供应链营运管理

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供应链营运管理范文第1篇

与传统的企业物流运营管理模式相比，供应链管理对物流企业运营管理提出了更高的要求:一是物流企业提供的交货服务具备准时性。为满足客户多样化、个性化的需求，企业纷纷推行JIT生产方式，物流企业必须通过供应链信息系统及时获得并反馈供求信息，按供应链节点企业MRP要求，通过采购、运输、配送等商品实体流动，准时向企业客户交货。二是物流企业提供的信息服务具备开放性。供应链管理要求物料信息在供应链上游企业的采购和生产、中游企业的储存、加工和运输及下游企业和客户的销售和配送等作业环节的信息透明与共享;如果物流企业提供的信息服务不具备开放性，就会造成牛鞭效应，给供应链节点企业的生产或服务成本由下往上造成逐级放大的牛鞭影响。三是物流企业对市场变化的响应能力具备敏捷性。传统的物流服务过程中，信息延误、手续繁琐、交货延迟等问题都阻碍着供应链节点企业物流系统快速反应的能力。因此，供应链管理要求物流企业在提供“低成本、高质量”物流服务的同时，建立有效用户反应和快速反应机制，能对多变的市场需求作出敏捷的响应。四是物流企业提供的服务节奏与节点企业的生产节拍保持同步性。在供应链管理环境下，各节点企业的原材料、外购件、半成品、制成品在生产过程中要按照工艺流程在各个加工作业地点之间进行准时化实体流动，在流动过程中要求减少在生产加工过程的物料消耗及时间消耗，降低总的制造成本。

二、淄博市物流企业运营管理现状分析

(一)淄博物流企业发展中取得的成绩

21世纪以来，淄博物流市场急剧增长，物流企业呈现出快速发展的势头，物流基础设施和设备得到了明显的改善，物流市场规模已初步形成。物流企业所提供的服务几乎渗透到淄博经济大部分领域，石油化工物流企业、冷链物流企业、医药物流企业、钢材物流企业、商贸物流企业、农产品物流企业等物流企业纷纷出现，物流市场的行业细分化和专业化程度不断提高，淄博经济发展对物流的需求与依赖程度越来越大。基于搜索引擎模式的淄博物流公共信息平台及条码技术、电子标签技术、ERP、EDI、CIMS、MIS等新型物流技术采用比例与开发力度逐步加大，物流系统得到了改善。物流技术和管理不断创新，带动了物流服务创新，仓单质押、物流地产、区港联动、VMI、JIT物流等新型服务方式的出现，已成为淄博物流企业成长的重要标志。越来越多的淄博物流企业与其服务的客户结成战略联盟，合作期限向长期方向发展，相互持股或转让股份等更高层次的新型合作关系得到了发展，战略合作的广度与深度也随之增加，物流企业整合社会资源的意愿与能力也有所增强，物流设施与设备市场化程度不断提高，自有率逐步下降，集约化和专业化进一步发展。

