公司战略方案
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公司战略方案范文第1篇
近年求，国内原材料、能源价格和劳动力成本的不断攀升，令许多在科技革新方面准有作为的企业在追求成本最低化的道路上更加举步维艰。过度压低成本造成的产品质量问题屡见不鲜，往往导致企业在在声誉、品牌和财务方面蒙受更大的损尖。传统的实物供应链管理已经很难令处于价值链顶端的企业从中攫取更大的利益，这些企业必须前瞻性地意识到，唯有与其密切相关的上下游企业合作共赢协调发展，保持整条供应链的有序、高效、低成本运转，方能实现企业自身的可持续发展。如何在保障企业自身业务的稳定增长和可持续发展的唰时有力地支持那些与企业发展息息相关的上游供应商及下游经销商，对于企业的决策者和领导层而言，供应链融资方案可谓是一项重要而有效的战略部署。
传统的供应链融资，是指银行通过审查整条供应链，基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对核心企业及其上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。对于核心企业的供应商和经销商而言，在传统的银行授信模式中，银行主要是基于财务报表衡量企业的独立信用风险，并通常要求资信状况欠佳的企业提供各类抵押或担保。区别于传统模式，新的供应链融资方案是指银行将核心企业的信用风险和它与供应商、经销商之间的关系粘度作为重要衡量指标，基于真实贸易背景及对应资金流为企业提供紧贴贸易周期的融资，从而最大程度地减免了抵押或担保要求。另外供应链融资方案中的融资方式、期限、金额均可为供应商和经销商量身定制，较普通的短期贷款更灵活，更能符合企业的个性化需求。
供应链融资大致分为两种：一是供应商融资，即为核心企业的采购端提供融资；二是经销商融资，即为核心企业的销售端提供融资。一般而言，供应链融资涉及三方，即核心企业、供应商或经销商，以及供应链融资银行。一个成功的供应链融资方案必须使三方都能获益。例如在供应商融资项目中，核心企业可以延迟对供应商的付款周期而不必担心两者之间的商业关系受损，供应商则可以享有稳定的流动资金支持而专注于生产供给；在经销商融资项目中，核心企业可以及时回笼销售收入并以融资为支柱持续扩大销售，经销商则可以不必受库存压力的困扰而专注于终端销售。成功实施供应链融资方案的关键在于三方的紧密配合，特别是核心企业相关采购、销售、财务、资金部门在整个实施过程中(包括方案设计阶段和实施阶段)所发挥的积极推进作用。
核心企业全面受益
对核心企业来说，实施供应链融资方案所带来的益处贯穿企业的各个部门。对于采购部门，供应商融资项目可以帮助核心企业取得最长赊账周期，在交货前融资方式下取得现金折扣，降低采购成本，增强供应渠道的忠诚度，减免其他结算方式产生的交易成本；对于销售部门，经销商融资项目可以为经销商提供常规赊账周期之外的额外流动资金支持，提升其吸收库存的能力，为核心企业减免现金折扣，从而提高利润率，增强销售渠道的忠诚度，另外，凭借经销商融资项目下额度设置的灵活性，在销售旺季经销商可利用季节性增加额度更好地扩大销售；对于财务部门，经销商融资项目买断了应收账款风险，极大降低了企业应收账款，减免了企业因管理应收账款而产生的衍生成本，对应增加了企业现金流，提高了企业资产流动性，降低了企业自身融资需求，优化了企业的资产负债表(特别对于上市公司而言，经销商融资项目将带来积极的影响――良好的资产负债表有利于企业的信用评级，进而降低企业在资本市场的融资成本并且提振股价，使股东受益)；对于资金部门，通过供应商融资项目延迟对供应商的付款周期和通过经销商融资项目及时回笼销售收入，将最大程度地提高企业的资金周转率及资金使用效率，同时也将提升企业的资金收益。
综上所述，供应链融资方案的实施有助于加强核心企业与上下游企业的粘度并增强企业的竞争力，在采购和销售两端成功实施供应链融资方案将是企业核心竞争力的重要组成部分。可以预见，在当前激烈的市场竞争中，率先实施供应链融资方案的企业将抢占先机，实施供应链融资方案的企业与停留在传统供应链管理模式上的企业在竞争力上的差距将被显著拉开。上下游企业同样具备选择核心企业的权利，优质的供应链融资安排能更好地留住优质的合作伙伴。
上下游同样得利
