商业中心运营管理范文第1篇

【关键词】商业银行；运营管理；管理制度

运营管理的出现是为了适应工业企业生产，并在此基础上产生和发展起来的。运营管理是现代企业三大职能财务职能、运营职能、营销职能之一，通过运营管理，企业能够把投入转换成产出，在企业竞争过程中有着不可替代的地位。伴随着金融市场的发展，我国商业银行的规模逐渐由小到大，数量逐渐有少到多，现代管理理论认识到企业的运营管理职能和财务职能，营销职能的重要性。可见，对于中国的商业银行来说，要想立足国内，面向世界，就必须要重视银行自身的运营管理。

一、现代商业银行的运营与管理制度

在新的经济条件下，传统的商业银行运营与管理制度已经落后了，为了适应外部经济环境的变化，也为了学习国内外先进银行的管理实践，各大银行纷纷的从传统的商业银行模式中走出来，逐步的向现代商业银行模式转变，确立了现代商业银行的运营与管理制度。现代商业银行的运营管理主要包括为了客户提供金融服务、为了股东创造财富、为了自身稳健经营而进行的防范风险的过程。通过运营管理使得经营中的各种要素、经营项目的各种排列组合，以实现预期的经营目标。虽然各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各不相同的管理理念，各家商业银行的运营管理的方式各不相同，但作用的对象却是大体一致的。当前，我国商业银行正在向着前后台分离，后台业务集中的新型运营与管理制度的方向改革。

二、国外商业银行运营管理制度的发展情况

国外的许多先进商业银行像花旗银行，汇丰银行等在运营管理方面发展较早，积累了丰富的发展经验，逐步形成一套成熟的框架。因此，我国的商业银行应该在充分了解国外商业银行先进的运营管理理念的基础上，选择其中对我国商业银行具有重要意义的部分，以达到指导我国商业银行实行现代运营管理制度的目的。

三、我国商业银行运营管理制度

笔者通过研究发现，从目前的情况来看，国内商业银行运营管理方面的不足，主要体现在以下两个方面。（1）现有的运营能力不能适应金融产品日益丰富的需要、目前的金融市场产品增长迅速，交易数量、交易方式和处理方式的变化大大增加了银行运营管理的复杂程度。同样的，金融市场的需求也从最基本的流动性、安全性向着信息化、便利化转化。综上所述，这些对于银行的安全、快捷的运营能力提出了更高层次的要求，这是传统的商业银行所不能做到的。（2）现有的运营模式不能适应客户差异化的需求。在金融市场上的产品日趋同质化的今天，差异化的客户服务无疑成为商业银行关注的重点，各大商业银行因此就必须重视与客户的关系，让客户不需要接触银行内部复杂的流程就能为客户提供一整套服务，同时提高商业银行客户服务满意度。传统的这种“网点全流程、柜员全功能”的营运模式显然与“以客户为中心”的现代商业银行市场运营的要求相矛盾。

四、提高商业银行运营管理的措施

现代级商业银行的运营模式的变革需要对现有的运营模式进行彻底的颠覆，需要进行企业组织机构的变化，经营管理的改革和内部管理能力的培养，涉及的问题非常多，笔者通过研究，发现其中主要有如下这些方面的关键要素。调整商业银行运营组织构架。（1）适当的调整银行的组织机构。可以在总行和一级分行以及二级分行专门设立运营管理部门，主要统一管理全行的运营业务。在二级分行及以上机构单独设置后台中心，主要负责集中作业、集中清算等业务，目的是为各分行网点作业提供后台的支持。设置的“后台中心”将会随着运营改革的发展而不断提升，从传统的“被动式服务”发展为现代化得“主动式管理”，并且借助网络信息的支撑，逐渐的向更大的业务集中方向发展。（2）实现前中后动。由于分设的前、中、后台归属于不用的管理部门，那么部门交流中就会存在一定的制约因素。因此，一是通过不同部门之间的员工交流合作，促进前中后台的员工彼此合作，加深了解，从而保持银行的业务程序流畅。二是在前、中、后台实行管理一体化得要求。三是合理的统计各项业务的峰值和峰谷，并且在此基础上合理时间安排，优化员工安排。（3）建设现代化的信息技术服务平台。要开发能支持业务快速发展且具备优秀业务处理能力的服务平台，研发效率高、可升级的业务处理系统就显得特别重要了。因此，商业银行现代化的重要一步就是要建立这样的信息技术服务平台。

