公司全面预算管理办法

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公司全面预算管理办法范文第1篇

一、鹤煤五矿实施全面预算管理的背景

鹤煤五矿矿地质条件复杂，井下生产点多、面广、战线长、环节多，防治水和防治瓦斯形势严峻，要实现安全生产，必须加大安全投入，而安全上投入的加大势必又增加了成本控制的难度。如何在保证安全生产的前提下，解决高突矿井费用投入多、成本控制难的问题，在“安全发展”和“经济效益”之间、“安全投入”与“成本控制”之间找到一个平衡点，探索出一条适合鹤煤五矿实际的成本管理新路子，成为一个重要的管理课题摆在我们的面前。

同时，根据鹤煤集团公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合鹤煤五矿自身实际，鹤煤五矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利实现集团公司下达的成本目标奠定坚实的基础。

二、鹤煤五矿实施全面预算管理设定的目标

全面预算管理是先进的管理理念、系统的管理工具、标准的作业程序，通过推行全面预算管理，整合原有的安全生产管理、经营管理、6S管理等子系统，以此来建立一个适合自身的管理模式。结合鹤煤五矿实际，推行全面预算管理的总体目标是实现综合效益最大化;两个分项目的一是建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊;二是把推行全面预算管理做为矿井经营管理信息化的突破口，实现经营管理的信息化。

1．总体目标：企业综合效益最大化。

2．为鹤煤五矿建立一个科学可行的全面预算管理模式，为控制成本、提高经济效益打下坚实的基础。即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算、利润预算、存货预算、材料采购预算等全部纳入预算管理，按照全面预算管理的要求，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析;同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合，使生产经营的方方面面均有相应的“标尺”，从而使企业的全面预算管理达到“无为而治”的境界，最终实现成本控制的目标。

3．分项目标：建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊。

根据鹤煤集团公司管理体制要求，各矿作为公司的成本控制中心，建立有效的成本控制机制，是经营工作的重中之重。建设成本控制走廊就是要把成本控制标准化和流程化，推行全面预算管理就是实现这一构想的具体落实。

三、鹤煤五矿推进全面预算管理的总体思路和实施计划

鹤煤五矿矿成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、系统责任归口管理部门和执行部门四级预算组织机构。在编制上抛弃过去以财务科目为预算编制项目，而是从经营活动开始，把预算看成是经营活动的分解，再过渡到业务层面上的费用项目，最后归集到财务科目。

为贯彻“一切围绕成本，成本围绕一切”的成本理念，明确全面预算管理的总体思路是责任成本核算和管理，打造三级成本预算核算体系，鹤煤五矿实施的全面预算管理都要围绕成本展开，所有预算的连接点就是成本，责任成本预算是各项预算的中轴。做到成本预算到岗位，核算到岗位，考核到岗位，责任到个人。

开展“责任成本”核算（矿财务将成本分解到责任单位，成本按责任划分，按责任单位核算），明确了鹤煤五矿预算管理和会计核算分为三个层次：

（1）矿财务做到：矿、区队（科室）、班组三级预算和核算；（2）区队（科室）做到：区队、班组、岗位三级预算和核算；（3）班组做到：班组、岗位、个人三级预算和核算。做到矿、区队（科室）、班组、岗位、个人都有一本账，形成环环相扣的成本预算管理控制体系，让每个单位和每个个人都学会了算经济账。

四、鹤煤五矿全面预算管理的特点

1.全面性与创新性相结合。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，对于一个独立矿井来说，主要是业务预算，保证经营目标的实现。

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

2.全面预算管理以信息化为支撑。传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够系统全面。另外，手工模式下的预算控制靠人工随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。

矿井实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。

3.全面预算管理重在控制。控制原则：谁的费用谁归属、谁归口谁编制、谁花钱谁申请、谁核准谁负责。预算执行控制是预算管理的核心，它是预算目标实现与否的关键，因此它是预算管理的核心环节。预算的有效实施、控制，必须充分调动各级负责人的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标，还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源的潜能。