(二)淄博物流企业发展中存在的问题

随着全球物流业的快速发展，淄博物流企业如同国内物流企业一样在经营中虽取得了一定成绩，但与发达国家相比，与国内发达城市物流业相比，总体水平还比较低，离供应链管理的要求还相差甚远，一些问题亟需解决。首先，缺少现代化的物流经营理念，物流外包比例较低。淄博的制造业特别是石油化工业虽然发展较好，但由于对物流作为“第三利润源”的认识不足及受“大而全、小而全”传统观念影响，不少企业经营人怕失去额外利润及对采购和销售的控制权都自建物流系统，不愿向社会上专业化的第三方物流企业寻求服务;第三方物流企业也由于缺少供应链管理的理念，在服务节拍、交货准时、信息共享等方面还存在一定的问题，造成企业物流外包比例较低，物流企业发展也因此严重受阻。其次，分散化的管理体制与社会性的物流资源不匹配。虽然2011年3月成立了淄博物流行业协会，但由于受国内整个物流行业传统条块分割管理的影响，淄博物流行业协会的职能没有得到很好的发挥，社会性的物流资源依旧处于分割状态，物流企业的“低速”、“低流”依旧没有得到很好的解决，社会服务网络整体效益较差;淄博物流如同国内物流一样，不能与供应链物流有效接轨，大规模、低成本的物流优势还在流失。第三，物流规模较小，物流市场集中度过低。2011年尽管淄博市政府对物流发展作出了规划，在物流市场结构优化方面取得了一些进展，但由于种种原因，部分物流园区规划建设还没有取得预期效果，中小型物流企业市场份额过大，物流产业市场集中度比国内平均水平低的格局依旧没有改变，物流服务质量与能力不能满足供应链管理的需求。由于数量众多的中小型物流企业达不到规模经济状态，淄博物流企业的运营成本高于国内平均水平，同行业恶性竞争严重，影响了淄博物流产业的快速健康发展。第四，现代化的物流基础设施严重不足，信息资源不能充分共享。淄博物流企业的基础设施普遍投入不足，上世纪50－60年代的仓储、运输设施依旧在用，现代化的物流基础设施发展不快;很多的中小物流企业仓储、运输、配送等环节仍然以手工作业为主，自动化信息网络技术配置较低，特别是缺少信息共享的物流信息公共平台，缺乏优化调度、有效配置，对客户不能提供查询、跟踪等个性化服务。由于企业与客户不能充分共享信息资源，导致多数企业难以做到在预定时间送货，经常出现断货，对客户响应不及时，无法对突发事件做出有效处置，从而造成物流效率低下，管理水平低，客户满意度差，盈利能力低。第五，物流服务功能范围较窄，综合性物流服务能力薄弱。目前不少淄博物流企业的主打业务依旧是中转运输、仓储保管和城市配送。由于缺乏供应链管理理念，对于参与供应链节点企业内部物流系统设计以及上游、中游、下游企业间物流系统连接等综合型的物流增值服务还未展开，甚至没有这方面的意识与能力。淄博物流企业很难为节点企业提供低成本、高质量、高效率、综合性的物流服务，也很难保证节点企业物流服务水平与服务内容的一体化。第六，受到国外和国内物流同行企业竞争的威胁。供应链管理条件下淄博物流企业提供的服务品种、内容、形式及标准远不如国内外发达城市，远远满足不了供应链节点企业JIT生产的标准化、准时化、同步化和平衡化要求，因此，随着国内及淄博物流服务市场的全面开放，一些大型的物流企业必将借助先进的物流管理理念、成熟的物流信息技术和完善的物流服务网络，通过各种途径进驻淄博，占领淄博物流市场战略高地，对淄博本土的物流企业造成巨大生存威胁。

三、供应链管理环境下淄博物流企业运营管理策略分析

在供应链管理环境下，淄博物流企业运营管理策略应从宏观和微观二方面入手。在宏观上，政府应采取一些切实可行的措施，为物流产业市场健康持续发展提供外部环境的保障;在微观上，物流企业运营管理中自身也要采取一些措施，积极创造一个良好的内部环境。

(一)政府为物流企业运营管理需采取的宏观策略

1．革除条块化管理体制，建立综合性民主化管理体制。

当前国内物流产业条块分割的管理体制不是按市场规律组织管理物流资源，不能满足供应链集成化管理要求。政府部门要权力下放，确实授予淄博物流行业协会行政职权，对不规范经营行为和不正当竞争行为要严于打击，积极为淄博物流产业的发展创造公平、公正、公开的市场环境;同时要采取具体措施，帮助企业解决运营管理过程中遇到的实际困难和问题，逐步建立一体化的物流服务及管理体系。只有从体制上解决这个问题，淄博物流企业才能从目前的低层次、高成本状态中获得突破。

2．全面规划，引导社会力量加大对物流基础设施的投资。

近年来，虽然淄博的物流基础设施得到了改善，但距离供应链物流管理基础设施的要求相差甚远。更重要的是，由于物流基础设施投资巨大，单个或几个中小型物流企业联合都难以承担。因此，需要政府在对物流作出“十二五”规划后，积极引导社会力量对物流基础设施进行投资，鼓励国内不同所有制投资者和外商投资企业参与淄博现代物流园区规划与建设;同时要在土地、资金、税收等方面提供优惠政策。

