供应链管理下的采购管理

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供应链管理下的采购管理范文第1篇

【关键词】供应链管理；采购管理；成本控制

一、采购管理在供应链管理中的地位

采购管理位于供应链管理的上层，它是一个动态、持续性的过程，主要包括战略采购、采购执行和供应商管理三层业务。采购架起了企业和供应商之间的桥梁，连接着产品供应和生产。它在降低成本、提高效益、增强企业竞争实力方面有着不可估量的作用。无论在生产易耗消费品、耐用消费品，还是复合制造产品的过程中，采购成本对产品价值的贡献率均能达到30%，最高可以达到70%，足以见得，采购管理、服务质量的高低将直接影响企业的竞争实力，并最终影响整条供应链的运作效率。采购在供应链管理中，对于成本的控制则表现的更加明显，杜邦分析结果显示，采购支出每节省2%，便可以使净资产收益率增加15%。因此，采购作为企业的“第三方利润源泉”，必须受到重视。采购管理作为企业的重要一环，其走在企业的最前沿，消费者需求的变化和竞争对手的反应都会通过采购直接反应到企业，企业在迅速反应的同时，无形中加密了与供应商、客户之间的关系，在加速资金周转，提高产品服务与质量的过程中，提升企业在竞争中的地位。

二、供应链管理环境下的采购管理面临的挑战

（1）企业采购分散，尚未实现集中采购。目前企业在选择供应商的时候多以价格谈判为主，忽略了供应商的规模、生产能力、质量控制等方面的因素，并且企业各部门多独自联系供应商，分散采购资料，并建有部门内独立的供应商数据库，企业内部的分散采购导致一个企业内建有多个有交叉的供应商数据库，这对于企业对供应商的管理以及与其建立长久的合作来说是极为不利的。（2）采购合同在管理和执行方面问题严重。企业在采购合同的管理和执行方面存在一定问题。表现在：一方面，企业经理的法律意识较差，对于签订和履行采购合同的风险意识比较薄落，仅仅把采购管理当做买卖关系来对待，而没有将合同管理纳入采购管理当中去。另一方面，由于企业在一定时间内要签订大量的采购合同，通常情况下，采购人员和项目经理不能及时沟通，导致合同执行的情况无法及时上传，以致账目混乱，与供应商之间的合作无法顺利结束。（3）采购部门尚未与供应商建立良好的合作管理体系。公司采购部门在供应商的选择和开发过程中，只是将其当做一种交易，将与供应商之间的关系看的非常单薄，他们从顾客的角度出发，认为只要价格合适，供应商可以随时换，但忽略了一点，维护与原有的供应商之间的关系，比建立一个新的供应商所需要的成本要小很多。并且公司在采购管理过程中，没有详尽的收集供应商的资料，没有建成供应商评价体系，仅靠采购人员和分公司经理的主观判断对供应商进行评价，这对于企业选择合适的供应商，建立与维护供应商之间的关系带来了一定难度。

三、供应链管理环境下采购管理的优化措施

（1）企业加紧转变采购模式，变“分散采购”为“集中采购”。集中采购对于企业来说，可以将企业各个部门所需要的物资进行统计，集中进行采购，发挥整体采购优势，这样不仅可以减少信息失真，还可以降低企业的库存成本，更重要的是可以提高企业的经济效益，增强企业的竞争优势。最后，可建立有效的约束机制，避免腐败行为发生。采购部可以通过明确的分工，保证采购环节的公正公平。（2）加强企业采购合同的管理。首先，以合同管理为重点，强化法律风险防范意识。为防止企业与供应商之间产生合同问题上的纠葛，企业在合同管理过程中，采购管理部门、项目管理部门要加强对采购合同的执行情况进行汇报跟踪，深入一线了解采购合同的履行情况，以便有效化解企业的经营风险。其次，加强合同管理人员的培训教育，逐步使采购合同规范化、科学化、法律化，建立规章制度，把好合同审查关。最后，搭建合同管理信息化平台，规范合同管理。（3）加紧构建良好的供应商管理体系。要本着“质量优先、效率优先、规避风险、新老结合”的原则选择供应商，这是因为，第一，质量是企业的生命线，企业可以与供应商在共同合作的基础上，一块提高采购产品的品质，以获取双赢；第二，物资采购是企业生产运营的前提，选择高效的供应商，对于企业实现经济利益十分有益；第三，企业在选择供应商时，要对其进行细致的考察，确保合作可以顺利进行，避免不必要的经济风险；第四，企业在选择供应商时候，要不断开拓思路，提高对供应商的要求，淘汰不能适应要求的供应商，选择新的质优价廉的供应商。在供应商精心选择的基础上，才能建立良好、高效运作的供应商管理体系。