参考文献

[1]宗少俊，周明，孔新荣，张绍峰.我国大型商业银行运营管理体系建设研究[J].农村金融研究.2011（9）：46～50

商业中心运营管理范文第2篇

运营监控工作是一项具有重大开创性的工作，是公司主动变革管理方式、提升自我管理运营水平、整合企业资源的重大创新。台州公司通过深化运营监测业务管理，力争实现公司资源整合，提升公司运营水平，确保公司稳健发展。本文主要讨论如何发挥互动运营管理在公司整体运营中的作用。

1、当前管理机制存在的问题

传统国网公司运营管理存在最明显的问题就是各专业的管理模式不同，公司内部各专业职能部门按自己业务进行管理，对业务间横向协作难以进行统筹划分，职责不够明确效率低下。部分业务分工交叉，各部门分头管理，容易造成管理的混乱，或重复工作造成资源的浪费。

2、“互动运营”管理机制的实施

运营监测（控）中心依托国网运营监控信息平台开展全面监测、运营分析、协调控制，建立运营监控业务三大机制，利用PC机及大屏幕等直观设备，进行人机互动模式的交互式运营管理。

3、协调控制工作机制

3.1建立联络员机制

运营监测（控）中心建立公司本部联络员机制，16个专业部门分别指定熟悉业务专人负责，与运营监测（控）中心进行业务对接，进行日常沟通联络。

3.2闭环异动管理流程

对于监控分析中发现的异动问题，以协同工单的形式发送给各业务部门。各部门专项联络员负责接收工单之后，在双方协商时限内及时解决处理问题并反馈运营监测（控）中心，形成运营异动问题发现--工单派发至专人--协同分析--快速处理的闭环管理流程机制。

3.3周报、月报机制

各专业部门和运营监测（控）中心定期交流运营异动监控情况，运营监测（控）中心着重以趋势类、导向型工作联系单为主，强化异动问题的趋势研判，开展运营异动与问题的通报。

3.4业务会商机制

3.4.1按周开展定期会商

运营监测（控）中心根据工作开展情况需要，以公司运营监控各项业务为主导，按运营监控周报分析会形式，定期会商研讨日常业务的监测、分析、协调控制和业绩展示等工作，梳理各项核心监控业务、管理重点和方向。通过定期按周开展会商、协调诊断，定期交流加强与各专业部门之间的互动联络。

3.4.2根据重点工作开展不定期会商

在公司重点、专项工作中，关联监测各运营指标，开展对指定业务、指定事项、特殊领域的监测。不定期召开专业会议，重点针对监控过程中涉及跨部门重要异动及关联问题进行会商，加强相关业务部门专项协作、横向协同，深化细化解决问题，优化业务流程，形成发现问题--会商协同--专业部门处理、运营监测（控）中心督导工作模式。

3.5建立运监人才支撑保障机制

一是依托入选省公司的运营分析专家，通过遴选公司各专业优秀人才，组建分析专家团队方式，确保覆盖全专业，保障运营队伍人才支撑。二是组织运监人员实施“指标跟踪学习计划”，深入各部门、各专业跟踪学习，力争将运监人员打造成精通全专业的复合型人才。三是加强对支撑队伍的业务指导和组织协调，提升对运监工作的协同保障支撑力。以上工作的开展，取得了积极的成效，有效促进了运营监测（控）中心“互动运营”管理模式作用的发挥。

4、结束语

商业中心运营管理范文第3篇

外包目的不只是降低成本

一个显著的特征是，越来越多的运营商已经意识到，通过外包方式，将电信网络的管理和维护交给更有经验的电信方案提供商以及电信设备提供商，将带来成本节约、效率提升、最终客户满意度增加等多种好处。

