供应链管理思维

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链管理思维范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

供应链管理思维范文第1篇

（一）中小工业企业定义和中小企业运用互联网现状。本文提到的中小工业企业为依据工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部于2011年联合的《中小企业划型标准规定》界定，不含个体工商户。《中小企业划型标准规定》中，中小企业划分为中型、小型、微型三种类型。具体工业企业标准为：工业。从业人员1，000人以下或营业收入4，000万元以下的为中小微型企业。本文研究的云南思特公司即属于此种类型的工业企业。根据中国互联网络信息中心的调查，截至2012年12月底，受访中小企业中，使用互联网办公的比例为78.5%。调查结果显示，目前我国中小企业的互联网普及率相比计算机普及率还相差较大，计算机“不上网”的情况仍然普遍存在。另外，据调查，截至2012年12月底，受访中小企业利用互联网了解商品或服务信息的比例相比上半年有所提升，为68.1%。这些比例相比发达国家中小企业运用互联网的水平仍然有很大差距。

（二）中小医药化工企业传统运营模式。对于改革开放后建立的中小医药化工企业，以江苏、浙江最多，其前身很多是乡镇企业。由于是伴随市场经济发展起来的，传统医药化工企业的运营比较重视市场。一般是企业负责人亲自负责管理，由企业派出得力的销售人员去拜访全国各个需要本厂医药化工产品的企业，还有就是与拥有国外客户资源的外贸公司合作。企业销售得好坏，很大程度上取决于销售人员的水平。另外，由于客户分散在各地，销售人员的工资和赴全国各地的差旅费、招待费是企业很大的一笔开支。参加国内举办的医药原料订货会也是一个重要的认识客户的渠道，但是参会、布展的费用很高。而且企业产品在出口方面非常依赖外贸公司，由于信息不灵，缺乏宣传和搜集信息的渠道，又不懂国际贸易流程，医药化工企业无法和国外客户直接交易。采购方面，企业很多时候通过本地采购或者是通过化工原料经销公司订购所需原料，或者通过既往零散、偶发的关系订购原料，原料价格不透明，企业采购成本较高。研发方面，由于信息不灵，难以检索到最新的科技信息和人才信息，企业常常采用到大学招聘大学生或者从其他企业挖人来搞研发，效率比较低。

（三）云南思特公司简介。云南思特公司成立于2005年，2009年被认定为国家高新技术企业。公司的业务方向是：医药中间体、化学中间体的研究开发，生产和销售。在几年的发展中，公司开发生产了多个医药化工产品。现公司已获得一项云南省中小企业技术创新专项计划支持，拥有一项国家发明专利。公司拥有先进的生产和检测设备，并得到专家的技术指导和支持，奠定了公司雄厚的技术基础和持续研发能力，处于国内领先水平。现在公司生产的产品主要出口到国外制药公司，与多个国家和国外客户建立了良好的合作关系。

二、互联网对优化云南思特公司经营管理分析

（一）对采购的优化分析

1、传统方式采购分析。化工行业是传统产业，采购的原材料复杂而种类繁多，规格多样。如云南思特公司就需要采购日常所需的几十种原材料。公司生产所用的原料，一部分到昆明本地化工原料经销公司采购，价格高，质量难以保证。一部分是在昆明当地无法采购的，而且生产厂家的信息难以获得。按过去传统的采购模式，公司需派出采购人员到东南省份的原料工厂去寻找厂家，洽谈采购，费时费力，花费很高，还难以保证产品质量，难以保证及时到货。经过云南思特公司测算，如果采用传统外派采购员的采购模式，每年公司在采购方面的人员差旅费用就约为6万元。

2、运用互联网对云南思特公司采购优化的分析。运用互联网，云南思特公司从互联网获取到原料生产厂家的信息实现直接从生产工厂采购，而且还可以实现全球采购。公司采购人员可以不用出差去外地厂家所在地，而是足不出户通过互联网上的电子商务平台、各个厂家的网站或者博客找到所需采购的产品信息，进行评估比较，选择符合公司质量要求，价格优惠，服务好的产品。运用互联网采购的流程：大部分的原料和设备均是先根据各个厂家的网站或者电子商务网站上的信息，选好合适的产品之后，通过互联网沟通工具洽谈（传输相关技术资料和产品说明书的电子版，辅助以电话沟通），最后订货的。另外，可以借助一些电子商务平台，如国内常用的阿里巴巴，使用阿里巴巴提供的诚信保障服务，来保障货款安全，降低采购风险。采购过程中，如果厂家违约不发货，或者产品质量不合格而不退货，阿里巴巴会扣减厂家缴纳的保障金来给云南思特公司，从而降低风险。另外，根据表1对照，云南思特公司常用的一些可在本地采购的化工原材料，互联网联系到的厂家报价比昆明本地市场的价格要低不少，平均比昆明本地化工市场价格要低20%以上。通过互联网优化采购，云南思特公司部分常用的化工原料可以降低采购成本20%以上。（表1）