参 考 文 献

[1]曹旭光.智能化的SRM[J].中国物流与采购.2004（10）：60～61

供应链管理下的采购管理范文第2篇

随着我国社会经济的不断发展，供应链管理逐渐成为当前企业竞争的核心内容。采购成本控制是供应链管理的重要组成部分，不仅关系到企业的成本投入，还关系到企业的生产效率和经济收益，是企业发展的关键因素。目前，我国在供应链管理背景下的采购成本控制存在诸多问题亟须解决，企业应加大采购成本的控制力度，提高采购成本控制水平，进而提升供应管理水平，促进企业的健康发展。

1 供应链管理与采购控制内涵

1.1 供应链管理

企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。

1.2 采购成本控制

采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。

2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题

在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。

2.1 采购成本控制极端化

企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。

2.2 采购管理人员的素质有待提高

在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。

此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。

2.3 供应商管理不到位

对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。

3 提高供应商管理下的采购成本控制措施

3.1 提高采购人员的综合素质

采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。

3.2 树立正确采购理念，完善采购体系

企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。

此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。

3.3 加强供应商的管理力度

供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。

此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。

4 结语

供应链管理下的采购管理范文第3篇

关键词 供应链 企业采购管理 采购策略

一、供应链环境下企业采购管理的意义

作为供应链管理的重要环节，采购管理主要为供应链提供原材料，用于加工中间产品和成品，并将之销售到客户手中。采购是供应链的源头，承载着整条供应链。合理的企业采购管理能够有效提升采购效率，降低原材料成本，在同等销售价格和销售量的情况下，就会给企业带来更多的利润。原材料的采购活动处于制造商和供应商之间，是联系生产和物资的纽带。通常生产性企业中原材料的成本占到销售额的40%～70%。采购过程中原材料的价格、原材料运输过程时间的缩短等问题都会对企业正常生产运营造成影响，具体显示于企业产品质量的高低、客户满意度、产品的售后维修率高低，并最终会影响到企业的利润。因此，采购管理在供应链环境下对于企业发展的意义重大，企业应与供应商协同合作，互惠互利，降低企业生产和库存成本，提升企业效益。

二、供应链环境下的采购管理模式转变

（一）采购商与供应商关系的转变

供应链背景下，传统的供应商与采购商已经脱离了原来的普通买卖关系，逐渐向长期的合作伙伴关系发展。以往采购商与供应商只在采购原材料的过程中进行交流，双方信息不对等，采购商往往通过压低价格对供应商施压，供应商则更注重自身的获利情况。而在供应链环境下，采购商和供应商致力于建立一种长期的战略伙伴关系，采购商经过对供应商进行一定的筛选与合作后，选择信誉度高、货源质量好、实力对等的供应商进行合作，使有些信息双方能共享，能够有效提升采购效率，降低库存货物积压成本，同时也能够让更多高科技含量的产品得以广泛应用，有利于企业的产品革新。

（二）采购管理的重点转变

传统采购模式中，采购商与供应商的交流较少，导致采购过程存在缺陷，采购重点在于购买足够的原材料，以满足生产所需，为满足库存需求而忽视了对用户实际需求的把握。在供应链环境下，企业应摒弃传统采购模式，尝试与市场接轨，多渠道了解客户需求，与供应商共享信息，增进采购商、供应商彼此间的合作。采购管理的重点由单纯的原材料和库存管理转变为采购人员的管理和培养，通过签署采购人员保证书、员工自律声明、要求利益冲突回避、采购岗位定期轮换、加强企业文化建设、采购部门与产品营销部门对生产所用材料的问题及时沟通及处理，提升采购人员的市场反应力和沟通能力，有效反馈原材料质量信息，采纳供应商产品设计建议，严格把关质量，实现采购管理的高效化。

