特岗年度考核个人总结
特岗年度考核个人总结范文第1篇
关键词：薪酬设计;内部公平;外部公平;效率效益优先;市场导向;动态运作;考核兑现;岗随薪变
一、薪酬设计的理念
薪酬设计应体现两个公平，内部公平和外部公平。外部公平是指所在单位的薪资水平在行业内应处于适当的水平，行业地位越高，经济效益越好，薪资水平就应该越高。内部公平是指公司员工的薪资水平应与其对公司贡献的大小相适应，对公司贡献越大，职位产出率越高，薪资水平就越高。还有一个重要的理念，就是“人以稀为贵”。
根据湖南某房地产开发公司的行业定位和经济效益，整体薪资水平应处于中等偏上。
二、薪酬设计的基本原则
1.效率效益优先原则。薪资报酬要充分体现知识、技术、复杂劳动、创造性劳动的价值，与个人工作业绩紧密挂钩。
2.市场导向原则。薪资标准的确定要充分考虑劳动力市场的工资价位，与劳动力市场基本接轨。
3.动态运作原则。职位设置要按职位规范要求合理划分，并编制职位说明书。坚持因事设岗，以岗定薪，竞争择岗，能上能下，薪随岗变。
4.考核兑现原则。按员工的劳动成效或工作业绩考核分配;并奖励业绩特别突出的职工。
三、薪酬模式
实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资、协议工资等不下十个，但概括来讲，薪酬有五种基本模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。
根据房地产开发企业的产品特点和实际情况，我们认为，某公司可以继承这种薪酬设计，但在模式组合和组合比重上需要进行一定的调整。
四、薪资结构与薪酬要素
㈠ 岗位工资制结构
包括潜能工资、职务工资、岗位工资、辅助工资
㈡ 岗位工资制内容
1.潜能工资
反映员工的潜在能力，为鼓励员工学习，提高工作技能和专业素质而设置。包括文化素质、专业技术职称或职业技能等级、工作年限。
2、职务工资。反映员工在公司中的职务等级，为鼓励晋升，明确职级而设置。
职务工资=最低职务工资标准×c+（N-t）×d
最低职务工资标准可根据公司经济效益情况进行调整，假设2005年某公司的最低职务工资标准为300元。
N为职务等级，划分为1―8级。
d为每个职级的工资等差。
C、t为参数。
3、岗位工资
相同职务等级的员工其职务工资是相同的。为了反映相同职务不同岗位的员工工资水平的差异，我们引入岗位工资的概念。
岗位工资=岗位基准工资标准×岗位系数
岗位基准工资标准可根据公司经济效益情况进行调整，假设2005年某公司的基准工资标准为400元。
岗位系数设置从1.0至10.0。
4.辅助工资
为了补偿职工特殊或额外劳动消耗和鼓励增收节支创效，而设置的工资单元。包括中晚班津贴、加班加点工资、综合奖金等内容。其管理办法另行制定。
五、薪酬水平的确定
1.公司年度工资总额控制
（1）年度工资总额增长率
年度工资总额增长率=（0.6×年度利润增长率+0.4×按增加值计算的劳动生产率增长率）×M+（年度城镇居民消费价格指数×N-1）
其中：M―年度工资总额增长率调节系数，取值范围为0.40～0.75，根据工厂实际情况调节;
N ――年度城镇居民消费价格指数调节系数，取值范围为0.5～1.0，根据年度城镇居民消费价格指数的上涨或下跌幅度来确定，一般情况下取1.0。
（2）年度工资总额
年度工资总额=上年度工资总额×（1+年度工资总额增长率）×K
其中：K―年度工资总额调节系数，根据本年度职工人数与上年度职工人数的比值确定，当比值≤1时，K=1;当比值>1时，K=比值。
2.二级单位年度工资总额根据经济责任挂钩承包考核方案确定。
实施岗位工薪制所需的工资总额，在各单位工效挂钩承包工资总额中开支。
六、分层分类员工工资水平与结构
（一）对于中高层管理人员、营销人员，采取基于绩效的薪酬模式。
1、对高层管理人员实施年薪制，中层管理人员实施目标风险收入。其中的绩效收入目前以风险奖金的形式发放，当改制为股份公司后，绩效收入可以以股权激励如分红、股票期权收入等形式发放。
