工程设计图、产品设计图、地图、示意图等图形作品和模型作品；计算机软件；法律、行政法规规定的其他作品。

不受保护的著作权对象，包括：不具备作品实质条件，主要有历法、通用数表、通用表格和公式。为保护国家或社会公众利益的需要，不适宜以著作权法保护。法律、法规，国家机关的决议、决定、命令和其他具有立法、行政、司法性质的文件，及其官方正式译文；时事新闻；中华人民共和国著作权法实施条例第五条规定，著作权法和本条例中的时事新闻，是指通过报纸、期刊、广播电台、电视台等媒体报道单纯事实消息。

二、著作权的主体问题研究

民法中的主体是指享受权利和负担义务的公民或法人。著作权的主体分为原始主体和继受主体：著作权的原始主体——作者（自然人、法人、其他组织）。创作作品的公民是作者。

（一）著作权原始主体的方式

（1）创作，是指产生文学、艺术和科学作品的智力活动。为他人创作进行组织工作，提供咨询意见、物质条件，或者进行了其他辅助工作，均不视为创作。创作是一种事实行为，而非法律行为，不受自然人行为能力状况的限制，但创作成果必须符合作品的条件，创作主体才能取得作者身份。法人或者其他组织不能进行创作，只能通过组织自然人进行创作，所以法律视其为作者。（2）法律规定，电影作品和以类似摄制电影的方式创作的作品的制片者就是电影等作品的原始著作权人；特殊职务作品除署名权之外的著作权原始主体为法人或者其他组织。

（二）特殊职务作品的两种情形

第一，主要是利用法人或者其他组织的物质技术条件创作，并由法人或者其他组织承担责任的工程设计图、产品设计图、地图、计算机软件等职务作品；第二，法律、行政法规规定或者合同约定著作权由法人或者其他组织享有的职务作品；委托作品的著作权，委托人和受托人之间没有约定的，著作权归受托人。合同约定，委托作品的著作权归属由委托人和受托人通过合同约定。

（三）著作权原始主体的分类

（1）自然人——直接创作作品的人。（2）法人、其他组织，包括对法人作品的原始著作权；对特殊职务作品的原始著作权；作为委托方，按约定取得委托作品的原始著作权。（3）国家，著作权属于法人或者其他组织的，法人或者其他组织变更、终止后，没有承受权利义务的法人或者其他组织的，该著作权由国家享有。

（四）著作权原始主体的确定

（1）当然作者——公民，创作作者的公民是作者，创作强调的是智力性。为他人创作进行组织工作、提供咨询意见、物质条件或进行其他辅助工作的人，均非作者。（2）推定作者——有以下三种情况：1）无相反证明，在作品上署名的自然人、法人或者其他组织。2）由他人执笔，本人审阅定稿并以本人名义发表的报告、讲话等作品，著作权归报告人或者讲话人享有。著作权人可以支付执笔人适当的报酬。3）当事人合意以特定人物经历为题材完成的自传体作品，当事人对著作权权属有约定的，依其约定；没有约定的，著作权归该特定人物享有，执笔人或整理人对作品完成付出劳动的，著作权人可以向其支付适当的报酬。

（五）著作权的继受主体

其他著作权人（主要限定我财产权范畴）：因继承、遗赠、遗赠抚养协议取得著作权中财产权；因书面合同取得著作权中财产权；无人继承有无人遗赠时，则分三种情况：（1）著作财产权归作品其他合作作者享有。（2）没有合作作者存活时归国家，如作者生前为集体组织成员，则归该集体所有。（3）如作品未发表，原件被第三人所有，则第三人可以行使作品发表权（人身权）条例。

（六）特殊作品的著作权主体。

演绎作品——对现有作品进行改编、翻译、注释、整理而产生的作品。（1）演绎人应该经过原作品作者同意方可演绎。（2）第三人使用演绎作品应当经过原作品作者与演绎作品作者同意。

1.合作作品——两人以上合作的作品是合作作品。合作人共同享有著作权，合作作品构成的前提：共识和合作。所谓共识，是指共同创作的意图。在缺乏共识的情况下，即便作品采纳了某人的思想观点或叙述，该人也不能成为合作作者。所谓合作，是参与构思和创作。不可分割合作作品，合作作者无法协商一致时，任何一方不得阻止他方行使除转让以外的其他权利，但是所得收益应当合理分配给所有合作作者。可分割合作作品，是指作品可以分割使用的，作者对自己创作的部分可以单独行使著作权。但行使该权利时，不得构成对合作作品整体著作权的侵害。