4.完善全面预算管理制度体系。鹤煤五矿先后制定并完善了《鹤煤五矿目标成本管理办法》、《鹤煤五矿全面预算管理办法》、《鹤煤五矿责任成本分解管理办法》、《鹤煤五矿全面预算管理千分制考核办法》等一系列成本预算管理制度。建立了矿、系统、区队三级全面管理制度体系，为开展全面管理提供了制度依据。

公司全面预算管理办法范文第2篇

关键词：预算管理；成本预算管理；项目管理；企业目标

中图分类号：F275.3

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)09-0164-02

1　成本预算管理的对象及定义

项目的成本预算管理与集团公司的全面预算管理有一定的区别，集团公司全面预算管理的对象包括总部及所有子公司的成本费用，范围较广，运行流程复杂，控制难度较大。本文研究的成本预算对象主要指施工企业的工程项目。成本预算管理是指工程项目从参与投标、签订合同开始，直至项目竣工决算的全过程，运用成本预测、成本控制和成本分析，实现项目利润目标和成本目标。

2　成本预算管理的组织机构

为了便于操作，工程项目成本预算管理组织机构的设置不宜过于复杂，一般设置三级责任中心就可。即成本预算的主管部门、机关职能部门(经营科或预算科)和项目承担单位。责任中心分别负责成本预算的批复、审核、填报和执行。项目承担单位是成本预算的填报单位，也是预算的执行单位。

3　成本预算在项目管理中的意义

3.1　成本预算是有效控制成本的重要途径

成本预算是项目承担单位根据成本费用的构成或工程子项目编制而成，包括前期的投标费用等。在项目实施前，对项目的成本费用进行整体测算，确定项目的成本费用、成本水平及目标利润，并以承包合同和成本预算为依据，签订分包合同，使分包费用控制在事先的预算之内。项目实施过程中，工程成本费用的开支以预算成本为控制依据，财务主管对不符合预算成本的费用开支严格把关，定期进行成本预算分析，及时发现影响成本预算偏差因素，并采取科学合理的措施进行纠偏，使实际费用在预算成本内开支。因客观因素引起的成本溢涨，应重新确定相关成本指标，及时调整成本预算，项目承担单位严格按修订批复后的成本预算执行。

3.2　成本预算管理是合理确认项目实施单位经营业绩的重要依据

受多种因素的影响，在建项目不可能及时按分部分项交工验收，因此也不能及时与甲方或业主决算，导致承包方与分包方的决算也随之滞后。财务决算对在建项目的当期收入和成本费用没有确认的依据，项目实施单位的经营业绩也不可能当期确认，相应的一些激励政策和措施就不能及时兑现和执行。成本预算执行分析表能很好地解决这个问题，项目管理过程中，项目实施单位应严格编制详细的成本预算执行分析表，根据这些数据编制成本预算执行情况表，对进度预算成本、进度收入、实际财务支出及已发生未结算支出进行比较分析，以此确定当期毛利和成本预算执行情况，并落实有关奖罚措施，充分调动职工生产积极性。

3.3　成本预算管理是其他管理工作的基础

成本预算管理是财务核算满足税务检查的基础工作。税务机关对建筑企业的纳税检查要求较严，税务检查时，施工单位必须提供项目成本预算表，检查项目实际利润是否达到预期目标，实际发生费用是否在成本预算之内，超过预算成本部分施工单位给予合理解释，对于不合理的费用开支，税务机关不予确认，必须重新核定纳税额，交纳税款和滞纳金。所以在财务核算时，必须严格在预算成本范围内列支，拒付不合理费用，加强成本控制，提高经济效益。

4　成本预算管理在项目管理中的运用

成本预算管理采取由下而上、逐级编报、逐级审批、层层落实、滚动管理的办法，在项目管理中的运用流程如下内容。

4.1　填报成本预算

公司承揽的所有工程项目在实施前，应由施工单位根据工程量清单编制成本预算书。成本预算的编制依据包括招标文件、设计图纸、投标文件、施工合同、当地材料价格信息及现场勘察情况。工程项目分包有清包工和包工包料两种，填报单位应根据分包方式进行编制，成本预算费用项目应与财务报账项目基本一致，一方面满足财务核算和税务检查的需要，另一方面便于实际成本与预算成本的比较分析。