2、对营销人员实施销售收入提成。设置产品销售难度系数和提成系数，销售的产品不同，销售收入量不同，销售难度系数和提成系数不同。并对销售新产品、开发新客户的营销人员实行奖励。
（二）对于一般管理人员和工人采取基于岗位的薪酬模式，将岗位工资这一块拿出来实施KPI绩效考核。
1、对一般管理人员的岗位考核，针对每个岗位制定职务说明书，根据职务说明书制定关键绩效考核指标KPI，并结合每月的工作安排进行月度考核和年度考核。
2、对工程技术人员的岗位工资，以专业技术指标为主要考核指标，并与相关项目部的销售收入和工程进度挂钩。
（三）对于内聘、外聘人员、博士等稀缺人才，采取基于市场的薪酬模式。
1、对内聘、外聘人员的工资，参照劳动力市场的标准价格，结合单位的实际情况制定工资标准，与正式员工的工资形式完全脱离。
2、对博士等稀缺人才，实施协议工资。根据对方的期望值和用人单位的希望值协商一个实际工资标准，并以协议的形式确定下来，并规定协议工资期间的工作目标和要求。
七、薪酬发放模式与控制
1、按月结算的原则。考核年度的第一个月发放预支工资（预支岗位工薪=基本工资总额+标准岗位工资总额×95%+辅助工资总额），从第二个月起，依据上月考核结果计算本月应付工资。第二年的元月份进行年终结算。
2、严格考核的原则。坚持按经济责任制挂钩考核指标的完成情况计发工资，多劳多得，少劳少得，职工收入能升能降，充分发挥分配的经济杠杆作用，建立内部有效的激励和约束机制。
3、真实、公正、公平的原则。
4、以丰补欠的原则。每月按考核指标的累计完成情况计算本月应付工资。当应付工资总额≥基本工资总额+岗位工资总额×85%+辅助工资总额时，各单位必须留存一定比例工资到事业部。
特岗年度考核个人总结范文第2篇
关键词：事业单位 绩效 考核
事业要发展，人才是关键，改进现有人才评价方式，对岗位工作的完成情况进行定量与定性的科学评价，做好绩效考核工作，关键在于构建科学合理的绩效考核指标体系。本文结合近些年来国家对事业单位绩效考核的阶段性要求和背景，重点分析当前事业单位绩效考核存在的问题和考核难点，以行业教育培训的特点为引导，探索建立以实绩和贡献为主体，以岗位绩效考核为基础，以充分发挥考核激励和导向作用为核心的，绩效考核指标体系和方式方法。
1. 事业单位和绩效考核的内涵
事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关承办或者其他组织利用国有资产承办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。按照财政拨款情况，可以分为全额拨款事业单位、差额拨款事业单位和自收自支事业单位。
绩效考核是人事管理的一项重要内容，只指组织通过一定的方法和客观的标准，对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格特点进行的综合评价。
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对组织或个人的工作任务、思想品德、工作态度和能力等用科学方式结合组织特性划分项目与标准。制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。
2.国家对绩效考核的各阶段性要求
1979年，中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中，确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容，这一标准对职工绩效考核有了统一的参考模式。2000年，人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》中，强调重点完善考核制度，把考核结果作为续聘、解聘、增资、晋级、奖惩等的依据。2009年9月2日前国务院总理主持召开国务院常务会议并决定，自2010年1月1日起，所有事业单位实施绩效工资，要求建立健全绩效考核制度，做好事业单位内部收入分配。2011年8月人力资源和社会保障部出台的《事业单位岗位绩效工资制度》，将实施岗位绩效工资列入事业单位收入分配制度改革的重要内容。所谓岗位绩效工资制度，是一项以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、薪随岗动的工资分配制度。2014年出台的《事业单位人事管理条例》，强调了考核分为平时考核、年度考核和聘期考核，重点考核工作绩效。
绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理、招聘选拔等方面有着重要的指导意义，是奖勤罚懒、优胜劣汰的重要依据，是人事管理的重要内容和基础性工作。绩效考核运用得当，可以充分调动职工工作的主动性和积极性、提高自身能力水平、提高工作效率，增强单位的凝聚力和行业竞争力。反之则会打击职工工作的积极性，造成职工满意度降低、单位人才流失、组织内耗、行业竞争力和影响力下降等严重后果。因此，科学化、规范化的绩效考核机制对保障事业单位内部管理机制有序运行、事业单位服务质量不断提高、实现各项组织目标有着非常重要的意义。
3. 我国当前绩效考核的现状和难点
随着事业单位人事制度改革和加强绩效考核工作的开展，虽然一些事业单位已经取得了一定的成果，但是在实施过程中仍然存在一些亟待完善和解决的问题，重视和研究这些是加强人事管理的重点。
3.1 对绩效考核的重视程度不够
虽然国家明确提出实施绩效工资，建立绩效考核制度，但是大部分单位都把绩效考核看作每年必须进行的常规工作，在具体运用过程中，对绩效考核制度的重视程度不够，认识不到位。有的缺少月考核、季考核，只是年终搞突击考核或是匆忙完成工作总结、走走形式，没有真正加以重视，有的只是把绩效考核当作奖金、年底福利的分级标准。以上这些问题都不能充分发挥绩效考核的激励作用，极大降低了职工的工作热情，不利于单位业务的提升和长远发展。
3.2 绩效考核指标不够科学客观
绩效考核往往是事业单位引进高素质人才，形成强有力的选人用人激励机制的有效形式。事业单位的绩效考核通常是根据职工的德、能、勤、绩、廉五个方面开展的，且大多单位考核结果和档次均采用“优秀、合格、不合格”三种考核指标，过于简单和宽泛，很容易导致考核存在过多人为因素，考核结果不够客观。
此外，有的事业单位根本没有制定科学的绩效考核方案，往往以无记名投票进行，导致某些领导会以职工近期工作成绩，或因被考核者的某一时的言行影响考核评判产生“晕轮效应”，这样往往因为情面因素、轮流思想、主观评价等因素使得考核结果平均化，绩效考核流于形式;也会导致有些职工对考核缺乏科学的认识，认为是搞形式、走过场，少部分职工抱着考核就是评“优秀”的心态应付;出现年终个人优秀存在轮流坐庄的现象，不能对真正优秀的职工进行有效激励。形成了大锅饭的工作作风，不求有功、但求无过，导致绩效考核无法真正发挥激励作用。
3.3 存在考核脱离岗位职责量化指标现象
有些单位虽然强化了岗位管理，明确了岗位职责、细化了考核指标，但依然存在着根据平时对职工的总体印象进行绩效考核和发放的现象。在一定程度上，没有紧密结合职工个人所在岗位的职责和量化指标进行统筹考虑，即仍存在考核量化指标和绩效考核两张皮现象。另外，不同岗位和级别的职工均采取统一的考核指标，考核指标没有真正与职工的工作表现和成绩相衔接，缺乏分层分类考核标准，主观性较强。在定性与定量考核结合方面，定性的多，定量的少。
3.4 事业单位绩效考核不同于企业之难点
事业单位是我国特有的提法，根据《事业单位登记管理暂行条例》（国务院第252、411号令）规定：“事业单位一般要接受国家行政机关的领导，绝大部分由国家出资建立，大多为行政单位的下属机构，也有一部分由民间建立，或由企业集团建立”。事业单位与企业本质上的区别体现在事业单位的非营利性，因而决定了不能像企业那样以效率和效益为导向，可以衡量投入产出比，以盈利为指标作为主要的考核标准。我国事业单位分布面广，涉及领域多，工作内容、工作重点、工作职能差异大，即便是同一行业内不同岗位间的错综复杂，使得绩效考核很难形成统一的指标，操作起来难度很大。