2.汇编作品——对若干作品、作品片段或数据等材料的选择或编排体现独创性的作品（如选集、期刊、报纸和教材等）。汇编作品著作权由汇编人享有；汇编人行使著作权时，不得侵犯原作品著作权；汇编中涉及的是有著作权作品，必须经原作品著作权人同意，并支付报酬；汇编的是无著作权的作品而形成的汇编作品，汇编人仅就其设计和编排的结构或形式享有著作权。例如：法规汇编、唐诗精选。

3.影视作品——包括电影、电视、录像等视听作品。导演、编剧、作词、作曲、摄影等作者享有署名权，著作权的其他权利由制片者享有；可以单独使用的作品（例如剧本、音乐）的作者有权单独行使著作权。

4.委托作品——著作权由合同约定，合同未作明确约定或者没有订立合同的，著作权属于受托人。

财务共享汇报范文第3篇

随着经济全球化的发展，企业管理也日渐向集约化方向发展，而信息技术的进步为企业管理集约化提供了必要的基础和条件。作为一种财务管理创新模式，财务共享服务中心模式被越来越多的大型企业和跨国集团所认可和广泛运用。

一、财务共享流程管理的必要性

流程是指为客户创造价值的过程流程，是企业运转的重要纽带，企业部门的一个个生产环节，以及与生产部门的沟通，包括其他企业的沟通都需要通过流程来进行。它可以包含各方面的内容，比如资金流，技术流等，还有货物流，通过这样一个个流程推动企业的良好发展。共享服务的核心也是流程的共享。共享服务的流程主要是希望达到一种规范化，标准化的流程，提高企业的经济效益。对流程的高标准严要求，能够推动企业的不断发展。但是如何实现流程的标准化则是一个较难的课题。流程管理的核心就是再造。流程再造的过程是一个从根本上进行流程环节再设计的过程，这样就会对企业提出更高的标准，最终促进企业在质量服务成本等方面的控制，提高企业的经济效益。

二、流程再造的时间和顺序选择

在流程再造的过程当中，最重要的就是财务流程一个完整和彻底的改造，这就会涉及时间和顺序的问题，是在财务共享中心再造之前实现对财务流程的规划，还是在财务共享中心建设的同时，实现财务流程的规划。根据以往的经验，是首先进行财务流程的规划，而后进行财务共享中心的建设。主要是先进行财务的集中，这包含有财务的集中，资金的集中，核算的集中等各方面，也就是说在集中的基础之上再进行流程的再改造。这个经验是有成功的案例可以遵循的，中兴集团财务再造过程就是基本按照财务统一，财务集中，财务再造的过程。在这样一个过程当中，能够最大限度进行统一的管理，有助于降低企业的成本，也能够实现财务统一管理的高效率运作模式，有助于企业的统筹规划。当然这是建立在中兴集团拥有比较完备的管理体系，且能够实现对财务的统一规划、完整统筹的基础上。我们国家的很多企业并不能完整地将自己的财务进行统一的管理，也就说在管理方面还没有达到一种高度的契合，无法实现这样一个完整的流程。

三、财务共享核心业务处理流程概览

财务管理的过程本身也是财务再造的过程，因为在没有进行财务共享的时候，大公司所拥有的子公司在汇报各自财务的时候，主要途径是通过各自子公司的账目，也就说财务体现为主流和支流之间的分割，这就大大增加了企业进行财务汇总的成本，不利于企业的统一管理。那么在这个过程当中就需要企业制定统一的财务管理制度。在集团和其他子公司的分配上应该将子公司的财务管理的范畴向上移动，也就说母公司和子公司之间应该有明确的分工。子公司应该将自己的财务报表按时上缴，同时要有计划地撤销掉一些财务的事业编制，这样在缩减员工的基础之上，也有利于提高企业财务效率。先集中，然后流程再造的财务管理，主要是以总账管理，应收账款管理，应付账款管理，资产管理，成本管理等方面展开的。但其中又以应收账款，应付账款费用报销最为核心，而且业务处理也最具代表性。