所以，虽然在传统的思维与习惯上，运营商还是倾向于将和网络相关的一切功能都在内部实现，但限于竞争压力和成本控制的需求，这种状况已经在很大程度上成为了历史。

很长时间以来，垂直集成的产业结构是电信行业的主要特征之一，在这种模式下，电信运营商几乎什么都做，最早期的电信运营商甚至拥有自己的设计中心和产品构建平台。后来，随着各个国家的电信业竞争出现，电信设备生产分离出去，然而，整体的网络规划、设计、运营、维护等工作还是由运营商一手完成，同时，更主要的是，它们在兴建、维系和扩展一个大的电信网络的同时，还面向最终消费者提供电信服务。统一化、集成化的业务模式，使电信运营商成为一个个大规模的航空母舰队群，运营商几乎要做所有的事情，这就是早期美国贝尔电话公司、英国电信、日本NTT DoCoMo、中国电信等运营商所具有的特征。

随着市场竞争的加剧，运营商需要关注的问题更为集中了。如今，运营商最为关注的核心问题仅仅剩下两个：如何更有效地控制成本支出？如何迅速推出最能紧跟消费者需求的多种多样的业务，以增强客户黏着性、增加ARPU值、不断获取新的业务增长点？这些期望正在促使运营商积极探索新的业务发展模式――如果增加ARPU值需要借助于更多的投入，并且运营商对消费者购买取向还无法把控的话，节约成本就成为最有利的选择因素之一了，而且，现在越来越多的运营商不仅需要降低成本，更重要的是提高竞争环境中的独特之处或者优势。

越来越多的运营商开始将非核心业务外包出去，以提高自己在通信业中的核心竞争力。与此同时，通信方案及设备提供商们的视野也在扩宽，它们开始面向电信运营商增加设备提供、方案备选、网络建设之外的其他收费服务项目。不仅如此，在某些非重点项目上，一些专门的服务提供商已经出现。

管理服务外包比日常运营外包具有更深层的含义。管理服务发展到现在，运营商和管理服务提供商的伙伴关系正在日益深化，双方在这种新的合作模式下需要具备共同的愿景、承担更多的责任，而管理服务外包的目的也不再仅限于降低成本，而是需要帮助运营商集中精力关注消费者需求，为运营商提供更为强大、更为灵活的解决方案。

意大利H3G的案例

目前，几乎所有的运营商都已经在向“管理服务提供商”转型，爱立信是从2002年开始就大规模从事该领域业务的，目前在全球全面管理的通信网络覆盖超过5000万直接用户，2004年，电信业务外包管理在爱立信的业务贡献中占到了大概25%。在诸多运营商那里，扮演“管理服务提供商”角色的厂商，已经成为其实现业务增长的战略合作伙伴。

“电信管理解决方案帮助我们提升了网络、IT资产、专业知识以及迄今所完成的UMTS开发工作的价值,我们还将改善成本结构、提高资源利用率和工作效率，并确保达到客户所期望的服务质量。”

――H3G首席执行官Vincenzo Novari

电信管理服务提供商通常扮演的角色是，有效帮助电信运营商发掘并推出具有吸引力的新服务，通常这些业务能借助于电信运营商的现有网络迅速铺开，并且成本效益较高。一些具有胆略的合作项目中，电信管理服务提供商甚至能帮助运营商分担风险，制定有效的价格策略，有效支持运营商实现自身的业务目标。

一个成熟的电信管理服务提供商能够提供的管理服务包括了运营管理、容量管理和托管等；而在运营管理服务方面，运营商在核心网、接入网、业务网方面都有可能需要服务商来提供服务。

越来越多的运营商正在采用这一商业模式，其中意大利H3G是走得比较远的运营商。意大利H3G隶属和记黄埔集团，是目前世界上比较大的3G运营商之一，在意大利拥有超过260万3G用户。2005年1月，意大利H3G和爱立信签订了独家管理服务合同，根据该协议，爱立信负责意大利H3G 3G网络的全面管理，这是全球电信行业已经签订的最大的管理服务合同之一。在该合同中，双方还承诺了“资产优化”，由爱立信帮助管理H3G高端3G多媒体服务环境，包括服务层和业务支持系统的管理。

通常情况下，一个好的战略合作伙伴，应当能够帮助运营商完成以下方面工作：

（1）全面管理和发展运营商的网络，无论该网络采用的是该厂商的设备和方案，还是多厂商的设备和方案。

（2）提供可供量化的效益，例如是能够帮助运营商节约多少的成本投资，抑或明显缩短某些项目的所需时间。还是以意大利H3G和爱立信的合同为例，该合同中明确提出了爱立信有责任在5年内帮助意大利H3G提高工作效能，并节省约2.5亿欧元的成本。