3.5 保障性绩效比例多、激励性绩效比例少
目前有些单位在绩效考核上，虽然原则上基于职工的工作表现，但是出于多方面考虑，在绩效分配上保障性绩效所占比例较多，用于职工激励的绩效部分较少，职工之间绩效差距较小，在绩效改革所带来的职工满足感之后，很容易引起新一轮的平均主义和大锅饭现象。此外，优秀部门绩效考核奖发放到个人，部分工作懒散的职工可以偷享集体的成果，不能真正起到奖优惩懒等，都是当前绩效考核存在的问题。
4. 绩效考核解决措施及建议
4.1 强化岗位管理，对岗位进一步梳理和优化
2014年5月15日，国务院公布了《事业单位人事管理条例》，其中强调了“要根据功能、职责任务和工作需要，按照精简、效能的原则和国家有关规定合理设置岗位。岗位应当有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件。”人力资源和社会保障部出台的《事业单位岗位绩效工资制度》中，提出要建立岗位绩效工资制度，即是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、薪随岗动的工资分配制度。因此，实施岗位管理制度和岗位绩效考核，二者是相辅相成、密切联系的。合理的岗位设置是建立岗位绩效考核指标的前提。各单位应在已有各类岗位的岗位职责和考核指标的基础上，着眼学科建设和业务发展，对岗位职责和任务进一步梳理和细化，全面实施落实岗位管理制度。
4.2 行业教育培训的特点，决定了考核指标体系要分层分类
4.2.1 部门教学岗位教师绩效考核指标设计
中国气象局气象干部培训学院承担着全国气象部门高层次骨干人才的培训任务，培训工作既要兼顾行业发展趋势、中国气象局重点工作任务和总体部署，又要考虑送培单位组织需求以及学员实际需要，培训既有长远系统的目标，每次培训又都有不同的、具体要实现的目标。培训对象比较广泛，既包括领导干部、专业技术人员，又包括一般管理人员。根据具体培训目标的不同、培训对象的不同，培训班型、培训内容、授课形式（破冰、案例式、调研式、研讨式、讲授式）都有差异，且授课内容围绕业务发展以及每一次培训目标，更新变化较快。因此，行业教育培训的复杂性和特点就决定了它不同于传统的学历教育，教师绩效考核指标要分层分类综合评价。
行业教育培训教学部门的工作内容覆盖广泛，从绩效考核角度可大致分为教学工作、工作质量、科研工作、工作态度和其他项目。从权重角度看，教学工作和质量应该占绩效考核的80%，建议分别为60%和20%;基于岗位相关的科研工作建议所占比重为10%，工作态度和其他项目共占10%。从分项指标看，教学工作根据业务情况可分为授课课时、教材编写、课程开发、教学管理、教学总结五个方面;工作质量分为学员满意度、重大事项无错率两个方面;科研工作分为项目、课题、论文、报告四个方面;工作态度分为责任意识、敬业精神两个方面;其他方面分为同行评价、荣获表彰、团队合作、培训交流、部门重点工作任务五个方面。此外，除对教师自身工作进行指标量化的同时，还应考虑本部门教师的平均水平和同级岗位人员的平均水平因素。详情见下表：
考核项目 权重 分项 分值 同级岗位人
员平均水平 本部门
平均水平
教学工作 60% 授课课时
教材编写
课程开发
教学管理
教学总结
工作质量 20% 学员满意度
工作无错率
科研工作 10% 项目
课题
论文
报告
工作态度 5% 责任意识
敬业精神
其他 5% 同行评价
荣获表彰
团队合作
培训交流
重点任务
总之，虽然同在教学部门，由于行业性质导致教师工作的差异，必须细分的不同岗位内容制定不同的科学考核指标，分类分层考核，避免因考核指标引起的绩效分配不当，打击职工工作的积极性，引起不必要的矛盾。
4.2.2 职能部门工作人员绩效考核指标设计
