工厂的运营模式
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工厂的运营模式范文第1篇
关键词：“模拟公司”教学法；市场营销；实践教学
我国高等教育快速发展，从之前的精英型教育进入大众化教育时代，培养“好用、顶用、耐用”的应用型人才实为社会所需、企业所求。市场营销是经济管理专业学生的核心课程，在受传统理论型教育思想的影响下，多以理论教学为主，案例教学为辅，虽说理论教学是学生学习专业技能、从事专业工作的基础，但市场营销课程的特点决定了在理论指导的基础上应注重实践性教学，是实现高级实用型人才培养目标的重要教学环节和手段。
一、 市场营销学特点
市场营销学发展至今近百年历史，已有完整的理论体系，并形成了独立的学科，它的突出特点是科学性、复杂性、实践性和创新性。
市场营销是一门研究市场经济条件下企业经营方略和生财之道的学科，市场营销学的基本原理、方法与策略，来源于广大企业营销实践经验的总结，是一门建立在经济科学、行为科学、现代管理理论基础上的应用科学，具有科学性。
二、 市场营销教学中存在的问题
目前，教师在讲授市场营销时多采用“理论教学+案例教学”的模式，实践环节少之又少，造成教学与现实脱离，学生在课堂上学习到的理论知识无法在实际工作中灵活运用。可见目前教学实践存在很多亟待解决的问题：
（1）教学内容老化，没有与时俱进。随着经济全球化和我国社会主义市场经济的全面快速发展，营销理论和营销手段日新月异，但教师在实际教学过程中，受到教材内容体系的影响和教学时数的限制，对网络营销、关系营销、一对一影响、绿色营销等营销新趋势这些新的内容和新的理论体系很少详细讲解，只是“蜻蜓点水”般简单介绍，在考试中这些新的内容也不作为考核重点， 无法引起学生的重视。另外一方面，在教学过程中所使用的大多是外国企业的典型案例，本土案例缺乏，这种在不同国家文化背景和经济环境下形成的营销理论， 与我国实际国情严重脱节，学生在理解和讨论时有很大的距离感，不利于学生间接的实战经验的积累。
（2）教师重理论，轻实践，缺乏实践经验。我校教师大多是从学生直接转变为老师，缺乏必要的实践经验，市场营销课程的任课教师真正具有营销实践活动经历的很少，教学内容不丰满，只是限于对基本理论知识的讲授和理论学习能力的培养，而对学生社会实践能力、知识应用能力培养的缺失，严重地制约着学生营销职业能力的形成。
（3）缺乏与市场营销学科特点相适应的实践实训教学。市场营销学是在实践中逐步形成，并随市场和社会的发展不断发展的经验性学科，因此，教与学都应该以指导实践为出发点和落脚点，在实践教学中检验所学理论知识并进行大胆的创新。但现在市场营销课程的教学过程中，缺乏实践实训环节，无法对学生的知识综合应用能力和创新能力进行训练。
（4）使用教材大同小异，没有真正意义上的本土化教材，没有突出对能力的培养。随着市场营销学教育在我国内地的发展，市场营销学教材建设硕果累累，但是基本上都是以菲利普?科特勒的《营销管理》的理论体系和基本内容为蓝本，绝大多数教材大同小异，都是对西方营销理论的总结整理，涉及的案例也都是国外企业的营销经验，缺乏在借鉴西方经典教材基础上、自成体系的本土化教材。
（5）授课对象对传统教学表现怠慢。现在的大学生都是90后，思维活跃、善于表现、自我意识强。现今通讯技术的发达使大学生信息来源更广、信息量更大、接触社会更频繁，他们不喜欢听教师讲授书本上的理论知识，对于市场营销这种传统式理论教学更是表现出学习怠慢的现象，希望将自身的经验、个性带入课堂，渴望参与，渴望被承认。
三、“模拟公司”教学法的重要性
“模拟公司”教学法是指通过“模拟公司”的形式让学生获得真实工作中多需要的各种技能的教学方法，人为创造的经济活动仿真模拟环境，学生在其中可经历全部业务操作过程，了解和弄清其各环节之间的联系，而又不必承担任何经济活动风险。“模拟公司”教学法是经济类专业的实践教学场所和组织形式。
鉴于市场营销学科的科学性、复杂性、实践性和创新性等特点，市场营销教学应在理论学习的基础上加大实践内容，“模拟公司”教学法适应学科特点，营造全真营销场景帮助学生更好、更快的学习理论知识。
首先，“模拟公司”教学法缩短理论教学与实际业务的距离。将课堂的理论教学行为寓于实际营销活动之中，缩短了两者之间的距离。例如：如何通过市场调查确定销售商品的种类、如何进货、如何进行商品的促销等。这些内容都让学生根据所学专业知识，自己去思考完成。通过实际操作引导学生主动学习，比被动学习要更加高效。
其次，“模拟公司”教学法加深理解理论知识，促进理论知识的升华。理论、实际操作相互交替进行，使学生从实际中感受到理论的重要性，同时更深刻的理解理论并学会思考如何灵活运用理论，让理论指导实践，获得理论的提升。
另外，“模拟公司”教学法加强学生对实际工作和市场竞争的感性认识。成立模拟公司的学生可以体验到一家企业实际营销活动的过程，扮演消费者的学生也可以从中分析模拟公司营销活动。在有限时间、有限消费者数量的情况下，两家模拟公司竞争非常激烈，这样可以使学生感受到市场竞争压力，同时意识到提升自身的竞争力的重要性。