同样对供应商和经销商来说，加入供应链融资方案也是对企业可持续发展的有力保障。对于中小型经销商而言，加入由核心企业主推的供应链商融资项目显得尤其重要。首先，市场上有许多中小企业在现阶段还无法凭借自身实力或在没有可抵押资产的情况下取得银行贷款，不少中小企业被迫转而借取高利贷，这无异于饮鸠止渴。供应商融资项目提供了一个稳定的融资渠道且成本合理，有助于中小企业稳健发展，促进就业，更好地履行企业社会责任。其次，对于有银行支持的供应商而言，也应积极考虑加入核心企业主推的供应链融而方案，一则如果供应商高度依赖于核心企业，加入供应商融资项目将进一步提升其与核心企业的关系粘度，这在核心企业有其他同行供应商可选的情况下至关重要；二则有能力提供供应链融资方案的银行一般都有出众的产品和服务能力，因为供应链融资业务是一项对银行综合能力要求很高的业务，银行必须具备将前、中、后台高度整合的能力，另外由于其项目运行的特点，涉及的上下游企业众多且遍布四方，这就要求银行具备在全国乃至全球范围内提供高度标准化的服务水准和能力。因此成为这样一家银行的客户将有助于企业在获得稳定的融资渠道之余得到全方位的银行服务与支持，这对企业的长远发展裨益颇多。
正因为供应链融资业务的重要性和诸多优势，我们发现有越来越多的物流企业正在尝试利用自身流动资金为其前后端客户提供各式融资服务。虽然它们尝试扮演银行的角色，但无论在服务能力还是业务专业性方面都无法和银行相比。另外还有越来越多的咨询类企业通过研发第三方供应链管理系统尝试提供增值服务，但因其系统在主流领先企业中渗透率较低，尚未形成气候。
公司战略方案范文第2篇
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源治理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略治理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化治理手段严重不足、战略治理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端经常导致企业的战略治理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝聚着战略治理者聪明结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层治理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层治理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式治理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式治理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式治理与分权式治理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。治理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部治理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在治理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：治理者接替方案的适用范围、治理者接替的条件、治理者接替候选人的确定、治理者接替候选人的培养、治理者接替的实施、治理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方
式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层治理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源治理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判定，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动治理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略执行评估方案
