连锁店经营管理

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连锁店经营管理范文第1篇

关键词:连锁酒店，南苑e家，发展状况

一、引言

经济型连锁酒店以优惠房价和优质服务为卖点。除此之外，连锁酒店还具有以下几个特点。

(一)服务特征

连锁酒店在其经济的基础上，实现小而专。把其重点放在客房的经营上。着重实现客房的舒适化和服务的标准化。这一点就是经济型连锁酒店与其他类型的酒店的区别。

(二)市场特征

消费群体大，以国内旅游为消费主体。市场规模大。需求稳定。

(三)组织特征

连锁酒店实行以人为本的管理理念。高效的机构人员配置服务。在连锁酒店里，一人都应该具备多种的服务能力、管理能力。

(四)成本维护设施维护等

在实行经济实惠的连锁经济酒店中，重视少投入，简单实际。并且要求尽可能的实现低成本。

二、连锁酒店的发展现状

酒店经营属于旅游业的重要组成部分。在过去，旅游业的酒店服务接待业主要面向的是入境旅游的对象。主要的服务接待单位是星级酒店。所以在满足国内旅游的需求的市场上存在着缺口。市场上需要干净、安全、舒适、价格适合的酒店服务。而市场上却极度缺乏。所以在经济型酒店方面存在着巨大的商机。自从1996年起，上海锦江集团开始酝酿经济型酒店的发展。经济型连锁酒店就开始迅速发展。截止到2009年一月。中国经济型连锁酒店排名前十的是：如家、锦江之星、莫泰连锁、7天连锁、汉庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、维也纳、中州快捷。

三、南苑e家为例分析

(一)南苑e家的发展历程

南苑e家是宁波南苑集团旗下的，以经营商务连锁酒店业的酒店品牌。其在成立以来以宁波长三角为主要发展地点，最后逐步向全国扩散。现在已经进军全国主要城市。酒店的品牌在全国也在逐步扩大。在2008年，南苑e家还获得了“中国酒店星光奖”。南苑e家作为浙江省首个商务型连锁经济型酒店品牌。南苑e家的酒店服务宗旨是为商务、休闲以及为自驾游宾客提供舒适、温馨的酒店服务。其特点总结如下。

1、高品质：连锁酒店的酒店设计都是由知名设计师专门设计。酒店布局大气舒适。酒店设施人性化。服务温馨舒适。其次还配备了自动售货机。甚至还有商务中心，票务服务等等。

2、商务性：作为一个商务型经济酒店。每一个连锁酒店就有配备足够数额的商务客房。每个客房配备有无线网络以及会议室等等，以满足各式各样的商务办公需求。

3、全国连锁：南苑e家作为一个连锁酒店品牌，具有统一的企业形象和品牌效应。在全国有统一的服务标准和经营模式，人力资源的配置也具有着相当统一的标准。这样有利于酒店的扩散发展，可以将南苑e家从区域商业巨头变成全国连锁酒店品牌的巨头。

(二)南苑e家的发展问题分析

1、服务管理水平不高。南苑e家处于初步发展的阶段。由于南苑e家作为品牌连锁酒店，与高端的星级酒店还是有差别的。所以在性质上和现代企业的经营模式还有有区别的。经济型的连锁酒店和服务管理规范比较不健全。固化型、适合型的连锁酒店缺乏变化，难以与时俱进。其问题主要表现在操作流程的规范性不高。服务不够规范、管理标准较难以统一。同时，连锁酒店最强的竞争力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就难以得到有效适当的发展。就会导致经营水平低、效益低。

2、市场定位与其他相同行业的定位相似。目前大多数的连锁酒店没有根据自身的具体情况来制定市场定位，而是一味跟随市场，将其市场定位于中低端商务客人和旅游客人。这就容易导致其竞争力低下。市场上类似的竞争对手众多，没有特殊的竞争力就难以脱颖而出。其次，对于一些脏、乱、差的小酒店经营方也打着连锁经营经济酒店的名号。就容易给消费者造成对经济连锁酒店的误解。

3、品牌形象建设不够。南苑e家在发展前期，大部分是接待企业单位、事业单位等的商务酒店服务。还未面向市场，走上市场。连锁酒店和星级高级有着很大的区别。因此如果直接套用已经很完善的星级酒店经营模式，就显得尤为不合适。所以像南苑e家这样类型的连锁就必须要自己开始探索适合的经营模式。同时，市场信息落后、手法落后等等也会导致其竞争力不足。品牌建设落后也会导致其发展速度降低。当然，这个问题是这个行业中普遍存在的问题。例如，目前如家酒店、锦江之星等等，虽然作为行业的领头企业，但是发展也只是存在于个别区域范围内。知名度还是不能够辐射到全国甚至全球。缺乏的就是品牌建设力量。