最后，“模拟公司”教学法提升学生综合素质，增强就业信心。在实际操作过程中，人与人的沟通是否有效显得尤为重要，学生在实操的过程中慢慢领悟“先学做人、后学做事”的道理。同时组织能力、协调能力也得到充分锻炼。
四、“模拟公司”教学法的实施
1.制定教学计划。“模拟公司”教学法是实训实践，需要建立在理论的基础之上，因此早期的理论学习是必不可少的。市场营销核心内容可以划分为“市场分析”、“市场选择”和“市场营销组合”三大部分，在每一部分理论讲解结束后进行相应的实训实践，合理安排好理论和实践的穿插讲 解，并及时总结，使学生能用理论分析实际问题并提出解决办法。
2.教学组织工作。由于高校扩招，教室数量、教学设备和师资条件无法满足学生快速增长的数量，现在大学授课形式多以合班为主，少则一百人，多则二百人，一个授课班级就是一个学生组成的市场。在教学过程中，以学生为主体，成立二家或更多模拟公司，形成竞争格局，在规定课时内进行商品销售并进行实时点评、改进。在次期间，教师为学生提供咨询。成立模拟公司的学生可以体验到一家企业实际营销活动的过程，
综上所述，“模拟公司”教学法将理论与实践紧密衔接，有效的将课堂理论教学演化为课内课外实践活动，理论指导实践，通过实践加深对理论的理解，促进理论知识的升华。同时“模拟公司”教学法符合时代规律，在学习过程中更多关注学生的个性差异、参与程度、合作交流，将学生置身于动态营销的情景之中，强化营销活动的体验和感受，促使学生在施教对象与职场人之间不断进行角色转换，边“学”边“做”，充分体验职业角色，在“做”的过程中理解掌握专业理论知识，同时增加人际之间的沟通交流，学以致用，增强学生整体综合素质。
参考文献：
[1]李宇红、赵伯庄、王磊.市场营销教学特点与方法研究[J].教育与职业，2005，（12）
[2]赵静.“模拟公司”教学法—市场营销课程实践教学改革的有效手段. [J].中国人才，2010，（11）
[3]马剑锋、程谟茹.市场营销专业实践教学存在的问题及对策. [J].教育探索，2010，（7）
工厂的运营模式范文第2篇
“一道普通的凉拌菜不可能这么贵。”袁谅至今记得，自己两年前在妹妹生日聚会上见到那道88元凉拌菜时的反应。不过，当他吃完后才发现，如此高价不无道理，“虽然是同样品种的菜，但口感却好太多了。”
起初，他以为这些菜是有机菜，但却得到了一个令人费解的答案：这些菜产自植物工厂。和很多人一样，当时袁谅第一次听到这个名字。
查询大量资料后，他才搞清楚植物工厂到底是什么――由计算机控制植物生长过程中的温度、湿度、光照、二氧化碳浓度等环境要素，使植物的生长不受或者少受外界自然环境的影响。
在袁谅看来，这无疑是个巨大商机，“在民众食品安全意识日益提高的当下，植物工厂生产的蔬菜无疑会更受欢迎，因为它能有效减少环境污染对农作物的影响。”
于是，2015年底，袁谅在北京现代SOHO城开了一家植物工厂;2016年春节，工厂生产的生菜就已在部分超市实验性售卖。
几乎同一时期，国内的植物工厂数量出现了大幅增长。
根据新兴产业战略智库的统计，截至2015年底，中国已建成的植物工厂有80多家，其中面积1000平方米以上的有3家。
然而，植物工厂的路并不好走。
抛却外界对其产出蔬菜的“绿色”程度质疑不说，这些定价是普通蔬菜几十倍的产品到底能不能得到消费者的认可，也是一个未知数。
数量将会远超日本
大约20年前，当在国外学术杂志上偶然读到植物工厂的介绍时，中国农科院农业环境与可持续发展研究所主任杨其长颇为震惊，“植物工厂在国外已经是一个前沿技术，但在中国，无论是学界还是民间大家都闻所未闻。”
其实，在杨其长了解植物工厂的50年前，这一被认为是农业发展高级阶段的新型种植模式就已出现在丹麦，随后逐渐推广到其他地方。
1973年，营养液膜技术的出现以及深液流栽培技术的发明被国际学界看作是植物工厂发展迈入新阶段的标志。此后，植物工厂伴随着日渐成熟的技术在发达国家推广开来。
尤其是在被称为植物工厂技术领导者之一的日本，这种新型的植物种植模式受到普遍认可，并很快被推广开来。到上世纪末，日本的植物工厂数量约有20家;截至2014年8月，日本的植物工厂已达304家。
而在中国，被称为国内植物工厂研究第一人的杨其长开始植物工厂的深入研究始于2002年，比西方晚了近半个世纪;7年后的2009年，中国第一例以智能控制为核心的植物工厂才研发成功，在长春农博园投入运行。
在2010年的上海世博会上，首次展出的家庭LED植物工厂则让这一概念从学界走向民间，进入公众视野;2013年，国家将“智能化植物工厂生产技术研究”项目列入“863”计划助推了这一模式在国内的推广。
此后，一批商业性质的植物工厂开始在各地出现。截至2015年底，中国已建成的植物工厂就已超过80家，农众物联即是其中的典型代表。该公司的工厂面积达2.6万平方米，号称世界上占地面积最大的植物工厂。
杨其长告诉《t望东方周刊》，经过过去十几年的研究，中国目前植物工厂的技术已和日本等国无明显差别，大范围推广并无问题，“考虑到这一市场的巨大前景，植物工厂势必迎来一个快速增长期。”
