特岗医生工作计划范文第1篇

Abstract： In the new situation， the post setting management has become the important content of current hospital personnel system reform. The scientific and effective post setting management can give full play to best efficiency of each post， and is significant to promote the hospital human resources construction quality and level， promote hospital scientific undertakings development. This paper summarizes， analyzes the ways， effect of the design of jobs， and makes thinking about the next work.

关键词： 岗位设置管理；推动；医院；人力资源建设

Key words： post setting management；promote；hospital；human resources construction

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）34-0305-03

0 引言

医院岗位设置就是对所需岗位的类别和结构进行设置，并且按照不同岗位合理地进行人员管理的过程。通过岗位设置，可以采取有效措施，使人才结构在竞争中得到不断优化，努力建设一支年龄、学历、职称结构相对合理，人员相对稳定的人才队伍，并充分调动职工工作的主动性和创造性，满足医院医疗、教学以及科研的需要，促进医院更加健康、科学、快速地发展。

我院2009年开始摸底岗位设置工作，开展岗位设置工作以来，坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以国家法律、法规和相关文件为依据，与教学医院办院目标相适应，充分调动各级各类人员的积极性，促进医院和谐、稳定，推动医疗、教学、科研和社会服务等各项工作全面协调发展。岗位设置管理工作的整个过程中，医院岗位设置领导小组和各部门积极努力，进一步强化岗位管理的理念和意识、完善竞争激励机制，实现岗位聘任工作的科学化、制度化和规范化。深入调研分析，精心设计方案。依据学科和人才队伍建设规划目标进行了认真研究，就实施范围、岗位结构、申报条件、岗位职责、聘任组织程序等作出了明确的规定，为岗位设置和聘任工作的顺利进行奠定了坚实的基础。也为下一步的岗位分级设置管理工作奠定了良好的基础。具体做法如下：

1 基本原则

1.1 科学设岗，宏观调控 坚持从医院事业发展的需要出发，围绕学科建设，兼顾各类人员结构现状，按规定确定岗位总量，根据岗位结构比例标准，科学设置各级各类岗位，加强宏观调控，实行动态管理。

1.2 分类管理，突出重点 根据岗位实际，对不同岗位实施分类分层管理，突出卫生技术人员的主体地位，优先满足一线岗位的需求。

1.3 优化结构，精干高效 通过岗位设置与聘用，优化人员结构比例，合理配置人力资源，加强高层次人才队伍建设，提高办院效益。

1.4 严格考核，规范管理 以岗位设置为基础，深化聘用制改革，通过明确岗位职责，严格考核程序，规范岗位管理，实现人力资源的合理配置与开发。

2 岗位类别的设置

岗位类别分为管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三种（以下简称三类岗位）。根据医院事业发展需要，经上级批准可设置特设岗位。

2.1 管理岗位指担负领导职责和管理任务的工作岗位。设置要以提高效率为目的，符合单位管理工作需要，逐步推进管理职业化进程。管理岗位包括：行政管理、党群管理和业务管理，党政工团等职能科室原则上设置为管理岗位。

党政管理部门中的专业技术岗位以及从事专业技术管理工作的人员，包括医、药、护、技、会计、统计、审计、经济、工程、档案等系列，原则上纳入相应专业技术岗位管理。但已任命为副主任科员及以上者，若本人要求按管理岗位聘用的，在首聘确定后不得变更管理岗位性质，今后不得再申报专业技术职称。

后勤管理部门除正副科长及干部身份人员外，其他人员均不纳入管理岗位。

2.2 专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。我院专业技术岗位分为卫生技术岗位和其他专业技术岗位，其中卫生技术岗位是专业技术岗位的主系列岗位，包括医疗、护理、药剂、检验和医技岗位；其他专业技术岗位为辅系列岗位，包括财务、实验、图书、档案、工程技术（后勤保障、设备）、经济、统计等具有专业技术性质的岗位。

2.3 工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。工勤技能岗位的设置要适应提高操作维护技能，提升服务水平的要求，满足医疗护理、教学科研和日常运行等需要。已经实现社会化服务的一般性劳务工作，不再设置相应的工勤技能岗位。

2.4 特设岗位是医院为聘用急需的高层次人才或完成某专项任务等特殊需要，经批准设置的工作岗位，属于医院非常设岗位。申请设置特设岗位，一般需具备下列条件之一：①引进的经人事部门批准的有突出贡献的中青年专家、新世纪百千万人才工程部级人选、国家“”人选、享受国务院政府特殊津贴人员；②湖北省高层次人才工程第一、第二层次人选、省部级有突出贡献专家，湖北省“百人计划”人选、“楚天学者计划”特聘教授、“楚天学子”人员。