职能部门是指组织中对下属单位具有指导、计划、组织、协调的部门，通常承担着一般性的管理和行政性工作。职能部门一般事务性工作居多，没有明确的业务指标，工作业绩相比于业务部门更难以用数字来衡量，所以在进行绩效考核时，要针对职能部门的工作特点进行绩效考核。
绩效考核内容可以划分为思想品德、工作业绩、工作能力和工作态度四大类。中国共产党历来十分重视思想道德建设，德才兼备、以德为先，后更加重视并深抓贯彻落实。由于管理部门承担着组织管理、制定政策等重要职能，因此是否具有良好的政治态度、大局意识和思想品质就显得尤为重要。在工作业绩考核方面，将工作项目分为重点工作、常规性工作两项。其中，重点工作是根据年度重点工作任务分解和部门重点工作制定的，常规性工作是基于每个人的岗位职责，基本每年变化性不大，但这通常是职工工作总量中比例最大、最细碎、花费时间最长的一部分，应该占有较大权重。工作能力可以分为政策水平、组织协调、人才培养，工作态度可以分为协作性、执行力等。详情见下表：
考核项目 权重 分项 分值
思想品德 10% 政治态度
大局意识
思想品质
工作业绩 70% 重点工作
常规工作
工作效率
工作能力 10% 政策水平
组织协调
人才培养
工作态度 10% 工作态度
协作性
执行力
4.2.3 合理确定绩效工资保障和激励比例
著名经济学家亚当斯于1965年提出过公平理论，即：一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得到报酬的绝对量，而且更关心自己所得报酬的相对量，他会通过种种方法来比较确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会直接影响他今后工作的积极性。目前，相当一部分单位在进行绩效分配时，绩效浮动差较小，绩效的激励作用没有最大限度的发挥。因此，在绩效指标设计合理和考核程序公正的前提下，应当减少“保障性”绩效的比例，增大激励性绩效的比例至30%-50%，使关键岗位、优秀骨干、高层次人才的绩效远高于单位职工整体水平，只有这样才能真正发挥绩效的激励作用，避免绩效激励调剂中的“不痛不痒”现象。
4.2.4 探索建立“ 以绩效工资为主、以岗位工资为辅”的模式
目前大多数事业单位的工资分配基本采取以岗位工资为主，绩效工资为辅的模式，有相当一部分单位绩效工资的核准也是基于岗位工资，从长远角度不利于人才的培养、激励和开发。因此，对于量化指标较为明确的部门，如业务部门的教学岗位可以探索岗位工资占少部分如1/3，绩效工资占2/3的分配模式。着眼业务需求明晰岗位职责，根据岗位职责细化考核指标，降低岗位工资的比重，提高绩效工资的比重。同时绩效应向单位重点业务部门、学科带头人、高层次人才、业务骨干和关键岗位适度倾斜，引起和激励职工对工作重点的认知，解决某些人一旦评上职称就高枕无忧，或是一旦聘岗后，在聘期内不求上进的问题。
特岗年度考核个人总结范文第3篇
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、 试用期内，尚未转正员工
2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、 兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
转正考核 按公司招聘调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整。
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
特岗年度考核个人总结范文第4篇
关键词：科研单位 岗位设置 管理