“按照日本人的估计，未来几年中国的植物工厂发展速度会更快，植物工厂的数量将会远远超过日本，甚至可能是日本的10倍以上。”他说，即便如此，对地大人多的中国来说，这仍然不够。
环境污染的“衍生品”
尽管植物工厂起源于日欧等地，但杨其长认为，中国发展植物工厂的原因与前者并不完全相同。
“日本、欧洲等国更多是因为国土面积小、土地资源有限才发展植物工厂这种高效的集约化农业，但植物工厂在中国的兴起更多是环境污染所致。”他说。
环保部的《2015中国环境状况公报》显示，全国338个地级以上城市中的265个城市环境空气质量超标，占78.4%。
2016年上半年，环保部和国土资源部联合的《全国土壤污染状况调查公报》指出，全国土壤环境状况总体不容乐观，部分地区土壤污染较重，耕地土壤环境质量堪忧，土壤总的点位超标率为16.1%。
北京大学公共卫生学院的一项研究报告指出，被污染空气中的细颗粒物富含砷、铅、镉等重金属，在被农作物吸收之后进入人体，会引发各种严重疾病。
如果土壤中诸如汞、镉、铅等密度在4.0或5.0以上的重金属过量沉积，导致含量超标，就会造成土壤重金属污染，而这些过量的重金属会被土壤中的农作物吸收，通过食物链进入人体，会对人类生命安全造成严重威胁。
“这就使得民众对食品安全的担忧更甚，而植物工厂恰被认为是解决这一问题的最有效方式。因为这能够控制植物的生长环境，消除外界污染对植物的影响。”农众物联董事长姚旭告诉《t望东方周刊》。
姚旭说：“植物工厂采用的是无土栽培技术，支撑农作物生长的是调制而成的营养液而非土壤，所以完全杜绝了土壤污染对农作物的危害，且这些营养液中使用的水都经过专业设备净化过，也防止了水污染对农作物的影响。”
在减轻环境污染对农作物的影响方面，植物工厂将自己打造成一个完全密闭的空间，阻断室内洁净空气与外界污染空气之间的对流，“即便需要换气，进入植物工厂的空气也都需先由空气净化器净化。”
不仅如此，植物工厂密闭的环境还能有效隔离病虫害，加上植物生长过程中严禁使用农药，使得产品质量更安全。
杨其长团队曾委托专业的第三方机构对植物工厂产出的生菜、油麦菜、小油菜等多种蔬菜产品作过检测。结果显示，蔬菜中无任何农药残留和重金属污染，超过绿色食品标准。
不过，杨其长也坦承，植物工厂虽然在技术上能最大程度减少外界环境污染对于农作物生长的负面影响，但不代表其能完全杜绝所有污染，“只是相对现有的田地种植和大棚种植更安全、无污染。”
一棵生菜40元
能够依靠人工环境产出安全、无污染的农产品正是袁谅看好植物工厂的最主要原因，“这是植物工厂区别于普通种植、大棚种植的最显著特征，也是植物工厂在未来市场站稳脚跟的撒手锏。”
他指出，目前国内的农产品分为无公害、绿色、有机三个等级，其中有机是最高等级，而植物工厂产出的农作物被认为在品质上与有机标准相差无几，甚至比有机食品更高。
“在民众食品安全意识越来越高的前提下，植物工厂的产品肯定会受到青睐。”袁谅说。为了验证自己的猜测，袁谅在植物工厂建成的两个月后，也就是2016年春节，开始在现代SOHO城附近的一家超市售卖第一批产出的生菜。
相比普通生菜平均每千克4.8元的售价，袁谅售卖的生菜单棵售价高达40元，是前者的至少15倍，“平均每天能卖出20棵左右。”他告诉《t望东方周刊》，尽管这次售卖持续时间不长，但给了他们很大信心。
但包括姚旭在内的更多人则认为，如此高价的菜对普通消费者来说并不容易接受，“蔬菜毕竟是个日常消费品，有机蔬菜就是个例子，虽说质量高，但价格也高，真正会买的人还是少数，更何况是植物工厂的菜。”
杨其长也赞同这一点：“在植物工厂这一概念还不被普通消费者熟知的情况下，就想让他们接受如此高价的产品确实很难。”
他指出，日本70%的人知道甚至买过植物工厂的菜，而在中国，这一比例可能还不到1%。
“这就需要一个市场培育的过程，如果民众了解并且认可植物工厂的模式，那其产品自然就会得到认可。”不过，杨其长也说，即便未来民众对这一模式的认识达到一定程度，植物工厂产出的菜也不会是普通消费者的首选，“只能是小部分人群的消费品。”
相比之下，日本植物工厂流行的原因正是其拥有的价格优势。
因为农业人口减少以及自然灾害的多发，日本农产品价格居高不下。以日本民众常吃的生菜为例，自然状态中栽培的生菜价格约为每千克300～600日元（相当于人民币约20～39元），但植物工厂的生菜价格只高约50%左右。
“考虑到植物工厂产品更高的品质，50%的价差是完全能被普通消费者接受的。”袁谅说，只要植物工厂的成本能够降下来，产品价格就能相应降低，那就有可能成为普通消费者的选择，“这应该是整个行业努力的方向。”
还要亏损一段时间
“过高的成本是整个行业发展的瓶颈。”杨其长说，以植物工厂的初期建设成本为例，算上厂房、空调系统、人工光源等一系列配套工程和装备，每平方米的建设费用在4000～10000元。
按此计算，一个1000平方米的植物工厂初期建设投入就要400万～1000万元，而在植物工厂投入运营后，大量人工光源、空调系统带来的电量消耗又将成为一笔固定支出。