3．采取措施，提高物流企业的经济规模。

淄博物流企业的发展刚刚起步，要想在全球供应链市场竞争环境中取得生存空间，必须按照规模经济的道路发展。政府需要通过制定物流行业规范，提高物流市场进入壁垒机制，限制小型规模经济物流企业的注册;降低物流市场退出壁垒机制，促进低效的小型规模经济物流企业的退出;更重要的是要大力扶持现有物流企业，引导它们通过联合、兼并、重组、持股或转股等方式做大做强。“十二五”期间，国内物流业将更加开放，随着国内外大型物流企业的强势进入，物流市场竞争将更加激烈，淄博物流企业必将面临更加严峻的考验。

4．以国际物流行业标准为基础，建立健全企业自身的服务标准。

物流标准化是供应链物流管理系统高效、敏捷、经济的前提。当前国内物流标准与国际物流标准的不统一、不衔接，已严重阻碍了国内物流企业进入全球供应链市场的步伐，这也引起了政府部门的高度重视。政府部门在建立物流标准化组织后，应加快推进物流标准化的进程;在修改和完善现有标准时，要着眼于国际物流发展的趋势，使国内物流标准逐步与国际物流标准接轨。淄博物流企业要想成为供应链的节点企业，参与全球供应链之间的竞争，统一标准是非常重要的。

5．加强物流专业理论研究，重视物流人才培养。

淄博物流企业与国内外发达同行业的差距，不仅表现在装备、技术、资金上，更重要的是表现在观念和知识上。面对物流专业人才非常缺乏的现状，政府应积极举办物流知识讲座，物流技能比拼平台，以满足企业现有工作人员的岗位需求。同时，也要积极引导企业与地方高校进行横向合作，把理论研究与地方高校教学结合起来，把研究成果用于企业，形成产学研相结合的良性循环。

(二)物流企业运营管理自身需采取的微观策略

1．树立供应链物流管理理念。

随着WTO保护期的结束和经济全球化的发展，进入淄博的国内外物流企业会越来越多，淄博企业不出家门就已参与了全球竞争。面对供应链这一新的管理模式，企业经营人必须从供应链的结构、范围、运作和管理理念上加以认识，深刻理解供应链实质是一个价值增值链，而不是传统意义上的一般业务链，节点企业需要通过职能分工与协调合作，以物流、商流、资金流、信息流为媒介实现整个供应链的“流动”增值。

2．系统分析现行的自身经营模式。

从表面看，当前淄博物流企业存在的问题是服务内容单一、物流手段落后、信息化程度低等方面，但进一步分析不难发现是缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。企业成为供应链中的一个节点后，首要任务就是找出自身现行经营模式存在的问题，在供应链管理环境下重新构建企业的业务流程，改变纵向一体化的传统运营管理模式，实现贯穿于从供应商到制造商、分销商、零售商再到最终客户的横向一体化的运营管理模式的转变，否则供应链管理的潜在效益就无法得到发挥。

3．对自身的服务进行合理定位。

服务定位是企业运营管理模式构建的前提。物流企业在确定服务定位时可运用SWOT分析法，对企业内部环境具有的优势和劣势以及企业外部环境面临的机遇和威胁四个方面进行分析，从而找到适合企业发展的目标市场。通过这种方式确定的目标市场，既符合物流企业的当前需求，又符合淄博区域物流经济的长远发展;既给物流企业带来现实的盈利基础，又使企业具有足够的发展空间。

4．积极推进信息网络化建设。

信息网络化建设的滞后已日益成为淄博物流企业的发展瓶颈，向信息网络化转型也成为淄博物流企业的必然选择。在某种程度上，物流企业的信息网络覆盖区域越大，提供的物流服务范围就越大，其规模效益就越明显。当前淄博物流企业应根据自身的服务定位、市场区域及资金实力等情况，通过充分的论证，遵循“适度超前、一次规划、分步实施”的原则，有步骤、有计划、分阶段地建立起自身的信息网络来，以最大限度的获得经济规模效益，降低物流运营成本，真正为节点企业提供质优价廉的物流服务。