（二）对研发的优化分析

1、传统的研发模式分析。研发对化工企业的发展具有特殊意义，通过研发能够不断开发新的利润高、市场前景好的产品投入市场，以及对原有的生产工艺进行改进，提高产品质量，降低生产成本。但是，研发对中小企业，特别是中小化工企业来说是费时耗资的工作。对大多数中小化工企业而言，研发经费不足，难以吸引优秀研发人才来企业工作以及缺乏开展研发所需的大量先进设备仪器是普遍存在的问题，难以和大企业竞争。中小化工企业如何严控成本、更好地开展研发工作，是需要研究的一个重要课题。

2、运用互联网对云南思特公司研发的优化分析。云南思特公司通过互联网成功地联络了美国Delware大学化学系国际一流的专家作为公司的技术顾问，成为公司的远程智囊。美国Delware大学化学系拥有的各种先进化工研发设备、仪器和实验室，形成研发的国际外包基础。通过合作，该专家及其团队成功帮助云南思特公司开发了几个医药中间体的研发工艺。除了该专家到过一次公司，公司到美国拜访过2次该专家之外，与该专家的所有联系均通过互联网远程完成。当云南思特公司对一个研发项目立项，需要该专家的实验室帮助开发时，双方通过电邮和skype网络电话进行协商，达成一致后，签订委托研发合同。我方合同签署扫描后用邮件发给该专家，该专家签字后再扫描发给云南思特公司。合同生效后，一般根据合同规定云南思特公司通过网络银行支付一部分项目款给该专家，该专家则根据合同要求，检索资料，安排实验等相关研发工作。一段时间开发完成后，该专家根据协议通过邮件将研发出来的工艺发给云南思特公司，由公司开始进行生产试制，在将试制中遇到各种技术问题，及时通过电子邮件、MSN等进行实时沟通，从而将相关问题反馈给该专家，在短时间内即可获得专家的解答。经过一些问题反馈和解答后，新工艺实现批量成功生产后，云南思特公司再根据合同支付剩下的项目款。在互联网的支持下，云南思特公司能够不离开本地而借助全球本专业领域最权威的科研力量来进行研发，节约了大量费用，同时获得了先进的技术工艺。这在没有互联网的传统经济模式下是很难实现的。与美国专家进行研发方面的合作，是云南思特公司技术领先的一个重要保证。经过测算，如果云南思特公司要获得每年相同的研发成果，通过企业聘请人员，购买相应研发设备和试剂，每年花费的费用约为30万元，而通过互联网实现部分研发外包以及远程获得研发顾问支持获得同样的研发成果，所需支付的费用仅为20万元，每年为公司节约了10万元的研发费用。使用互联网优化的研发模式成本为传统研发模式成本的66.7%。运用互联网来帮助企业更好地开展研发工作，提升研发的效率，降低研发成本，不仅理论上可行，也成为了企业现实的选择。

（三）对物流的优化分析

1、传统的物流模式分析。云南思特公司采用传统的物流模式可靠性差，服务费用高。产品物流方面，昆明属于内陆城市，无海运港口，国际空运物流业尚不发达，目前还没有直达南美、印度等国的货运航线。大量物流需求只能通过昆明本地的一些物流服务或者货运公司，由他们将货物发往广州、上海的物流公司，由其在广州、上海的安排发货，这种物流方式使云南思特公司无法直接与空港或者港口的物流公司沟通，可靠性差，货物、信息需通过昆明物流公司中转，信息传递比较滞后且物流费用高。

2、运用互联网对云南思特公司物流的优化分析。通过互联网，结合各个物流公司为客户开通的在线订舱、查询以及到达时间估算等实用功能，云南思特公司和该公司的客户可以通过网络访问物流公司的网站获得产品运输配送的最新信息。客户可以根据相关信息来安排提货、报关和相关生产，从而为客户提供更好、更及时的服务。