（三）采购流程与库存管理方式的转变

传统采购模式中采购过程的风险受重视程度高，一般通过多个部门协同完成采购，采购流程过于繁杂，弊病主要表现在由于参与部门多，采购审批过程繁琐，采购效率低下；各部门协调困难，部门内部、部门之间均可能出现不确定因素，降低采购效率，增加采购运营成本。而在供应链背景下，采购流程通过信息化处理，且采购商和供应商的关系转变，采购流程不再需要诸多部门参与来降低风险，采购效率提升，成本降低。库存管理模式方面，以往供应商与采购商关系并不亲密，双方为独立个体，均需要保持一定的库存储备应对紧急情况，保障正常的生产和销售。但大量的库存加大了企业管理的成本，影响了原材料的质量和时效性。在供应链背景下，供应链将整体体系中的供应商、制造商、零售商和批发商串联在一起，形成平衡，为了增强市场竞争力，双方均达成协议，以降低库存积压、及时供给货源，从而实现双赢。

三、供应链环境下的采购管理策略

（一）调整采购结构，优化采购职能

在供应链环境下，加强采购管理首先要从采购结构下手，调整结构，转变采购模式，全面优化采购职能。调整采购结构，将传统的分散式采购转换为集中式采购，设立采购、监督、核算等部门职务。集中采购时，需对各部门所需物资进行统计分析，了解企业库存原材料和销售订单的需要，制作采购报表并进行核实，发挥整体采购的优势，确保采购信息真实性，大幅度降低库存成本，提高企业的核心竞争力，促进企业良好发展。同时优化采购职能，使采购申请与审批、采购物资入库与验收、采购付款申请与实际付款等不相容的业务由不同人员来做，监督部门对整个采购过程进行有效控制监督，建立了约束机制，防止“吃拿卡要”等不良行为的出现，保障企业利益，提升了采购效率。

（二）注重供应商选择，强化供应商管理

供应链环境下，供应商与采购商的关系发生了根本性的改变，二者不再是单纯的供需利益关系，而形成了一种长期的战略伙伴关系，双方共同承担采购风险，获取经营收益，实现双赢。因此对于企业，供应商的选择至关重要，甚至会影响到企业的未来发展。供应商的信誉度、经营规模会直接影响到采购原材料的质量、价格、采购周期和后期服务等，对企业的生产运营影响巨大。优秀的合作伙伴能够有效保障采购物资的质量、交货时间，及时满足企业的应急需求，有效降低采购总成本，形成良性循环。选择供应商时企业应从战略角度出发，建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议；建立良好的供应商管理系统，设立评价监督小组，对供应商提供劳务或物资的质量、价格交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评估，根据评估结果对供应商进行合理选择和调整，确保选择优质的供应商，同时以此作为评价指标管理供应商，确保合作双方的信息同步性和真实性，供需双方互惠互利、共同发展。作为采购方还要注意根据合同，及时验收采购物资，履行及时付款的责任，使双方的资金流和物资流正常的循环起来，有利于双方共同的发展。

（三）建立采购信息管理机制

采购管理包含采购、运输、库存管理等多个方面，涉及多个环节，供应链条复杂程度高，存在信息反馈的及时性和信息不对称等问题。为了完善采购信息，实现信息的实时传输和保障其准确性，企业必须建立起互联网下完善的采购信息管理机制，满足采购链条高速运转的需求。采购信息管理机制的建立应当依托先进、发达的信息管理系统。首先将制造厂和供应商的基本信息数据采集录入管理系统数据库中，然后将物流运输中心情况、库存点分布及存量情况录入，形成一整套长效管理机制，完善采购信息化管理。采购信息系统实时、准确地反映采购过程中原材料的供应情况，反馈供应商服务质量和客户需求，更利于企业的采购管理。

四、结语

作为供应链的源头，企业采购管理对于企业的发展意义重大，直接关系企业产业链条的正常运转，关系生产成本、企业效益及生存问题。在该环境下，传统的采购管理模式被逐步淘汰，采购管理模式、采购商与供应商的关系、采购管理重点和采购流程与库存管理方式均发生了巨大的转变。企业必须认清供应链的重要意义，重视采购结构调整，充分发挥采购管理的职能，选择信誉好、合作性强的供应商，加大供应商管理力度，建立一套完善的采购信息管理机制，最终实现采购管理高效化，提升企业经济效益。