（一）应付账款管理流程

应付账款信息的处理这里主要包含了3个流程，首先是发票信息的采集。主要包含两种方式，如果说企业它具有自己的影像系统，可以通过影像采集的方式上传票据信息，最终实现信息的统一整理。如果说没有影像系统，那么主要是通过供应商自己手动输入的方式来搜集发票的信息。在发票信息整理完好的基础之上，可以进行下一步的操作。其次是整理。主要体现为对发票相映信息数据的整理，比如说是发票信息的准确性，可根据发票的数额，进行一个账目的转换，可以有效地把应收应付账款当中的一些数目整理清楚。最后一步是进行支付，按照相应的操作流程进行一个完整的支付，完成应收账款相映的账目。

（二）应收账款管理流程

订单合同管理。企业与其他的一些企业另行签订合同的过程当中，需要将相应的合同进行扫描或者是数据的录入，形成一个证据链的存在，在之后进行应收账款的账目处理当中有一些可以依靠的凭证。

开票及收入确认。当开出发票的过程当中，财务共享中心会收到相应的信息，然后审核相应的合同，之后可以开取发票，当有了收入确认的邀请之后也可以根据这样的流程进行最终的收入确认。

收款账目的整理。当企业提出付款的消息之后，财务共享中心可以进行相映的账目核算，且确认收到资金之后可以完成相应的会计科目的核算，可以在完成任务之后有一个数据的准备，可以作为一个凭证。

对账管理。在企业之间达成了深度合作之后要在一定的期限内进行对账。确认各自的收入和支出，以免出现不必要的错误。在财务共享中心当中就需要母公司和子公司之间达成一定的协议和合作。也就是说，当汇款的时候，如果数目已经超出了子公司所能够拥有的最高额度，应该会汇总到母公司那里，而且可以进行财务的集中管理，母公司可以对子公司的账务进行管理。

（三）费用报销管理流程

费用报销管理，因为母公司之下有很多的子公司，因此在费用报销的过程当中的就会出现很多的问题，这其中就会出现费用报销的预算远远高出最初的数目的，而且会出现报销频率较高的状况不可避免地会出现各种各样的问题，这里就需要统一各自的流程，提高费用报销的效率。首先是进行票据的集中处理。因为母公司对子公司存在统一的领导，那么在费用报销的过程当中就需要将子公司的票据进行统一的收集，母公司进行统一的报销，这样通过一个统一的流程可以更好地提高工作的效率。其次是票据的扫描。再进行统一的收集之后，需要对票据进行扫描，录入系统之后方便更好的整合。这个工作量也是相当巨大的。再次是进行票据的审核。既然收集了那么多的数据，就需要对其进行统一标准的审核，决定其可靠性和客观性，进行费用的报销。最后，银行支付。在企业进行了一个完整的支付过程，银行也需要进行一定的审核，对数目有一个整体的把握，方便后续流程的开展。在以上所有的流程完工之后，如果确认无误之后可以对员工进行支付。

四、企业财务流程再造的核心程序与方法

（一）财务流程的优化及重新设计

财务流程管理主要是说根据客观可操作性的原则，依据客户的需求，寻找财务流程再造的环节。财务管理主要是将财务的各级部门以及业务实现一个分级管理。财务的管理内容同其他业务的管理进行一个完整的剥离，按内容包括现有财务的分析、运行所消耗的资源、内部控制、风险管理以及企业面临的瓶颈等各个方面。举个例子，企业现在面临瓶颈的内容是什么，以及它的处理措施是什么，就需要管理者深入调查财务瓶颈是否存在资源分配不均衡，需要跟客户进行紧密的沟通，但是依据具体情况来说并不是所有企业的财务都需要再造，主要依据二八定律，也就是说，创造企业80%价值来源的其实在财务管理中只占20%。因此，在企业再造的过程当中，就需要抓住关键的20%，看它是否需要重新进行财务的再造，这方便于企业解决问题。

在公司出现一些新的业务之后，需要对该产品进行一个新的业务设计，主要是说从零开始对物品进行财务的管理和服务，重新进行财务流程的创建，可以在短期内提供一个新的财务管理体系，对企业整个系统的正常运作产生的影响，企业的成本也会较低。但是重新进行财务创造和改革，在短期内会获得比较好的效果，但是长此以往，会影响企业的绩效。这不利于企业最终的发展。企业在重新创造财务管理的过程中势必会影响企业本身的组织结构。企业员工已经习惯了企业的运行方式，如果重新对企业组织进行改革，会影响员工的积极性。