云南思特公司主要选择的空运物流提供商为中远国际航空货运有限公司广州分公司和法国国家航空公司、联邦快递等，中远航空广州分公司为云南思特公司的出口货物安排全程服务。所有的订舱、电子资料传输，该公司都可以通过网络访问该公司提供的网站客户端远程完成。不仅快捷，而且大大节约了成本。从昆明到广州等国内城市，则依托联邦快递的国内货运业务，同样可以网上下单，全程跟踪，联邦快递的网上查询系统还可以帮助估算到货时间，从而方便安排与出口衔接。这样，物流方面做到了让客户实时知晓所采购的货物何时到达，提高了客户的满意度。

三、小结

供应链管理思维范文第2篇

关键词：供应链管理 价值协同 战略

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

随着经济的全球化，企业间的竞争日益加剧，通过价格竞争获利的空间越来越小，企业如何生存面临选择。企业逐渐认识到创新供应链管理模式可以为企业带来新的增长活力。自20世纪80年代供应链管理理念逐渐被企业接受、采纳，以供应链管理为核心开展经营活动也着实为企业带来了业绩增长。然而，随着新技术不断渗透到各行业，以及行业间信息壁垒逐步打破，市场环境发生了重大变化，传统供应链管理存在的弊端也逐步暴露，其创造价值的能力正在被削弱。

一、企业供应链管理存在的问题

当前三大主要管理现象成为供应链管理的硬伤，严重制约着企业的发展。

（一）缺乏系统解决供应链管理问题的手段

当供应链管理出现问题时，企业管理者解决问题的方式比较表面化，哪里出现问题了就解决哪里，花费了很大的管理代价，但供应链管理效率的改善却不明显，这导致管理者和员工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因为企业在解决问题过程中走了捷径。当解决管理问题时，通常要经历四个过程，包括发现问题过程、诊断问题过程、方案制定过程、验证与校正过程。这四个过程，一个过程不能少，一个过程也不能短。但企业为了追求短期绩效，往往只重视发现问题过程和方案制定过程，主观认为只要发现了问题，只需制定解决方案即可，其他两个过程形同虚设。企业这种管理误区，实质在于没有以问题为导向深入剖析其问题发生本源，如果企业以本源思维模式思考和解决问题，那么呈现的解决方案一定不是点对点方案，而是点对面的系统性的解决方案。

（二）供应链管理标准化透明度不足

供应链管理是一个繁杂的过程。供应链管理活动包括客户关系管理、需求管理、产品或生产管理、采购管理、供应商管理、物流管理、资金管理、信息管理、人员管理等等。企业一旦确立供应链管理模式，就应该明确组织构架、各职能管理职责、人员岗位职责、各类管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供应链有条不紊地高效运转，但目前大多企业并不重视管理流程标准化工作。有的企业制定了制度、流程，但内容不够完整，缺乏指导性；有的企业在制度等各方面标准化搭建得非常好，但执行时却不是完全按照制度、流程执行；有的企业甚至忽略制度等标准化建设工作，认为会增加管理成本、降低企业管理效率，取而代之是更愿意通过命令、指挥、传达、开会方式更加灵活地进行管理。

（三）供应链条管理水平参差不齐

供应链管理环节众多，只有链条上各个环节管理水平同步提高，才能最大化发挥供应链管理的价值。而在实际管理过程中，供应链管理活动被分解到各个职能部门和业务单位。这些执行部门和业务单位既独立运作，又存在交叉管理。他们独立运作时仅限于对自己负责的工作进行管理和再优化，而交叉部分却往往成为管理空白，被边缘化。没有明确部门、业务单位管理的企业活动，也是部门与部门或者与业务单位之间发生矛盾的焦点区。这种忽略了协同效应的管理方式带来的结果是企业内部形成管理价值认知孤岛，造成分解后的供应链管理水平参差不齐，从而影响了供应链整体水平的提升。

上述管理现状说明供应链管理缺乏系统性搭建和完善，由此依托供应链管理创造价值能力被弱化。

二、外部市场环境变化对供应链管理的影响

进入21世纪，现代服务业兴起，市场环境发生了重大变化，供应链管理面临新的挑战与机遇。

（一）产业结构的变化

随着高新技术应用到各个行业以及信息化的普及，传统工业领域、服务领域、农业领域的边界变得模糊，并互相交叉，产业之间互相渗透，衍生成“工业+服务”、“互联网+农业+服务”等复合型产业结构，两个以上产业重新整合成新的产业，产业发展特点决定经营方式也应该改变。而传统供应链管理是以制造产品为中心、实现准时交货而进行的全链条管理，这种管理无法满足市场协同的需要。