3 具体做法

3.1 宣传动员 医院设立岗位设置领导小组，专门对此项工作进行筹备、规划和实施。召开岗位设置动员大会，及时传达贯彻事业单位岗位设置管理工作会议精神，使广大专业技术人员、管理人员和工勤技能人员了解事业单位岗位设置管理方面的政策、规定和方法要求，充分认识事业单位岗位设置管理工作的必然性、重要行和紧迫性。

3.2 调查摸底 收集有关文件、资料数据、人员花名册等，对本单位现有编制使用情况、各类人员聘用情况和现有在册工作人员的结构状况等，进行深入了解和全面掌握，并分门别类做出系统分析，为岗位设置提供依据和理由。

3.3 确定岗位职数 根据湖北省人事劳动和社会保障局核准的岗位职数，领导小组召开会议，研究商议制定岗位设置聘用方案。

3.4 开展岗位聘用工作 根据《实施意见》和本单位的岗位设置实施方案，按照按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用的原则，确定具体工作岗位，明确岗位等级，聘用工作人员。

3.5 岗位聘用基本程序：①公布岗位设置实施方案。在全院范围内公布岗位名称、岗位数量、聘用条件和考核办法等。②个人申请。参与竞聘人员应对照专业技术岗位任职条件、各级各类人员职责，结合自身竞聘条件，填写《岗位聘用申请表》，向医院提交岗位竞聘的申请。③部门（科室）审议及医院资格审查。各部门对拟聘人员的资格、条件及提交的材料进行审查；领导小组办公室组织相关人员对各科室（部门）推荐的拟聘人员资格进行审查后公示申报材料。④量化测评，经院岗位设置领导小组协商确定考核标准，根据职工级别、年限、学历、科研、奖励等多项指标进行量化考核测评，得出综合分数。⑤专家综合评价，并根据量化考核综合分由高到底确定了各职级各级岗位人选。⑥医院聘用委员会评审，提出聘用意见，并予以公示。⑦院长办公会审定。

4 岗位设置取得的成效

4.1 职工责任感明显增强 目前，我院职工普遍对于岗位设置有了全新的认识，也充分意识到了岗位设置对于医院整体发展的重要性，通过岗位设置，使职工的能力与岗位要求相匹配，使个人在现有岗位上得到自身优势的最大发挥，保证充分履行该岗位的职责，同时，建立岗位、科室、医院三级负责制，做到各个岗位职责明确，提高了工作效能。职工的责任感有了明显增强。岗位设置完成后，围绕各自的职责和医院的中心工作，各级各类人员强化服务意识，“以病人为中心”的服务理念得到更好的落实，有效提高了服务水平。

4.2 促进了医院的社会效益和经济效益的提高 岗位设置的实施，一定程度上激活了人力资源管理的激励和约束机制，充分调动了职工工作积极性。通过建立科学、公正、公开的绩效考核制度，对职工客观、公正的绩效评价，强化了医院的竞争机制，在人才、学科、科研等方面奖优罚劣，强化了职工的经营意识，增收节支，减负增效；同时加强了内涵建设，增加医院在特色专科、科技水平、拔尖人才、优质服务等方面的发展，促进效益的不断提高。部门目标、个人目标与医院的经营战略目标得到了高度统一。

4.3 加大了人才培养和引进的力度 通过岗位设置，逐步建立和完善了公开、平等、竞争、择优的选人用人制度和适应本单位特点、符合实际岗位要求的人员培训机制，使医院的人事管理工作取得了明显的成效。对于医院各类人才的培养有了更加清晰的认识，目标明确，有的放矢。给职工创造学习条件和机会，职工们通过参加各种不同类型的继续教育学习，不断提高自身的理论知识水平及业务处理能力。同时，吸引更多高层次人才进入医院工作和发展，承担了各专业学科带头人的工作，促进了医院业务工作水平的整体提升。

5 目前人力资源方面存在的不足

医院近些年一直处在良性的发展轨道中，岗位设置管理政策实施以来，取得明显的效果，但在实施过程中，还有一些人力资源方面的问题需要进一步研究和完善。

5.1 高层次人才及学科带头人建设不足 医院在发展中，虽然卫生专业技术人才资源有了很大的增长，医务人员中，博士、硕士学历人数增长也较快，但总体来讲，比例还不够，高层次人才仍然有所缺乏，特别是个别学科领域上的带头人和高层次人才，与同等的医院比较还有很大的不足。

5.2 人才结构不够合理 随着我院开放床位的不断增加，我院专业技术人才的规模，在年龄、学历、职称和专业结构上，还存在一定不合理因素，年龄结构有轻微断层现象，医务人员中的高学历人才不够多，职称结构也相对存在不合理现象，医院目前的整体人员结构与三级甲等医院的要求还有一定的差距，没有形成一个强有力的人才梯队。