4.2　审核成本预算

公司应成立专门的预算科或经营科，负责对各项目的成本预算进行审核。审核的内容包括施工费单价、材料单价、民工费日工资是否符合市场价，本项目发生的期间费用或现场管理费是否科学合理等等。

4.3　上报成本预算

预算科或经营科对成本预算认真审核完毕后，提出书面审核意见，并上报有关主管部门批复。

4.4　批复成本预算

主管部门根据预算科或经营科提出的审核意见，结合实际作出增减预算或同意预算的批示。

4.5　成本预算执行

项目承揽单位根据主管部门的批示，重新修订成本预算，成本预算一经确定，即成为工程项目内部组织生产经营活动的重要依据，不得随意更改。工程项目部是成本预算的直接执行单位。成本预算只有与财务核算、项目实施相结合，才能达到预期效果。由财务人员兼职执行这项工作比较合适，执行人员结合工程进度、工程计量资料和财务核算情况，定期编制详细的成本分析表。与成本预算对比分析，对工程后期成本、利润情况进行预测，并反馈公司有关职能部门。成本预算执行中出现的重大偏差，要及时报告项目经理，项目部班子应认真查找原因，如果人为因素造成的成本溢涨，立刻纠正严控成本，并追究责任人责任。因客观原因造成的成本偏差，应及时向公司职能部门说明原因，提出修订成本预算申请，经有关部门审核批复后，按新的预算成本执行。

5　成本预算管理运用影响因素分析

5.1　主观因素

(1)决策层的重视程度。成本预算管理的作用及效果取决于企业管理制度的设计及执行的有效性，而这种有效性直接取决于决策层对成本预算管理办法的态度。可以说决策层对成本预算的态度决定了整个单位的态度和行为。管理办法预期所能带的价值和效益，只有引起决策层的高度注意和赏识时，才有可能成为公司的制度、政策和规定。想法再好，预期效果再明显，如果得不到领导层的认可和支持，执行力度会大大减弱。同理，成本预算管理办法的运行也需要一个良好的环境，并以规章制度形式公布于公司各部门，对所有员工进行约束，从而为成本预算管理办法的顺利实施创造条件。

(2)管理层的执行力和管理水平。成本预算管理办法能否层层落实，与它的执行部门密切相关，管理层是公司制度、办法的真正执行者，同时也是各部门的负责人。作为成本预算管理部门的执行机构，即项目实施部门、预算科或经

营科、主管部门的负责人应具有高度责任感，充分认识到成本预算管理办法的真正意义和重要作用，提高预算管理执行力度。狠抓落实，成本预算管理办法才能收到预期效果。作为执行机构负责人如果不支持不认同本办法，那么他的部门成员也不可能去认真执行，最终导致成本预算管理办法流于形式，半途而费。

(3)成本预算管理参与人员的综合素质。作为成本预算管理的参与人员不仅要熟悉施工项目预算和基础财务知识，还需熟悉项目的施工工艺、主材市场价格等相奖信息，如果能具有丰富的施工经验，成本预算管理质量可能更加明显。

5.2 客观因素

(1)工作量计量不及时。工作量计量不及时，是影响成本预算分析表填报滞后的原因之一。执行情况分析表是根据工程的形象进度编制的，计量部门不能及时提供准确工作量，形象进度无法确定，当期进度收入及工程成本就不能科学估算和确认。

(2)项目设计变更，新增工作单价处于洽商之中。项目实施过程中，因地质条件变化引起的设计变更是不可避免的。设计变更可能会导致新增工作内容的出现，新增工作量没有合同单价可依，与业主或甲方一时洽商未果，导致成本预算执行分析表与实际成本出现差异。

(3)市场材料单价升降不定。大型项目一般时间跨度较大，主材价格处于或涨或降变化中，项目实施前的成本预算是根据当时当地的市场价格编制的，实施过程就会出现预算成本与实际成本出入，导致同期同等工作量其实际工程成本不一致。