4、非理性的资本投入导致问题。南苑e家的低投资高回报率导致了大量的资本进入。但是某些非理性资本的根本目的在于地产而不是酒店的经营。一些原星级酒店被高价回收后冠以经济酒店的名头继续经营，但是由于原本的经营模式不适合现如今的经济酒店模式。所以这样会导致经济酒店的经营市场的混乱，破坏市场的秩序。其次这也会给消费者群众造成理念上的混乱。这对于日后的一些商业行为留下隐患。例如价格的制定等等。

5、市场营销手段缺乏。南苑e家作为国内的经济型连锁酒店，和国外的相同类型的酒店相比，缺乏市场营销的意识和手段。我国的经济型酒店大多是从区域发展起来的，这就会导致其知名度低，品牌形象构建的不够等等问题的产生。目前社会是一个信息爆炸的社会，人们更加习惯并且乐意于利用网络来进行酒店的预订服务。目前国内的经济型酒店只有少数的几家，例如如家，速8等开通了独立的酒店预约服务系统。其他的酒店则是依靠专业的销售预定中心来实现酒店客房预订服务。所以要想实现酒店的系统性的发展，就要拥有自己独立的销售预定网络平台。

(三)南苑e家未来发展的分析策略等

1、规范经营管理团队，建立专业化团队。南苑e家的服务对象要求要低价、卫生、舒适的客房酒店服务，所以南苑e家要提供给热情的，卫生的、舒适健康的服务。只有形成专业化的管理服务团队。进行规范化的管理操作服务平台。这样才能为客人提供更加优质的服务。首先要建立规范统一的服务标准和操作标准。整齐划一的统一式服务才能够带给人严谨的服务氛围。在保证酒店的经济效益的同时，还要兼顾运作的顺畅以及客人的满意度。其次，学习国外其他相同行业酒店，实行科学的酒店专业夜审制度，保证在酒店经营制度出现问题之前能够给予及时的矫正。每天对于酒店的制度、服务质量进行审查，在纠正酒店问题，扼杀酒店问题于温床中，还能够保证经营者每天及时了解到酒店的运行状况，即使做出正确的金融对策与反应。

2、提高酒店服务人员专业素质。酒店服务人员作为一个酒店的基础，作为酒店消费者最直接、最经常接触到的服务群体。缺乏专业的知识和高素质，就会降低服务的质量。南苑e家酒店的服务人员素质低下，这一问题已经很严重了。对于酒店的发展来说是非常不利的。发展经济连锁酒店，应该要具备有良好高素质的服务人才，以及具备有专业素质的职业化的管理团队。企业应该从战略高度，开始着手任何事务，例如人员的招募，培养等等。保证酒店服务人员的专业性的稳定，还可以对服务人员进行定期的培训或者考核。科学合适的评定制度可以提高员工们的工作活力。鼓舞员工积极为酒店的发展贡献自己的力量。

3、根据酒店自身的优势等情况制定市场战略。南苑e家关注中低档酒店客人，旅游团队，学生等等。这一点对于其来说是其的特点，同时也是其竞争力所在之处。不妨可以从这个点着手，制定符合酒店自身发展的市场战略。同时能够极大的发挥其本身的优势。形成按照优势来进行战略性发展的策略，从而实现品牌的建立，甚至打响品牌，提高品牌的知名度。选定一个发展优势点之后，要从多元化、专业化的角度来定位市场。可以拓展不一样的市场。例如可以形成一系列的酒店服务品牌连锁，如汽车酒店，商务酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以满足不同类型人的不同的需求。做到对症下药。

4、提高品牌建设，打造属于自己的品牌。连锁经济型酒店作为快速消费的其中之一的形式，其最大的可持续性发展之处在于其的品牌连锁。只有做好品牌的建设。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。这样作为一个快速消费的行业来说，才能够持久地运行下去。所以要做好品牌，必须要脚踏实地。不能够妄想通过几次的策划或者宣传就能够做出品牌利益出来。应该进行长期的投入和积累。这样才能够形成品牌。除了脚踏实地，还要从质量抓起，不断地创新。形成特色的品牌。此外还要保证酒店具有特色。要有自己的独特之处。可以是以优质贴心的服务为主，也可以是以特色的主体客房为吸引手段。最重要的在于创新。当然创新还是要在了解市场的情况下。明白本身行业的市场受众是谁，其特点有哪些。该如何做才能够吸引到客户的驻足甚至是二次消费。