5．为节点企业提供的服务水平尽量做到一体化。

供应链营运管理范文第2篇

Automotive LOGISTICS《汽车物流》2013年7月～9月刊

对于汽车生产商来说，使用全球平台进行生产，意味着供应链的任何一个小失误都会给生产带来一系列不良影响。数据集成专家GXS公司的制造业行业营销总监Morley指出，采用标准的通信平台是应对这种后果的一个有效方式。“那些具有相容性的解决方案，如科学管理供应商的联络方式，能够更加便捷地搜寻到供应商的具体情况。”Morley说道。欧洲丰田、捷豹路虎和阿斯顿马丁去年就加入了一个共同的平台，从而可以分享供应商的精确信息。GXS也有自己的一个被称之为“积极社区”的系统，用来向贸易伙伴大型社区和传达信息。如果有任何问题，该系统就会将信息发送到基于云系统的整个网络。基于云技术的区域通信系统可以在不同的通信协议之间进行调和，与许多企业设立的全球平台战略是保持一致的，可以在不同大洲之间进行供应链的复制。Morley还证实日本和中国的公司由于有在全球新市场设立工厂的需求，因而对这种系统兴趣极大，而印度公司则更倾向于使用不同的软件系统或纸质文件进行沟通。

管理文化对精益供应链至关重要

inbound Logistics 《入厂物流》2013年8月刊

要立足精益供应链实现精益生产，管理的作用十分重大。管理层必须对精益供应链和物流管理有发展愿景。明确的发展目标能使组织实现卓越的运营、持续的改善以及供应链效益的提高。管理层还必须为精益供应链的实现确立指导原则，包括与员工参与、产品质量、标准化、缩短前置期以及持续改善等方面相关的原则，并且将这些原则传达到团队的每一位员工。总之，成功完成一项精益项目必须进行管理上的革新。任何基于团队开展的活动要想成功必须具备两个要素：高层管理层的支持以及团队各成员的参与。而团队文化建设的核心在于员工授权。被授权的员工会将所学所用带到日常工作中，并且通过诸如培训之类的任务来支持团队工作。为了使每位员工知晓精益化实现的进程，就必须在每周的部门会议上讨论员工绩效以及改进情况，规划每个月的持续改进活动可以使员工了解精益文化对于管理的重要性。精益项目的失败有50%～70%是因为在团队文化变化时，管理层的支持不够。

该实施“服务生命周期战略”了

供应链营运管理范文第3篇

关键词：库存管理；零库存

随着企业竞争的加剧和客户需求不确定性的增加，企业间的竞争已表现为供应链间的竞争。因此，供应链管理理论受到企业的高度重视。有关资料显示，实施供应链管理可以使企业总成本下降10%；供应链节点企业按时交货率提高15%以上；订货/生产周期缩短25-35%。而库存管理则是供应链管理的基础和核心，所以，企业加强库存管理是提升企业竞争力的有效手段，实现零库存是众多企业库存管理的最高境界。

一、供应链管理下的零库存

在供应链中，库存以原材料、在制品、半成品、成品等形式存在。一般来说，企业的库存占企业资产总额的25%左右，占企业流动资产的50%以上，库存费用占库存物品的价值的20-40%。因此，加强库存管理与控制是十分重要的。

（一）零库存的含义

零库存是一种特殊的库存概念，是库存管理的理想状态。零库存不是一个数字概念，它并不是要求供应链上各节点企业的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化，是一种管理方式和理念。实现零库存的目的是为了减少资金占用量、优化资源结构、提高物流活动的经济效益和提升企业管理水平。从现代物流的角度看，供应链管理下的零库存应包括两层含义：库存物资趋于零或等于零；库存设施、活动趋于零或等于零。