“高额的成本加上尚不成熟的盈利模式使得很多植物工厂面临着艰难的困境。”杨其长说，虽然目前尚无数据证明国内植物工厂的整体运营情况，但从日本的数据也能折射出国内的现状。
“日本的植物工厂中30%左右实现了盈利，50%左右收支持平，20%左右则处于亏损之中。”他说，国内植物工厂的情况不会比日本好，可能形势更严峻。
不过，植物工厂的运营者们已经开始寻求降低成本的方法。
袁谅为降低工厂的运营成本，早已放弃一年前将植物工厂都建在写字楼设备层的想法，转而将目光投向城市的地下空间和郊区，“写字楼设备层每平方米一天的租金是2.2元，而地下空间租金低于1元，甚至几毛钱。”
“仅房租一项成本的降低，就能使生菜的生产成本从单棵3元降低一半。”他说。
而农众物联则借助更合理的空间分层压缩成本，其将工厂分为3层：一层培育喜阴的食用菌、二层在LED光照射下种植药食同源蔬菜、三层则在自然光下种植普通果蔬花卉。
“每层产生的氧气与二氧化碳可以在不同楼层间循环利用，这种设计极大降低了农作物生长对人造光的需求，使得现在工厂每月的电费能控制在12万元左右。”姚旭说，这种方法使得农众物联目前的运营成本仅为日本同类工厂的十分之一。
即便如此，农众物联目前的产出仍不足以弥补成立数年来近亿元的资金投入，农作物产品销售利润只占到农众整体利润的四分之一。也因此，姚旭把更多精力放在了石斛这类高附加值的药食同源作物上，而非生菜等普通农作物上。
与此同时，农众物联还着重对外输出植物工厂的技术解决方案，该项收入已成为其营收的主要来源，“单一的农产品售卖不能解决植物工厂的盈利困境，必须发掘更具价值的商业模式。”
工厂的运营模式范文第3篇
一、商业银行重视运营能力建设的背景及原因
首先，信息技术的迅猛发展为银行运营变革提供了前提条件和广阔空间。20世纪后期以来，信息技术突飞猛进的发展，包括数字化革命、通讯技术革命以及移动互联技术的广泛运用，为商业银行后台运营服务的大集中和大变革提供了基础条件。特别是随着新技术、新工具、新理念在金融领域的广泛应用，西方大型银行充分发挥了计算机的强大功能和网络传输的低成本优势，把大量业务人员从繁琐的简单重复劳动中解放出来，从而达到用较少的设备投入或费用，来换取较多的经营成本节约，以实现降低运营成本，提高经营效益的目标。
其次，推进运营模式变革是增强银行核心竞争力的客观需要。运营能力作为商业银行重要的核心技能之一，涉及诸多产品条线和内部资源的综合运用，是一项庞大的系统工程，非一日之功可成，难以被竞争对手模仿和复制，是同质化市场上支持实现差异化竞争优势的重要手段。运营服务的价值主要体现在通过标准化流程，向客户交付低成本、高质量的产品和服务，运营能力的高低直接决定了产品和服务的质量、效率、成本，运营部门在银行向客户交付产品和服务中起到了决定性的作用。
在传统运营模式下，由于后援支持性职能和资源分散，银行任何一家分支机构都是“大而全”、“小而全”，每个分支机构都担负运营职能，不同国家或地区的资源和专业技能不能共享，重复建设严重，前期投入巨大，无法实现规模经济效益。另一方面，前台或网点的柜员需要熟练掌握多种交易及其操作，主要精力耗费在低价值的业务处理环节上，使其不能专注于产品营销与客户服务这一中心工作。根据IMB商业价值研究院的调查，目前国内银行网点约80%的精力，主要集中在低附加值业务以及低价值业务处理环节上（见上图）。因此，只有通过加强运营能力建设，精简网点业务流程，促进运营效率提高，有效减少甚至消除低价值活动，才能使网点由最昂贵的渠道真正转化为最有价值的渠道，从而全面提升银行的核心竞争力。
第三，加强运营能力建设是提高商业银行价值的重要途径。作为经营风险和信用的特殊企业，商业银行始终面临着控制经营风险、降低经营成本与提高运营效率的压力和挑战，能否以合理甚至低廉的成本，凭借成熟而便捷的渠道，在风险可控的前提下为客户提供多元化、个性化的产品和服务，不仅是商业银行不断变革和创新运营模式的巨大动力，而且是商业银行价值实现的关键之所在。西方许多大型银行秉承“以客户为中心”的集中运营理念，通过运营模式的不断变革和创新，建立法人层面的集中化、标准化的共享服务平台，使银行运营成为更专业、更精细的工作，并通过自动化处理和柔性化服务，实现高效的“端对端”的运营处理流程，为各渠道的目标客户提供高效、便利、安全、低成本的服务，大大提高了银行自身的效益和价值。
二、西方银行运营能力建设的趋势
上世纪90年代以来，西方大型银行从传统的运营模式，逐步向工业化运营模式进行演变，大致历经了10年左右的时间，完成了集约化运营体系的建设，形成了完整的从网点、电子渠道、业务处理中心、共享服务中心、数据和信息运用中心的布局；运营能力成为西方先进银行内部的一项核心竞争力，实现了银行的卓越服务和业绩持续增长。归纳起来，其运营能力建设大致有以下几个方面的趋势：
一是后台化，即前后台业务分离。就是充分利用银行内部前后台之间的分工协作，将非直接面对客户的业务操作转移到后台，并在后台组建了专门的运营服务中心，使前台或网点人员能够从繁琐的日常业务操作中逐步解脱出来，有效减少甚至消除低价值的业务处理环节，从而支持前台或网点从简单的交易、操作与服务转向面向客户的增值销售，提升银行的产品销售实力。随着运营专业化水平和处理效率的不断提升，目前西方银行业出现了前台与后台加速分离和分离范围不断扩大的趋势，并呈现出由欧美向亚太地区转移的新态势。