5、拓宽融资渠道。酒店经营管理，无论是以南苑e家为例的经济连锁酒店还是高端消费群体为主的星级酒店。都需要有融资渠道。南苑e家酒店是属于资金密集型酒店。在国内，目前大多数酒店主要就是依靠强大雄厚的资金支撑进而快速发展起来。这就容易导致其融资渠道的单一性。如果单一的融资渠道撤资或者资金供应不足，就容易导致酒店的经营失败。资金的周转不灵就会导致入不敷出。其次在金融风险较大的现代社会。又有美国的次贷危机的影响下，就容易导致连锁酒店的经营失败。(四)结语综上所述，根据前面做出的简单分析。可以看出，在社会主义市场经济的大环境下，要想在竞争中脱颖而出，就应该借鉴国外相类似的酒店管理的办法，学习其经验。但是又必须做到取其精华去其糟粕。要根据自身的情况进行改良，不断的进行创新升华，能够适应国内市场的发展。南苑e家作为宁波发展较为迅速的酒店之一，不光依靠其现有的迅速发展，还应该重视其创新和迎合市场发展的能力，努力打造属于自身的强大竞争力，这样才可以在市场竞争中处于不败之地。

作者:梁丽丽 单位:宁波大红鹰学院

参考文献：

[1]2012上半年经济型酒店行业分析报告[J].中国连锁.2012(09)

[2]张晓晨;张恒杰.经济型酒店服务创新研究[J].东方企业文化.2011(08)

[3]吴明;李晶源.浅析经济型连锁酒店的简约式设计风格——以如家快捷酒店为例[J].中国市场.2010(52)

[4]刘蕊.经济型连锁酒店客户满意度的发展策略[J].山西青年.2016(16)

连锁店经营管理范文第2篇

一、发展音像制品连锁经营，是深化音像流通体制改革，促进音像市场结构调整的重要措施。各地音像市场行政管理部门要对当地音像市场发展的总量、布局和结构进行总体规划，特别要对大中城市音像制品连锁经营的数量和布局进行合理规划，既要防止独家垄断，又要避免恶性竞争，积极扶持信誉好、实力强、管理规范的单位开展音像制品连锁经营业务。

二、本通知所称的音像制品连锁经营，是指10个以上使用统一商号的音像制品门店，在同一总部的管理下，统一经营管理规范，统一采购配送音像制品或授予特许权的经营组织形式，包括直营连锁和特许（或称加盟）连锁。

直营连锁，是指连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营；特许连锁，是指连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营模式及总部开发商品的特许权。不符合上述要求的，不得以“连锁”字号注册登记和从事连锁经营活动。

三、鼓励音像连锁经营单位在商业自愿的原则下收购、兼并现有的音像零售、出租网点。音像市场行政管理部门在审批音像制品零售、出租网点时，应当优先考虑音像连锁经营单位形成合理的连锁网络。

四、申请从事音像制品直营连锁经营业务，应当具备下列条件：

（一）具有独立法人资格的公司；

（二）具备向连锁门店提供长期经营指导和配送音像制品的能力；

（三）有完善的连锁经营管理规章；

（四）主要发起者应当具备两年以上从事音像制品批发、零售或出租经营的经历，并取得良好的经营业绩。其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，应当具备在一个省（自治区、直辖市）从事音像制品连锁经营一年以上的经历，并取得良好的经营业绩；

（五）注册资本不得少于500万元，其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，注册资本不得少于3000万元；

（六）总部和门店实行计算机联网管理。

五、申请从事音像制品特许连锁经营业务，还必须具备一年以上从事音像制品直营连锁的经历，并取得良好的经营业绩，有成熟的可输出的管理经验和规章。

六、申请从事音像制品连锁经营业务的，报所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审批；申请从事跨省区连锁经营业务的，由总部所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审核后，报文化部审批。

七、经批准的音像制品连锁店总部在许可地域内建立连锁门店，应当先向当地音像市场行政管理部门报送开店计划。

连锁店总部开办直营连锁门店，连锁门店不再单独办理音像制品经营许可证。连锁门店符合所在地音像制品零售、出租店的开办条件，经所在地音像市场行政管理部门核准后，凭连锁店总部的音像制品经营许可证复印件，到工商行政管理部门办理有关登记手续。

