财务共享中心的流程
财务共享中心的流程范文第1篇
关键词：财务共享；模式
1.实施财务共享服务模式的条件
财务共享服务模式固然有其先进性，但并不是所有企业都适用于财务共享服务模式。财务共享服务模式的实施需要满足一定条件，企业应该根据自己的实际情况去判断是否采用财务共享模式，如何实现财务共享模式，做到对症下药，有的放矢。笔者看来，财务共享服务模式更偏向适用于地理位置较为分散、主营业务较为多元化的大型企业集团公司。原因主要是基于以下几点：
（1）大型企业集团具备实施财务共享服务模式的资源和实力。财务共享服务模式的建立需要企业投入大量的人力物力，大型企业集团有更多的资源可以投入到这项工作当中；
（2）大型企业集团采用财务共享服务模式会有更大的边际效益。大型企业集团一般办公地点较为分散，业务分布较为广泛，财务集中管理相对困难，财务人员众多。财务共享服务模式的应用可以将企业的财务职能整合成一个独立的利润中心，财务共享服务中心以服务协议水平为基准，对内部各事业部提供服务，引入竞争机制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，从而降低人力成本。
2.实施财务共享服务模式的思路
财务共享服务模式的构建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且详细的工作思路，优化财务共享服务模式的基本框架。
（1）确定实施财务共享的范围和内容。财务共享服务模式的建立一定是循序渐进的，初期可以在某些领域做尝试，再逐步扩大共享范围。财务共享服务中心为整个集团公司提供服务的同时，如果还有余力，还可以对外提供财务管理服务，打造一个新的利润增长点。财务共享服务的内容其实也相当广泛，包括在共享服务范围内各单位的财务预算、会计核算、财务报表编制等工作。
（2）确定实施财务共享的组织架构。财务共享服务中心的建立必然要对现有的组织架构形成冲击，集团领导者本身就一定要非常支持这项工作的实施。组织架构的设计包括对组织层级、岗位分工、人员编制、业务能力要求等各方面工作。
（3）确定财务共享服务中心的地址。大型企业集团总部一般都位于交通便利、资源众多的繁华地区，租金成本较高，财务共享服务模式依托强有力的信息远程技术，可以实现远距离操作，所以在选址时可以选比较偏远，办公成本比较低的地方。
（4）梳理财务共享服务的流程。财务共享服务模式与以往的财务集中模式最大的不同就是因为前者并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。
（5）搭建强有力的信息系统平台。财务共享服务的顺利实现离不开信息技术系统的支持，财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息系统平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。信息系统平台一般包括企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统。
3.实施财务共享服务模式的保障
财务共享服务模式的顺利实现和持续运营需要企业投入大量的资源，需要建立一套完备的保障措施。
（1）人力资源管理。构建财务共享服务中心的初期，自动化程度是相对较低的，大多数的业务还处在人工处理的阶段，这就需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续的优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化。随着后期流程的不断改善，人工处理的部分会逐渐降低，这时的财务共享服务中心主要是为客户提供及时、准确的财务报表和财务数据，这就需要财务共享服务中心有一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。人才的培养，需要财务共享中心在建设初期就进行储备和培养，只有这样，才能指导基础的会计核算人员进行正确的账务处理，才能很好地满足客户的需求。
（2）知识管理。构建财务共享服务中心的核心就在于对财务流程进行梳理和再造，在这个过程中需要强有力的知识管理能力来做支撑。人员的流动对于任何一个企业来说都是十分正常的，在财务共享中心构建过程中，标准化的流程管理显得尤为重要，它能保证财务共享服务中心的运作不会因个别工作人员的离开而受到影响。因此，我们必须要将制度规范化，加强财务共享服务中心的标准化流程，而这项工作的有效完成需要强有力的知识管理体系做基础。