(4)省外项目，管理薄弱。项目部是省外项目的组织机构，直接主管项目的生产、质量和安全，项目经理是控制成本，使项目达到预期利润目标的第一责任人，公司职能部门对项目的管理及控制相对来说，就显得比较薄弱，只能间接了解成本预算的执行情况、财务收支等情况。项目部作为成本预算的基础责任中心，直接影响和决定成本预算执行分析表的质量和时效。

(5)项目决算时间滞后。工作量的变更引起的各种问题，需要长时间与业主或甲方协商沟通，工作量的计量及有关单价的确认是影响决算的关键因素，另一方面，工程项目竣工验收受建设单位、监理单位、质检部门等多方面的约束，竣工验收资料需层层审核层层审批，过程复杂繁锁，都会导致项目决算时间滞后。所完工作量和有关单价不能及时得到业主或甲方的确认，相应地与分包方的工程款也不可能及时结算，这也是影响成本预算分析的原因之一。

6　提高成本预算管理运用效果的对策

(1)成本预算体系与财务、业务系统紧密集成，实现成本事前预测、事中控制、事后考评分析。成本预算分析报表在编制过程中必须以财务收支数据为基础，结合项目实际进展情况进行调整才更科学更切合实际，另外，通过财务系统，比较预算成本，严把费用支出关，才可能真正做到事中控制。

(2)加强制度落实力度，提高职工预算管理意识，为预算管理酿造良好的运行环境。良好的运行环境是成本预算管理贯彻执行的保障，是充分发挥其作用的前提条件。

(3)加强各级预算责任中心的沟通交流，拓宽信息传输通道。成本预算管理是一个从下到上，逐级编报和审批的过程，各责任中心只有加强合作与沟通，才能使成本预算管理的相关信息快速传输。及时反馈到各有关部门，提高其运行效率和质量。

公司全面预算管理办法范文第3篇

【关键词】铁路运输企业；预算管理

一、铁路运输企业实施全面预算管理的意义

（一）全面预算管理有利于促进企业基础性工作的规范化

全面预算管理是对企业工作的全面性规划，在管理中离不开强大的数据支持，需要通过基础性工作的规范化，出具全面的真实数据。因此，全面预算管理离不开规范性基础工作，只有基础工作做好了，才能够在整体上实现有效的规划，弥补工作中存在的漏洞。铁路运输企业通过全面预算管理的实施，必然要加强对基础工作的管理，完善内部各项管理制度，促进部门间的相互配合，确保相关工作的准确性和有序性。

（二）全面预算管理有利于企业顺应市场发展的趋势

铁路运输企业业务的频繁性决定了其具有大量的各项资源参与竞争，需要对企业的目标经营活动进行有效的分析，才能做到合理规划和有效管理，最终实现效益的最大化。这就要求铁路运输企业对目标市场的现状和未来发展趋势进行合理性的分析、预测、决策，做出全面的规划，能够全方位的指导和监督企业实施生产经营活动，增强企业竞争实力。

（三）全面预算管理有利于企业业绩的提升

在目前严峻的经营压力下，强化全面预算管理，充分发挥财务管理的核心作用，对于增强铁路运输企业的市场竞争力，提升经营效益，具有重大意义。全面预算管理的实施，通过对企业生产经营活动的科学分析，全程监管及时调整，能够帮助铁路运输企业提高自身效率，最终实现企业效益的最大化。

二、铁路运输企业实行全面预算管理存在的问题

（一）体系不够完善，思想认识有偏差

全面预算体系将资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合，贯穿铁路运输企业生产全过程。但铁路企业的员工对预算管理存在一些误解：有人认为预算管理仅是原来的计划管理的变形，只是给它个时髦点的叫法和增加些内容而已，所以离全员、全过程的参与还有一定差距。具体表现在一些站段全面预算管理只有少数几个人负责，预算管理岗设在计财部门，其他业务部门和职能部门参与编制预算的程度较低。跳不出原有的成本管理理念，仍停留在成本控制阶段，没有形成一个完整的体系。