二是标准化，即统一规范各项业务操作。就是在梳理业务流程的基础上，对各业务单元所做的每一项业务、每一个事项进行优化，将其共有的业务操作及流程集中于后台，实现跨区域、跨渠道、跨业务条线的服务共享，应用规范、统一、标准的集中化流程，确保客户体验的一致性、管理上的一致性及培训的一致性，并有效控制由于交易的处理方式和流程不一致所隐藏的巨大的经营风险，使银行 “对内化繁为简、对外与众不同”成为可能。
三是工厂化，即后台操作集中化。就是将从前台剥离的业务操作集中到银行运营后台进行处理，在集中程度达到一定的量级的基础上，把银行运营当作“工厂”来看待，运用工业企业的方法来管理运营，实现工厂化的流水作业模式，从而充分发挥集中运营的规模化优势，以提高运营效率，降低运营成本，控制运营风险。运营工厂化是西方银行运营能力建设的核心，以“流程银行”理念为指导，通过银行流程再造和整合，集中处理银行后台流程并实现规模作业管理，以建设“共享服务中心”为载体，为客户提供全面完整的产品和服务体验。
四是专业化，即集中操作专业化。就是对集中到后台的业务操作进行整合并按要素进行切分，进一步细化后台集中运营中心各岗位的业务分工，逐步提高其专业化操作水平和处理效率。同时，借鉴制造业“精益管理”的理念，运用六西格玛标准流程管理法、5S现场管理等精益管理工具，加强对后台“运营工厂”的管理，持续优化集中运营流程，不断提升运营质量。
工厂的运营模式范文第4篇
历史
1970～1987年：一些大型服装工厂和日用品加工企业利用工厂的仓库销售订单尾货，开始在它们的仓库建立起OutletStore，基本上是一家工厂一个OutletStore，所集商品既是优质品牌又价格低廉，所以吸引了大批顾客。
1988～1996年：Factory Outlet开始繁荣起来并有大的发展，去工厂直销店购买商品的顾客越来越多。因此，很多工厂就把直销店集中在一起开设。这时的购物中心一般都是真正的“工厂直销”，然以名牌和低价吸引顾客，但没有形成规模销售。而且离城市较远，一般在60～80英里(100～150公里)左右，开车要一个多小时。
1997～2001年：进入20世纪90年代，Outlets业态在美国呈现快速发展的势头。截至1996年，美国境内已经建立了300多家奥特莱斯购物中心，并且有了奥特莱斯开发商的加入。这种营销形态发生了实质性的变化：首先是供货商从过去单一的商品工厂，发展为拥有商品工厂，品牌所有者、品牌商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道；其次是功能更加齐全，休闲购物一体化；最后是开始讲究购物环境并向城市靠近。因此这种直销中心渐渐发展成为大型或超大型购物中心。特别是近两年，销售额屡创新高。据美国的统计数字显示，全美有275个大型奥特莱斯中心，销售增长率逐年大幅递增。目前，在美国、欧洲、日本甚至东南亚国家，均已出现这种业态并蓬勃发展。
特点
OUTLETS吸引顾客有三样法宝：
1.驰名世界的品牌――荟萃世界著名或知名品牌，品牌纯正，质量上乘；
2.难以想象的低价――一般以低至1～6折的价格销售，物美价廉，消费者趋之若骛：
3.方便舒适的氛围――远离市区但交通方便，货场简捷、舒适。
经营管理
同其他零售业态一样，奥特莱斯的经营管理也是由采购、运输、验收、储存、盘点及销售六大环节构成。但奥特莱斯的业务基本可以分成两个部分：一方面是采购、运输、验收和存储；另一方面是盘点及销售。前一方面涉及：采购组织、商品计划、市场调研、货源管理、商品评估、谈判购买、处置商品等等，其重点应是采购环节；后一方面涉及：商店形式与规模、空间分配、人力资源管理、商店维护、能源管理、库存管理、安全管理、保险和信用管理、危机管理、计算机化等等，其重点应是销售管理。
与国内零售模式相比，奥特莱斯涉及海外采购、谈判、商品计划、商品评估等专业性较强的领域，对整体经营起到核心关键作用。
采购组织的建立
奥特莱斯经营首先是建立一个采购组织，以保证销售计划正常进行。组织内应有专门的人负责商品决策，保证商品采购的合理性和及时胜。
对于国内的奥特莱斯运营商来讲，可以选择内部人员组成或通过外部机构负责。外部机构通常服务于若干无竞争关系的零售商，具有专业的商品知识，这是通用采购人员不具备的。但是内部人员构成的团队更能适合内部的企业发展策略，也更能将采购与商品经营相结合。
因此，如何构建奥特莱斯良好的采购系统，应是运营商重点研究的问题。
谈判购买
当货源已经选定、购买前评估也已完成时，零售商开始就购买及其条款进行谈判。一次新的或特定的订货通常要求签订一份经过谈判的合同。在这种情况下，零售商和供应商将认真讨论购买过程的所有方面。另外，一次例行的订货或再订货通常只涉及签订一份格式化的合同。在这种情况下，条款是标准化的，或者已经为双方所接受，订货过程按例行方式处理。