（二）客户对企业评价方式的改变

如今，客户更加注重从感官、使用及与其业务匹配性、战略发展关联性评价企业提供的服务和产品。客户评价认识转变意味着客户对合作方评价体系发生了改变。在传统供应链管理中，企业生产什么客户就买什么，产品质量、价格成为客户衡量企业的重要标准，客户与企业关系是以物质基础下的契约为纽带而维系的。当企业提供的产品不能够满足客户要求时，客户则选择终止双方的契约关系，双方合作缺乏长远性。客户评价认识的转变说明，客户希望企业不仅仅是为提品而生产产品，而是可以将提品转化为一种服务，一种可以增加客户业绩的服务。

（三）市场分工合作的专业化、网络化

传统供应链管理在以生产为中心管理下的区域化生产较为明显，外包资源利用率不高，限制了供应链效率的发挥。在经济全球化的今天，产业分工越来越精细化。产品从设计、原材料供给、生产、仓储、配送到交付分裂成由专业组织完成。互联网的应用，又将这些组织无缝联结，形成开放式的网络平台。聚集在网络平台上的企业直接或者间接地结合成利益相关者，互相合作又互相争。市场环境格局的变化为传统供应链管理创造了变革的有利条件。

三、基于价值协同的供应链管理战略分析

很明显，传统供应链管理已经无法跟上市场经济全球化的步伐，企业管理者也意识到企业经营过程完全靠自身无法完成，只有与客户、合作伙伴及其他相关方紧密合作才能完成，而多方能够紧密合作靠的是价值一致性。

（一）与客户价值协同的战略

与客户价值协同是指企业要想获得进一步的竞争优势，提升核心竞争力，应该与客户的诉求紧密联系起来，打破传统式以自我价值实现为单一目标的做法。企业与客户价值协同应做好两方面的战略设计。第一，客户需求识别。以价值协同为出发的企业发展战略强调“价值”实现，即绩效提升。因此，识别客户需求时，企业应该深度融入到客户中，以假想的客户身份，识别客粑幕、战略定位，分析客户最需要什么，同时还要思考企业提供哪些服务可以帮助客户进一步提升业绩。识别客户需求同时，还应该与企业的价值主张关联起来，促使双方价值主张一致。第二，客户关系管理。客户关系管理旨在企业通过积极行动，让客户感受到企业提供服务的忠诚度，进而实现固化、拓展市场的目标。为了使客户能够体验到企业对其的忠诚度，企业应该具备为客户提供定制化服务的能力，通过提供定制化服务帮助客户优化生产流程、降低管理成本。同时还要与客户积极互动，让客户参与到需求设计中来。

（二）与供应商价值协同的管理战略

供应商管理是供应链管理的重要一环，双方合作关系是一种价值交换关系。基于价值交换关系，企业与供应商的价值协同应该注意以下几方面战略性关系的维护：第一，与供应商合作的定位。企业应该根据业务特点制定采购策略，通过采购策略识别判断潜在合作供应商与企业关系，将供应商分为核心类、绩优类、普通类，差异化建立合作关系，并进行差异化管理；第二，与间接供应商价值协同管理。在价值协同供应链上，除了与企业直接面对面打交道的供应商外，还有众多间接供应商也处于供应链上，他们为企业创造价值的能力同样不可忽视。因此，企业应该采用各种管理方法、措施，提升间接供应商协同能力。第三，供应商的动态管理。供应商动态管理是指企业与供应商建立价值协同共识下，双方为了不断改善融合度，使供应商最大化理解企业需求的一种管理。在价值协同理念下，呈现出少量供应商为企业提供大部分服务的特点，供应商集中度比较高。反映出一方面企业给具有潜力的少数供应商提供协同共赢机会，另一方面作为供应商应该以企业价值实现为出发点，双方互动，共同满足客户需求的特点。

（三）基于价值协同的外包服务战略

基于价值协同的外包服务是企业供应链管理战略的重要做法，企业充分利用外部有效资源，以最小代价，将部分业务单元交付于专业机构完成。采用外包服务做法使供应链变得更加具有柔性、弹性、有竞争力。外包服务是提升核心竞争力的一种商业模式。