公司战略方案范文第3篇
“这些年曙光在‘变软’，这种‘变软’是基于我们现有的硬件系统已经做得足够好，产品品质和外形在不断地提升。下一步，我们要在硬件自身的管理、存储、I/O等方面大幅度提升，在体系架构方面进行完善，再通过软件的方式获得更好的系统性能，同时还要与用户的应用更贴近，为用户量身定制解决方案。”曙光总裁历军告诉记者。
安世亚太公司是一家在计算机辅助设计与创新方面颇有建树的高科技公司，其业务涉及仿真、数字模拟、精益研发等高性能计算应用软件以及知识工程等企业信息化应用软件，具有丰富的行业应用经验，这显然正是曙光看重的。对曙光而言，通过此次双方的合作可以将自身擅长的硬件和基础软件业务，与安世亚太公司专注的应用软件技术融合，为航空、航天、电子、汽车、铁路、船舶、机械等众多行业用户提供一体化的解决方案。而对安世亚太而言，今后可以通过自身软件与曙光硬件产品的集成，实现软件性能的优化和提升。
“我们与曙光的合作，一方面是希望深化双方过去在高性能计算领域的积累，在仿真方面进行更加深入的合作；另一方面是希望能够实现一体化，把我们的基础平台嵌入到曙光的硬件系统中，从而形成完整的解决方案。”安世亚太公司董事长张国明表示。
显然，“软硬兼施”的一体化解决方案正是促成双方战略合作的重要砝码，而“软硬兼施”也符合当下用户的需求。近年来，IT技术应用日益普及，但不可避免地越发复杂。用户在采用IT系统时通常要面临复杂的集成工作，而软硬一体化的解决方案不但能帮助解决用户面临的这些烦恼，还可以帮用户将资源集中在核心环节，如研发创新、质量改进等，因而受到市场广泛认可。正如历军更愿意把和安世亚太的战略合作看成是交钥匙的工程，未来这种软硬一体的集成化产品将会为更多行业提供量身定制的解决方案。
公司战略方案范文第4篇
早在2002年美国颁布《萨班斯法案》后，用友软件股份有限公司(以下简称“用友公司”)便开始关注企业内控与风险管理，并于2∞6年起进行信息化开发，将内控风险管理的监管要求落实于产品各应用环节中。今年6月，《企业内部控制基本规范》出台后，用友迅速对规范进行研究，并将其融入到以NC5.5为产品系列基础的解决方案中，形成了一套能够满足中国企业内控管理需求的解决方案。
方案设置
据用友公司高级副总裁李友介绍，用友NC内控与风险管理解决方案，内涵COSO内控与风险管理框架，从内部环境、风险评估、控制活动、信息和交流、监管五方面需求着手，充分满足企业管理者的决策需要，并能不断适应企业的发展。
其应用架构由依托于UAP平台的IT治理、ERP业务运营(行业应用)、内控管理、公司治理、风险管理、战略管理以及管理驾驶舱七大部分组成，如下图所示。
其中，管理驾驶舱。通过成熟的PORTAL技术，有效集成各类风险信息，帮助客户实时掌控整个集团企业的战略绩效执行、风险管理现状和应待解决的相关问题：战略管理，通过全面预算管理，将企业战略规划目标和资源进行对应，实现战略与运营的整合管理：风险管理，由风险识别、风险评估、风险监控、风险应对和风险报告组成，实现战略规划目标与风险承受的配比，以及风险事项的预警与应对预案的启动管理；公司治理，由内部审计、利益人管理和信息披露组成，实现对内控效果的审计和相关重要信息的监控与缺陷、改进事项的披露：内控管理，依托于NC的ERP业务运营(包括行业应用)系统，实现对集团和企业内控活动的事前、事中及事后的全面监管，将内控制度融合于日常业务运作中。
与此同时，该解决方案还能帮助企业实现以下功能：建立内控制度的知识管理平台，将内控手册电子化、规范意识普及化；将内控规范与日常业务运作结合，实现实时监控：建立严密的岗位和权责分工；实现不相容职责的控制与检查：实现内控业务流程与业务操作流程合二为一，内部管理控制点与业务操作环环相扣；建立企业重大风险事项的内控预警平台，构建风险预警指标体系，形成风险事项的自动预警机制，建立风险实时监控的信息反馈与沟通平台：建立完善的集团管控体系，加强对分子公司重大风险事项的监控；建立有效长期的内控审计监督机制，持续跟踪改进内控风险管理体系。
自身优势
用友公司NC内控与风险管理解决方案侧重于从企业整体层面制定风险战略，完善内控体系，利用IT技术建立完善的风险管理流程和内部控制，帮助企业搭建风险管理的综合IT架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。