（二）预算编制不科学，内容覆盖不全面

现阶段，铁路运输企业在预算编制的过程中往往是根据以前的数据，预算本年度的数据，缺乏对实际经营现状的分析，预算目标也不够明确。同时仅靠财务部门，并不能全面了解掌握整个单位生产业务情况。编制预算过程中缺乏相关业务部门的紧密配合，不能系统地分解预算目标，这样的预算内容往往存在一定的局限性，导致预算实际操作性较差，预算管理的效果不理想。

（三）执行力不足，指导作用不突出

虽然各运输站段已建立预算管理制度，分解上级集团下达的预算指标，但日常成本控制的具体责任、相关措施、落实程度等，各单位间参差不齐，使全面预算管理的指导作用不突出。具体表现在一些运输站段实施全面预算管理仅仅流于程序化，实施的预算和管理内容往往脱离实际，制定的内部管理制度不够全面，预算编制的内容较为简单和单一，很多所涉及到的预算内容难以落实到实处，预算管理的涵盖面较小等；还有一些运输站段没有很好的全员经营管理理念，职工被动执行业务部门安排的生产任务，容易导致非重要设备失修，从而增加成本投入；有部分单位对分解下达的预算指标执行管理不到位，重点环节成本控制措施不具体，缺少卡控环节，考核激励制度流于形式。

三、铁路运输企业实施全面预算管理的对策

（一）提高认识，健全全面预算管理体系

预算管理是对铁路运输企业生产经营活动量化的具体计划和安排，目的是提升铁路运输企业的管理水平，降低生产成本，最大限度的提高企业经济效益。预算管理不是财务部门一家的事，不是单纯的财务数据的罗列，而是财务管理和业务管理密切融合的有效载体，包含具体业务部门生产经营计划。以及对未来发展的分析预测。预算管理不局限于严格控制预算支出，还具体体现在生产经营管理过程中，通过事前、事中、事后的全过程管理，包含对资源的配置与使用情况的比对、优化和调整各类业务的资源配置。所以，必须纠正“预算管理就是成本控制”的错误观念，以及等、靠、要等不切实际的做法，增强责任意识，企业只有做到了全员参与，财务部门与业务部门的高效融合，才能实现全面预算管理由点到面，从指标分解到预算考核的全方位管理，发挥出预算管理对铁路运输企业价值最大化的科学决策作用。

（二）合理确立预算目标，注重预算内容的全面性

预算目标过低，太容易实现，起不到应有的控制作用。预算目标过高，难以实现，则挫伤实施者的积极性。预算编制要按照“强本简末，确保运输安全最低需求”的总原则，既要符合财政部对铁路总公司总体经营目标的审核管理要求，又要满足铁路总公司预算管理信息需求，同时还要结合国家宏观经济形势和政策的变化，考虑新线投产运能增加等因素，对下一年主要运输生产指标科学合理的预测，以业务预算为基础和前提，编制相应的财务预算。编制预算时，应综合平衡运输生产、成本支出、安全、质量、服务等多方面的需求，深入分析上年各项经营目标完成情况，再结合考虑本年生产经营实际情况，认真收集并核实相关业务工作量、资产实物数量、价值、状况和人员数量、结构等，并实现基础信息在不同业务部门间的共享。还要对近年来的变化情况、影响因素进行比较和趋势分析，为科学编制预算打下坚实基础。在完善指标体系的基础上，依据集团公司下达的预算目标，遵循最适合的思路安排预算，既做到满足需求又最大限度达到“增运增收，节支降耗”的目的。

（三）规范管理，增强预算执行力

预算管理不是财务部门一家的事，它是一项系统工程，从预算的编制、执行、控制到考评及激励等环节，环环相扣。领导层应在全面预算管理过程中给予极大的支持，分清责权，做好部门之间的沟通和协调工作，调动全员参与财务预算管理的积极性，为预算的实施提供组织保障。同时，要建立完整的预算管理规章制度，包括全面预算管理委员会工作制度、财务预算费用审批制度、财务预算执行分析以及考核激励制度等；进一步完善企业内部管理规章制度，如经营责任制考核办法、差旅费管理办法、短途运输管理办法、招待费管理办法、电话费用报销办法、实物资产管理办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法等，为全面预算的编制和实施提供制度保障。最后全面预算管理的执行到位离不开考核与激励。没有考核，预算将难以真正落实，预算管理将失去原有意义。严格考核不仅仅是为了将预算目标与预算的执行情况相比较，肯定成绩，找出问题，查漏补缺，同时还是为了对预算执行者进行公正的奖惩，使得员工个体利益与企业整体利益一致，调动员工的积极性，努力做好本职工作，确保铁路运输企业和谐发展、可持续发展，实现安全与效益的不断提升。