（二）辨证地认识零库存

库存的存在有利有弊：一方面，库存是供应链平稳运行的调节器，在一定程度上降低了企业生产和销售的风险，提高了顾客服务质量；另一方面，库存占用大量资金，增加了企业的成本，掩盖了企业管理缺陷。但是零库存可以存在于供应链中的某局部环节，在供应链整体上不可能全部都是零库存。零库存管理的目的就是通过降低库存，发现管理中存在的问题，然后予以解决，再降低库存，再发现新的问题，再解决，通过不断循环改进的过程，提高企业的管理水平。

二、企业实施零库存管理的制约因素

企业要真正实现零库存，需要几个前提条件：供应链的上下游企业协同配合；信息化水平足够高；高效的物流系统等。但是，目前供应链各节点企业还存在着诸多影响企业实施零库存管理的制约因素。

（一）企业没有供应链的整体观念，缺乏合作和协调性

实施供应链管理的前提之一是供应链中所有成员的文化必须与供应链管理相一致。传统的企业文化追求的是短期的单个公司绩效最大化，显然这与供应链管理目标――组织中所有成员整体利益的最大化相冲突。有效的供应链管理依赖于组织中成员的信任和信息的共享，但由于各节点企业之间往往缺乏有效的合作、协调和信任，为了应付各种不确定性因素，企业不得不维持一个较高的安全库存。

（二）信息传递滞后，信息共享程度低

供应链各节点企业间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的组织之间，为了做到快速响应用户，这些库存数据必须能够实时、快速地传递。但是，目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息，致使企业制定物料需求计划的时间过长，企业对市场需求反应灵敏度下降，造成企业维持较高的库存水平。

（三）企业目标不一致，绩效评价标准不统一

供应链节点企业都有各自独立的目标与使命，有些目标可能与供应链目标相冲突，往往出现“各自为政”的现象。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但没考虑对用户的反应时间与服务水平。并且各节点企业对用户服务的理解与定义也各不相同，导致对用户服务水平的差异。

（四）不确定性的存在与库存控制策略的简单化

为了加强库存控制，企业应该首先了解和跟踪不确定性因素，然后利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略，这是一个动态的过程。然而，供应链上却大量存在着来自供应商、制造商、分销商和顾客的不确定性，如不准确的交货状态数据等。同时，多数企业的库存控制策略以自己为中心，使用的信息基本上来自企业内部。

（五）物流专业化程度不高，企业物流能力水平低

零库存的成功实施需要供应链有高效的物流运作能力作为支持。但是，由于我国企业物流观念的落后，物流社会化水平的低下，第三方物流的不发达，物流标准化程度的不高，物流设施、设备的陈旧老化，物流技术的落后等因素的影响，严重阻碍了物资的畅通，延缓了产品的周转速度，造成企业库存水平居高不下。

三、零库存管理的运作方式

由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零。但是，企业可以通过有效的运作和管理，最大限度地降低库存。实施零库存的阶段一般有生产环节、采购环节、物流配送环节和分销环节。目前，实现零库存管理的方式主要有：

（一）准时制（JIT）方式

这种方式是20世纪70年代，在日本丰田汽车公司首先广泛应用的一种先进管理技术。“只在需要的时候，只生产所需要的产品”是其核心思想。它要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节准时供应，通过加强协调，使制造计划、采购计划、供应计划能同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源，降低原材料价格，提高企业的适应能力。

（二）订单生产（MTO）方式

企业的一切生产活动都是按订单进行采购、制造、配送，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物资必须按订单信息的要求流动，从根本上消除了呆滞物资，从而消灭“库存”。如我国的海尔集团，其“一流三网”物流模式就充分体现了该种思想，即按订单来组织采购、生产、分销、配送，从而实现零库存。

（三）轮动方式

轮动方式也称同步方式，是在对生产系统进行周密设计的前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消静态库存甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存形式。这种方式是在传送带式生产基础上，通过延伸使生产与物料投入同步，从而实现零库存。实现轮动方式是一项投资大、难度高的系统工程。

（四）JIT配送方式

JIT配送方式，即企业根据用户的需求及时地将货物配齐，然后在用户规定的时间范围内送到用户手中，在此过程中，通过对物品的在途运输和流通加工，减少库存的一种方式。企业可以通过采用标准的JIT供应模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。这种方式需要企业建立有效的物流配送体系、高效的运作管理能力。