（3）优化网络资产，电信管理服务商应该具备完全管理并优化电信运营商各个网络层次的所有设备的能力，包括所有的站点设备、传输网络及设备、运营支撑系统等。通常情况下，运营商并不会把核心业务，例如运营系统交付管理服务商处理，但是保有这种能力，是电信管理服务商取得竞争优势的重要方面。

（4）其他周边能力，例如管理多媒体服务环境的能力，管理服务层、业务支撑系统的能力，乃至管理资费系统的能力等。

（5）建立新型合作伙伴关系的能力，例如比普通战略合作伙伴关系更进一步的利润合作。值得关注的一个项目是，在和意大利H3G签订的合同中，双方加入了一个新型条款，即由爱立信成立的“服务中心”，为前者启动和创建多媒体服务。这个服务中心，为意大利H3G启动和创建多媒体服务的过程中，合作双方采取的是“收入分成模式”，这样更有利于两者都具有更大的责任感和合作义务，便于项目进行。

运营商正在转变思路

通常而言，目前大多数全球性的电信设备及方案提供商都已经具有了较为成熟的电信管理服务提供能力，不同之处仅仅在于全球所拥有的管理合同数不同，而这只是决定了电信管理服务提供商在应对不同运营商各具特点的电信网络时，因为经验不同而能提供的电信管理服务项目是否更切合电信运营商的需求――这就是电信管理服务领域的关键竞争力所在。

进一步说，如何帮助运营商做好网络容量的管理服务，以满足其所有的基础设施和服务需求？或者，电信管理服务提供商如何确保有能力在一个多厂商设备的网络环境下提供精准的网络容量测量，以帮助运营商避免容量缺乏或容量超支。事实上，网络成本只是在流量（以及收入）增加的时候才需要做出相应的实际投资或增加，其他情形下，完全可以借助网络管理和网络优化来达到目标。

商业中心运营管理范文第4篇

【关键词】零售企业；运营管理；问题；建议

零售业是国民经济的先导产业和基础产业。零售业可以吸纳社会劳动力、连接消费与生产，并满足居民生活需求，进而推动国民经济增长。然而，我国零售企业在运营管理中存在诸多问题，针对这些问题，提出改革与发展建议，促进我国零售企业健康、持续发展。

一、我国零售企业运营管理存在的问题

尽管近些年来，我国通过商业对外开放，吸引外资，引进先进的经营管理理念、物流方式等手段，大大推进了中国零售企业的现代化发展进程，但与世界零售业巨头发展的主流相比，我国零售业仍处于相对落后状况。

（一）运营管理理念落后

商品与运营结构是现代零售组织的标准形式。从众多零售企业的实际运作来看，不管公司拥有多么先进的运营管理系统，大部分公司都会将核心竞争力定义为“商品驱动”。在这种供应导向支配下，所有的工作都把稳定货源、合理搭配品种、完善商品供应计划等作为所有工作中最重要的管理内容，使运营管理得不到应有的重视，造成运营管理的严重缺失。良好的运营管理应该将顾客的消费诉求放在首位、满足顾客需求，而不是以商品为中心，片面追求利益最大化。我国消费者的消费理念、个性化偏好和综合多元化趋势明显，消费者已从过去单纯重视使用价值演变为既重视使用价值也重视消费价值，即追求消费者福利价值和满意度的最大化。国内零售业还未主动迎合应对这种消费需求的变化，没有将优质服务与企业生存发展联系结合起来，与外资零售业以顾客为中心的现代营销理念相比有较大的差距和不足。

