大数据下的财务共享范文第1篇

【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享； 影像管理

【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）20-0129-03

一、引言

大数据、云会计[1]时代的到来，以企业信息化建设多年积累的结构化数据为核心的海量数据通过大数据挖掘与价值发现，能够推动企业经营管理模式的不断转型与发展。财务共享服务中心将集团企业和各个分子公司共同、重复的业务集中到共享中心进行统一处理，通过标准化和流程再造，达到降低企业成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的[2]。影像管理系统作为企业财务共享服务中心建设实施的重要信息系统，通过扫描将纸质单据生成电子影像，以影像信息作为流转要素，以电子信息化手段代替传统审批流程和原始凭证查阅，不仅能够实现企业审计所需会计资料影像化的转化，而且使企业能在较低的成本和较小的风险下提高业务处理能力，提升运营效率。

近年来，电子影像管理相关研究引起了学术界和实务界的关注。周小平等[3]针对现有手工管理纸质档案和票据存在的弊端，提出充分利用先进的软硬件技术实现票据、档案电子化管理的解决方案。石妙希[4]从推广的必要性、系统的构建以及存在的问题三个方面详细阐述了档案影像管理系统的构建。樊小泊等[5]研究了如何利用美国环境系统研究所（ESRI）公司的空间数据库中间件和ArcGIS Engine前端开发组件，构建海量影像数据库管理系统过程中涉及存储和检索的关键技术。

综观现有研究发现，这些文献大多是从当前影像管理的业务需求、系统构建的模型方法以及关键技术等方面去思考，很少涉及电子影像管理的具体业务处理流程与功能设计，并且现有的研究背景基本未基于企业的财务共享服务模式。基于此，本文研究大数据时代基于云会计的财务共享中心电子影像管理框架、流程与功能设计。

二、大数据下基于云会计的财务共享中心影像管理框架模型

财务共享服务模式通过流程的标准化、规范化与再造，能够提高企业的经营管理效率、风险管控水平，实现企业的成本控制与财务管理模式转型。影像管理作为实施财务共享服务中心建设的重要支撑系统，通过大数据、云计算、移动物联网技术，实现了票据实物跟踪流转、原始凭证调阅、票据影像无纸化业务处理，为企业实施财务共享服务提供了强有力的支撑。基于此，本文构建了一个大数据下基于云会计的财务共享中心影像管理框架模型，如图1所示。

图1所示的财务共享中心影像管理框架模型是建立在大数据、云会计的基础上，主要包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层等层次。

基础设施层中基于大数据、云计算技术的智能终端、服务器、存储器、网络和安全设备为业务层的网络报销系统、财务核算系统、资金管控系统、绩效管理系统、合同管理系统和电子档案系统等直接提供系统的运行环境支撑，并为数据层、服务层和应用层从企业内外部收集与企业影像管理所需的相关电子影像数据提供采集通道。

数据层将来自业务层的与企业影像管理相关的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS业务同步复制数据库的结构化数据、半结构化数据和非结构化数据经过ETL数据抽取、转换和加载，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行规范化处理后，建立以影像管理为主题的，包括凭证管理、合同管理、票据管理、绩效管理等多个维度数据的数据仓库。

平台服务层对数据中心的数据通过数据处理、数据利用、应用整合、用户整合和基础服务，采用文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等决策支持技术，对来自数据层的与影像主题相关的信息进行分析整合，面向用户层的集团公司、分子公司和相关干系者，根据企业财务决策的要求，对影像平台提供的数据进行分析利用，从而帮助企业管理决策。

基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、税务部门、银行和会计师事务所等处，收集与企业财务数据和非财务数据相关的影像数据。由于这些数据可能分布在不同的地域和机构，并且影像数据类型可能不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式影像数据的采集和预处理。从基础设施层获得的初始数据源，经由云会计业务层的网络报销系统、财务核算系统、资金管控系统、绩效管理系统、合同管理系统和电子档案系统等对其进行初步的采集，并通过后台的数据模型进行数据挖掘、清洗和整合，使影像管理系统有更加全面和科学的数据支撑，提高管理决策效率。