连锁店总部开办特许连锁门店，应按有关规定办理审批或变更手续，并报审批部门备案。

八、直营连锁门店必须由总部统一进货，统一配送，统一管理，不得自行从其他渠道进货。从事特许经营活动的，必须签订特许经营合同并按照合同进行经营。

九、经国家批准成立的音像制品出版、批发单位以品牌授权方式参与音像制品经营活动，应当报文化部和所在地音像市场行政管理部门备案。非经国家批准设立的音像制品出版、批发单位，不得以品牌授权方式参与音像制品经营活动。

连锁店经营管理范文第3篇

企业实施连锁经营的可行性分析

连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。

1.企业的成功经验分析

首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。

最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。

2.产品及服务竞争力分析

每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。

3.总部相对优势分析

连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。

4.企业财务状况分析

企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。

企业连锁经营“实施三步曲”

在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。

1.孕育期――规范内部管理，奠定连锁基础

本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：

( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。

(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。

2．雏形期――建立连锁框架、形成管理体系

本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：

(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。

(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。

(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。

3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系

经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：

(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。

(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连

锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。

(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂繁殖”新的连锁店。“分裂繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行分裂繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。

连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展

一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。

对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：

(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；

(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；

(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；

(4)建立连锁店奖惩制度，对业绩突出的加盟连锁店进行激励；

连锁店经营管理范文第4篇

“博士，我们吃快餐去肯德基、麦当劳，买电器会去国美、苏宁，买衣服会去金利来、班尼路、森马，购物去家乐福、沃尔玛等，这些似乎都成了一种习惯了，不过我发现他们都有一个共同点，就是他们都是chain store(连锁店)。”

“对的，你再仔细观察，这些连锁店背后还有一个共同点――都是零售连锁。那么咱们经常研究的服务领域，你都知道有哪些连锁体系呀?”博士借小旺的问题反问他。

小旺开始掰手指头了，“服务行业?我想想……我知道的有提供住宿服务的如家、7天酒店，干洗行业的福奈特和象王，提供家政服务的小管家，汽车维修服务行业的Mida、博世、中车盟，物流服务的宅急送。对了，还有我才去参加过BEC培训的新东方学校。太多太多了，都数不清了。”

博士会心一笑，“其实连锁在很多行业都大有作为，尤其是当全球的经济发展都明显表现出来向服务经济转变的时候，连锁在服务业更是有很多文章可做。你知道连锁与单店的主要区别吗?”

“连锁，顾名思义，有连有锁，就是一家公司开了很多统一的店面，比如国美苏宁，就差没开到拉萨和台湾了。然后这些店面都由总部统一管理和调配，统一进货配送并销售，或提供统一的产品和服务。单店肯定就不具备这些特征了。”小旺反应倒是挺快。

博士颌首：“不错，自从1859年美国‘大西洋与太平洋茶叶公司’创办连锁店以来，已有100多年的历史。连锁经营已经被认定为使零售业(商品零售、服务业)进行规模化经营、实现组织现代化的一种有效方式。1984年8月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔・卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。1987年，肯德基首家连锁店落户中华大地，1990年麦当劳连锁店也开始在我国遍地开花，随后连锁这种业态开始在国内进入了快速发展阶段。连锁的实质是一种商业店铺的组织形式，指的是在商业流通领域中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化，共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。它有五统一：统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理以及统一的扩张渗透。”

小旺突然发现了什么，“哈，上次我们在真功夫讨论过的服务标准化问题的实际就是这里面的五统一!”

“终于发现了吧，服务连锁经营的最大特征是化繁为简，谋取规模经济效益。它通过总部与分店管理职能、专业职能的分工，连锁店的分配体系以及通畅的信息网络的建立来实现。具体来说，连锁企业经营管理须实现‘四化’(4s)：标准化(standardization)、专业化(s p e ci all z a Li on)、简单化(mmplification)、独特化(speciality)。专业化是指体系中每个人的职责均有专业分工，这样连锁店效率的配合将是极具竞争力的。”博士习惯性地清了清喉咙，似乎在为后面的长篇大论做准备了。

“另外连锁店由于体系庞大，比如国美并购永乐后现在有多达近700家店面。所以连锁体系非常需要简化整个管理和作业的程序，以期达到事半功倍，以最少投入获得最大产出的经济目的。而事实上，连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。在连锁体系内，简单化、专业化、标准化的目的是要保证‘谁都会做’、‘谁都能做’。只有在连锁下，才有可能组建‘实验商场’，即无差异的培训基地。任何人员的培训均可在任意一家连锁分店内完成，同时却能胜任另一家连锁店工作。也正是连锁的简单化、专业化，尤其是标准化的特征，才使各连锁分店有可能以无差异的形象出现在大众面前，累积塑造一个连锁体系的形象，并充分享受利益均沾的好处。我们常见的连锁店面体系一般包括三大系统：运营系统、训练系统、督导系统。其中运营体系的梳理和提炼是基础，训练系统是桥梁，督导系统是保障。三大系统构成了一个稳定的三角。”