5.3 缺乏更加规范、科学的人力资源管理机制 医院目前仍缺乏能够客观衡量人的能力、作用的科学的人力资源管理体制和较为普遍使用的评价标准。医院人力资源规划的实施、合理配置和科学开发还有一定的差距，职工对明确个人的发展目标，实现自我目标，制定合理的职业生涯规划，还没有形成较为明确的认识。

5.4 薪酬分配激励作用不够明显 虽然医院在薪酬分配方面做了许多研究和探索，但是职工收入与岗位职责、工作业绩和、实际贡献完全紧密联系，还不是十分明显，岗位聘任、绩效考核、收入待遇的有机统一还没有真正全面实现，岗位激励作用发挥不明显。

6 今后努力方向

要想让医院人力资源得以最大效用的发展利用，岗位设置更加合理，我们还有很多工作要做。医院在激烈的市场竞争中要有真正的实力和优势，必须着眼于医院的可持续发展，不断完善各项制度措施。针对以上存在的问题和不足，进一步改进考核办法，认真按照条件组织实施岗位聘用，通过完善新一轮的岗位设置，认真制定中长期的人力资源发展规划，最大程度地挖掘人才潜能，努力优化人才队伍结构，充分激发调动广大员工尤其是各类优秀人才的积极性和创造性，努力营造科学的人才成长环境，推动医院的各项建设。

参考文献：

[1]雷洪亮.医院人力资源分析[J].合作经济与科技，2009（10）.

特岗医生工作计划范文第2篇

一、研究目的

通过对本院（北京回龙观医院-精神专科医院）近5年岗前培训中存在的问题进行分析，提出完善精神专科医院新员工培训工作的对策和建议。

二、研究方法

第一，调查法。收集2007～2011年新员工的基本信息及培训课程、教材、评估表等岗前培训相关资料。

第二，访谈法。选取负责岗前培训主管领导、相关科室负责人共6名管理人员，对岗前培训的作用、制度、形式、内容等进行访谈；自10名岗前培训师中随机选取6人，从其对岗前培训的理解、培训形式、培训效果等方面进行访谈；从2007～2011年的新员工中，每年度抽取5人，共25人进行岗前培训满意度访谈。

对管理者的访谈问卷主要内容：您认为岗前培训的作用是什么、应该培训多长时间？您认为岗前培训内容应该包括哪些方面、培训方式有哪些？您认为岗前培训的组织实施应该由哪个部门负责？您认为应该从哪些方面对岗前培训进行评估？

对培训师的访谈问卷主要内容：您认为岗前培训的内容应该包括哪些方面？您所了解的岗前培训方式有哪些？您在培训时一般多采用哪种岗前培训形式？您在培训结束后怎样了解授课效果？您认为您的授课方式还需做哪些改进？

对新员工的访谈问卷主要内容：您对岗前培训的组织安排工作是否满意、在那些方面还有待改进？您认为在培训前医院是否做了培训需求调查？您觉得本次岗前培训课程中比较实用的内容有哪些？您在岗前培训中还想了解哪些方面的内容？您对医院培训的方式是否满意？您所希望的培训方式有哪几种？您最喜欢哪几位培训师？

第三，文献研究法。参照相关文献研究及相关书籍，请教人力资源管理专家，对以上数据进行分析，提出精神专科医院新员工岗前培训工作的对策与建议。

三、研究结果

综合整理上述资料，对本院岗前培训存在的主要问题归纳如下：

1.管理者认知度不够，组织管理不完善

6名管理人员中，4人认为岗前培训的作用是医院向新员工讲授规章制度，认为岗前培训的方式是以授课为主，培训时间为3-5天。不大了解岗前培训是增强新员工对医院的认同感，强化职业技能，增加职工留存率的重要工作。

在管理者的岗前培训计划中，缺乏规范、详细的岗前培训方案。各部门对岗前培训的内容、方式、程序等统一规划、配合不够，培训部门间缺乏信息沟通，使培训整体过程不够科学，培训内容出现重叠或空缺，培训方式单调。

在对新职工的访谈中，有5人对培训的组织安排工作不满意，14人表示一般，6人满意。反映出新职工总体对岗前培训组织工作有一定意见。意见主要集中在培训课程安排不成系列、考勤管理不严格。

2.培训教师授课技巧单一，缺少必要的培训

6名培训教师访谈中，4名教师认为培训要采用授课、案例分析、小组讨论的方式，2名教师只了解单纯授课的方式。而在实际授课中，只有1名老师主动在授课中采用案例分析、小组讨论的授课方式。