（3）风险管理。改革与风险总是并存的，财务共享服务中心建立初期，企业必须要意识到这种新型财务管理方式所带来的一系列改变，识别财务共享服务模式给企业自身所带来的风险，同时采取必要的措施加以预防和规避。风险主要可能包括业务风险、系统风险、人员流失风险等。
（4）绩效管理。财务共享服务中心建立之后，随着组织结构、岗位分工的变化，对各部门、各员工的绩效考核也会发生相应的变化，而企业对这项工作的运作必须要有迅速的反应能力。一支高质量的财务共享中心内部稽核队伍，应该能够对所有影响财务共享服务中心运营的所有风险进行稽核并提出整改建议。
财务共享服务模式的出现给我国的财务管理工作带来了非常好的提升，财务共享也将不断深化与发展。我国的财务共享管理工作尚有较大的进步空间，由于我国法律、制度、文化等与西方国家存在较大的差距，所以我国在构建财务共享模式的过程中必须要因地制宜，实事求是，开拓更符合我国实际国情的财务共享模式。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]王冬青.对实施财务共享服务的思考[J]；会计师；2013年06期
[2]李文涛.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J]；国际商务财会；2011年10期
[3]陈东锋；吴能全.建立共享服务中心，发挥企业集团规模优势[J]；当代经济管理；2010年03期
财务共享中心的流程范文第2篇
关键词：财务共享服务中心；挑战；服务
企业在发展的过程中逐渐认识到财务管理的重要性，而财务共享服务中心不仅能够控制企业在财务上的风险，还能够让企业迅速的达到市场发展的要求，而企业人员在财务共享服务中心的建立过程中也会不断地完善自身的技能，使其在企业发展中创造更多的价值，以此提高企业的竞争能力。
一、建立财务共享服务中心的必要性
（一）有助于企业发展战略目标的实现
财务共享服务中心的建立能够在很大程度上完善企业的财务战略目标，所以财务共享服务中心为企业提供了更多的发展机会。众多的国内企业都采用了财务共享服务中心的模式，在模式运转的过程中也建立了更多的财务管理框架，使传统松散的财务管理变得更加统一。伴随着企业的成长，也为企业自身创造了更多的价值，让其在市场中拥有更高的地位。
（二）有助于财务战略进行转型
企业想在发展过程中实现财务的战略转型，这需要企业能够提升整体财务职能的定位，并使财务的地位得到提升，让财务的权利得到扩大，因为财务部门不仅仅是企业的命脉，同时也是企业的管理者；再者企业在建立财务共享服务中心时需要不断对财务的工作重心进行调整，将工作的重点从处理相关业务到成为企业发展的决策者，这就能够促进企业在转型的过程中主动的去进行业务与财务的融合。因为财务共享服务中心主要是以财务的运行为主要的方向，所以要在建立的过程中能够将财务的职能深入到企业的整体管理模式中，并构建适合企业发展的内部格局。目前我国很多企业都在进行财务战略的转型，并借助了财务共享服务中心模式，挖掘了更多财务人员的附加值，让财务在战略转型的过程中能够快速提升自身的价值。
二、建立财务共享服务中心所遇到的挑战
（一）财务共享服务中心的定位模糊
很多企业在建立财务共享服务中心时，都是对实行的情况以及未来的规划存在疑惑，不是很了解自己的企业需要在什么样的时机实行财务共享服务模式更加适合，导致企业对财务共享服务中心认识存在不足，就无法做好合理对财务共享服务中心进行定位。这就使企业运行财务共享服务中心时，想要在过程中进行相应的改善和优化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出现反弹的情况。因为财务共享服务中心在建立的过程中存在定位模糊的情况，也会导致企业管理层的管理力度下降。在出现上述情况之下，企业都要考虑根据自身的情况是否能够完善定位目标，让企业在财务共享服务中心建立的同时推动自身的前进。
（二）财务共享服务中心相互的关系不清楚
在我国很多企业都建立了财务共享服务中心，而大型的跨国企业则建立了多个财务共享服务中心，其中较为突出的就是计划中心、财务交易中心等，企业这样进行分配主要就是因为其工作的范围和功能存在差异，而且在多个财务共享服务中心之间可以建立相应的业务备份，当企业在运转的过程中出现了突发事情而导致其中一个财务共享服务中心停止，这个时候其它的地区可以迅速进行工作的承接。但是就现在我国企业中的财务共享服务中心建立情况来看，财务共享服务中心相互之间存在很多的隔阂，导致业务运转达不到企业发展的要求，并造成了非常大的影响，而财务共享服务中心相互关系认识的不清楚，也出现在投诉过程中出现推诿的情况，造成整体服务质量下降，工作效率低下，从而影响了企业的发展。