不管是谈判的还是格式化的合同，都有许多购买条款需要具本磋商，包括送货日期、购买数量、价格和付款安排、折扣、送货方式及所有权转移时问。
利润评估
首先需要考虑奥特莱斯商品的成本构成：厂家供货价、运输费用、保险费用、费用、报关费用、关税、增值税等。一般来讲，各项费用占供货价格的5％左右，关税平均为20％左右，增值税为17％左右。
其次还要考虑商品之间的价格组成，测算出不同种类的利润水平。例如：高利润商品(售价高于进货总价的2～3倍)；正常利润商品(售价高于进货总价的1～1.5倍)；低利润商品(售价高于进货总价的0.5倍左右)。
在实际运营中，个别品牌、款式可能以3倍或2.5倍卖出，可能出现其他组合，这都是正常现象。只不过一旦出现异常情况，销势不好，就应及时采取应对措施，避免造成积压。一般情况下，正常价格销售比例不应低于70～80％(进货量比)。
综上所述，奥特莱斯的经营管理有其特有的程序和规律，对其经营管理的深入研究有利于提高我国奥特莱斯业态的运营水平。因此，对于奥特莱斯经营问题的研究需要零售专家、商业地产的开发者和运营者共同参与。OUTLETS运营模式专题研究――奥特莱斯(OutIets)最早诞生于美国，迄今已有近一百年的历史／香港司培思商业经营管理集团
Outlets最早就是“工厂直销店”，专门处理工厂尾货。后来逐渐汇集，慢慢形成类似Shopping Mall的大型Outlets购物中心，并逐渐发展成为一个独立的零售业态。虽然Factory Outlet这种业态在美国已有百年的历史，但真正有规模的发展是从1970年前后开始的。按照发展规律来讲，商业业态的发展和国民经济水平的发展息息相关。在国外，人均GDP达到8000美元时出现了仓储式的购物中心，达到1万美元时出现了Shopping Mall，在中产阶级和大量品牌涌现的时候会有OUTLETS。OUTLETS简单来讲就是指品牌厂商或者品牌制造商的直销店，是伴随着大批的中产阶级产生而产生的。
历史
1970～1987年：一些大型服装工厂和日用品加工企业利用工厂的仓库销售订单尾货，开始在它们的仓库建立起OutletStore，基本上是一家工厂一个OutletStore，所集商品既是优质品牌又价格低廉，所以吸引了大批顾客。
1988～1996年：Factory Outlet开始
繁荣起来并有大的发展，去工厂直销店购买商品的顾客越来越多。因此，很多工厂就把直销店集中在一起开设。这时的购物中心一般都是真正的“工厂直销”，然以名牌和低价吸引顾客，但没有形成规模销售。而且离城市较远，一般在60～80英里(100～150公里)左右，开车要一个多小时。
1997～2001年：进入20世纪90年代，Outlets业态在美国呈现快速发展的势头。截至1996年，美国境内已经建立了300多家奥特莱斯购物中心，并且有了奥特莱斯开发商的加入。这种营销形态发生了实质性的变化：首先是供货商从过去单一的商品工厂，发展为拥有商品工厂，品牌所有者、品牌商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道；其次是功能更加齐全，休闲购物一体化；最后是开始讲究购物环境并向城市靠近。因此这种直销中心渐渐发展成为大型或超大型购物中心。特别是近两年，销售额屡创新高。据美国的统计数字显示，全美有275个大型奥特莱斯中心，销售增长率逐年大幅递增。目前，在美国、欧洲、日本甚至东南亚国家，均已出现这种业态并蓬勃发展。
特点
OUTLETS吸引顾客有三样法宝：
1.驰名世界的品牌――荟萃世界著名或知名品牌，品牌纯正，质量上乘；
2.难以想象的低价――一般以低至1～6折的价格销售，物美价廉，消费者趋之若骛：
3.方便舒适的氛围――远离市区但交通方便，货场简捷、舒适。
经营管理
同其他零售业态一样，奥特莱斯的经营管理也是由采购、运输、验收、储存、盘点及销售六大环节构成。但奥特莱斯的业务基本可以分成两个部分：一方面是采购、运输、验收和存储；另一方面是盘点及销售。前一方面涉及：采购组织、商品计划、市场调研、货源管理、商品评估、谈判购买、处置商品等等，其重点应是采购环节；后一方面涉及：商店形式与规模、空间分配、人力资源管理、商店维护、能源管理、库存管理、安全管理、保险和信用管理、危机管理、计算机化等等，其重点应是销售管理。
与国内零售模式相比，奥特莱斯涉及海外采购、谈判、商品计划、商品评估等专业性较强的领域，对整体经营起到核心关键作用。
采购组织的建立
奥特莱斯经营首先是建立一个采购组织，以保证销售计划正常进行。组织内应有专门的人负责商品决策，保证商品采购的合理性和及时胜。
对于国内的奥特莱斯运营商来讲，可以选择内部人员组成或通过外部机构负责。外部机构通常服务于若干无竞争关系的零售商，具有专业的商品知识，这是通用采购人员不具备的。但是内部人员构成的团队更能适合内部的企业发展策略，也更能将采购与商品经营相结合。
因此，如何构建奥特莱斯良好的采购系统，应是运营商重点研究的问题。
谈判购买