外包服务并非传统意义的转包和分包，企业也并非二传手。外包服务下，企业投入更多精力识别、整合资源，并分配给值得协同的外包服务商，同时通过标准化管理流程、生产流程，使这些外包商联结成为与企业需求匹配的供应网络。

（四）基于价值协同的信息管理战略

企业信息管理不仅是一种管理手段，而且具有战略意义。向企业传递的信息来自于客户、供应商、企业管理层、企业员工，即使不直接参与供应链运营的政府、金融机构、同行，都会以不同的形式传递信息。基于信息传递的特点，企业首先应该搭好信息联结渠道。这种联结是指企业与外部相关方、企业与内部相关方建立起信息沟通机制，包括沟通内容、方式、频次等，目的是为了解决企业与相关方信息不对称的问题，使供应链双方紧密联系起来，有助于提高供应链的运作能力。其次，供应链双方互动，充分利用信息。企业搭建信息平台最终是为了利用信息，使有价值的信息为企业服务。双方基于分享信息，共同研究、解决合作过程中存在的问题并提出改进建议。信息互动有助于提升双方绩效。

四、结论

以上综述，基于价值协同的供应链管理是供应链管理创新思维的结果，是经济发展必然的管理产物。在价值协同下，客户、企业、直接供应商、间接供应商以及其他相关利益方才能更加有效地联系起来，在供应链运转中发挥各自作用，互相借力。企业是价值协同网络集成商，企业最重要的角色是如何使这些关联方价值趋于一致，实现共赢。本文分析了影响供应链管理的四个重要战略性因素，从不同纬度分析了影响供应链管理的因素。企业一旦明确价值协同供应链管理战略，则应做好供应链搭建工作，根据本企业的特点识别、分析、确定供应链管理组织构架、制度、流程，确保其高效、流畅。

参考文献：

[1] 宋华.服务供应链[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

供应链管理思维范文第3篇

关键词：企业　供应链管理　网络化　运营模式

中图分类号：F274　文献标识码：A

文章编号：1004―4914(2011)09―247―02

随着社会经济的高速发展，企业想要获得更多利润，单纯依靠自身努力已远远不够，而是需要和与之相关联的其他企业建立良好的合作伙伴关系。供应链管理应运而生。供应链最早来源于彼得・德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔・波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件。通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程。

随着信息技术的发展，企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”。供应链更加注重围绕核l心企业的网链关系，它已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界线，从扩展企业的新思雏出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。

进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的消费者的地位得到了前所未有的重视。从而被纳入了供应链的范围。

供应链管理对于企业而言，是一种价值创造的手段。对企业绩效有着重要的影响，同时更能体现一个企业的管理水平。供应链管理的建立和完善能够给企业带来巨大的价值，企业可通过优化供应链管理达到成本降低、收入增加等目标。随着企业间竞争日益加剧，企业发展将面临巨大的挑战，只有加强供应链管理，完善企业供应链体系，才能主导企业未来的命运。

企业在实施供应链管理时对公司绩效有着极大的影响，其目的就是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。

一、供应链管理的定义

所谓供应链管理就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、运输商和分销商，使得产品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令客户满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。

二、供应链管理的重要性

供应链管理的主要目标是以最少成本使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但依然能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能够尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程。以减少存货、降低成本，并有效地将产品送到客户手中。

供应链管理可以为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为客户和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10％～20％运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。

三、企业实现供应链管理面临的问题

1.观念落后，缺乏实施供应链管理的战略眼光。当前许多企业的经营活动还是孤立、封闭的。企业与企业之间仍然是传统的你死我活的对抗竞争关系，还没有开始建立以供应链为基础的合作竞争关系。各企业普遍缺乏实施供应链管理战略眼光，不管是大企业还是小企业，“全能式”模式普遍存在，还没有从“纵向一体化”向“横向一体化”经营模式转变。这必然造成各企业负担沉重，机构臃肿，效率低下，难以集中精力发展自己的核心业务，最终使企业难以确立自己的竞争优势。

2.专业人才匮乏。供应链管理要获得长足发展，人才是一个关键问题。首先，供应链管理理念在我国刚刚引入，国内企业对其知之尚浅，更缺乏对供应链管理人才的教育和培训。其次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术，不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟谙与供应链相关的诸多技术的综合型人才；不仅需要高级管理人才，同样也需要大量的、熟练的一线操作人员。

3.相关法规不完善，标准不统一。我国目前还没有针对供应链管理的相关法规，迫切需要制定和完善有关法规体系。虽然已经建立了供应链物流标识标准体系。但很多标准都未得到正确和广泛的使用，且不同行业存在着不同的标准体系，缺乏能够协调一致的统一标准。