新职工认为，医院既往的岗前培训方式，多采取灌输式授课方法，单调枯燥，缺乏互动性和吸引力。在25名新职工访谈中，本科以上专业技术人员16人中的11人，均对讲课式的培训不满意，认为小组讨论、案例研究、现场操作更适合在岗前培训中

3.没有考核、评估岗前培训的统一标准

各部门一方面没有对岗前培训师的培训内容、培训方式和培训结果设立考核评估指标，造成培训师的培训态度及培训效果不尽理想。另一方面，没有对被培训人员设立明确的培训目标、受训行为标准和考核评估标准，对不达标人员没有必要的复训、补考等措施，致使培训纪律有时出现松懈现象，影响培训效果。

4.既往培训内容满足不了新员工的需求

整理2007年到2011年医院的岗前培训资料，发现课程安排、授课教师、授课方式都没有大的变动。而从表1可以看出，这五年新员工的学历处于上升趋势，尤其是专业技术人员，高学历员工逐年增多。本科与研究生成为参与培训的主要人员，对这些高学历人员的调查，反映这部分人更重视职业发展、本专业新技术开发应用、精神卫生法律法规、心理辅导等内容，而这些正是原来培训所忽略或者泛泛而过的内容。

5.未体现精神专科的特点

本院在培训内容上，多是基础常规的内容安排，没有考虑到精神专科的特点。精神专科医院的服务对象是有认知障碍、情绪和行为控制性差、甚至有冲动毁物伤人倾向的精神病患者。面对这个特殊的群体，在新员工的培训内容上，没有针对性的设立系统的心理减压辅导和自身安全保护技巧训练，使新员工在进入工作岗位时可能产生不必要的恐惧和本可预防的身体伤害。

四、讨论

通过对新员工岗前培训中存在的问题进行分析，发现其主要原因是对岗前培训认识不足，只是把岗前培训作为新员工入职所必经的一种程序，流于形式，而没有把岗前培训真正看成是凝聚新员工、培养新员工、进行医院文化教育、为新员工发展架桥铺路的良好开端，淡化了岗前培训的目的性和重要性。因此，针对新员工岗前培训中存在的问题，提出完善新员工岗前培训的对策和建议如下：

1.建立培训模型

通过与相关科室统一意见，明确分工，把岗前培训当成一个系统的工作来做。成立岗前培训工作小组，参照培训系统模型设计岗前培训流程。培训系统模型见表2。

基于此模型的理论基础，规划新员工岗前培训，联系医院的实际情况和新员工的实际需求，建立新年度的岗前培训方案。

2.明确培训目的

岗前培训的目的是为了让新员工尽快了解医院，增强对医院的认同感，强化职业技能，增加医院员工的留存率。针对本院医疗行业、专科医院的性质总结岗前培训的目的如下：

第一，通过岗前培训，使新员工了解医院概况和环境，缓解、减少新员工的恐惧和焦虑。新员工初达医院，必然会心存种种忧虑，如担心是否能胜任医院的工作、担心自己是否能适应医院的环境和人际关系、医院当初对工资福利待遇的承诺是否能兑现、自己的人生价值和发展规划是否能实现等。医院要通过岗前培训，最大程度地消除这些忧虑。

第二，通过岗前培训，使新员工了解医院发展状况、医院文化及医院的价值观，激发新员工的积极性，增加人员稳定度，减少人员流失。新员工往往都对自己的未来充满理想和抱负。通过岗前培训，传递医院的价值观和核心理念，以期得到新员工的认同；同时，展示医院的发展前景规划和员工发展空间，使新员工把自身的发展与医院的发展紧密结合在一起，激发新员工的积极性和工作热情。

第三，通过岗前培训，使新员工了解医院的规章制度、工作标准，规范新员工的工作和行为准则，使其符合医院规范和岗位要求，减少失误。

第四，通过岗前培训，使新职工了解精神科工作的风险，并且掌握防范事故发生的知识和技巧，学会自我防护的方法。

3.分析培训需求

在制定新年度岗前培训计划前，我们要通过对管理者、培训师、新员工进行岗前培训需求的访谈，了解其需求以有的放矢地对培训计划进行指导。

4.制定培训计划

通过对既往岗前培训所存在问题的总结，我们制定新的培训计划如下：

第一，基础常规培训。主要内容为医院的概况、历史及发展；医院文化，包括职业道德、价值观、医院精神；组织机构和部门职能；各项管理制度、工资福利、聘用合同管理、晋升和职业生涯规划；员工劳动保护，医疗安全教育；绩效考核、岗位工作规章制度等方面的培训。目的是为了使新员工从各个角度了解医院、认可组织，确立自己的发展方向。