应用层对云会计业务层的数据进行处理，并将其同步复制到数据库中，包括DBMS、HDFS、File和NOSQL等，同时借助大数据处理技术Hadoop、HPCC、Storm等[6]，对其进行数据的规范化处理后，放到数据中心（数据仓库）。企业借助平台应用层的文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等数据决策支持技术，对来源于平台服务层的影像数据信息进行整合和分析，根据决策的需求形成多种不同层次的决策方案。集团企业的决策者就是用户层，包括集团公司、子公司、分公司等，需要从应用层的影像管理决策方案中根据相对最优原则进行选择，并且合理地分配与利用资源。

三、大数据下基于云会计的财务共享中心影像管理业务流程

财务共享服务将集团企业和各分子公司共同、重复、标准化的业务提取出来，通过共享中心进行集中统一处理，影像管理系统有效地解决了财务共享集中处理的要求与原始凭证分散产生的矛盾。影像管理系统支持对票据影像的采集、传输、存储和调用，并能实时跟踪影像文件、纸质票据的状态和位置信息。影像管理系统分为扫描子系统和影像服务子系统两个部分。扫描子系统通常安装在分散的各分子公司电脑端，电脑端通过控制不同的高速扫描仪对各种原始凭证、发票、报账单、合同等会计资料进行影像扫描、图像处理、封面条码识别、发票OCR识别、影像自动分组和影像上传（包括实时上传和批量上传）等操作。影像服务子系统则负责对实物票据和影像票据资料进行管理，各分子公司的采集人员首先将采集的纸质票据进行分类整理，随后扫描人员通过扫描端将票据扫描并上传至财务共享中心，财务共享中心即可记录、监控有关部门对实物票据的接收、内部转移等信息，也可以通过影像管理中心实现对影像票据资料的审核、浏览、调阅以及相关的统计分析。

下面从影像采集、影像传输、影像存储、影像调用四个核心环节对企业财务共享服务中心的电子影像管理过程进行详细阐述。

（一）影像采集

影像采集是影像管理系统的数据输入前端，集团企业各分子公司首先对各类原始凭证、发票、报账单、合同等会计资料进行汇总收集，随后通过各类高速扫描仪进行静默式扫描，隔离复杂的参数，影像管理系统能够根据会计资料类型的不同自动筛选相应的扫描仪进行影像识别。针对原始凭证的影像识别，影像管理系统可以提供印刷体识别、手写体识别、条形码识别和OCR识别。针对票据管理，影像管理系统是通过OCR识别技术对发票资料进行扫描，自动分析并对发票进行校验，无需人工干预。针对企业资金管控，影像管理系统可以自动筛选承兑汇票行号、票号，并与央行数据库进行比对，识别假票、废票，实现承兑汇票的智能管理。针对合同管理，影像管理系统是通过综合版面智能分析技术和模式智能匹配技术，只显示合同的封面、盖章页等关键页以提升后期的审核处理效率，紧密贴近企业的业务需求。同时，对上传影像进行版面分析、特征定位、特征抽取、模式匹配以及批次清分，将电子文件进行分组管理。此外，影像管理系统还会采集Hadoop的Chukwa、Cloudera的Flume等系统日志数据，以及通过网络爬虫技术从网页中抽取信息。

（二）影像传输

影像传输主要通过TWAIN协议、SANE协议以及ISIS接口将采集的确认无误的影像资料上传至FTP服务器。影像扫描人员首先将采集的影像资料按照纸质会计资料的分类方式进行归类，实现纸质档案与电子档案的一一对应。随后对扫描进入系统或者导入系统的影像资料逐一进行初步质检，对于质检未通过的影像，扫描人员可以直接将其删除并进行重新扫描录入，也可以对其做进一步处理，包括裁剪、旋转和纠偏等图片处理技术，以此提高影像的可用性。对于重新上传的影像资料，系统会精确控制其业务属性，便于财务人员对新增的影像资料进行审核上传。对于初步质检通过的影像资料，系统会自动将影像资料与纸质档案进行关联，并建立相应的索引信息。此外，各分子公司的扫描人员可以选择实时上传和定时上传两种影像上传模式，同时通过校验码认证，可以确保上传影像信息的安全性和正确性。