4.企业自身组织职能不利于实现供应链管理。目前我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确。便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。

很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组。对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。

四、供应链管理实施对策

鉴于上述情况，企业实现供应链管理必将面临诸多困境。特提出以下对策和建议，希望能对企业实现供应链管理有所帮助。从而推动供应链管理的发展和运用。

首先，转变观念，积极开展供应链管理。企业自身应转变思想观念，放弃“小而全、大而全”等封闭的经营思想，积极变革传统的经营管理模式。逐步开展供应链管理。在战略上重新定位，确定自已的核心业务和竞争优势，明确自己在供应链上应该处于什么位置。同时汲取先进的管理经验和方法。对业务流程进行重构，不断改善企业内部的运作状况，提高企业的快速反应能力和高效运作能力，为企业逐步建立集成化供应链做好准备。

其次，企业间应倡导相互信任的合作关系。提升整体竞争力。供应链管理思想要求企业摒弃传统的买卖观念和思维方式，转变为与合作企业相互信任，建立战略伙伴关系，通过资源共享、优势互补提升整个供应链的竞争力。只有在企业间建立了这种合作与信任关系。供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。

要建立企业间的这种相互信任关系。就需要认清当前新的竞争环境对企业提出的新要求，真正理解供应链管理的各种核心思想，努力建立新型的企业间合作关系。企业在各种贸易活动中要注意建立和培养自己的“诚信”。着眼于企业的长远发展，切不可为了眼前的利益而随意破坏企业间长期形成的相互信任关系。

再次，加强供应链管理的研究和推广力度，加强人才培养。发展供应链管理，必须加强宣传引导，使人们认识供应链管理并接受它们的理念。目前供应链管理在我国刚刚兴起，需要有关政府部门、行业协会、研究机构、大专院校联合起来，对相关的理论作进一步研究探索，改变落后于物流发展的现状。同时对理论的研究应与企业的实践活动有机结合起来，使供应链管理理论更适合市场现状。

供应链管理思维范文第4篇

项目覆盖500多个地区

目前，每年都盈利，目前是全球成长最快的供应链计划（规划）解决方案供应商之一，项目遍及78个国家的500多个地区。印义昊认为，随着市场竞争的加剧，全球化的进程加快，产品生命周期缩短，顾客期望值越来越高，以及信息技术的发展，市场竞争已从单个企业对单个企业变成供应链对供应链的竞争。企业提供高质量低成本产品的同时，必须提高对客户需求的反应速度，加强服务，提高客户的满意度。这就涉及供应链管理。

通常所指的供应链管理是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连接成一个整体的功能网络，它涉及市场预测、新产品研发、工程设计、原材料采购、生产制造、仓储管理、运输、履行订单、客户服务。供应链优化管理则是在满足服务水平需求的同时，为使供应链系统成本最小而采取的把供应商、制造商、分销商、零售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地方。

坤帝科2007年在一个偶然的机会下进入中国市场。经过这几年的发展，印义昊认为在供应链管理领域，中国的市场需求十分旺盛，因为随着“两化融合”以及信息技术的发展与管理思维的创新，许多中国企业在全球化背景下追求多元化，有效的供应链管理正在成为公司的重要竞争优势。

印义昊强调，在制造业中，供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。坤帝科专注于提供高级计划与供应链优化软件及解决方案。他认为，生产计划和控制是供应链管理的核心组成部分之一，是供应链上各个环节和各个企业联系的纽带。

关注四大领域的供应链管理

可以说，供应链管理思想对企业影响最大的就是生产计划与控制。一方面，生产计划与控制是供应链的信息转换器，通过生产计划，供应链各节点企业的信息都通过生产计划进行加工转换，把需求信息转换为供应信息。另一方面，生产计划与控制是生产与需求的调节器，通过生产控制过程，有效地调节生产与供应的关系。

生产计划与控制还是供应链的资源调配器，通过生产计划向各供应商发出物料需求指令，向各分销商发出供货指令。特别是当企业的一切经营活动都是以满足客户的需求为最终目的时，生产计划与控制在供应链管理中就占据了极其重要的地位。

供应链管理思维范文第5篇

一、供应链管理概述

（一）供应链管理的内涵及意义

供应链管理，是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。一个典型的供应链管理计划包括五大基本内容：采购、制造、配送、储存和销售。简言之，供应链管理旨在对供应链中的物流、资金流、信息流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调与控制工作。