（二）运营管理缺乏系统性和科学性，技术含量低

（1）重视店铺，忽视购物者。购物者是一类特殊的消费者，国内的研究几乎空白。国内的营运管理既没有从购物者需求出发，也没有落在购物者身上。陈列是最明显的例子。（2）重视检查，忽视体系与标准的建立维护。营运管理等同于“巡店”是零售企业的普遍认识。营运体系和标准的缺失将注定营运管理仅仅是检查督促，无法上升到管理高度。（3）重视实物，忽视数据。数据往往提供最核心的信息，有时表面看起来好的陈列，可能带来的却是低周转和资金的高占用。（4）物流配送能力差。首先，我国零售企业运营管理观念落后，对物流配送的重要意义认识不足。一是硬件设施落后、自动化水平偏低；二是缺乏有效的合作机制，没能充分认识到物流配送对零售企业提高核心竞争力所起到的关键性作用。其次，我国零售企业物流配送体系不完备、信息系统建设滞后，这些制约了我国零售企业物流配送发展，使得零售企业的销售信息和现有的库存信息无法被供应商准确获悉，致使商品成本提高，零售企业丧失了价格优势，同时削减了商品竞争力。（5）信息技术手段落后。与其他行业相比，零售业的技术含量不高，即使有些零售企业引入了信息技术，也都局限于内部存货管理和顾客结算环节，没有上升到供应链和客户关系的管理层上，采购成本依然居高不下，而且市场反应速度很慢。另外，我国零售企业电子商务发展总体水平比较低，目前尚处于信息与交流的初级阶段。发达国家零售企业大都已开展了网上业务，并将电子商务作为发展战略的核心竞争力之一，而国内零售业整体管理技术手段相对落后。

（三）成本控制意识不强

（1）采购环节的成本控制。第一，我国零售企业大多采用分散的采购模式，商品的采购权下放到了各分店，使得总店很难对分店进行有效管理，也很难规范采购员的行为。同时，分散采购渠道较长，必然会导致采购成本增加；第二，大多采购人员没有丰富的商业知识，再加上国内零售企业对采购人员的专业培训力度不够，使得采购人员不能熟练掌握采购商品的利润、成本控制等内容，不利于企业的长远发展；第三，采购资金短缺。我国很多零售企业的库存积压比较严重，导致资金周转困难，造成采购资金短缺。（2）物流成本控制。我国零售企业多数没有将物流看成优化生产、强化市场的关键，而是将其置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数零售企业将仓储、运输、采购、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行统一运作和管理，而且没有完善的自动化配送体系，存货周转缓慢，大大增加了物流成本。（3）人工成本控制。我国零售企业普遍存在超长的工作时间、超负荷的工作强度，大大增加了员工的工作压力和心理压力。由于国内零售业片面理解成本管理，认为成本控制仅仅是控制员工的成本，进而一味压缩人力成本导致员工的满意度降低，使企业的整体利益受损。

（四）合作意识不强

客户和供应商之间本应是合作关系，而目前我国的零售商与供货商关系处于激烈竞争走向合作的转化过程中，双方的关系表现为冲突与合作共存，但是冲突明显多于合作的状态。零售商为了增强自身与供货商抗衡能力，获得更大的利润，不断采取各种手段，使得零售企业的运营难以长期稳健进行下去。

二、促进我国零售企业运营管理的建议

（一）树立“顾客第一”的运营管理理念

顾客是企业实现价值的根本来源。国内外零售企业最大的差别就在于服务质量的迥异。虽然，国内大多数卖场提出了“顾客第一”的口号，但是真正能够有效实施的企业寥寥无几，这在顾客心中形成了强烈的心理落差。所以，我国零售企业必须处理好顾客关系管理，必须非常清楚顾客对产品或服务的价值得失是如何衡量的，这样就清楚了顾客的选择动机和价值观，懂得如何与顾客建立起购买关系，更有助于中国企业创建自身的核心竞争力。

（二）进行技术革新，发展电子商务

先进的电子商务技术为零售企业发展提供了新契机，它通过降低运营成本、加速信息交流、增加销售机会、扩大销售空间、提升企业形象来增强企业竞争力。电子商务是未来全球商务的主导模式，零售企业应积极发展电子商务，广泛开展电子沟通、电子调研、电子营销和电子贸易，使电子商务成为企业重要的战略资源和经营手段。

（三）建立科学的激励机制和人才培养机制

科学的激励机制，有利于激发员工的工作热情，调动员工的积极性。我国零售企业应借鉴国外优秀零售企业的先进经验，合理确定企业的组织分工、目标设置、奖励制度及奖励内容，针对员工的不同特点可采用工作激励、成果激励、批评激励和培训教育激励等激励方法，通过绩效工资、分红等激励手段，提高员工的工作绩效。有效的人才培养机制可以长期稳定地为企业提供各方面人才，零售企业可通过在职培训、离职培训、提升培训等多种培训方式，实现人才培养目标，确保企业人才辈出。