（三）影像存储

影像存储支持多种数据存储技术，影像管理系统不仅可以采用磁盘和磁盘阵列集中存储、Oracle和DB2分布式数据库存储，也可以采用MongoDB、HBasse以及Hadoop的Hive、Inpala等对数据进行并行存储。影像存储在存储结构上可以采用Geodatabase模型和影像分布式云存储两类。系统通过Geodatabase模型可以将正确无误的影像资料分为影像目录和影像数据集两种方式进行存储，在层次较高的影像分类上采用影像目录的方式存储，在层次较低的影像分类上采用影像数据集的方式进行存储，即系统首先对存储的影像信息进行自动分类，并建立相应的影像管理知识库用来存储影像管理系统中的各种信息元素，主要包括原始凭证、票据、合同以及报账单等元素，这些元素可以采用影像目录的方式进行存储，而其中的每个信息元素又包含了多种不同的详细信息，这些信息可以采用影像数据集的方式进行存储。影像分布式云存储利用集群、分布式文件等技术，不仅可以解决海量影像的存储问题，还可以解决存储设备间的协同性问题，即在影像存储中，系统通过分布式文件技术存储正确无误的影像资料，利用集群技术在共享中心构建不同的文件服务器来存储不同时期影像资料的数据信息，使得系统实现影像资料的海量存储。

（四）影像调用

集团企业和分子公司通过影像管理系统可以实现影像信息的实时查询调用。影像管理系统在影像存储阶段存储了包括影像资料、影像来源、获取时间和分辨率等元数据信息，因此在影像调用阶段，系统可为用户提供影像级别的元数据查询和浏览，通过这些元数据，用户无需打开查询到的影像资料，仅通过查询结果即可判断是否存在满足条件的影像资料，这样不仅可以降低打开影像浏览的时间，还可以大大提高查询工作的效率。用户也可以通过精确查询、模糊查询及组合查询等多种查询方式获取个性化的影像资料。在查询到符合条件的影像后，用户可以对其进行实时动态处理，即基于财务共享云平台对影像进行投影、组合、拉伸、映射渲染等操作，并实时获得影像处理结果，以便后续的影像下载和分析。系统为用户提供了两种不同的分发方式下载图片，一种是用户选择若干影像后下载其全部的原始数据，另一种是用户对影像作进一步确认，只选择自己感兴趣的区域进行裁切下载，同时用户还可以自定义影像输出的分辨率和影像格式等。系统还支持桌面客户端、各种Web APls和移动设备访问共享的影像资料，使得用户在任何地方都可以获取其需要的影像资料并进行分析应用。此外，大数据下的海量影像数据更新频率快，仅仅依靠手工单张更新会极大地降低更新效率，因此影像管理系统为企业提供了数据加载工具，可以加快影像数据导入、导出的速度。

四、结语

基于大数据、云会计技术的财务共享服务中心影像管理系统，通过电子影像扫描技术，可以帮助实现各类业务单据审批的智能化处理。本文构建了大数据时代基于云会计的企业财务共享服务中心影像管理框架模型，并对影像管理的核心业务过程进行了详细阐述。通过建设影像管理系统，可以实现单据管理的规范化和高效化，促进单据审批流程高效运转，提升财务共享服务中心的运营能力和服务效率。

【参考文献】

[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学版），2014（2）：24-31.

[2] 张庆龙，黄国成.创新业务领域服务企业集团财务共享[J].中国注册会计师，2012（1）：58-63.

[3] 周小平，张书杰. 票据、档案影像管理系统的设计与实现[J].计算机与信息技术，2007（7）：97-106.

[4] 石妙希.积极推广档案影像管理系统[J].北京档案，2009（6）：36-37.

大数据下的财务共享范文第2篇

关键词：财务共享 大智移云 流程

随着全球经济一体化趋势越来越明显，企业间的融合重组越发频繁，并且规模不断增大。如何通过高效的管理机制，以最低的成本获得更好的技术、运作流程以及更多的利润是研究企业发展的重要课题。“共享理念”在财务领域的扩展使得财务共享应运而生。财务共享平台是一个体系性的管理工具，是一种新型的财务管理思想。当前，随着科学技术的快速发展，“大智移云”（大数据、智能化、移动互联网、云计算等技术主导）时代已然到来，这为会计信息化建设提供了新的工具，进一步促进了企业财务共享平台的建设和发展，为解决企业在发展过程中遇到的一系列管控难题提供了新的解决思路。那么“大智移云”时代到来对企业财务共享平台建设到底有何影响？有何改进？优点在哪？这些问题都值得进一步研究和探讨。