（三）无法完善业务的标准流程
在企业建立财务共享服务中心的过程中，呈现出的一种状态就是财务的运行政策与财务流程存在不统一的情况，在这样的环境下建立财务共享服务中心就会出现无法达到标准化流程，进而影响企业业务的开展。企业中财务标准不完善主要表现为：核算标准不统一、成本统计不统一、会计科目不统一等；在企业中财务运行的流程方面存在很大的漏洞，这样就使企业在运行建立财务共享服务中心的过程中出现了阻碍，所以想要能够建立完善的财务共享服务中心就需要将企业的财务业务流程进行标准化，以此推动企业的发展。
三、完善财务共享服务中心建设的对策
（一）明确财务共享服务中心的定位
企业建立财务共享服务中心主要就是为了能够完善财务的管理，将财务转型成为能够适应企业财务战略发展的形态。在企业发展过程中随着财务共享服务中心的深入建设，财务共享服务中心终究能够成为企业运作中重要的战略服务者。
领先的财务共享服务中心主要突出了服务理念至上的道理，强调的是企业员工能够在工作的过程中将卓越的服务理念与个人的发展前途结合到一起，以此达到财务共享服务中心的高效型，而财务共享服务中心服务内容的深度也是衡量企业财务共享服务中心建立的主要标准。企业在建立财务共享服务中心的过程中需要吸取优秀的经验，建立好战略管理、融资等财务共享服务中心的增值服务。在财务共享服务中心建立的过程中需要经过三个不同的阶段：建立、稳定、优化。在建立阶段，需要确定什么样的工作适合什么样的服务，并将标准制定下来，这样就能够方便共享服务模式；在稳定阶段，则需要将企业中财务共享服务中心的服务原则、业务流程、以及自身的条件进行完善，确保财务共享服务中心的建立能够逐步进入到稳定阶段；优化阶段则需要利用财务共享服务中将企业中运行的财务精进管理、六西格玛等先进管理方法相互结合，使企业产生商业效益，并为企业发展提供完善的战略。以上综述，主要体现的是财务共享服务中心在不同阶段定位应该有所不同，这样就能够让财务共享服务中心的建立更加全面和完善。
（二）理顺财务共享服务中心相互的关系
在企业建立财务共享服务中心的过程中，首先需要拥有共同的发展意识和认知，虽然在服务上有功能的区分，但是财务共享服务中心就是需要全方位为企业提供服务的，这就需要企业在建设过程中改变人员的传统服务观念，将心态服务至上的理念贯穿在服务当中。其次，在捋顺财务共享服务中心相互关系的过程中，应该明确企业的管理体制和框架，并有企业的财务主管人员统一指挥，在服务交叉的部分实行相互衔接并进行扁平化的管理；最后在理顺财务共享服务中心相互关系中，应该制定相应的管理监督机制，并做出解决应急问题的制度和预案，相互之间应当充分认识双方的重要性，在遇到问题的时候也应该相互协调并积极的解决问题，以此达到提高企业服务质量的目的。
（三）统一财务政策和流程
企业建立财务共享服务中心的前提就是先要统一财务的政策和流程，并建立完善的财务制度。首先，企业需要通过建立内部的财务制度和流程，并清晰的划分财务人员的职责，通过系统的管理，巩固财务制度的实行。而且在财务流程管理上，应该加大对流程的监督，将企业的业务部门与财务部门的流程进行对照，优化两者的衔接，并统一关联制度，根据外部和内部的环境来完善财务部门流程和政策的制订；其次，因为财务共享服务中心的建立是需要交易与操作流程共存的，而随着企业的发展和财务共享服务中心建立的不断完善，两者是需要分开进行管理，所以在针对两者的约束政策要加大力度，针对资金运营、融资、税务等方面的内容逐渐的融入到财务共享服务中心建立中，当然这些工作都需要拥有统一的政策和流程，只有这样才能够让企业在建设过程中形成统一的标准。
四、结语
财务共享服务中心的建立不仅能够提高企业的经营规模，还能够通过对财务系统的升级达到预防风险的效果，这样的管理理念在信息化的市场时代取得了非常显著的效果。对于我国的企业来说，因为政策环境与市场发展差异化的原因，导致信息和管理基础非常的薄弱，要是不解决定位、关系、标准的问题，直接建立财务共享服务中心可能就会出现企业发展滞后的情况。这就需要企业不断地完善自身来迎接财务共享服务中心的建立，在企业运营的过程中，不断地去创新和实践，以此达到推动企业发展的目的。
参考文献：
[1]章劲闪.企业集团财务共享服务管理模式研究[J].现代商业，2012，7（14）：249.