（五）委托保管方式

委托保管方式，即受托方接受用户的委托，利用其专业化的优势，以较高的库存管理水平、较低的库存管理费用代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再设有仓库，从而实现零库存。这种方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。但委托方可节省与库存有关的大量费用，体现了专业化特色，是目前国内企业发展零库存的主要趋势。

（六）协作分包方式

在国外，制造企业往往以一家规模很大的核心企业和众多的小型分包企业组成一个金字塔结构，分包零部件制造企业可采取各种生产和库存调节形式，保证按核心企业指定的时间准时送货，从而使核心企业不再设原材料库存，同时以核心企业的集中产品库存使分包销售企业实现销售库存为零。例如，著名的戴尔公司采用的就是这种组织方式。

总之，企业应结合自己的实际情况，加强与供应链中其他企业的信息交流与合作，不断提高库存管理水平，

逐步向“零库存”目标迈进。

参考文献：

1、兰洪杰,施先亮,赵启兰.供应链与企业物流管理[M].北京交通大学出版社,2004.

2、马士华,林勇.供应链管理[M].机械工业出版社,2005.

供应链营运管理范文第4篇

摘 要 现阶段在营运资金管理中融入供应链思想前提下建立与现代企业环境相适应的营运资金管理新方法是企业提升营运资金管理绩效，获得竞争力的重要途径之一。本文结合供应链管理理论和营运资金管理理论，试图构建基于供应链视角的营运资金的管理模式。

关键词 供应链 运营资金 资金管理

一、依托观念再造加强运营资金管理

运营资金管理作为一项综合性管理，全面贯穿于整个企业生产经营活动过程，为落实好该项工作，要求企业各级员工具备较强运营资金管理意识，并且能够积极参与到运营资金管理活动环节中。然而受多方面原因的影响，致使企业多数员工运营资金管理意识薄弱，未能够充分认识到运营资金管理活动的重要性与必要性，为此需要依托观念再造加强运营资金管理。

第一，客户导向。供应链视角下越来越多的企业将经营管理理念定位于客户导向与创造客户价值，即企业采取多种有效手段将自身塑造为市场驱动型组织，能够实时掌握客户的动态，并迅速为客户提供相应服务，以满足客户多样化需求，从而增强客户对企业的依赖感、信任度。

第二，供应商参与。实际上，诸多企业共同构成一条完整的供应链，单个企业仅是供应链上的一部分，所以单个企业营运运营资金管理绩效和供应链条上的其他企业具有密切的联系，既互惠互利又相互竞争，只有如此才能够确保整个供应链的活力。实践表明，供应链视角下运营资金管理效率与质量较大程度上取决于供应商参与，即协调好与供应商之间的战略协作关系，借助供应商的力量为提高供应链视角下运营资金管理效率与质量提供良好的基础。

二、通过供应链整合加快营运资金运转

供应链整合指的是将供应链内所有节点企业视为一个系统的整体，通过规范各节点企业和核心企业内部之间的各项业务流程，以加快供应链视角下运营资金高效运转，从而促进企业经济效益与社会效益价值最大化的实现。

供应链整合包括内部供应链整合与外部供应链整合两部分，对于前者，企业内部各项业务相互联系与影响，若企业围绕业务集成为中心，此时供应链上的各企业仅能够集中开展自身的核心业务，需要将其他业务进行外包处理；对于后者，要求企业、客户及供应商三方构建战略合作伙伴关系，落实好客户导向工作，采取有效措施鼓励更多的供应商能够积极参与到运营资金管理活动中。总结来说，供应链视角下运营资金管理实质上为依托供应链整合以真正意义上达到协同化管理目标，即企业将运营资金管理全面贯穿各项生产经营过程中，如此全面挖掘运营资金运用不合理之处，并有针对性地制定有力措施予以解决，以实现运营资金使用价值最大化。