供应链管理的意义在于对现代流通方式（批发和零售），和现代生产方式（全球化的采购、生产和销售）、市场竞争方式、现代信息技术的优化。现代流通方式的意义主要是通过信息共享，使社会资源达到最佳配置，并构建了双赢关系，有效防止了企业间的恶性竞争。同时，信息的共享可降低社会总的成本，提升各企业、整个供应链乃至全社会的效益。市场竞争方式的意义主要是使上下游企业形成战略联盟，社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争，促进组织和管理手段的现代化程度，提高竞争中的现代信息技术水平，提升企业核心竞争力；在企业外部进行的供应链的重构上，企业之间形成战略联盟伙伴关系，并规范联系的程序和技术，对风险和利益进行合理的承担，推动良好的市场供应链结构的构建。

（二）物流与供应链管理的重点

每个企业都有自身不同的特点，盲目地借鉴其他企业的供应链管理与优化的方法是事倍功半的，但就实施供应链管理中的关键问题，企业与企业之间存在一致的重点。

1.产品设计与库存控制。

有效的产品设计往往紧扣企业的目标市场，企业可以通过对产品的设计来弥补顾客需求的不确定性，同时减少物流成本或缩短供应链的周期。而库存控制，即对于一个终端渠道对既定产品应该持有库存的控制，对于终端渠道的订货量与需求的预测值的协调工作以及终端渠道的再订货点与库存周转率的规划，以达到最小化库存订购和保管成本的目的。

2.产品配送。

产品配送问题的关键是重构配送网络和采取有效的转运战略。配送网络重构是指由于需求模式的转变或市场外因的变化（如仓库租赁合同的终止或者是渠道商的数量改变）而进行的对配送网络进行的调整。问题主要集中在利用一个或多个制造厂生产的产品来满足一组或多组地理位置分散的渠道商需求的企业。

3.供应链集成。

供应链的时间与速度常被视为衡量企业竞争优势的主要指标。通常，供应链管理涉及众多环节，需要环环紧扣，一个环节的拖延往往会波及整个供应链的运作。供应链集成实质是供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。

综上所述，供应链管理不仅涉及到单个企业的方方面面，还注重目标不同的企业之间的管理协作。所以，企业供应链管理首先应抓住关键问题、层次分明，以达到预期的企业管理目标。

二、基于供应链的财务管理整合实践

（一）供应链与财务管理整合的必要性

相关调查显示，供应链与财务管理整合对企业的成功至关重要。大多数企业供应链的主要目标是成本控制和增强客户满意度，但具体的供应链运作却与其战略并不一致，且对供应链的控制往往不完整。这使供应链变革的难度加大，供应链与财务管理整合逐渐被提上日程。

供应链分析-价值链分析-作业链分析-成本动因分析的供应链流程在一定程度上对企业成本控制起到了不可否认的积极作用，但却将供应链与财务管理分离开来研究与运用，这使供应链流程的局限性慢慢突现。供应链与财务管理整合通过使资金流、信息流和物资流一体化的财务管理，进一步挖掘降低成本的潜力。

基于供应链的财务管理整合，实际上是在原有传统供应链成本分析流程、作业成本法等成本控制工具的基础上整合企业内外部的资金流、信息流和物资流，以降低供应链中的不确定性和风险，从而优化现金流转、企业营运资金管理，以达到节约成本、股东权益最大化的目标。

（二）供应链与财务管理整合的实施要点

1.企业内部管理与控制。

良好的企业内部管理与控制是进行供应链与财务管理整合的企业环境基础。在企业进行内部管理与控制上，依据企业性质运用适当的管理会计方法，建立有效的信息决策系统以及管理会计系统逐渐成为现代的供应链与财务管理整合的决定性因素。

2.财务流程自动化。

财务流程的自动化可以通过提供日常应付账款和应收账款的准确信息来消除付款链的风险，改善企业信贷决策，增强财务透明度，拓宽外部融资渠道以达到优化企业现金管理的目的。电子化和快速化的财务运作使企业财务流程，如支付处理，能够得到实时、动态的反馈。可以说，财务流程自动化有助于企业在短时间内进行调度，并有助于企业结合自身收支项目绘制出相对准确的现金预测辅助图来分析与预测企业长周期资金流向。