财务共享中心的流程范文第3篇
关键词：财务共享服务；流程再造；集团公司
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、财务共享服务的概念阐释
（一）财务共享服务的概念
服务共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中获取竞争优势的一种新管理理念,其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。之后在2005年,马丁.弗伊进一步指出,服务共享是指将非核心的职能业务集中到一个新的半自主业务单元,这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供收取费用的服务,设有专门的管理机构,其目的是提高效率、节约成本、创造价值以及使母公司客户服务质量有所上升。服务共享中应用范围最广的领域是财务共享服务,具体是指通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心进行总的处理,顾客需求作为其导向,根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的服务,以达到改进服务质量、降低成本、提升客户满意程度、提升业务处理效率的目的。
（二）财务共享与财务集中的区别
财务共享与财务集中虽然有其共性，但也有很大的差异：
财务共享作为一种商业经营方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重标准化和资源整合。关注经营过程中的流程优化与再造，有着一致的标准、流程、系统和模式。财务共享以顾客需求为中心，这是一种提供服务的方式，客户具有自主选择权，客户还可参与服务质量的监督，而且其地点选择与总部所在位置无关。
传统的财务集中是作为一种企业战略实施的，更为注重控制、降低成本，是一种简单的集中，其原来的流程、标准并不改变。财务集中主要是向管理层负责，作为一种处理事务的方式，其下属业务单位既无选择权也不参与监督。而且地点一般设置在总部，以便与管理。
二、从财务共享服务到企业业务的流程再造
（一）流程再造的概念与作用
流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在质量、成本、速度和服务等关键性指标上取得显著提高的工作设计模式。
其主要作用：一是流程再造将财务职能作为一个完整的系统作为模块进行整合,以期更好地发挥财务作用。二是通过财务管理的改造制定合适的财务对策,提高企业应变和抵抗风险的能力，增强对环境的适应能力。三是可以减少资本限制,减少决策失误,增加收入节省开支。四是提升企业财务的偿债能力，盈利能力和协调能力。最后,将企业经营战略和自身管理特点相结合,对财务管理流程中的各个具体步骤进行系统整合,从而能够提高财务管理在企业整个经营活动中的控制水平。
（二）业务流程再造的原则
1、以流程为中心
坚持流程作为导向的原则,就是为了转变流程再造目的，主要是由以分工与职能部门作为核心转为以流程为核心。很多集团公司的流程再造改变了了既定的设计,其原因在于没能够坚持以流程作为导向的原则。而一些企业之所以能够在再造中取得较大成绩，主要就是因为其中的绝大多数都很好地贯彻了这一原则。但是过分小心谨慎和缓慢的速度都可能会使再造中所面临的很多细微的技术问题和工作人员的不适应占用改革者和实施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心环节,而使改革偏离了最初的目标。所以,无论企业选择大刀阔斧式的改革方式还是步步为营、小心谨慎的流程再造方式,其最核心的原则都是不会改变的, 把企业转变为以流程为中心的新型企业是流程再造的最根本目的。以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征。流程是随着市场的变化的，是直接面对企业客户需求的,所以流程也必须随时变化以适应外部的需要。所以,仅仅只是一次的改进,就算是显著的提升,也不具有很大的价值。以流程为中心的革新是一场历时长久的革新。集团公司需要集中持续地关注它的流程,只有这样才能与不断变化的企业环境相适应。
2、坚持以人为本的团队式管理