（作者单位为大连三洋明华电子有限公司）

参考文献

供应链管理下的采购管理范文第4篇

关键词：企业 敏捷供应链 管理体系

一、敏捷供应链的内涵

采购是型企业的生命线，采购管理水平的高低直接决定了企业的未来发展趋势。然而这些年来，中国企业涉及采购管理随着社会主义市场经济体制不断完善已经产生了很大程度的优化，而且无论是从理论水平的完善，还是从实际操作的实现，我国企业的采购管理都不同程度的体现了开始面向敏捷制造的趋势。敏捷性及其相关网络信息技术的发展在加快企业产品更新换代周期的同时，也为大型企业合作平台的构建提供了可能。

所谓敏捷供应链（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方实体组成的，能够快速响应市场需求的动态供需联盟与网络。该联盟主要以特定企业为核心，通过对市场需求的高效响应而将该企业上下游的供需实体进行统一整合，从而实现对各企业实体之间资金、物流与信息的合理调节与控制，并最终形成一个能够快速高效响应市场环境变化的网络供需链条。

二、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施

为了提高公司采购管理的敏捷性，降低采购成本，我们选取了敏捷供应链理论作为公司采购管理机制改革的指导思想，并针对该公司采购管理中存在的各种问题，分析与提出了相应可行的采购管理对策，从而实现了优化企业采购管理体系，提高企业整体竞争力的目的。

1.构建敏捷供应链理论下新的物资采购管理流程。采购管理部门多、执行过程繁冗是该企业采购管理体系的最大困境，该困境一大突出表现就是其采购活动所有部门均独立执行，且必须是上一个步骤完成之后才能进行下一个步骤，这使得公司的采购业务过于按部就班，缺乏对于市场的灵活适应性，而且流程的复杂冗长不仅大大增加了业务的执行时间，降低了整个采购管理体系的工作效率，对于业务的执行力度与难度也是一个不小的阻碍。为了迅速适应敏捷供应链上采购管理工作要求，快速提高采购管理工作质量，企业的采购管理要尽可能去除采购业务流程中拖沓冗长繁琐无章的多余环节，要始终围绕以采购业务流程为核心来开展采购管理执行工作。

2.优化公司采购业务审批层次与结构。企业应在新的供应链管理思想下，制定合理的采购考核制度、优化采购业务审批层次与结构以及顺畅的内部协调机制，消除多部门采购框架下的不良影响。该企业还应改变目前以职能为导向的传统管理模式，组建以采购业务流程为核心的具体项目工作小组，采购项目在每个项目工作组内即可完成采购的全过程，每个采购任务都可以在有效环节中迅速流转，从而大大降低了一项采购工在各个“相关”职能部门之间的无谓流转，从而节约工作时间，同时对客户需求的反应速度也会大大提高，对公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。

3.从业人员熟练掌握业务流程。作为某石化企业从事采购业务的工作人员，首先要具有专业知识作为从业背景，其次应具备较高的综合素质，对公司的整体采购业务要有充分的认识认知，能够恰如其分的履行采购职责和开展采购工作。公司的人才招聘要严格规范，要有专门的人力资源管理者运用科学的人力资源招聘办法，客观真实的将贤才勇士招致麾下，不能任人唯亲，暗箱操作，“拉关系、走后门”，导致公司的人才战略从一开始就陷入被动局面，影响今后对采购专门人才的培养。

三、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施效果

1.显著提高了公司的采购效率。自从某石化企业执行敏捷供应链下采购管理体系以后，有效提高公司采购效率30%以上。以1年采购周期为例，从前12个月完成的采购任务，现在仅需8.4个月即可完成，现在一个采购周期从前完成12个月的采购任务，现在可以完成至少15.6的采购任务。

2.明显降低了公司的费用成本。敏捷供应链下采购管理体系建立并实施后，该企业人工成本费用明显降低：以1年时间为整个采购周期，可缩短采购周期3.6个月，公司31人从事采购相关工作，每人每月人工成本按1万元计算，一年期人工成本费用节约=从业人员数量*每人每月人工成本费用*缩短周期时间=31人*1万元*3.6个月=111.6万元。