四、结束语

随着铁路体制改革的不断深入，对全面预算管理工作提出了更高要求。因此铁路运输企业一定要统一思想，提高认识，加强部门之间的沟通协调，营造良好的内部环境，健全和完善全面预算管理体系，准确提升预算指标的科学性、全面性，严格预算的执行、分析与考核，真正把全面预算管理落到实处，实现铁路运输企业安全与效益的共同提升。

主要参考文献：

[1]李宏英.铁路运输企业全面预算管理存在的问题及解决措施分析[J]．现代经济信息2015,(09).

[2]郝妍君.基于超越预算理念的全面预算管理研究[D].哈尔滨商业大学，2013.

[3]李薇.构建企业全面预算管理体系七步法[J].国际商务财会,2015（4）.

公司全面预算管理办法范文第4篇

随着塔河油田原油开采难度不断加大，油田上产增长速度逐步放缓。由于油田措施作业数量的增加、投资成本快速上升等多方面因素影响，吨油成本呈逐年上升趋势，给分公司盈利能力带来极大挑战。为解决产量和成本之间存在的矛盾，这几年分公司围绕成本管控采取了一系列措施，如推动全员成本目标管理、区块目标管理等方法，使得分公司预算管理工作水平得到极大提高，成本管控能力得到进一步加强。但是在全面预算管理工作推行过程中还存在以下问题；一是重财务预算、轻业务预算，使得预算和实际脱节，造成预算管控力较差，财务预算对业务预算的约束乏力；二是预算目标分解不彻底，考核指标与责任主体的权利义务不对称，使预算目标难以得到有效落实；三是考核指标设置不清晰，没有将指标下沉到班组、岗位，导致预算管理乏力，全员成本目标管理不能得到有效落实。

二、“系统节点”精细化管理为基础的成本预算管理的内涵

系统节点精细管理是以精细化管理理念为指引，运用系统控制方法，将管理目标分系统按照上下级管理权限逐级细化,把每一级的工作重点、管理难点作为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，设置相应的管理体系,强化过程控制，完善激励机制，建立起全方位、分层次、立体化的精细管理方式。

采油厂实施以“系统节点”精细化管理为基础的全面预算管理可以通过建立各层级、各系统规范完善的管理制度，实施全员全过程、科学标准的预算编制，进行规范有效的过程监控，来促使采油厂全体员工“心向一起想，劲往一起使”，提高企业综合管理水平，最终推动分公司年度生产经营指标的顺利完成。

推行“系统节点”精细化管理的过程，也是对成本不断优化控制的过程。几年来，采油厂坚持基础管理与成本运行一体化，细化成本控制节点，加大成本优化控制力度，实现了“总体成本有效控制，成本结构不断优化，稳产基础投入逐步加大，经济运行质量明显提高”的目标。

三、“系统节点”精细化管理为基础的成本预算管理的主要做法

（一）建立完善的预算管理体系，保证全面预算的展开

（1）明确预算目标。采油厂建立以厂长为主任，项目组长为成员的预算委员会，全面管理预算工作。（2）成立管理组，使得管理职责明确。（3）完善制度，保证预算有章可循。采油厂结合实际编制了《采油厂全面预算管理办法》和《采油厂月度预算管理办法》并且以此为基础，相继完善各个系统控制管理制度，使预算目标有了保障体制。

（二）明确预算指标，优化预算编制

预算的编制为企业精细化管理起到重要的作用，精细的预算可以作为公司的标尺，对成本起到很好的调控作用。为了展现编制的全面性，科学性，先进性，要基于公司实际，做好各项准备工作。