以流程为中心的企业主要表现为:不仅注重工作人员,也注重流程。例如：一个公司的产品开发流程的小组成员可能拥有多种不同的技术,接受过不同的训练,譬如销售、工程、制造以及采购等。而作为流程小组的成员, 流程的绩效是他们所有人共同关心的。但是作为个人,他们的背景、兴趣都不尽相同。他们难以一直呆在某个产品开发的流程小组里,可能他们以后也不会再做产品开发工作。所以,他们还要学习一些其它的技术,为他们以后可能需要离开流程时打下基础。进行团队式管理,不是像球队教练那样的随意选择,也不是以流程为中心的企业领导层的随意发挥,这是由其小组所负责的任务所决定的。现代企业都是在剧烈变动和竞争中挣扎生存的,这就要求他们必须以流程为中心,在这样的企业里,所有人都关心整个流程的运转状况。在以流程为中心的企业里,企业领导层的主要任务是将主要的流程汇编在一起, 以制定战略，分配资源。
3、顾客导向原则
企业的成功主要取决其是否能够赢得顾客,无论多么出众的产品,如果得不到顾客的青睐,企业也是难以继续发展的。就像前面所强调的那样, 能否争取到大量的顾客，是今天市场竞争的重中之重。一家能够满足顾客需求的公司定然是一家以顾客需求为导向的公司。例如,只是盲目地迎合顾客的需求,承诺客户超过公司承受能力的服务会增加公司的风险,像这样减少风险的需求就会与争取客户的需求产生冲突。客户所关注的是流程的结果,其过程则与客户无关。所有流程的设计与实施都必须以顾客的需求为中心，只有这样，才能够取得流程再造的成功。
三、集团公司实施财务共享服务的优势体现
（一）集团公司中实现财务共享的基础优势
1、ERP系统逐步得到推广
ERP系统是以信息技术为基础,以系统化的管理思想为指导,为企业的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。20世纪我国会计电算化就为企业ERP系统的推广奠定了坚实的基础。尤其是近年来,用友、金蝶等本土企业也迅速发展起来,他们更是为中国企业ERP系统的完善和推广发挥了难以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地为国泰君安设计了财务共享服务模式的具体方案。财务共享中心的建立正是基于ERP系统提供的业务和收集的数据来运行的。
2、通讯网络日渐发达
近年来，随着我国科学技术和经济的发展,我国已建立起覆盖面广且稳定的通讯网络,并且实现了与国外网络的对接,实现数据的即时交换,这就为ERP系统的使用提供了有力的保证。此外,财务共享中心实行集中化作业,所以能够形成顺畅的沟通十分重要,这也需要借助通讯网络、电话等远程手段。网络的提速和发达的通讯技术更是为未来财务共享服务中心的建立提供了有力的保障。
（二）实施财务共享服务的积极意义
1、实施财务共享服务的软、硬收益概述
具体来说：硬收益方面主要表现为能够显著降低运营成本。而借助流程再造和信息技术，共享服务在提升快速支持经营和财务运作效率方面能够取得良好的效果。通过统一规范的内部控制和绩效控制手段，财务核算的准确性和及时性都能够得到明显的提高。在软收益方面主要凸显为提升财物价值与支持企业的扩张。它可以支持财务转型，将财务的职责角色逐渐转为业务伙伴方向，从而提高共享服务在基础工作的专业支撑财务角色的拓展的可能性得到提高。由于集团公司统一的信息系统与制度，统一的流程和作业标准再加上统一的资金调度与管理，能够加强对集团公司的管控，降低风险。
2、增加效益、减少成本
建立共享服务中心,可以从架构、流程、运作等多方面进行更加有效的管理,通过规模效应,实现成本的节约,并随着成本的不断下降和组织形式的变化形成良性循环。而共享服务中心将资源、业务资源集中起来处理,能够使一个职员就可以处理几个地区相同的岗位业务,从而实现在业务量不变的情况下，实现工作人员得到减少；与此同时,通过对业务规则、流程进行标准化的管理,进行流程优化消除了非增值的、重复的一些任务,提高效率。这样分配到每一业务的时间就会下降,这也能够间接地减少了成本；业务操作的标准化和简化,对工作人员的学历、技能等要求会有所减少,这些在某种程度上就可以降低运作的成本。
3、提高服务质量和效率
财务共享服务中心是以专业性的服务, 高效率、高质量地面向客户提供信财务数据加工、息披露、交易处理等多项服务。并通过集中作业规模把复杂的工作变得更标准、更简单,实现细致的分工，进一步地提高工作效率和质量。而标准化的流程、得到广泛运用的信息系统、积极的运营管理方法能够促进财务共享服务中心服务质量与效率的显著提升。正基于此，财务共享服务的实施提高了财务共享业务单元整体效率,也提高了内部服务质量与服务效果满意度。财务共享服务中心在有充分剩余的生产力时才可以在市场上为外部的顾客提供有价的服务。