第二，精神科专业培训。精神科专业与其他医疗专业相比有较大的特殊性。在目前科技水平下，精神卫生学术的发展受到已定的专业限制，同时，精神卫生工作者的服务对象是精神病患者，因此，对从业者来说，要求具有更大的奉献精神和承受巨大的心理、体力压力的思想准备。为此，在新员工培训内容上，应更加具有针对性。首先，加大爱岗敬业教育，以巩固新员工的专业思想。增加年轻人勇于攻破精神科难题的信心和鼓励做好“吃苦”的心理准备。其次，进行精神科基础知识及精神卫生法律法规知识的普及，以消除新员工对精神病人的恐惧感和注重法律意识的培养；同时，进行沟通技巧、精神科暴力防范技巧安全防护的训练，让每一位新员工在进入工作岗位前就学会对不同类型的病人如何进行沟通和自我保护，以防给自己带来不必要的伤害。再次，进行心理减压辅导，使每位新员工在紧张、压力的工作状态中学会自我调节、缓解心理压力，放松心情，以最好的精神面貌进入工作状态。

5.丰富培训方式

本调查中，新员工更愿意选择授课、案例分析、角色扮演的培训方式。因此，应打破一贯的灌输式培训方式，根据培训的内容和程序，统筹考虑。可采取授课、录像、讨论、拓展训练等多种形式进行培训，使培新方式丰富多样。同时，加强培训师的授课能力和技巧，丰富授课方式，使其在培训中能够营造良好的培训氛围，通过增加员工间的互动等方式，营造出一种团结紧张、积极热情、温馨和谐的氛围，以增加凝聚力、激发积极性。

6.评估培训效果

根据Kirkpatrick培训效果评估模型，评估主要分四个层次进行：学员反应层、学习成果层、行为层和工作绩效层。据此建立本院培训效果定性评估表，见表3。

通过评估找出培训的不足之处，总结经验教训以便改进，从中发现新的需求，为下一轮培训提供依据。这也是本研究下一步继续要做的工作。

总之，岗前培训从医院管理层面和新职工入职需求层面来看，都是一项重要的工作，这项工作需要院领导层重视和其他相关部门支持才能取得一个良好的结果。要进行一个成功的、卓有成效的新员工岗前培训，必须制定科学规范的岗前培训方案和计划，明确培训的意义、目的和内容，选择恰当的培训方式，加强组织与管理，这样，才能使岗前培训发挥出应有的作用。

参考文献：

[1]Casio W K.Management Human Resources.New York：McGraw-Hi ll，1995

特岗医生工作计划范文第3篇

【关键词】医院；招聘；全面质量管理

人力资源是医院最宝贵的财富，是医院获取竞争优势的基础资源，人才招聘是人力资源开发与管理的重要环节，招聘的好坏直接决定着医院人力资源的质量。随着卫生事业改革的不断深入以及国家对卫生事业单位公开招聘管理的加强，在医院公开招聘工作中，应遵循全面质量管理的要求，按照计划、实施、检查、改善的流程来设计与开展招聘活动。

1 人员需求与规划

1.1 职位分析

岗位管理是聘用管理的核心，做好岗位分析与描述是做好招聘工作的基础，完善的岗位分析可以使岗位描述更加清晰[1]。医院是由许多需要由人承担的职位构成的，需根据自身的特点对这些职位所需承担的工作职责以及任职者的具体特征进行分析，然后进行岗位设置，明确岗位职责。医院可以通过访谈法、问卷调查法、观察法等收集职位分析信息，最终编写职位描述和岗位说明书。这样可以清楚的知道具备哪些能力才是医院需要的人才，从而保证招聘的效率和质量。

1.2 人力资源规划

医院需结合医院的整体战略发展规划和业绩目标来制定人力资源规划，而招聘规划则必须服从医院的人力资源规划。因此，医院作出增加床位设置或者降低成本的计划，都会影响到医院需要填补（或者消减）的职位的类型和数量。通过人力资源规划将医院目标和策略转化为对人才的需求，有效达成质和量、长期和短期的人才供求平衡，实现人力资源的科学合理利用。

1.3 人员需求分析

医院应该以各用人科室为单位，填写《科室用人计划》，需对拟招聘人员的能力和条件、数量及招聘原因等进行说明，经人力资源部审核该职位的性质、科室人员构成情况和学科梯队建设的需要后，作出招聘计划，报院领导审批。

2 招聘的实施

2.1 招聘信息

医院想要在茫茫人海中招聘到所需岗位的人才并非一件易事，需要广泛采用各种招聘渠道来达成招聘计划。医院需要对招聘渠道进行科学分析建立立体化的招聘模式提高招聘有效性[2]。