三、订单驱动采购管理模式

采购流程与营销流程整合为订单驱动采购管理模式的核心。受信息不畅通、采购滞后等方面的影响，以致传统的采购流程占用大量的运营资金，造成有效的运营资金难以发挥价值效应最大化。为解决该问题，需要积极推行订单驱动采购管理模式，即采购者结合订单需求将自身需求规律信息准确、全面传递给供应商，同时供应商便会依据产品消耗状况开展小批量库存补充活动，如此既能够规避企业库存量过大，占据大量运营资金现象，又能够满足消费者需求，此外依托订单驱动采购管理模式还有利于提高采购流程效率，充分体现出采购的及时性，以真正意义上达到了企业与供应商的双赢良好局面。总之，订单驱动采购管理模式由三部分构成，包括客户需求产生订单、制造订单驱动采购订单及采购订单再驱动供应商。

四、供应链整合下营运资金风险控制机制

风险控制是指运用有效的措施与方法，消除或规避一切可能会引发营运资金风险的相关因素，从而将营运资金风险控制在最低限度。常见的风险控制方法有风险回避、风险转移、损失控制及风险保留。

为确保营运资金风险控制得以顺利实施，需要中小企业资金风险控制人员具备较高的管理水平和职业道德素养。在具体实施过程中，需要中小企业始终坚持风险回避原则，即回避那些不可控制、不可转移的重大风险，回避那些不必要的风险，回避那些中小企业承受能力之外的风险等。同时，通过提高中小企业营运资金风险控制能力，有助于中小企业降低营运资金风险，对中小企业实现长期稳定发展具有重要的现实意义。

五、供应链整合下营运资金风险自留管理机制

风险自留是风险管理的另一重要手段，其是指中小企业凭借自身的承受能力，充分利用自身的资源以弥补风险造成的损失。通常情况下，当同时满足下述条件时才可选择风险自留：（1）该类风险是不可保的；（2）与保险公司共同承担损失；（3）企业自愿选择自留的方式承担风险。

科学合理评估营运资金风险是中小企业实施风险自留的前提条件，通过风险评估掌握风险的大小、风险的损害程度，以确定该类风险是否能够回避或转移。只有在风险难以控制且该项目必须执行的前提下，中小企业方可选择实施营运资金风险自留。另外，中小企业可采取将损失摊入经营成本、借入资金、建立意外损失基金及专业自保公司等措施实施营运资金风险自留。

参考文献：

[1]姜金璐.论财务管理在企业管理中的核心作用.现代商贸工业.2010（08）.

[2]张卓.浅析资金压力分解及营运资金管理.现代经济信息.2009（22）.

[3]曹秋萍.营运资金管理的最佳模式探析.河南社会科学.2009（04）.

供应链营运管理范文第5篇

关键词：大龙地产 项目资金 运营管理

大龙地产公司建立于1987年，最早隶属于北京顺义区人民政府，凭借其这一方面的关系，大龙地产在拿地上显得技高一筹，总是能够拍得高价值土地。后来其公司收购了宁城老窖，在上交所上市，更名为大龙地产。

大龙地产在2005年上市之后，一直致力于土地储备，2009年，大龙地产以50.5亿的天价一举拍得“北京中央别墅区最后一块低密度地块”，从名不见经传到一鸣惊人，大龙地产只用了一天的时间。“三料地王”诞生了，然而。资金状况恶化的大龙地产，不但迟迟没有准备动工的迹象，而且也迟迟没有交付购置款。关于大龙地产没钱的消息迅速蔓延，在诸多因素的影响下，北京市国土资源部终于决定收回大龙地产竞拍的土地，并且罚没两亿的保证金。

随后为了解决公司资金上的困境，大龙地产先后出卖了自己的子公司的股份、顺义王府井最赚钱的项目，和手中几块有潜质的土地。即便如此大龙地产依然没有解决自己的资金困境。下面是大龙地产的股价走势图。从图中我们可以看到，大龙地产的股价在2009年经过了一跌之后，持续下降，这反映出公司的经营业绩并没有好转，而是在稳定的下行当中。