3.保障装置运行，提高生产效率，从而提高化工品产量和销量。实施敏捷供应链采购管理体后，该企业的敏捷采购为各生产装置的高效运行提供了可靠的保障，有力的保障了装置设备的良性运行，为持续生产做出了巨大贡献，从而进一步提高了公司化工品产量，为带来可观的实际经济效益，从而提升了公司的整体竞争能力。

四、结论

敏捷供应链之于企业的意义在于它为企业的发展提供了一个极具市场竞争力的发展模式。采购管理体系的敏捷与否将直接关系到采购业务开展是否行之有效，最终将影响企业是否可以十分迅速的满足市场客户的需要，提高竞争力，增强整体实力。

参考文献：

[1]丁俊发.对中国采购与供应链战略的认识与分析[J].中国物流与采购，2009

[2]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2009

供应链管理下的采购管理范文第5篇

关键词：企业采购 供应链模式 操作方法

一、引言

在供应链环境下，企业的物资采购应重点放在供应商的管理工作上，因为正确合理的处理供应商之间的关系，并把供应商看成供应链的一个部分，这样可以加快产品在整个链条中的流动速度，同时能做到缩短供货周期、降低存货成本、提高交货速度，实现满足市场变化需求的目的，又可大大降低采购成本。

二、采购物资分类与特点

企业采购的物资种类较多，做好物资的分类，可以提高采购效率，而传统的分类方法则是ABC分类法。该法的最大局限在于对C类存货的管理，由于C类存货大多与消费者的日常生活相关，存货直接效益对企业并不大。若企业能对服务态度、花色品种等加以重视，其间接效益就无法估量了。显然，这种管理模式无法估量存货对企业利润率的贡献。

就采购物资的特点讲，后来对物资进行分类时，主要考虑了对企业的重要程度、获得的难易程度和可靠程度、供应市场的风险程度、企业与供应商的相对优势等因素。对于采购的战略性物资，特点：采购量大，本身价值昂贵，质量的好坏对企业产品会产生重大影响；能够提供这种物资合格的供应商不多，且企业要想自己生产则不是短时间内能做到的。对于采购的重要性物资基本特点：供应市场较为充足，但该物资本身价值昂贵，库存占用资金大。此类物资的基本管理策略应该是致力于总成本最小化。因此，需要在采购管理上下功夫，以尽量减少采购费用。瓶颈物资的基本特点：这种物资本身的价值不会太昂贵，但获取这种物资有一定的难度。一般物资的基本特点：小件物资，本身价值不高，市场获得容易，但这类物资种类较多，以致于占到企业全部采购种类的一半以上。所以对于这类物资，采用的基本管理策略就是尽力使成本最小化为原则。

三、选择合适的供应商并建立长期的伙伴关系

根据以上分类，对采购的物资根据实际情况可进行分类管理，只要方法得当，就可降低管理成本。具体存货的管理方法很多，每一种都有优势和劣势。确定重点管理的关键性物资后，下步就是挑选合适的供应商，确定长期的合作关系。供应商的评价选择，是供应链合作运行的基础，供应商的业绩在对制造业的影响也越来越大（交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等都影响着企业）。为了实现低成本采购、高质量、柔性化生产和对市场快速的反应，就必须重视对供应商的评价选择。有人把供应商分为两个层次，即重要供应商和次要供应商。企业对于战略性物资的采购管理，必须选择与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系；重要物资在对供应商选择上不必要花费大量时间和成本，只要与供应商保持一般性的合作关系即可；瓶颈物资的情况比较复杂，则应灵活进行供应商选择；对一般性的物资，应与供应商进行多种方式的合作，通过加强交往，以提高业务效率。

四、供应商的综合评价原则

在评价选择最优供应商时，首先应制定合作伙伴的评价标准，要建立供应链管理模式下供应商的综合评价指标体系。评价指标也是多种多样的，涉及较多，重点应遵循以下原则：

1.遵循客观和可比性原则。在评价各指标时，应该不受主观因素的影响。定性指标容易受人为因素影响，所以尽可能的使用定量指标；各个供应商之间的指标应相互可比，以有利于潜在供应商的发现。整个过程尽可能保持客观公正。