3.整体思维模式的建立。

整体供应链与财务管理系统的思维模式是企业战略联盟的集中体现。首先，供应链上各企业的高层要重视供应链财务管理的整合。同时，需要通过形成整体供应链与财务管理系统的整体思维理念的企业组织、财务文化以及员工培训来拓展。其次，企业之间（如下游零售商和上游供应商共同开展销售管理培训）应建立互动交流平台，广泛开展各个领导层面的合作。

供应链与财务管理整合的实施，使企业实现了有效的降低支付成本、优化收付程序，并最大限度地减少营运资金占用的财务以及供应链管理目标。

（三）供应链与财务管理整合对企业财务业绩的影响

1.对现金流的影响。

供应链与财务管理整合通过对生产经营管理（存货周转期、现金回收期、付款周期的管理）的优化，对财务状况实时、准确地掌握，以及对财务、供应链的风险与不确定性的消除和对企业信贷决策改善、外部融资渠道的拓宽，整体的把握现金流管理的运作并使企业保持良好的现金流动性，提高现金的使用效率，从而将企业的资金及时地转化为生产力以达到优化企业现金管理的目的。

2.对资产周转率的影响。

供应链与财务管理整合可以加快企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，即提高企业资产运营效率，使企业全部资产的管理质量和利用效率达到最大化。资产周转率的提高意味着企业财务安全性及资产的收益能力的提高，债权的物质保障程度增强，企业信用程度提升，融资能力增强。

3.对期间费用的影响。

供应链与财务管理整合有助于企业预算管理的优化，并建立各项费用制度，规范费用审核与控制，其影响主要体现在对销售费用、管理费用和财务费用的控制上。

4.对资产成本的影响。

供应链与财务管理整合形成上下游供应商与企业之间的供应链财务管理的协调合作，简化采购流程、优化存货管理、增强财务透明度以及企业的综合管理活动，同时带来了企业资产成本的减少。

5.对投入产出效益的影响。

投入产出效益逐渐取代低成本这一局限性指标成为衡量企业财务业绩的重要指标。供应链与财务管理整合通过企业内部管理与控制、财务流程自动化等从根本上完善企业供应链与财务管理乃至综合管理，从企业整体的宏观层面上大大提高企业的投入产出效益。

三、对供应链与财务管理整合的实施建议

当前我国供应链与财务管理整合实践面临着诸多困难，例如：市场经济与竞争环境的不完善、信息技术的相对落后、企业目标的差异化、企业内部控制的不完善等。通过分析国内供应链与财务管理整合的困难点，借鉴国外成功案例对我国的启示，提出如下建议：

1.国家经济政策的优化。

我国“南轻北重、东轻西重”的工业区域布局，使得地区间经济产出水平差异较大。我国主要的消费品生产基地在东部地区，而能源和原材料输出基地却集中在中、西部地区。因此产生了中、西部向东部提供价格低廉的能源和原材料，经东部组装加工再向中、西部高价输出产成品的现象。这种产业布局和区位分工使供应链与财务管理相分离。由于国家制订的各项经济布局计划与政策在指导资源的宏观配置、产业的空间布局、区域经济格局的形成上起着奠基作用，在国家经济政策的指导下，我国供应链与财务管理整合的潜力巨大。

2.企业内部控制的加强。

企业内部控制的加强在内部环境方面主要体现在建立分工明确、职责分明的财务管理制度上。只有通过财务人员的密切配合又相互制约的内控机制才有望达成供应链与财务管理整合的有效、有序实践。在信息与沟通方面，主要强调及时、准确、完整地搜集与企业经营管理相关的各项信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用。同时，企业应对其内部控制制度的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估。

3.建立供应链集成的战略联盟。

在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，一个企业成功很大程度上依赖于其是否能快速地应对商业环境的变化，并为其所服务的市场创造价值。因此，企业就需要和供应商、客户甚至竞争对手建立密切的商业伙伴关系，并将自己看作是整个供应链中的一员，和其他成员一道共享信息、协同计划和处理业务流程，即以建立供应链集成的战略联盟这一全新的商业运作模式一起为最终的客户提供快速灵活、高效的支持和服务。所以说，供应链集成的战略联盟也是我国供应链与财务管理整合的一大关键步骤。

参考文献：

[1] 戴新民 朱佳翔：《供应链管理与财务管理的整合》，《财会通讯》（综合版）2006年第5期

[2] 贺碧云 吴先金：《财务供应链模型的构建及其实施环境》，《财会通讯》（理财版） 2006年第1期