一、大龙地产财政状况分析

以下是大龙地产2012年的部分财政情况：

经营活动产生的现金流量净额（元） -187，783，709.33 -8，213.42

每股经营活动产生的现金流量净额（元/股） -0.23 -8，213.42

报告期 年初至报告期期末 本报告期比上年同期增减（%）

基本每股收益（元/股） -0.01 -0.01 -160.28

而且根据大龙地产公司2012年度季报显示，事实上除了大龙地产依靠出卖土地利润得以增长之外，其他时候公司的资金流都是负的。截止到2013年，大龙地产公司仍然受到运营资金的影响，股价持续下跌到2.78元。由此可见，大龙地产总公司的财政已经很拮据了，现金流始终保持是负数，资金流已经出现了危机，如果不能在资金运营和管理上改变这一点，那么公司的运作将会面临着更多的困境。

二、大龙地产公司某项目开发过程中遭遇的困境

以大龙地产的某个项目为例，该项目是大龙地产力图于解决资金困境的重要项目。大龙地产公司的资金一直非常短缺，依靠的更多将存留项目快速卖出，来获取流动资金，因此在项目的开发中遇到了诸多的资金问题。

在项目建设的阶段，大龙地产面临着更大的资金压力，项目不仅仅要支付各种建设成本，而且还要面临原材料价格的浮动、工期的拖延等等的不确定因素。经过成本预算，大龙地产前期工程成本为一千万，基础设施成本为四千万，建安成本为两亿八千万，开发间接成本为四千万，而后期的广告宣传和营销成本也达到了三千万。如此计算下来，建设阶段的成本就高达四个亿。在建设阶段没有现金流流入，项目支出巨大而且周期长达三年，资金压力是不容小觑的。

在项目完成之后，公司又遇到了遭遇了当前房地产市场的寒冬，楼市成交量下挫，虽然B座、C座和D座都开始进入到销售阶段，而且都卖到了一万多一平米，但是由于成交量的下挫，导致了公司的资金流进一步受到影响。同时，受到保证金被罚没的影响，经济环境整体不好，银行贷款又已经到期，其中的商业项目还需要运行和维护，相关的管理人员需要发放工资，销售受挫，资金回笼慢，此时，项目就遭受到了巨大的压力。

三、项目开发问题解决的基本思路

当前大龙地产公司的实际情况是资金短缺，资产负债比率过高，现金流为负，公司获得现金流依靠的方式是出卖集团下的核心业务和项目以“断臂求生”，这并不能从根本上改变公司的颓势，只会让企业一点一点地丧失核心竞争力。而且企业如果不能够改善项目资金运营上存在的问题，即使是卖掉核心项目所获得的资金最终也会被挥霍殆尽。

笔者认为解决大龙地产目前资金链困境的基本思路就是从每一个项目入手，让每一个项目都成为低风险、资金回笼平衡和赚钱的项目，具体到项目的开发上，要将保持资本的充盈性、风险最小化和利润最优化的前提下，要尽力做好成本的控制，减少那些不必要的投资，在未来房价存在不确定性的前提下，公司应该积极促进营销，改善资金流的动向，保持资金链的稳定。

要严格控制资金成本，比如大龙地产自己储备了大量的土地，在房价未来方向严重不明朗，而且有着明显的下降趋势的情况下，大龙地产不应该依然储备大量的土地，囤地开发是一个典型的投机行为，虽然能够在短期内获得大量的利润，但是也存在着巨大的风险，而且不利于房地产企业长期、稳定、健康的发展。因此，公司的当务之急是来获取持续的现金流，使公司有持续的经营收入来源。开发项目时，应该注重前期资金的回流，可以采用期房、定金等方式先卖出一部分楼宇，这样能够获得大量的资金，在保证资金的充盈性的前提下，再进行项目的开发和建设，。

总之，资金运营和管理的解决的总体思路是开发中控制土地成本。要在项目完成之前，进行楼宇的销售和商铺的租售，在项目建成之后，应该回收大量的现金流以保证项目的继续运作。在项目完成之后，要根据公司的实际运营能力，将能够带来长期收益的项目，着重开发，自主经营，这样就能够给公司带来持续的收益。

参考文献

[1]程岚.试论企业资金链管理的断裂和对策[J].经济论坛，2011