（二）构建完整的人才队伍

财务共享中心建设，需要充分准备的师资。马克思曾说人是社会关系的总和，不同的关系就会呈现不同的情境，那么，将互联网+与财务管理相结合，也需要深入到人与人的关系中去。互联网+与财务管理队伍应该转变自己的观念，既要坚持传统的定位，实现对知识能力的提升，这是工作的本意，也是专家应该坚持自己的初心；又需要在日常的工作中，改变自己的观念，也就是说，明确自己的讲座是将互联网+与财务管理相结合的内容，不同于以往的模式，应该考虑到如何将互联网与财务管理相结合。同时，财务管理队伍也应该提高自身的素质。不仅需要有开展财务管理工作的专业人才，还需要有专业的培训，只有高效的人才队伍，才能保障正常的沟通，提高整个财务管理队伍的能力与水平。

（三）多培训、建立完善的培训体系

“互联网+”已经深入到生活的方方面面，财务管理也需要同互联网相结合。财务管理使用“互联网+”有其必要性，财务管理使用“互联网+”有其行业依据，因此“互联网+”环境下的财务管理有其自身的培训策略。培训需要面向基层的财务管理工作者。目前来看，广大财务管理工作者才是最需要财务活动与知识培训的，他们对“互联网+”与财务管理的了解不是很深刻，需要培训活动进行普及，最终能够达到学习的目的。培训需要面向基层干部。因为培训的活动，需要一定的干部进行组织，也可以更好地发挥作用，基层组织最能了解基层群众所需要的到底是什么，心理能够很清楚明白，方便决策的实施。

财务共享汇报范文第4篇

宝钢集团一直以来都非常重视管理会计体系的建设，尤其是在行业形势不容乐观、市场竞争压力较大、内部管理变革深入的关键时期，更加重视提高财务人员素质和财务管理能力。

在人才培养方面，公司通过组织开展全方位、多层次的财务与战略管理培训，提升财务人员的专业素质和战略视野；在集团实行内部轮岗制度，全方位提高财务人员的综合职业能力；开展全面的财务体系能力评价，提高各子公司管理会计能力。在财务体系管理和职能发挥方面，集团搭建了稳固各有侧重的三层财务管理体系架构，即总部的财务战略管控与专业决策支撑职能、财务共享中心的会计监督与共享服务职能以及所属子公司的经营单元成本管理与财务分析等职能。

近年来，宝钢集团在资产管理、预算管理、资金管理、绩效考核等各方面，结合具体情况，充分运用管理会计手段，取得了积极的管理成效。财务人员从传统的报账型、对外报告为主逐渐向业务合作伙伴、经营管理决策支撑的价值创造者转型，从规划经营目标、预测经营前景、参与经营决策、反映经营过程、考核评价经营业绩等方面提供了有效的管理会计支撑，实现了提供管理决策和计划信息、协助优化资源配置及指导经营活动、协同激励管理者、计量和评价组织业绩以及评价公司竞争能力等管理目标。

一、财务共享服务与监督

宝钢下属的400多家公司遍布全球，每家公司财务部门承担着会计核算和财务管理的双重职能。传统分散式的会计业务处理，存在统一政策和制度的执行偏差、会计信息整合度差、财务机构臃肿等问题。宝钢按照“推进企业变革，提高管理效率”的原则，成立了集团财务共享中心，通过实施集中管理、统一政策、标准流程的财务共享服务模式，构建起优质、高效的会计集中核算体系，也使得各层级公司获得更为专业、高效的服务，同时母公司能掌握各分子公司准确、可靠的会计信息。

财务共享业务经过四年多的共享整合，目前覆盖范围已经涵盖了钢铁生产、贸易、服务等类型的公司；地域分布从上海向异地、海外延伸。同时结合宝钢的业务特点和集中进程，摸索和创建了会计工厂运营体系。强化财务服务和质量控制的职能，中心为集团及下属公司提供可信赖、高质量、高增值的财务服务。对于会计政策应用、会计核算和财务结算流程的统一，会计信息的规范、高效、透明和资源配置的运作效率，都起到了较好的优化和提升作用。公司通过财务共享模式这一变革取得了两方面的收益，即提高效率、降低成本和提升质量的硬收益，以及加强财务风险管控、支撑财务转型和企业发展的软收益。