一、财务共享的定义及理论综述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。财务共享服务，从严格意义上讲，是将一种分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

近几年，财务共享服务已成为学术界热议的话题。在财务共享流程再造研究方面，张瑞君等通过分析中兴通讯十年的财务共享服务变革之路，提炼和明确了财务共享服务构建流程再造过程中的关键因素。何瑛等通过实证研究发现，我国企业集团实施财务共享服务其中一个关键因素是流程管理，还提出了在云计算背景下企业财务流程再造需要关注的研究方向。张真昊等以费用报销为例对基于云的财务共享服务模式进行设计。在“大智移云”对财务共享平台影响方面，程平等通过一系列文章分析了大数据对于企业财务决策、资金管理、库存管理、固定资产更新、云会计AIS构建等方面的影响。万家盛等构建了企业财务共享服务中心云平台框架，深入分析企业云会计对于企业财务共享服务的影响。

综观上述文献，在“大智移云”技术对企业财务共享平台业务流程再造的影响方面有很多研究，但大多在概念内涵、特点创新等方面，特别是企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，所以在“大智移云”时代，探讨企业财务共享平台业务流程再造的相关问题就显得尤为重要。

二、“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造

（一）企业原有的应付账款流程。根据埃森哲全球共享服务业务调查表（见下页表1），共享服务中最先实施的几项业务依次是应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销、财务报告、人力资源、信用管理和客户信息服务等，其中应付账款业务实施共享服务的比例为83%，由此可见应付账款共享服务是共享服务中心最重要的组成部分之一。所以本文选取应付账款流程再造进行研究。

从图1可以看出，该应付账款流程主要包括以下几下环节：（1）业务部门发出采购申请，采购部门审核之后将订单发给供应商；（2）订购单复联交给仓库存底；（3）订购单交给应付账款管理部门存底；（4）供应商发货给仓库；（5）仓库收到货后，将收货收据返给供应商；（6）仓库收到货，查验后，将验收单交给应付款部门；（7）供应商将发票交给应付账款管理部门；（8）供应商向应付账款管理部门发出付款通知；（9）应付账款管理部门向供应商付款。从上述流程可以看出，从采购部向供应商提出购买申请，发出订单开始到最后应付账款管理中心向供应商付款，总共是9个环节，企业的应付账款管理部门只有在订购单、仓库验收单、供应商发票三者核对一致时才会向供应商付款。在此流程中涉及到大量的单据核对工作，以及大量的核对人员和较长的核对时间，会增加企业此项流程活动的成本。如果可以进行应付账款流程重组，将会大大降低此项业务成本，提高企业效率。

（二）“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造。

1.设计总体思路与目标。积极运用“大智移云”时代的各项技术和工具，构建企业应付账款共享机制，建立应付账款共享管理平台，减少此项流程中的人员、费投入，在确保企业资金安全的情况下降低企业成本，提高效率。

2.大智移云时代下的财务共享平台。“大智移云”是将大数据、云计算、物联网综合利用，使之互通互联，服务社会的一种便捷、高效的发展常态，是产业互联网的重要技术载体和推动力。云计算、大数据等信息技术交融渗透，不仅改变着人们的生活，也有望掀起新一轮产业变革。在云计算、大数据等信息技术交融渗透的信息时代下，企业的业务过程、组织结构、人员安排、战略规划以及经营信息发生了很多改变，其中，能够实现信息共享是信息化时代的核心，借助信息平台，我们可以对企业进行重复业务的的集中处理，业务流程的设计与重组，实施标准化工作程序，设计业务评价，完善业务处理目标等，就能够达到财务共享平台模式的目标，来为企业提供低成本、高效率的服务，使企业能够在信息化时代实现自己的核心竞争力。

（1）财务共享服务中心“云平台”构建。按照NIST（美国国家标准技术研究院）公布的云计算定义：云计算是一种支持以广泛、便利、按需方式，通过网络访问可配置的共享计算资源池（网络、服务器、存储、应用与服务）的计算方式。在这个资源池中，计算资源分布式存在。无论身处何地，资源以共享资源池的方式统一管理。利用虚拟化技术，将资源分享给不同用户，资源的放置、管理与分配策略对用户透明，这为财务共享服务中心“云平台”的构建提供了技术支持。财务共享中心是基于“规模经济”效应，将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理。财务共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相关财务内容。云平台为共享服务中心提供会计核算平台，无论身处何地，只要有良好的存储能力与计算能力，只要有网络，客户便能访问云计算的服务。