旺才眼珠滴溜滴溜转了转，又接上话茬了，“怪不得土掉渣烧饼火了一阵马上就做滥了。它整个连锁关键就一配方，其他体系性的系统都没做起来，子店与母店间没有任何约束，这种靠卖技术的连而不锁注定要失败。对了，上次我们讨论到服务标准化后还有一个服务个性化的特征，在连锁体系里面就没有个性化了吧?”

博士刚咬了一口汉堡，听到这句话忙不迭地摇头，“非也，非也，服务连锁经营一样要讲个性化，或者说叫独特化。独特化有两层含义，一是区域店面的独特化，二是整个连锁店面体系的独特化。现代权变管理理论和现代营销理论告诉我们，企业内部和外部环境是复杂和不断变化的，企业要适应环境条件和形势的变化，最大限度有针对性地满足消费需求，就不能完全照搬一个业务模式，而不管这种模式在其他地方有多么成功。特别是连锁经营意味着要在不同的地区开设众多的店铺，在不同的环境下，面临不同的经济发展水平、消费心理和购买行为，就应该根据不同的环境，实施独特化策略。这时我们就可以采取区域独特化，如肯德基在中国开发了不少专门为中国消费者制作的食品，例如皮蛋瘦肉粥以及有北京烤鸭酱的‘老北京鸡肉卷’等等，为其与麦当劳在中国市场的竞争中获胜添上了重要的筹码。至于第二层面连锁体系的独特化，指的是当连锁企业以统一化、标准化的模式市场在上遇到强大的竞争压力时，应以营销创新为主导，在市场细分的基础之上，采取有别于竞争对手的独特化或错位经营的策略，避免与竞争对手的正面交锋，通过独特化经营创造新的消费需求空间，提高连锁企业的经营质量，塑造和扩大连锁企业竞争优势，可以在服务功能、商品档次、促销重点等各方面形成较为明显的经营特色，使消费者产生鲜明强烈的对比区别感，并由此诱发其特殊需求，满足其特殊性需求，从而给商家带来新的销售机遇和利益。”

连锁店经营管理范文第5篇

美国有一家“99美分”商店,因店内所有的商品售价都是99美分而扬名天下。这家商店创建于1982年,总部位于加利福尼亚州的一座小城市―――科默斯市。经过20余载的努力奋斗,他们从一家很小的“夫妻店”发展成为拥有90多家零售店的连锁集团,并在2001年计划再增开20家分店。

可见这种特价商店具有连锁发展的良好基础,而普通的以业主主裁的裁缝店就很难以这种形式壮大。该店的创建人、董事长兼**执行官,戈尔德先生认为,虽然店小买卖小,通过有效管理就能出大成效。他的一个经营理念是永不安于现状,不断创出零售新成绩。他的基本准则是“将心比心”,对连锁店的雇员是如此,对供应商和顾客更是如此。连锁店得以健康发展的基本条件是要有专心致志、勤勤恳恳并且忠心耿耿的雇员。戈尔德为此把将近100万股的“股票期权”分给了职工,只要雇员在连锁店工作期满6个月以上,不管是正式工还是临时工。

不过,戈尔德本人和任副总裁的两个儿子以及任总裁的女婿们却没能分到一股。其实,在1996年连锁店准备上市时,投资银行就向戈尔德建议提高自己的薪金,并接受一年的红利和获取股票期权,这三项建议都被他拒绝。戈尔德认为这样做会减少连锁店的收入和投资者的股票收益,影响连锁店的发展。这家99美分连锁店在营业时间上也做出了与众不同的规定,允许顾客在开门前提早几分钟进店购物,也允许顾客在关门时间过后进店购物一段时间,从而给那些早到或晚到的顾客提供了更多的方便。

连锁店直接从生产厂家进货,以降低中间费用,他从不拖欠货款,也不轻易取消订货,在供货商中取得了非常好的信誉。现在连锁店每年都要在总部进行一次订货会,有时会出现刚签过了合同,其他公司又将提供更好的产品,但戈尔德从不反悔,他宁肯再签一个合同。