11月25日，在用友公司组织的中国企业内控与风险管理研讨会上，来自政府、学界、企业界、中介机构的代表积极参与讨论。与会人士对用友的NC内控与风险管理解决方案给予充分肯定，并提出了相关建议。用友公司董事长兼总裁王文京表示，用友公司将进一步推进信息化系统与相关监管法规的结合，助力企业将内控管理落到实处。
据用友公司高级副总裁李友介绍，其主要作用体现在如下几方面：
1.帮助形成企业上下统一的内部控制管理标准，并通过规范化与系统化的业务流程及控制点，保障内控制度的有效实施：
2.明确风险管理职责。将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面，形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据：
3.避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现：
4.通过电子化的手段汇总整理内控体系建设过程中的相关手册、文档，避免在工作中翻阅大量文字资料，提升工作效率：
5.对日常经营管理活动中出现的问题进行记录与跟踪以满足合规要求，并定期审核内控流程的执行有效性，生成内控评估报告：
6.促进组织成员之间的信息交流和沟通，改善企业控制环境，提升内部控制管理效率：
公司战略方案范文第5篇
超过20%的受访者表示，当企业的网络平台出现问题时，他们会直接关闭并跳到另一网站；超过90%的受访者认为，如果厂商的网站时常出现问题，他们会逐渐失去对该企业的信心并留下负面印象。
Rackspace 基于该调查的报告还显示，消费者最常遇到的技术问题是网页加载缓慢，其次是网页尺寸未能适合消费者的智能装置显示尺寸，第三是网页停顿及故障。
可见，好的客户体验是企业成功的关键。公司应当研发有效的战略来创建它。这个过程的第一步，也是最重要的一步在于选对云解决方案，通过云保持良好的客户互动关系并树立企业形象。
全球电子商务公司于2006 年开始与Rackspace合作。位于中国南京，但70%的网页流量都来自海外，因此需要可靠的托管服务供应商支持其全球业务。
选用了Rackspace管理云旗下专属托管方案（Dedicated Hosting Solution），使其能够完全自主控制服务器，获得高水准的速度和性能。在与Rackspace合作的8年间，该公司的基础设施显著提升，从2006年的2台服务器，增长至目前在美国托管的23台服务器及在香港托管的7台云端服务器。同时，其网页流量也得到了块速增长，从每天100万～200万增加到现在2500万～3500万，公司收益也显著提高，从2006年4300万元，增长至现在约5亿元。
云架构保障可扩展
对企业而言，要对不断上升的网站流量进行有效管理，建立可扩展的IT解决方案至关重要。传统的解决方案在新的流量密集的情况下已经失去作用。随着更加先进的应用出现及定制服务器的推广，最具弹性的扩展方案不再是基于硬件的解决方案，而是基于云的方案。
云基础架构可迅速调节并无缝应对工作负荷以及流量水平的波动。云基础构架可以根据网站流量负荷自动扩展或降低网络性能，企业无需对物理基础架构投资来解决峰值负荷。
此外，企业根据需要灵活支付服务费用，可在内容需求降低时节省预算，充分利用资源。因此，云解决方案极具成本效益。
Rackspace提供的管理云服务可支持客户在公有云、Rackspace私有云和专属服务器等各种环境下顺畅运行。Rackspace专注于管理云，提供架构、工程、管理和支持，还可根据客户的应用和负载量身定制方案。
移动战略不可缺
移动已经是企业不可不谈的战略之一。成功的移动战略往往取决于优秀的云战略。要实现这一点，公司需要在确定移动战略、网站性能最大化、提升可用性等方面进行设计。确定移动战略意味着企业应确定不论选择何种平台或混合平台，企业网站均能提供始终如一的无缝体验。
网站性能最大化在移动互联网愈演愈烈的形势同样重要。在移动世界中，网站性能最重要的两大指标在于加载页面所需时长以及视频内容播放的流畅度。两者中任一部分表现不佳即可成为高故障率的重要诱发因子，最终导致潜在客户的流失。
可用性对于网站同样十分关键。即便一个网站既快速又兼容于多平台，如果客户发现它导航困难到或某些关键部分无法使用，一切努力都没有意义。注重可用性以及移动功能性可带来更高的客户满意度，更高的投资回报，甚至推动利润增长。