在财务共享中心“云平台”上，财务共享中心和总公司、分子公司进行着企业业务相关的数据交换、业务数据处理、数据共享。企业领导和相关人员在云平台上进行授权与业务审批，不同企业之间也可以在云平台按照权限实现数据共享。

（2）大数据技术应用。企业经过多年运营，会积累种类繁多并庞大的数据。而随着大数据时代的到来，这些数据便成为企业的一项重要资产。云会计平台是企业进行大数据决策的基础，基于云会计平台，在抽取、转换、加载通过企业运营所形成的大量财务数据和非财务数据之后，运用大数据技术和手段分析数据之间的关联关系，从而进行财务决策。在企业的日常生产经营过程中形成的采购、销售、固定资产、库存、商品价格以及外部的银行、税务、财政等部门的数据都会影响企业的决策，建立企业财务共享云会计平台，可以使分布在不同地域、不同时段的大量数据存储，同时借助大数据和云计算技术依据企业的财务决策要求对这些数据进行处理，发现数据的关联性并转化为企业决策所需要的数据，保证决策的科学性和合理性。

3.案例分析――长虹财务共享云中心应付账款流程。

（1）长虹财务共享云中心构建。长虹集团在未实行财务共享前，采用的是分散独立核算的财务组织方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，长虹的规模快速扩张、业务类型和管理层级相继增加，分公司、子公司的多套财务机构使集团财务人员与管理费用快速膨胀，财务流程的繁杂导致了工作效率降低，大量的财务人员不得不花费大量时间来应付基础会计核算业务，形成的连锁反应则是集团在对业务的财务信息分析、决策支持等方面的投入明显不足；重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。与此同时，外部市场的竞争压力越来越大，集团的运转呈现低效率的状态。在这样一个“内忧外患”的严峻形势下，长虹走上财务共享的道路。

2008年，长虹建立财务共享中心，会计核算自此迈入了基于广域网的信息化时代。4年后，长虹又开始探索基于智能时代云技术背景下的财务管理研究，并逐步构建了基于智能时代的集团公司财务云管理体系。长虹依托云计算等技术变革手段，在原有财务共享模式基础上，通过建设数据标准、梳理单据标准、再造业务流程、嵌入审核节点等举措，期望实现财务共享的升级，达到数据规范、采集高效、自动处理、智能输出；由于其凭证电子化、数据颗粒化、存储云端化、业务处理去物理化、产品输出可灵活组合等特性，与云的变幻莫测、自由组合、无所不在等特征极其相似，因而将这种财务管理模式形象地称之为“财务云”。

（2）长虹财务云中心应付账款流程。为解决由集团规模扩大、业务扩张所引起的问题，长虹依托大数据、云计算等技术变革手段，建立财务共享信息云平台。在长虹财务云中心，有应付账款管理组，专门处理集团下属200多家子公司的应付账款业务：一是建立了采购供应链平台，长虹在供应商管理系统中材料（物料）需求计划，供应商按照自己的权限可以在系统中察看材料的具体信息，通过商务谈判完成议价并签订购销合同后，长虹就会在其ERP系统创建相应的采购订单。二是长虹收货后会在ERP系统进行收货确认，定期或即时在SRM（供应商关系管理）系统收货材料（物料）凭证。与此同时，供应商可以在系统中就自己的发货数据与SRM系统的收货数据进行比对查验，结果一致后在金税系统中选择开具发票，长虹通过合力中税系统抽取软件抽取发票信息并发送至结算对账平台，定时匹配发票和结算单，匹配成功后，打印匹配通知书，然后连同发票一起邮寄长虹。三是结算对账平台，按照设定的时间间隔将供应商发票电子信息提交税务认证系统进行认证，将认证通过的发票发送给SRM系统完成自动记账核算，并按账期通过银企互联平成付款。四是长虹收到供应商发票后在SRM系统进行签收归档，SRM系统结算数据供购销双方进行核对和确认。