(1)在预算准备方面，每年初，在分公司预算尚未下达之前，采油厂就专门组织人员对上年各系统项目工作量与成本费用支出情况进行分析，结合当年采油厂的生产经营规划，初步确定采油厂当年需设立的系统项目，并逐项明确控制目标。之后，相关人员对每个系统节点进行费用要素的配置。

(2)在预算的编制优化和指标落实方面，主要是按照系统节点确定成本项目和费用要素，通过基层单位、各系统项目及采油厂的双向对接优化，最终确定各系统项目及三级单位成本预算指标与管理工作目标，并分管理层次落实到各系统节点，并以签订责任书的形式下达给各系统项目组和各单位，形成与基础管理系统相配套的节点成本控制体系。在预算执行过程中，为解决预算成本不足与稳产基础投入亟需加大的矛盾，需要坚持有压有保，在留足固定政策性费用及人工成本的前提下，大幅度压减非生产性管理费用支出，优化控制一般性生产运行费用，逐步加大油井作业、油田维护、安全环保等方面长效投入的比重。

（三）加强过程监控，确保年度预算指标的完成

在成本预算上必须要整体上落实，在细节上下手，通过动态分析，绩效考察，使得全面的预算精细化管理。（1）月度预算监控的强化，提高成本的使用效率。在成本控制过程中，采油厂着重于预算执行的过程管理，月末安排下月预算时，依据产量计划，对各个项目的工作量进行调整，确定控制指标。同时，确定月度分系统到节点的控制指标，然后依据优化后的工作量组织每周的合同会签会，督促加快成本结算进度。在此基础上，以ERP系统运行和内控管理为平台，坚持财务稽查、现场核查相结合，强化成本费用的调度化运行，及时对项目的工作量和费用发生情况进行汇总分析，针对发现的问题，制定有效措施，确保各项成本费用按预算执行。（2）建造科学有效的绩效制度，提高成本的控制能力。绩效考核的重要性是使各个系统的运行。建立健全“采油厂一系统管理组一三级单位一四级单位一班组一岗位”的考核体系，坚持“旬检查、月分析、季考核”制度，加大节点控制力度。管理组每月对基础管理工作运行情况及生产经营情况进行分析，查找问题，制定措施，改进提高；每季度对各系统管理组指标完成情况进行考核兑现，并由管理组负责，横向逐级考核到各管理节点，纵向考核到三级单位，落实到责任单位及个人，确保各系统项目管理目标的实现。

四、分公司采油厂以系统节点作为基础的预算效果

1．以系统节点为基础的管理项目，不仅在预算编制上解决了实际和预算不相同的问题，而且也最大限度提升了各个系统的成本优化，以及进行成本优化的自觉性，变被动为主动，使得成本的预算科学性和合理性最大限度的提高。

2．以系统节点为基础的管理精细化，不仅加强了对预算的动态监控预算，而且还通过三会的有效规范运行，按照月度商定的工作量，在企业内部形成先预算后工作的氛围，从而使得财务部门得以从被动的状态中解脱，能够有精力去参与到公司的经营中，能够及时发现存在的问题，为公司运行提供可靠。

3．以系统节点为基础的管理精细化，完善了公司各个系统的管理，配套了管理办法，通过各个部门的节点指标的落实保障公司目标的全面完成。使得预算全员参与，形成良好的预算管理环境。

参考文献：

[1]肖柯,刘骥超.加强事业单位预算管理的研究.现代经济信息.2011(03).

[2]刘治国.行政事业单位实现财务精细化管理的实践探索与理论思考.行政事业资产与财务.2010(12).

公司全面预算管理办法范文第5篇

一、特征：

以企业资本金运动的客观规律为依据；以正确组织财务活动和处理财务关系为内容；以获取企业利润为主要目标；以货币形态为计量单位。

别是基层站队，有的成本控制已经达到了一条毛巾、一块大布的程度，成本节约与奖惩兑现已逐步深入人心。

3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。

二、财务预算与责任会计相结合

现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。

为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。

通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。

三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度

在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。

1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。

2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。

考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。

四、强化预算的监督和预警功能

财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。

五、做好财务预算的支持性基础工作