2.1.1 网络招聘

主要在医院的官方网站上招聘通知，此外为了保障目标受众的知晓率，可以直接联系目标院校网站招聘信息，也可以借助专业人力资源招聘公司的门户网站招聘信息进行招聘。网络招聘的成本较低，可以定时定向进行，且不受招聘专业限制，效率较高。

2.1.2 校园招聘

我国每年有大量的应届毕业生走出校园，2013年更是达到了历史高点699万人，虽然实际工作经验较少但可塑性强。校园招聘可以直接、大量、简单、快捷的招聘所需人员，医院可以根据招聘计划来分析各院校毕业生来本院就业的可能性，进而有针对性的选择院校参加其毕业招聘会。

2.2 条件审核

根据各岗位的要求对应聘者的条件进行甄选是决定招聘资格的第一关。对于应聘者来说，他们与医院存在信息不对症现象，再加上目前严峻的就业形势，就可能有部分人员故意包装自己，制作完全符合单位招聘要求的材料，例如伪造文凭、资格证书等[3]。所以，严格审查应聘人员的证件、资格证书、个人简历等对有效招聘来说至关重要。

2.3 笔试及技能操作考试

测试是招聘的重要环节，既具有选拔性，又具有导向性，是提高招聘效度和信度的重要方式。测试可以采取笔试、面试等方式，对于医学人才来说，技能操作考试也是必不可少的方式。由医院自行组织的考试，内容应根据招聘岗位的专业和特点确定，可以建立试题库，确定试题结构。考试的组织要严格，试题要保密，考场纪律要严肃。

2.4 面试

招聘面试是根据求职者针对面试考官的口头提问作出的口头回答来预测其未来工作绩效的一个甄选过程[4]。医院面试的方式主要由一个面试小组来进行面试，小组成员主要由院领导和科室主任组成，也可以从外院聘请专家组成员。主要的面试流程有：做好面试前的准备、涉及面试问题、实施面试、将求职者与职位进行匹配。

2.5 录用

根据医院对应聘者的整体考查情况确定拟聘用人选，并安排体检。对最终合格人员在医院网站上进行公示，最后由人力资源部与聘用人员签订合同，并办理其他相关入职手续。

3 检查招聘效果

一个完整的招聘流程并不是因为员工录用后就结束了，还需要继续跟进与管理新聘人员，并与其所在科室的负责人进行及时有效的沟通，了解所聘人员的业务能力、工作表现，统计科室对新聘人员的满意度以及新招聘人员的离职率。这些指标都是判断招聘工作的质量与效率的主要评估方法。

4 改善招聘流程

针对招聘成本的控制、空缺岗位的招聘完成率、岗位匹配度、新聘人员离职率等指标，医院要及时分析招聘工作中的不足之处，不断完善招聘形式，设计科学、标准、专业的招聘流程，为医院的健康长远发展奠定坚实基础。

参考文献：

[1] 贺菲菲.二级医院人才招聘中存在的问题与对策[J].人力资源管理，2011，（09）：126-127.

[2] 孙玉萍.浅谈如何提高医院招聘的有效性[J].价值工程，2010，（31）：69-70.

特岗医生工作计划范文第4篇

【关键词】 血站；员工培训管理；工作体系

1 新员工岗前培训管理

员工的业务技能及素质对于保障血站采供血液的质量具有重要的作用。对于血站新员工来说，岗前培训工作是他们了解血站、了解拟任岗位特点及重要性的主要渠道。新员工岗前培训工作主要包括：

1.1 人力资源部门对新员工进行入门培训，主要内容是血站基本情况的介绍，例如组织概况、岗位特点、规章制度、绩效考核、工资待遇等，入门培训可以使得新员工能够迅速的对未来工作环境、工作职责有一个大致了解。入门培训时间一般较短，不超过两周。入门培训结束后进行书面考核，考核成绩计入员工培训档案。

1.2 科室负责人及专业教师进行岗前知识培训。科室负责人主要对科室基本知识、质量目标、岗位职责等进行介绍。专业教师岗前培训的内容主要是国家对血站工作管理的法律法规、标准规范，例如《献血法》、《血站管理办法》、《血站质量管理规范》、《血站实验室质量管理规范》以及岗位安全与卫生知识等。岗前知识培训的重点是培养新员工的法律意识和规范操作精神，促使新员工在未来工作中依法依规操作。

1.3 由严格挑选的带教老师负责进行岗位操作技能培训及岗位带教。在进行培训之前，带教老师需要根据员工岗位特点制定科学、完整的培训计划并经血站质量主管审批通过后严格落实。培训计划包括了技能学习内容、岗位操作规程等，有条件的血站可以设置培训管理员对岗位技能培训工作进行监督、检查，并协同带教老师解决培训中存在的实际困难，保障培训工作的顺利进行。