（3）长虹财务云中心流程再造应用价值分析。一是成本降低，工作效率明显提高。财务云中心的自动化程度大幅上升，标准化程度高，手工处理业务锐减，单位人员耗用大幅下降，按照可比成本测算，业务经办年均节约人力资源成本超过1 800万元，且处理时间大大降低，处理效率提高，效率提升7%以上。二是降低风险，提高集团管控能力。长虹建立财务云中心之后，通过重新梳理新业务形成新的处理流程的风险控制节点、审核节点，制定标准的风险控制逻辑、统一的交易规则和标准化业务流程，将风险控制点嵌入流程并固化到信息系统中，从而在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系（特别是事中全业务过程风险监管），实现了有效的风险管控，从而提高了集团管控能力。三是“大智移云”时代下，财务共享实现进一步升级。依托大数据、云计算等技术支撑，长虹在原财务共享的基础上，通^凭证无纸化、要素精确化、数据标准化、内控实效化等举措，对各类经济业务活动的数据采集、数据处理、数据应用等更加信息化和自动化，实现了无纸化、去人化、智能化等目标。经过全口径、全业务的云采集和智能的云处理之后，信息系统存储了大量的标准数据，财务云成为了长虹的数据中心。可以提供财务指标及其业务动因分析，为使用单位提供数据分析和数据挖据产品，提示预警，创造价值。通过财务云的建设，成功地打造了财务共享的升级版。

三、结论

财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。目前，共享服务管理模式成为跨国企业集团降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”时代背景下，各企业的财务共享平台也实现了进一步的改革和升级，通过对“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造进行研究，并选取长虹财务云中心应付账款流程为例进行分析，通过流程再造，升级后的财务共享中心能够在降低企业成本、提高企业效率和集团风险管控方面具有更大的作用，并且这种财务共享服务模式具备较强的可复制性和推广价值，可以被其他大中型企业所借鉴。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（07）.

[2]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.

大数据下的财务共享范文第3篇

关键词：财务共享中心；方式；成功要素

在共享服务中心架构中，财务共享中心是其中的关键及核心，从财务共享中心的服务对象及依托依据上看，主要是将企业财务管理与现代化信息技术加以融合，从而形成财务管控高效全面的新格局[1]。在新时期发展背景下，探究财务共享中心的实施方式及成功要素，其现实意义深远。

一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性

（一）财务共享中心的发展历程及内涵

财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、IBM公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。

财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。

（二）推行实施企业财务共享中心的必要性

从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：

首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。

其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。

二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果

依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：

（一）分散型企业财务管控模式及其劣势

分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。

（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施

相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：

首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。

其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。

第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。

（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践

财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。

以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。

三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点

（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素

财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。

（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素

首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及IT系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。

其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。

第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的ERP系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将ERP系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QAD系统，SAP系统出发，推行了统一标准的ERP系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。

最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。

四、结语

财务共享中心是企业集团发展壮大，企业财务管理信息化水平提升的必然产物，在企业市场竞争日趋激烈的背景下，企业财务管理水平直接反映并决定了企业管理质量的高低。针对制约影响财务共享中心成功实施的因素，企业集团应结合自身实际情况，找准自身财务管理模式定位，然后着力做好企业集团财务共享中心的组织保证、资金保证、制度保证及团队保证，寻求财务管理效率的稳步提升。

参考文献：

[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7.

大数据下的财务共享范文第4篇

关键词：财务共享；管理会计；财务转型

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-0-01

随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的正式出台，管理会计的改革不断深入，在企业中的地位显著提升。同时，互联网的飞速发展推动了企业的组织变革，促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变，对管理会计职能的有效发挥起到了重要的作用。因此，探讨财务共享服务中心的建设对管理会计改革的推进有着重要作用。

一、财务共享模式内涵

财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础，把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标，站在市场视角上为企业客户提供专业化服务，进而对企业进行有效的分布式管理模式。

二、建设过程

财务共享服务要想顺利发挥作用通常要经历以下组建过程：

1.财务共享服务中心的先期评估。财务共享服务中心模式虽然能够为企业集团带来大量优势，但并非适用于所有集团。因为要使其有效运行必需拥有强大的信息系统、良好的管理模式和高质量的员工素质作为技术支撑。此外，财务共享服务中心模式涉及到先前的管控模式、职责分工、财务流程、作业方式的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。因此，在决定是否采用该模式时企业需要根据自身状况，谨慎思考，进行先期评估工作，这样一来，就能充分了解自身条件，楣菇ü蚕矸务中心打下基础。