二、财务信息化管理支撑

随着宝钢集团业务的不断扩展以及管理要求的不断提高，财务信息化对于集团的作用日益重要。宝钢集团财务管理信息化的总体目标是：支撑集团管控要求，提升整体管理水平；统一核算标准，提升核算效率；推进数据标准化，夯实管理分析基础；快速适应组织变革，提升覆盖整合能力；提高数据综合利用效率，统一对外信息服务口径，提高跨层级数据及应用服务水平；推广完善财务核算系统、完善及建设财务管理及集团财务分析系统，支撑财务共享及集团经营分析；分层授权，实现跨层级信息共享。

基于集团整体的战略管控定位及财务管理信息化目标，以及分层管理、专业化分工设置要求，宝钢财务系统主要包括集团管控共享的宝钢标准财务系统及子公司个性化的财务管理系统两大部分。从财务核算角度，宝钢集团已完成宝钢标准财务系统版本统一及环境部署等工作，该系统提供多种集成模式，适应多元化组织架构，支持企业快速并购管理要求，支持业务信息、财务信息共享服务。系统主要功能模块包括：总账模块、报表模块、应收模块、应付模块、合并报表、现金管理、票据模块、融资管理、内部交易、产成品、固定资产、税务管理、发票管理和通用购销管理、通用财务库存、抛账中心、客商统一代码管理等模块，系统已完成近300个账套覆盖工作，并与近百个集团管控、共享、子公司经营、第三方业务系统进行无缝集成。同时，完善财务管理系统、财务分析系统，搭建财务服务平台，实现财务业务一站式服务，全面提升集团决策支持能力、专业管理能力、专业服务能力以及体系管控能力。

三、标准成本管理

宝钢集团的钢铁核心企业宝钢股份从1994年开始推进标准成本制度建设，1996年正式建立标准成本管理制度，经过长期的坚持和完善，宝钢股份标准成本管理运作日臻成熟，已全面融入并支持企业的各项生产经营管理。

在成本标准管理方面，以计划值为基础建立了18万条明细成本标准，通过历史实绩数据收集和建立数学模型并参照技术标准，每年按季度对成本标准进行修订完善。在成本绩效评价方面，建立了以成本中心为对象的弹性成本绩效评价模式，以成本持续改进、总成本最优和价值最大化为原则，科学评价和引导各生产厂部进行成本管控和成本改善，成本绩效评价为公司对各生产厂部业绩评价权重最大的组成内容。在产品盈利能力管理方面，通过明细产品（分钢种、规格）标准成本计算及不同实绩条件下的成本预测，支持公司产品定价决策、品种优化决策，生产组织优化决策。

四、全面预算管理

宝钢预算管理坚持以公司战略为导向，更好地实现公司战略和预算的结合。战略规划指导公司长期的经营方向、方针和原则；年度预算是战略规划在经营资源上的具体配置方式。一方面优化战略规划的编制，强化规划在公司发展方向的指导性，突出公司未来发展的方向和重点；另一方面，年度预算体现规划的指导作用，在预算编制中，重点保证未来规划重点项目的资源投入，将企业资源配置向规划的重点发展方向倾斜，从而保证规划得到有效落实。

充分利用经营分析和绩效对话会制度，深入分析公司的经营状况、预算完成情况及偏差原因，找到改进的方向，提出改进措施。同时强调预算精度，通过精度评价，促进各单元提高上报的预算准确性。加强指导和培训，力争使新进单元预算管理水平快速提升。利用集团公司预算计划编制模版，指导子公司按集团公司的要求，编制详细的预算计划；组成调研小组对子公司进行现场调研，对其生产经营情况进行全面梳理和分析。加强对标、寻找差距，突出降本增效的要求，加强精益成本管理。