一般经过三个月左右的岗前培训，新员工需要进行培训考核。培训考核的内容包括岗位理论及技能考核，由科室负责人、带教老师、人力资源主管对考核结果进行评审，最后由血站站长授权批准后才能正式上岗。

2 员工在职培训及继续医学教育管理

《血站管理办法》及有关继续医学教育的规定对血站员工在职培训和继续医学教育都提出了具体要求，即血站在岗人员每年要接受不少于75学时的岗位继续教育，其中卫生专业技术人员还必须完成至少25个继续医学教育学分。员工在岗培训的内容主要包括进一步完善的质量体系文件、专业知识和操作技能、新出台的法律法规等。员工在岗培训的形式可以多样化，一是采取业务科制定培训计划并组织实施的有计划的集中培训。例如定期举行常规的业务讲座与学习交流，每年至少安排两期省级继续医学教育项目班等，有计划的集中培训能保障员工进行足够的岗位培训和继续医学教育。二是由科室主任负责组织实施的科室计划培训。科室培训由科室主任制定年度培训计划并经质量主管审批后实施。科室培训原则上每月不少于两次，每次培训时间在1-2小时之间。三是由业务科制定培训者的计划外项目培训。计划外项目培训针对质量体系运行时出现部分变更或出现不合格项时专门组织人员进行。计划外项目培训对于血站质量体系的持续改进具有重要意义，是保障质量体系运行有效的重要手段。四是外部培训。外部培训指的是请外部相关领域的专家来血站进行采供血相关业务、质量审核、文化建设等方面培训，同时也将技术骨干派出去参加各类专题研讨会、进修班，提升他们的专业技能和岗位操作能力。外部培训可以充分利用血站外的教育资源为血站员工进行培训，同时也可以学习外部兄弟单位的先进技能、管理经验，更好的为血站工作服务。

3 员工的转岗培训管理

员工因为血站工作需要转岗，血站需要为转岗员工安排期限约一个月的转岗培训，主要内容是对转岗员工进行新岗位的技能培训。转岗培训的考核参照新员工岗位技能培训的要求，必须要符合新岗位的上岗条件才能安排上岗。转岗培训满足了员工自身的工作需求，同时也符合“人尽其才、以人为本”的人力资源管理新观念。

4 员工培训的评估管理

血站对员工培训投入了巨大的人力、物力以及资金，需要建立起有效的培训评估管理系统，强化员工培训的效率，使得员工在培训中真正提升了自己，在工作实践中充分利用到培训知识，为血站的质量控制打下坚实的基础，保障临床输血的安全。

血站员工培训评估主要包括两个方面，一是能力评估，一是效果评估。

4.1 能力评估 能力评估主要指的是培训者的能力评估以及评估者的能力评估。能力评估注重“教”和“评”的能力，培训者的培训能力评估主要通过评估小组来评估，评估小组对培训者培训能力的评估主要根据相关的任职标准以及多方面的信息反馈并结合血站培训师资的实际情况进行。多方面的信息反馈主要指的是前期受训者对培训者的评价以及业务科据此进行的分析。培训者的培训能力直接影响到受训者的培训效果，是培训能力评估的重点。而者评估能力小组一般由具备高级职称的资深专家组成并由血站站长任组长，其具体的工作内容是负责提名培训者培训能力评估小组成员并决定小组成员评估资格的延续或终止。

4.2 效果评估 岗位培训以及转岗员工培训的效果评估主要参照培训考核的结果进行，而在职培训以及继续医学教育培训的效果评估由于培训的形式、培训内容的重要性不同而不同。例如重要的专题讲座、学习班都需要进行培训效果评估，主要采取书面理论考试、实际操作技能考核等方式进行，而计划外的项目培训，则已是否解决实际问题来对培训效果进行评估。对于培训效果评估不合格的相关人员，业务科需要组织二次培训，再次评估效果不达标的，可以建议转岗、解聘处理。

5 结束语

血站员工培训是关系到血站采供血安全的重大工作，建立起完整、科学、有效的管理培训体系是保证血站员工培训顺利进行的重要途径，也是确保血站质量管理体系有效运行和持续改进的重要制度保障，血站需要针对自身工作需要，结合国家法律法规来进行员工培训管理体系的建设，保障临床输血的安全。

参考文献

[1] 中华人民共和国卫生部.血站管理办法，2005.

特岗医生工作计划范文第5篇

关键词：PDCA循环；医学毕业生；岗前教育

The Application and Effect of PDCA Circulation in the Pre-service Education of Medical Graduates

PENG Chun-ming

（Personnel Section，Pingxiang People's Hospital，Pingxiang 337000，Jiangxi，China）

Abstract：According to the analyses of pre job education materials from 2011 to 2015 ， applying PDCA cycle can reduce medical graduates turnover rate and improve their comprehensive quality .Meanwhile it improve the effectiveness of the pre job education.