2.财务共享服务中心的设计规划。作为建设和实施财务共享服务中心的关键，规划财务共享服务中心需要确定怎样合理配置企业资源并涉及到以下具体步骤：首先，分考虑各方面因素确定共享服务中心的地址；其次，确定共享服务中心的规模；最后，就建设项目进行投资收益分析，制定财务共享中心的建设规划。

3.建设实施。通过上面的步骤，项目团队需要按照之前的工作成果和要求，具体进行财务共享服务中心的建设和实施工作。具体包括：规划财务共享服务中心流程及架构，制定详细的关键绩效考核指标；实施建设财务共享服务中心；做好过渡期的相关工作及人员转移。

4.财务共享服务中心的运营管理。在完成了工作转移以后，就要正式进入财务共享服务中心的运营阶段。此时，管理团队应认真执行之前的业务流程服务等级协议，保证服务中心运营稳定。

三、建设中面对的问题

财务共享服务中心的建立有很多益处。然而，在建设过程中，依然面临很多方面的问题。

1.系统安全性问题。财务共享服务中心的建设涉及到信息系统的建设，必然会产生数据的频繁交互传输，内容中不免涉及到公司的一些机密信息，而且，由于数据集中化处理，信息处理量必然激增，由于信息时代网络技术的发展，黑客及病毒入侵风险不可避免，一旦信息系统遭受破坏，将会给企业集团带来不可估量的损失。

2.财务人员职能转变困难。在财务共享服务中心建立的过程中，必然涉及企业内部组织结构的变革和业务流程的改进。其中必然包括财务部门职能变革，也将会涉及到财务人员的再分工，即财务人员转型问题。在这个过程中，财务人员需要重新熟悉业务流程，接受新的系统，难免会产生不适应，从而影响操作的稳定性。此外，财务共享模式也将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值链创造的方向发展。财务人员在职能转变过程中有可能出现不能适应财务共享服务模式所提出的新的要求。这些都是财务共享服务模式面临的问题。

3.信息系统维护成本极大提高。为了使财务共享服务中心稳定运行，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，而这些方面都会产生大量的花费，甚至有可能给企业造成负担。这些巨额成本投入一旦不能得到预期的回报，将会给企业带来巨大的损失。

四、解决建议

面临上述困难，企业要想使财务共享服务中心达到预期的效果，有必要采取一定的防范措施。

1.推进系统安全性建设，严格控制访问权限的管理。财务共享通过标准化处理提高流程运行效率，最终为企业创造利益价值。所以要想该模式的有效发展，就必须要保证数据信息的可靠性。那么，就要对数据的访问权限进行确定。在共享财务服务中心中，许多内部数据可以共享，但对于内部的一些机密数据，在共享过程中可能会面临被窃取和篡改的可能，对于这些数据，就需要设置访问权限，提高信息的安全性；同时，还要加强对数据使用者的管理，尽量避免由于人为原因导致的数据的泄露和相关操作不当的风险。

2.加强财务人员的培训。在共享服务中心运行的过程中，难免会涉及到人员职能的更新，此时，就必须要加强对员工的培训，使员工尽快适应新的系统，提高运行效率。而且，在共享服务中心后续运行阶段，有必要对员工进行持续指导，以维持系统运行的有效性。

3.做好充分的事前风险评估和事后绩效评估。财务共享服务中心前期涉及到各个方面大量资金投入，后期仍然面临各种系统维护、人员培训成本，因此在决策前需要做好充分的调查，权衡服务中心收益与成本，科学进行决策，避免决策失误带来的巨额亏损。同时，即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，那么，就需要对服务中心的后续绩效进行持续的监督，明确服务中心运营的收益。

在大数据的背景下，共享服务中心的建立对推动企业会计信息化有着重要的作用，但在建立过程中，依然面临着种种困难，因此，企业集团应当充分权衡利弊，把握自身情况，确保共享服务中心能够稳定运营，并为企业带来收益。

参考文献：

[1]程平.大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友，2017（4）：130-133.

[2]李焕花.财务共享服务对管理会计建设的作用[J].经济研究导刊，2016（15）：133-134.

[3]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究，2007（2）：40-41.