当货源已经选定、购买前评估也已完成时，零售商开始就购买及其条款进行谈判。一次新的或特定的订货通常要求签订一份经过谈判的合同。在这种情况下，零售商和供应商将认真讨论购买过程的所有方面。另外，一次例行的订货或再订货通常只涉及签订一份格式化的合同。在这种情况下，条款是标准化的，或者已经为双方所接受，订货过程按例行方式处理。
不管是谈判的还是格式化的合同，都有许多购买条款需要具本磋商，包括送货日期、购买数量、价格和付款安排、折扣、送货方式及所有权转移时问。
利润评估
首先需要考虑奥特莱斯商品的成本构成：厂家供货价、运输费用、保险费用、费用、报关费用、关税、增值税等。一般来讲，各项费用占供货价格的5％左右，关税平均为20％左右，增值税为17％左右。
其次还要考虑商品之间的价格组成，测算出不同种类的利润水平。例如：高利润商品(售价高于进货总价的2～3倍)；正常利润商品(售价高于进货总价的1～1.5倍)；低利润商品(售价高于进货总价的0.5倍左右)。
工厂的运营模式范文第5篇
一、兰生鞋业发展历史回顾
兰生鞋业公司在过去的长期经营中，主要依靠“自属工厂+贸易”的经营模式。具体而言，公司主要依靠自身的控股和投资工厂提供商品货源，通过强调工贸结合，业务分工协作，承接外销订单，并获取利润。这一模式在过去一个历史时期，对公司的业绩贡献是比较大的。根据统计，从2003年至2009年的七年间，兰生鞋业在消化自身所有费用以外，共计向股份公司上缴净利润达人民币七千万元左右。如果从建立这一模式的90年代初期开始计算，则上缴数更大。这其中绝大部分来自与控股或投资工厂相关的自营业务。从出口规模的角度来讲，历年来鞋业公司的出口规模稳定在1亿到1.2亿美元，其中鞋类产品的比例最高时接近80%，达九千万美元左右。
但是，随着内外部环境的变化，尤其是上海等沿海地区劳动力成本的不断攀升，鞋类业务长期过渡依赖的这一经营模式，也越来越显现出它的弊端和弱点。具体而言，主要有以下几个方面：
1、长期以来对工贸双方利益关系的考虑和调整不够，客观上导致了下属工厂的经营效益和生产效率低下。除个别工厂以外，多数工厂长期处于亏损或微利状态，工业亏损侵蚀了贸易利润给公司带来的贡献。至2007年出现拐点，即贸易利润已经消化不了工厂亏损；
2、公司贸易部门在业务接单上的能力逐步弱化，对市场变化的敏感性降低。具体表现为部分营销人员在离开自属工厂的支撑后，业务开拓出现严重困难。
3、公司贸易部门在整个业务价值链上的地位被逐渐淡化和边缘化。
这些负面效应都给鞋业公司的长远发展带来了不良影响。2009年以来，公司自属的上海地区四家鞋厂因各种原因在一年内分别关闭或停产，更对鞋类自营业务形成了较大的冲击，致使经营跌入历史低谷，2010年公司鞋类出口下降到仅为四千万美元左右，盈利也大幅下降。
有鉴于此，鞋业公司面临着刻不容缓的转型要求，必须在发展战略、经营模式、人员结构等方面做出重大变革，以适应环境的变化。
二、外贸鞋业转型的迫切性
1、从宏观层面：当前国家政策导向越来越注重转变发展方式，调整产业结构，提高运营质量；同时上海的城市功能定位带来的政策变化进一步增加了企业的生存压力，传统贸易公司生意越来越难做，利润越来越薄，经营风险越来越大。转变经营模式，适应政策形势变化势在必行。
2、从微观层面：从鞋业行业格局和交易方式变迁来看，客户越来越重视生产企业和非贸易环节，市场透明度不断增强，我们原来采取的订单式服务模式由于缺乏增值环节，逐渐丧失话语权，在经营中处于被动地位，盈利空间不断被挤压，转变经营模式，不断提高市场竞争力势在必行。
3、从自身层面：由于历史形成的公司经营模式高度依存上海地区自属生产基地，在工厂难以为继后缺少业务支撑点，缺乏市场适应能力，出口规模和盈利水平逐年下降；在面对困难形势时，适应市场、客户、工厂变化的能力不强，缺乏业务增长点；人员配置存在极大问题，一线外销员和辅助人员比例倒挂，随着业务量的萎缩，人力成本压力增大等是鞋业公司必须通过转型求解的经营困局。
三、外贸鞋业转型的总体思路
概括起来讲，就是实现“三个转变”，体现“四个特点”，推进“五项重点工作”。
1、实现“三个转变”
（1）从原来的自营为主，合营为辅的业务结构，向自营合营并举的业务结构转变；
（2）从原来主要依靠自属工厂货源向充分依靠社会资源转变；
（3）从原来的单据操作方式向提供增值服务的贸易方式转变；
2、体现“四个特点”，即“轻”、“强”、“广”、“优”
（1）“轻”——指公司的资产要轻。公司原来以贸易为基础建立和发展起来的，工业管理的人才匮乏，对工厂的经营比较陌生。在这种背景下，再投入巨额资本，进行大规模的工业企业投资和运营，可能将有较大的困难和风险。因此，需要下决心，摈弃长期以来依靠的自属工厂+贸易模式，下决心不再进行大规模的制造业投资，将鞋业公司的未来经营建立在“轻资产”运作的基础上。今后，如果要进行与鞋类业务相关的投资，应当着重关注在渠道、网络、团队、品牌等方面的投资机会。