4、提升企业标准化的程度
财务共享服务中心能够整合原来分散在各个单位的活动、资源整合在一起,为公司的业务流程、工作流程的标准化及其管理数据的综合提供了基础,这有利于提高服务质量与工作效率。它能够加速财务流程的整合；提升公司财务管理与财务信息的标准化程度；为公司其他领域提供标准化管理的示例；财务共享服务在业务标准化、流程管理等方面的经验为公司其他领域提供研究方向,也可为其他共享中心标准化管理提供参考,带来环境上的影响,提升企业的标准化程度。
参考文献：
[1].陈虎.未来之路——财务共享服务[J].管理工程师.2010(05)
[2].丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心[J].上海国资.2010(09)
[3].何瑛.企业财务流程再造新趋势——财务共享服务[J].财会通讯,2010 (02).
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[5].钟邦秀. 大型跨国集团财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊.2012(26)
[6].刘巨钦.基于核心能力理论的企业集群边界的界定分析[J].经济与管理研究.2006(11)
[7].张瑞君;张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计.2008(13)
[8].王君彩;王保平.关于国有企业集团投资链条冗长衍生问题的初步研究 :来自OR集团的证据[J].会计研究.2008(01)
财务共享中心的流程范文第4篇
关键词：财务流程再造 共享服务 财务共享服务
一、引言
面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服务与财务共享服务的概念界定
(一)共享服务 关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。
(二)财务共享服务 共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
(一)共享服务中间组织 共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间
组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服务的企业组织结构 通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。
(三)财务共享服务的组织模式 通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
(一)财务共享服务的核心要素 通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。
(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。
(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用
性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。
(二)财务共享服务的风险控制 财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：
(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。
财务共享中心的流程范文第5篇
XX公司财务共享发展的总体目标是：确保收支精准，顺应会计改革；强化内部控制，防控廉政风险；服务数据需求，支撑科学决策；完善信息公开，满足监管要求。具体来说，其目标包括：统一财务核算。通过对流程的标准化设计，借助信息系统固化流程与标准，建立统一的财务核算模式，实现会计业务审核、核算、报账、资金收付、报表生成的标准化、智能化，以及预算到决算全过程的一体化、智能化。强化内部控制。按照标准化原则设计财务管理流程，将财务政策、会计制度、内控点、标准等嵌入业务流程和信息系统中，规定内部流程，强化内部控制，降低内控风险。改善财务管理。实现覆盖事前管控、事中控制、事后分析的全业务生命周期的系统管控机制。实现业财融合。数据一点录入，信息多方共享，确保数据准确性和时效性，实现对财务数据的有效整合和多维度分析，为公司内部决策提供数据支撑及参考。