参考文献：

商业中心运营管理范文第5篇

[关键词] 客户关系管理 客户忠诚 多极营销系统 服务艺术 电信服务企业

在信息技术革命和经济全球化的推动下，中国电信业在短短十几年时间里构建了一个技术先进、业务齐全、覆盖全国、通达世界的现代电信网络。随着电信重组及新的竞争格局的逐步形成，中国的电信服务业迈向了一个新的发展阶段。此阶段的主要特征是运营商更加关注自身的核心竞争力，进一步提升其管理水平及运作效率，并逐步降低运营成本。作为提升企业核心竞争力的有效手段，客户关系管理(CRM)在国内的兴起无疑让电信运营商们看到了新的希望。作为企业核心竞争力的关键要素，即如何通过提高客户的满意度及忠诚度、提升客户价值、扩大自身的收入及利润成为各个运营商共同关注的问题。

以客户为中心的经营模式是新一代企业经营的标志。在当今竞争日益激烈的电信运营环境下，越来越多的电信企业开始通过实施客户关系管理系统来保持和赢得更多的有价值的客户，进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本；因此，要提高电信运营企业竞争力、变生产中心为客户中心从而提高企业利润，实施CRM 系统是必然的趋势。

一、客户关系管理的含义

客户关系管理（Customer Relationship Management简称CRM）是指企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统,通过有效管理客户信息资源,分析客户的需求特征,不断发现客户的价值,为客户提供满意的产品与服务,从每一个与客户接触的地方着手,在企业与客户之间建立起长期、稳定、相互信任的良好关系,为企业保留老客户、吸引新客户,通过实现客户效用的最大化获得超额利润,提高企业竞争力。是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，但又并非等同于单纯的信息技术或管理技术，是企业通过再造企业组织体系和优化业务流程，改善企业与客户之间关系的新型管理模式。

二、电信服务企业客户管理的特征

1.电信企业客户的广泛性

从政府机关、企业集团和学校宾馆，直到普通个人都是其客户，通信企业把客户关系管理(CRM)看作是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源，通过完善的通信客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。

2.电信企业客户需求的多样性

把客户关系管理(CRM)看作一种改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户。

3.电信企业客户的忠诚度低

通过客户关系管理的实施，要“以客户为中心”来构架企业，完善对客户需求的快速反应的组织形式，规范以客户服务为核心的工作流程，建立客户驱动的产品/服务设计，进而培养客户的品牌忠诚度，扩大可盈利份额。

4.电信企业客户对服务要求高

通信企业把客户关系管理(CRM)看作是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案，使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。

三、客户关系管理对电信服务企业的成效

1.渠道层面的CRM可以帮助电信运营商整合其多样化的客户渠道

由于电信服务市场拓展的需要,当前运营商与客户的接触渠道呈多样化趋势,除了传统的营业窗口外,市场营销部门、客户服务部门、呼叫中心、互联网等其他沟通渠道同样成为运营商与客户之间交互的重要途径。CRM在渠道层面可以有效地帮助运营商整合以前分散的与客户交互的各种渠道,最终实现客户信息的高效收集和最大程度的共享,使得客户与运营商之间建立起一个统一的沟通界面,从而强化与客户沟通的效果,提升客户的满意度。

2.操作层面的CRM可以帮助运营商实现营销、销售、服务等关键业务环节的流程自动化，真正做到利用IT技术手段提高运营商的运作效率、同时降低运作成本的目的

通过实施操作层面的CRM，运营商可以顺利地建立起一套以客户为中心的运作流程及管理制度，同时有助于培养员工的服务意识。此外，基于对客户资料的全面掌握和管理，销售的成功率和效率将会提高，运营商可以为用户提供更个性化、专业化和主动化的服务，CRM还帮助电信运营商更好地进行营销策划。

3.分析层面的CRM能够帮助运营商将大量分散的客户信息转变为宝贵的客户知识

通过建立数据仓库、运用数据挖掘、商业智能等技术手段，对大量复杂的客户信息进行分析，从而帮助运营商更好地了解客户的消费模式;此外，通过对客户进行分类(如根据客户对企业的当前贡献与潜在贡献，寻找对电信运营商最为重要的大客户),从而能针对客户的实际需求，制订相应的营销战略，开发出相应的产品或服务。