（2）“强”——指公司在价值链上的地位要强。强化接单能力，提升服务能级，关键是要提高公司在整个外贸业务价值链上的地位，加速向一个合格的贸易服务商转变。公司需要努力寻找在外贸业务价值链上新的定位，争取把握其中的关键一环或几环，成为上下游都不可或缺的合作对象，实现自己的价值。根据鞋类业务的特点，我们认为，比较适合我们控制的关键环节还是开发和生产控制环节，要花大力气强化在这两个方面的能力，争取通过一段时间的转型调整，在开发和生产控制方面形成一定的能力，获得业务的话语权。即便是业务，也要通过多种方式，为客户提供有效的增值服务，强化公司的业务地位，避免单纯的低价竞争。
（3）“广”——指公司业务的辐射范围要广。要有能力充分发挥公司在客户、信誉、资金、设备、人才等方面的优势，以订单为纽带，向外辐射，发挥业务的杠杆作用，积极利用社会上的生产资源，实现业务低成本、高效益扩张。争取通过一段时间的努力，逐步培育起一批并非自己投资，但是能够稳定为公司提供货源的生产基地。
（4）“优”——指公司各个环节的营运质量要优。在目前比较困难的现状下，特别需要强调提高营运质量。因此，在进行业务拓展的同时，公司必须努力在出口退税、商检海关、应收帐款、资金投放等方面切实加强管理和监控，从营运管理中降低成本，提高效益，为业务一线提供优质服务和有利支持。
3、推进“五项重点工作”
（1）与客户、工厂三方合作，探索设立硫化鞋的开发中心。2010年底，鞋业公司与制造工厂共同合作，设立了上海兰生鞋类开发中心。此中心被上海新浦江轻工产品出口创新基地列入国家资金扶持项目。对于该项目的考虑是，通过与客户、工厂的紧密合作，既满足了客户的业务发展要求，又充分发挥了鞋业公司的资金、人才、信息方面的优势，同时也调动了工厂对业务开发的积极性，有利于各方共同开拓市场，分享业务发展的利益。如果这一开发中心发展顺利，今后还可以考虑以此为基础，建设位于上海地区的核心工厂。这一核心工厂，并不追求规模，重在业务能力，希望能够通过这个平台，达到对客户的展示和示范作用，并将所接的业务向外辐射，实现生产的梯度转移和业务的有效扩张。中心运行一年后，共计打样近5000双。
（2）着手组建生产控制的专业队伍。公司的自属工厂虽然关闭，但是工厂原来的许多技术和生产骨干，具有丰富的工作经验和良好的专业素养，仍然是宝贵的人力资源。鞋业公司一方面抓外销业务的转移，一方面积极考虑对这些人力资源的使用和配置。通过一段时间的运作，将一部分技术骨干安排到外省市的合作工厂。这些技术骨干到这些工厂以后，对工厂的技术和质量起了明显的支撑作用。特别是出口的全胶鞋业务，在客户停止下单一年以后重新下单，恢复了与我公司在全胶鞋方面的业务合作。2013年可下单约20万双，基本上达到了原来在上海自属工厂的生产水平。
（3）探索以设备输出的方式达到稳定生产基地的目的。公司的自属工厂停产以后，有一批专业设备处于闲置状态。我们经过反复比较，选择了一家正好有扩充设备需求的工厂，提出以设备输出的方式，给于支持，换得工厂与我公司长期稳定的进行合作。具体而言，兰生将现有的闲置设备以租赁方式提供给工厂，工厂充分利用这些设备扩充产能，并承接兰生的外销订单。希望能够通过这样的做法，来达到逐步稳定非自属生产基地的目的。
（4）探索主要原材料的集中采购。鞋类产品中，有不少材料在各个产品中都是通用的。公司考虑，可否以橡胶为突破口，探索主要原材料的集中采购。具体设想是在每年橡胶价格较低的时候，根据业务实际，通过进口、期货和现货三种渠道，集中采购一批橡胶，并采用与接单工厂签订协议的方法，分批分期销售给工厂。这样，一方面缓解了接单工厂的资金压力，使工厂对兰生的依附力增强，另一方面通过协议锁定了工厂的主要原材料成本，使得外销成本更加可控，而鞋业公司则可以通过淡旺季的价差，获得一定的销售收益。如果效果良好，还可以考虑推广到其它主要原材料。这项工作目前已进入实质性操作阶段。
（5）强化对业务人员的考核，改善人员结构。针对目前业务发展的新趋势，加快制定更加科学有效的考核激励机制，奖优罚劣，以考核推动业务人员广开门路，提升效益。在今后一段时间，鞋业公司要根据公司发展战略的要求，按照“控总量，提质量”的用人目标，在严格控制人员数量增长的前提下，努力提升员工队伍的整体专业水平。一方面要逐步增加鞋类专业人才的比重，另一方面要加快培养中青年外销员队伍，尽快接上外销人才队伍的断层，以更好的适应业务转型的需要。
四、夯实基础管理是外贸鞋业顺利转型的保证
解决好夯实基础管理的问题，借助ERP风险控制模版，建立三个财务管理机制：
（1）要建立以经营费用、管理费用和财务费用为主要内容的运营质量的分析预警机制，主要解决成本管理问题。对于三项费用定期进行动态分析，发现与营业收入不匹配的情况及时进行追踪分析，查找原因，从而及时发现业务工作中的异常情况或者错误，提高财务数据的准确性。
（2）要建立以预付款和应收帐款为重点的“事前、事中、事后”的动态监督机制，主要解决业务风险问题。具体做法上，除了严格执行公司各项支付或放账的审批手续以外，放款以后，财务部门每个月对预付款和应收账款进行统计，并发放到公司领导及业务部门主管，要求业务部门逐条说明原因和预计收回时间，对于无法给出合理解释，或者逾期没有收回的，由公司组织专门力量协助和敦促业务员进行催收，力争通过这一机制，使公司对外放款的状况始终处于可控状态。