五、资金、风险管理

宝钢集团在资金管理方面进行集中管控，通过资金集中平台归集富余资金，调剂余缺，发挥集团整体资金优势，降低财务费用。

建立健全债务风险管理体系，加强债务风险监测与预警，尤其对于资产负债率过高的单元，严格控制债务规模过快增长。人民币资金管理方面，宝钢集团以财务公司为纽带，在集团公司和上市公司宝钢股份建立二级资金平台，实现钢铁、资源、金属及延伸加工、生产服务、工程板块的资金高度集中。外币资金管理方面，2012年12月宝钢集团被批准为上海首批跨国公司总部全球外汇资金集中管理试点企业。外币管理同样采用集团公司和宝钢股份双平台管理模式，在境内搭建全球外汇资金集中管理平台，在香港搭建外汇资金池的二级境外平台。通过外汇资金集中管理，实现了经常项下集中收付汇和集中结售汇。

六、以EVA为核心的绩效考评体系

随着金融市场和企业组织形式的变革，经济增加值成为现代企业及投资者关注的重要指标。宝钢结合国务院国资委实施的经营绩效考核评价体系，建立了以EVA为核心的绩效考核体系，并着力深化EVA在资产运营效率和企业价值管理中的应用。

在考核评价体系方面，在集团范围内实现EVA考核全覆盖；在考核体系中继续提高EVA考核权重；设定的激励和约束机制与EVA紧密挂钩；建立完善EVA及其驱动因素的定期分析、监控体系；结合公司不同行业、发展阶段，科学设定资本成本率。在价值管理方面，宝钢大力推行EVA在经营管理中的合理运用。以EVA为工具，以EVA改善为目标，通过对EVA驱动因素的分析，推动各公司从业绩改善、规模优化、资本平衡、资源配置等方面，开展提高经营利润、提高资产周转速度、优化资本结构和成本、强化投资源头控制等工作。

七、资产运营效率提升

财务共享汇报范文第5篇

单一集团财务软件遇瓶颈

前些年，以博科资讯为代表的国内软件企业看准了高端的集团管理软件的市场空白，大胆切入，经过这些年的市场普及和行业客户的成功实施，以集团财务软件、全面预算管理软件为代表的集团管理软件已经得到企业的极大认可。

显然，在市场竞争日趋激烈，人力、原料、货币等成本压力越来越大的环境下，我国企业的高层管理者已经开始重视集团管理软件能否提供更为有效的全面预算管理、智能化的决策支持等功能，以应对变化的市场环境。当然，这并不意味这集团财务管理已经不重要了，只是我国企业的集团财务软件应用程度已经相当高了，单纯地提供集团财务软件功能已经不能满足他们的需求，他们希望全面预算管理成为集团管理软件的核心功能，同时结合集团财务软件、审计软件等，将集团管理提高到一个新的层面。

全面预算管理成为享受

现在国内企业的预算工作多是以EXCEL报表为主要载体进行预算编制。编制过程中，各部门上报预算都要在多张EXCEL表格中填数，申报数据填完后的EXCEL文件须保存在本地，然后再传送一份到上级财务部门进行汇总审批。财务部门接收到下级各部门的上报报表后，对预算数据进行审批调整，并经过整理和汇总，再生成一系列的审批表和汇总表。这样一来，大量的预算数据整理工作集中于财务岗位，财务部门就会堆集很多预算申报表、审批表和汇总表。如此，每个财务人员在汇总各种报表过程中，需要反复斟酌，定义一些业务并反复保存，异常烦琐。

为了解决这个问题，博科资讯在其NavigatorV5.0系统中建立一套完整的维度字典，财务人员可以准确定义系统中每个数据的业务含义。该软件全面预算管理系统提供专用的报表设计组件，对报表内的单元格进行维度定义，并将该数据按照定义好的维度方式存储于数据库中。如此，各个使用预算管理软件的人就可以按照定义好的纬度进行标准化操作，不会产生混乱。

根据预算管理实际经验，NavigatorV5.0创造性地融入了ETL数据转换工具。它是一个可以简化和自动从任意数据源中抽取、转换、集成和装载数据的集成化工具，并能保证快速得到可靠的结果，其可视化设计使用户可以通过一个直观的可视模型来设计数据的转换过程。

更令人感到意外的是，NavigatorV5.0的ETL数据转换工具对业务系统需求为零，也就是说，不管企业现用的是什么业务系统，只要提供数据库文件，就能准确的完成数据抽取任务。