四、电信服务企业实施客户关系管理的策略

1.变革运营模式和经营思想是实施CRM的先导

CRM不只是一种信息技术，它还是一个获取、保持和增加可获利客户的过程，一种以客户为中心的企业运营模式。通过CRM能够有效地挖掘、开发、增进与目标客户群之间的关系，最大限度地挖掘客户价值、提高公司的利润，从本质上看，CRM是利用信息技术来实现关系营销战略。总体而言，CRM技术的应用应该旨在帮助电信运营商树立以客户为中心的战略思想，实现从以生产运营为主向以客户服务为主的转变。实际上，实施CRM的过程就是电信运营商在管理思想、服务意识和业务流程等各方面综合转变的过程。

在经营思想上，CRM是一套全新的理念和管理方法，电信运营商的重点将不再是盲目扩张，而是分析有价值客户的需求，及时推出有针对性的服务，然后通过高满意度的服务来维持客户尤其是一些可以带来高回报的大客户。每个员工经营观念的更新是成功实施客户关系管理的先导。客户关系管理的实施首先是作为一种先进的管理理念在电信行业推行，必须使行业充分认识到实施CRM的必要性和重要性，使中国电信树立起企业的身份意识，才能从观念上完成从垄断到竞争、从计划到市场的转变，才能使每个员工迅速转变到以客户为中心的行为方式上来。只有真正的转变观念，把客户当成电信经营的重要资源与财富，立足于与客户建立长期的良好关系，才能使整个CRM的建设和实施提供正确的战略方向。

2.真挚、坦诚地沟通是实施CRM的有力保证

电信运营企业应积极创造和利用多种渠道和场合加强与客户的沟通，这沟通必须是真挚、坦诚和双向互动的。它要求我们在无形而又具体地服务于客户的细节中，形成一种贴近感和亲和力。我们要善于洞察客户的潜在心理和潜在需求，提供切合客户潜在心理期望和需求的服务。所有这些，只有我们把客户当作“老师”、“朋友”、“家里人”才能做到。作为“老师”，就是要师承客户当前需求和潜在需求的意旨，虚心向客户学习，认真听取其建议和意见，以此开阔眼界，拓宽视野，贴近客户，花较少的精力，及时开拓供需对路的电信产品，调整和优化自己的营销服务策略。

作为“朋友”，电信企业与客户之间，就能亲密无间，直言不讳，无话不谈，及时贴切地了解客户的所思所想和所需。我们只有让客户体味到″回家″的感觉，他们才能无距离感地向你一诉衷肠，才能彼此以心换心，赢得并保持忠诚。如何让客户在接受服务时，体味到“回家”的感觉，需要不断提高服务技能和服务水平，强化服务理念和服务意识，是服务理念、职业道德和服务艺术相适应并和谐运用的过程。

3.建立多极营销系统是CRM实现的重要途径

一级关系营销也可被称为财务层次营销，主要是运用财务方面的手段，使用价格优惠来刺激目标大客户以增加企业收益。在一级关系营销中，具有代表性的是频繁市场营销计划及其运作。所谓频繁市场营销计划，指的是给予那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的客户以财务奖励的营销计划。

二级关系营销的主要表现形式是建立客户组织，以某种方式将客户纳入到企业的特定组织中，使企业与客户保持更为紧密的联系，实现对客户的有效控制。它一般包括两种形式：无形的客户组织和有形的客户组织。无形的客户组织是企业利用数据库建立客户档案来与客户保持长久的联系。

三级关系营销是企业在向客户提供财务利益和社会利益的同时，与客户结成稳定的结构纽带联系。结构性联系要求企业为客户提供这样的服务：服务对客户具有较高价值，但客户不能通过其他途径得到这种服务。这种关系的建立不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧，而更多依赖于企业通过自身竞争优势建立起来的企业核心竞争力。

五、结论

客户关系管理不仅是一件软件产品，更是一种以客户为中心的经营理念，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。在新的电信运营环境下，电信运营商必须从以生产为主的运营模式转变为以客户服务为主的运营模式，来保持和赢得更多的有价值的客户，进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本，提升企业核心竞争力。

参考文献:

[1]赵宏波编著:《电信企业客户关系管理》，人民邮电出版社，2003