Key words：PDCA cycle；Medical graduate；Pre job education

随着公立医院改革的不断深入，医疗市场环境将发生变化，人才作为医院最重要的资源尤为重要。人才的引进、培训、开发、留用，环环相扣，节节重要。岗前教育能较快的将一个医学生转变成为一个医务人员。医学毕业生具有专业性强、学业长的特点，就业后直接面对的是人的生命，亟需提高与患者的沟通能力，同时也面临适应医院工作环境、承受工作压力、从学生转化成职业劳动者等困难，影响其获取足够的相关专业知识与技能及职业价值观的塑造。因此，医学毕业生的岗前教育工作就显得尤为重要，需建立完善的岗前教育，制定培养方案，确定培养评价标准。本文通过运用PDCA循环原理，结合实践进行分析研究。

PDCA循环原理：PDCA循环是美国知名质量管理专家戴明（W. Edwards. Deming）博士提出的，在日本得到广泛运用和实践并取得显著效果，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，是对持续改进、螺旋式上升的一种科学总结，是近年来管理行业所推崇的一项科学管理方法。我院自2010年就引进了PDCA循环管理方法，岗位教育工作就是按照这一科学方法进行的。

1 资料与方法

1.1一般资料 2011年～2015年我院共引进465人，具体基本资料如表1。

1.2方法 针对医学毕业生面临适应医院工作环境、承受工作压力、从学生转化成职业劳动者等困难以及急需提高与患者沟通的技能，按照PDCA循环的步骤（见图1），有计划的开展岗前教育工作。

P阶段：建立完善的岗前教育制度，通过制定培养方案，确定培养评价标准。医院人事部门负责不断完善岗位教育制度，并提交医院，上升为医院的规章制度。所有新进职工必须参加岗前教育，集中培训时间不少于1 w的时间，教育的内容涵盖：医院宗旨；规章制度；岗位职责；医疗相关法律法规；感染控制教育；职业安全防护：安全消防知识；临床用血管理等知识。岗前教育集中培训应与试用期教育结合起来，只有考核合格者才能上岗。

D阶段：实施岗前教育，岗前教育一般确定为每年的7月中旬，毕业前夕医院人事部门联系录用的医学生们，通知他们报到需要的材料以及工作生活事项。根据岗前教育大纲及教学计划，人事部门组织安排好岗前教育工作，使岗前教育课程能够按时按质量的完成。

C阶段：岗前教育考核阶段根据教学大纲，制定考核细则，授课结束后进行统一考试考核。由人事部门负责批改及存档，及时阅卷并反馈，将考核的成绩与上一年度进行比较分析，以利改进。考试结束后，发放岗前教育评价表，分别由授课老师和医学毕业生填写，由人事部门统计分析岗前教育评价效果。

A阶段：针对C阶段所发现的反馈的问题，认真分析总结。考试考核医学毕业生考试成绩合格率为百分百，平均分由2011年80分提高至2015年的89分。调查分析得出，90%以上的毕业生在医院都找到了归属感和存在感，成功的转变了角色，为成为一个合格的医疗工作者奠定了扎实的基础。同时发现一些问题，如新生报到情况、课程和授课老师的安排、毕业生的食宿安排、心理考核的合理安排等，及时更正，不断完善整个PDCA循环圈。新员工满足当前所获得岗位所需要的知识和技能，顺利渡过职场，明确个人职业发展规划。同时也能提高岗前教育工作质量，不断完善岗前教育工作从而提高人力资源管理水平。

2 成效

通过2011年～2015年，五个年度的PDCA循环圈运转，岗前教育工作成效显著。首先，降低了新员工的离职率，2011年～2015年9月新职工年离职率分别是0.72%、0.69%、0.41%、0.40%、0.38%。其次，提高了工作效率，岗前教育准备工作时间由2011年的10个工作日减至2015年的5个工作日。岗前教育工作从准备、实施、考评这些环节衔接更加紧密，环环相扣，节省了时间，提高了工作效率。再者，岗前教育制度体系更加健全，形成了院级制度和体系；工作更加精细，从准备到考评都有负责人、有记录，授课内容也更符合工作需要。对新员工而言，经培训后适应新环境新岗位能力明显提高，对自己的职业规划也更清晰，初步树立了个人职业发展观，为患者的服务能力也得到提高，经统计新员工收到表扬信的比例不断增大，投诉率明显降低。

参考文献：

[1]蒲皆秀，王长青.PDCA循环在医院人力资源管理中的运用[J].海南医学，201324（8）：1221-122.