XX公司财务管理转型考虑的关键点及建设思路
XX公司财务管理转型考虑的关键点主要包括：第一，集中管控。随着经营活动的进行，在战略执行中容易出现管理真空，加强内部管控，尤其是资金、预算管控是重中之重。第二，流程标准化。会计核算复杂，需要进一步统一各类会计事项入账流程、审核流程、控制流程，为财务共享奠定基础。第三，注重效率与效果。目前财务工作主要聚焦在会计核算层面，随着业务的扩张，对财务人员的需求进一步加大，如何提升核算工作质量及效率，对公司财务管理是一个考验。第四，系统间集成。公司垂直管辖分、子公司的财务、业务系统众多，个别子公司存在手工记录，对未来如何进一步实现统一的财务共享，以及建立大数据中心提出了挑战。XX公司财务共享的建设思路如下：首先是打基础。对财务核算、收支管理、预算管理、经费报销、项目管理、资产管理等主流程进行流程优化和制度完善。其次是建平台。依托数据技术及数据，建设“统一平台、统一标准、分级实施、动态管理、监控实时、信息共享”的财务共享平台。再次是强管理。通过预算核算数据打通、内控管理体系实施落地等实现资金全过程的有效管控，完善管理闭环。最后是促监督。财务共享使各分、子公司财务活动更加透明，使得资金监管由事后变事中，满足审计、财务检查等工作对财务数据的要求。
财务共享服务流程设计的框架体系及项目推进计划
XX公司财务共享服务的流程框架横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度。纵向分为流程和操作流程两个层次（见表1）。XX公司财务共享服务中心项目推进计划包括以下阶段。1.立项阶段。对财务共享标杆企业进行考察，并分析标杆企业案例，内部论证财务共享可行性，对财务共享项目立项。2.方案确立阶段。对公司的整体财务状况进行系统分析，咨询方与公司业务和财务人员共同探讨设计公司内部财务共享解决方案。3.系统开发阶段。开发团队对公司财务共享设计方案进行系统研发，内部组建财务共享中心领导团队，对财务共享工作的展开做筹备。4.重建组织架构阶段。重组公司财务架构，设立财务共享中心，对财务人员职能分工进行重新定位与划分，选取分、子公司作为试点单位，对财务共享服务进行上线测试。试点单位将在财务共享系统使用中存在的问题及时反馈给系统开发团队，以便团队对相应的业务流程进行优化改善。5.推广与正式上线阶段。在全公司范围内正式推广财务共享服务中心项目，并持续优化改进。建立XX公司共享服务中心的信息系统平台共享服务中心信息系统平台包括门户管理、预算管理、费用管理、审批、共享任务池、总账管理、电子档案管理模块。管理门户作为填单入口，首先需要将财务共享服务嵌入内网管理门户。预算模块包括预算方案、预算编制、预算执行。在预算执行中，出差申请、额度控制对接生成费用报销单，立项管理、合同管理对接生成合同支付单。通过预算审批、立项审批、合同审批、报销审批等审批环节后，进入共享任务池，由共享中心统一调度分配，形成工作流引擎、任务处理方案、任务推送方案和任务集成方案，进一步通过同步付款单和凭证，完成资金结算和对总账的管理。电子档案管理模块在系统平台中发挥重要作用，它包括电子化处理后形成的报销单影像、工程合同、管理合同、营销合同等。
XX公司财务共享服务中心管理体系建设
1.注重目标管理。围绕“效率、成本、质量、满意度”目标，加强公司管控，推动财务转型，支撑公司战略。2.加强人员管理。围绕“选人、育人、用人、留人”工作，发挥人员的最大能动力，达到人员管理的良性循环。3.完善绩效管理。以基于系统中各种业务数据出具的各项报告、报表为依据，对运营过程进行监控和管理、考核。4.提升知识管理。搭建知识管理平台和知识地图，建立学习型组织，打造持久竞争力。5.加强质量管理。设定质量组织，识别流程节点中质量风险，设置质量控制程序。6.增强标准化管理。标准化管理要贯穿于业务流程管理、组织管理、质量管理、绩效管理、培训管理、服务管理之中，起到知识储备、提升效率的作用。7.关注服务管理。搭建共享服务中心服务管理框架，提升服务满意度。
XX公司财务共享服务中心上线后的价值