2.遵循完美和简洁性原则。合作伙伴的选择涉及因素较多，要尽可能建立完备的评价体系。但要想把所有的因素都罗列在综合指标体系中则不可能。这样也不利于主要指标的突出，不利于发现供应商的核心优势；这样也会增加整个选择过程的难度，影响效率。所以，供应商综合指标体系的构建应包含主要因素，并尽量保持评价体系的简洁性。这些因素主要也就是供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。

3.遵循可重构和可扩充性原则。因为供应链的动态性和供应商优势的侧重点不同，所以评价指标不能固定不变，需具备一定的重塑性和可扩充性。如此供应商的选择便可适应企业发展需要了。初步选定合作伙伴后，应与选定的目标供应商取得联系，确认其是否愿意保持长期合作关系。对集中采购、全球采购等现代采购模式，一要促使供应商向专业化方向发展；二要使生产商在更广的范围内挑选更合适的供应商成为可能和必需。复杂的市场经济，且在供应链环境下采购方和供应方协同合作，难度逐渐增大，任何一方的失误都有可能造成整个供应链效率低下。显然，加强同供应商的合作关系就非常必要。良好的关系一要得到企业高层领导的重视，双方需要熟悉彼此的企业文化和组织结构，并适当地对企业文化进行再塑造，解决双方的信息沟通障碍；二要建立并协调与供应商的战略合作关系，共同拟定产品开发计划，将采购计划与供应商的工作流程联系起来，实现信息共享，加强技术和设计支持等互信。

五、采购计划的实施程序

缩短采购周期、提高产品质量、降低产品成本，是供应链环境下采购的目标，也是提高企业应变能力的需要。采购流程主要包括制订采购计划、物资采购、运送、检验、入库和付款，该过程中就是要充分的优化。

1.档案管理。企业应对供应商和原材料档案进行管理，并做详细的了解；现有原材料的品种、数量、质量要求做仔细的记录，并输入数据库；还应不断寻求新的供应商和新材料，开发市场信息。

2.采购计划的形成和自动处理系统。销售部门把销售预测数据输入到数据库后，计算机会自动计算出原材料的采购品种、数量和到货时间。若与实际有所偏差，应该予以调整。

3.订单管理与审核确认。采购员要根据原材料分类的不同，选择不同的供应商，并派生出相关订单。订单应经过内部审核后，发给供应商确认。无误后方可发货，同时数据库中做相应的记录。最后才是材料入库验货和财务处理。该步骤的进行都应依据企业数据库，并将处理结果做以反馈。全部采购流程体现的是电子化管理，以利供应商和企业信息共享，这也加大了对供应商的管理力度，透明的机制使信息处理效率更高；工作流取代了职能中心，使采购周期缩短，并有利于企业内部资源的整合。

六、采购注重企业部门间的矛盾协调

企业采购过程中，各部门之间常存在一些矛盾：采购部门注重生产的连续性，而仓储部门则希望降低库存成本，明显形成缺货和高库存成本的矛盾；采购在选择供应商的时会考虑原材料价格，希望降低原材料价格来降低成本，质检部门则希望有高质量的原材料；采购希望通过批量订购降低成本，财务部门则认为大批量订购不利于资金的流通。诸多矛盾的存在，会影响企业的运作效率。采购要实现高效，就必须与相关部门（开发、生产、财务、质检等部门）协同配合，使其功能集合向注重流程重组上转移，充分加强内部的沟通，发挥采购职能。另外，还要保持与供应商之间的联系，两者之间的沟通信息不仅包括库存和需求方面的，还应在产品研发过程中和供应商保持同步。最后的环节是企业应健全采购绩效评估体系，主要在于发现采购作业中的问题，制定改善措施和解决方案，目的是提高采购绩效和采购水平。它是采购事后管理的主要工具，对其相关信息进行反馈，有助于提高管理水平，最终实现高效、低成本的采购目的。

参考文献

[1]张成海.供应链管理技术与方法[M].北京：清华大学出版社，2001

[2]冯悦敏.采购供应链的解析[J].中国科技信息，2005，（16）：11-13