大数据下的财务共享范文第5篇

［关键词］管理会计；财务共享中心；企业管理

最早应用于美国企业集团的财务共享中心，是为了解决企业不断扩张发展而随之带来的各种问题。随着企业规模的不断扩大，业务不断深入和增多，企业的管理能力面临着新的要求和挑战，集团的财务管理也面临着效率低下、成本高昂、财务信息不透明等问题。在新的经济形势下，借助于信息技术的发展，财务共享中心能发挥其效能，打破企业财务管理的瓶颈，充分发挥管理会计的职能，使企业资源适材适所。

1依托“三大基础”，构建“四大平台”

基于共享服务中心的理念和IT技术的推动，围绕业务、核算与战略规划，融合技术创新，建立起基于“三大基础”、“四大平台”的财务共享中心，有助于优化财务流程，提升财务服务的效率，带动企业流程、业务进程和公司价值的提升。企业应建立基于数据基础、管理基础与组织基础的财务共享中心，为其财务转型固本强基。首先，通过数据仓库，数据挖掘与实时、智能的财务信息的整合构建起云计算大数据的共享中心，为财务共享中心建立数据基础。其次，标准化业务流程，规范化制度体系，实现并控制内嵌流程，从而为财务共享中心建立起管理基础。最后，通过重新组合交易处理团队、管理控制团队以及决策支持团队，实现财务职能岗位的分离，为财务共享中心建立起组织基础。所谓财务共享服务的四大平台，包括报账平台、业务操作平台、运营支撑平台、运营管理平台。报账平台负责处理个人费用与单位费用；业务操作平台进行业务审核、业务审批、影像系统和实物档案管理；营运支撑平台负责共享中心定义和作业规则定义；而营运管理平台则分为绩效看板和绩效管理，前者主要指作业管理和质量管理，后者侧重员工信用和问题协作。运营支撑平台和运营管理平台通过主数据管理的相互协调与配合，共同支撑起人力资本管理系统。基于“三大基础”、“四大平台”建立的财务共享中心，为企业集团优化内部资源配置、利用规模经济优势提供了可能性。企业将那些具有重复性的职能岗位进行再分配，整合到服务共享中心，促进了企业管理方式及流程的进一步升级。

2降本增效，共享之优

对于企业而言，进行制度性的变革无非是降低成本来提高效率，亦或降低风险等，进而提升企业价值。财务共享中心的建立，最明显的就是降低了企业运行过程中的营运成本和财务人力成本。一方面，在分散式的财务核算及管理模式下，随着企业的规模的不断扩大，企业集团下的每个子公司都需要按照配套的财务体系设置财务人员及相关岗位，耗费了大量的人力物力财力。而建立起财务共享中心后，对这一问题的解决便会带来立竿见影的效果。将各地区的财务部门整合到共享中心后，财务人员的数量便大为减少，并且在区域的选择上，企业不仅可以降低财务整合成本，还可以转移财务共享中心到租金成本较低的地区，进一步降低营运成本。另一方面，由于财务工作的相似性，在进行整合的过程中，将相关业务进行流程化、标准化处理，使得财务人员处理业务的熟练程度大大提高，工作效率和质量进一步提升。此外，财务活动的集中处理使得信息能够充分的共享，克服了信息孤岛效应，不仅使得各个业务单元能够更专注于自己的核心业务，也使得管理会计对业务的支持力和战略的推进力得以真正实现。

3结语

财务共享中心是对企业以往管理模式的巨大冲击，要真正建立起以共享中心为核心的财务管理模式，管理层和财务部门务必要树立起“协同商务、集中管理”的管理理念。财务共享中心的建立不仅改变了财务工作者和业务人员的工作方式，也对原有相关部门利益带来冲击，这不仅仅是财务部门的事，也需要各个部门的配合。因此，相关人员的充分理解与认同和出现问题时的及时调节是保障财务共享中心成功运行的重要因素。

主要参考文献

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［2］张瑞君，陈虎，张永冀．企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究———基于中兴通讯集团管理实践［J］．会计研究，2010（7）．

［3］潘飞，陈世敏，文东华，等．中国企业管理会计研究框架［J］．会计研究，2010（10）．

［4］陈虎，董皓．共享之路如何走———财务共享服务的流程管理［J］．财务与会计，2008（8）．

［5］王竹泉，逄咏梅，孙建强．国内外营运资金管理研究的回顾与展望［J］．会计研究，2007（2）．