岗位设置管理，是按照“科学合理、精简效能”的原则，通过实行岗位总量、结构比例和最高等级控制来组织引导事业单位因事设岗、按岗聘用、以岗定薪、合同管理，实现由身份管理向岗位管理、由固定用人向合同用人的转换[1]。岗位设置管理，是科研单位人事制度改革的重要内容，也是顺应当前科技体制改革及收入分配制度改革的需要。2007 年人事部、科技部印发《关于科学研究事业单位岗位设置管理的指导意见》（以下简称《指导意见》），为科研单位的岗位设置提出一系列具体的、可操作性的指导意见，科研单位的岗位设置工作也相应启动。2016年，中共中央印发了《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，对我国的人才发展体制机制提出了重大改革意见，对做好新形势下科研单位的岗位设置管理工作有了更好的指导。
目前，大多数科研单位已进入了第二、三轮聘岗周期，岗位设置管理工作取得了较大的成效，但在实施过程中还存在一些不足。本文结合工作实践，梳理了岗位设置管理中的问题，并对下一步做好科研单位岗位设置管理工作进行了思考，提出建议和相应对策。
一、科研单位实行岗位设置管理的意义
（一）全面有效推进单位改革
科研单位是科学研究和技术开发的基地，是知识、人才密集地，具有大量优秀的专业技术人员和管理人员。岗位设置与聘用管理是科研单位人事制度改革的重要内容，是建设一支结构合理、精干高效、充满活力的人才队伍的关键，是促进单位科学研究的关键，是深化科研单位事业改革的需要，也是单位实行聘用制和收入分配制度改革的前提和基础，对单位的全面发展具有重要意义。
（二）规范和完善用人制度
岗位设置管理通过创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，实行对各类人员的分类界定，从而基本上实现了由过去身份管理向岗位管理的转变。通过岗位聘期考核与年度考核、聘中考核相结合，定性考核与定量考核相结合等方式，不断加强对人员的管理与监督，使人事管理更加规范化、科学化、合理化。
（三）激发员工积极性
科研单位通过岗位设置管理，单位建立起了按需设岗、以岗定薪、合同管理为主要特征的岗位管理制度，逐步打破了专业技术职务“终身制”，促进了人才合理流动。单位根据岗位需要及人员能力水平和业绩条件，择优聘用，按照岗位发放岗位绩效，有利于激发职工的工作热情和带动单位职工整体工作积极性和创造性。
二、 岗位设置管理工作存在的主要问题
（一）岗位设置不尽合理
在首次岗位设置中，需要考虑如何安置已有人员，保证人人都有岗可入。因此，科研单位部分岗位设置存在不合理性，岗位实际需求与设置存在一定差异，存在“因人设岗”现象。个别高级专业技术人才比较集中的单位，高级岗位仍不能满足申报对象的要求。部分单位在对岗位等级进行划分时存在论资排辈现象，新晋升职务的人员进入相关的岗位等级难度较大。在岗位设置和聘用的实际操作过程中存在一定的主观性。
（二）岗位职责不够明确
以岗定责，岗责相宜，是实施岗位设置管理的重要环节，必须明确规定各类人员的岗位职责。科研单位专业技术人员比较集中，但由于学科及研究领域不同，工作性质、成果等存在差异，在岗位设置管理中要求制定的岗位说明书，很难形成统一的评价标准，岗位职责往往被弱化，岗位职责不够清晰，有的岗位和低一级或者高一级岗位的工作内容、职责没有严格区分。部分岗位需团队合作，岗位职责细化到个人，岗位考核只针对个人，不利于团队的发展。
（三）岗位考核管理制度不健全
岗位设置的静态与岗位变化的动态之间尚无明确的衔接。岗位结构与总量往往是在岗位设置中确定，但在岗位管理过程中，根据实际工作任务和要求，因工作部门和职责等变化，对岗位进行调整，部分人员工作内容和聘任岗位不符，部分人员聘期中岗位发生多次调整，但没有建立健全科学的管理考核制度，特别是管理人员与工勤人员的定量考核难以操作，岗位考核考评的作用未能有效发挥。
三、科研单位岗位设置管理对策及建议
（一）坚持按需设岗，科学合理核定岗位
科研单位的岗位设置既要着眼于单位的现状，又要充分考虑单位的发展方向和目标，按需设岗，总量控制。
一是加强岗位结构和比例设置。要系统、深入了解和分析单位现有的人员状况和岗位情况，根据单位的发展总体规划、人才队伍建设和学科建设等预测未来所需岗位数量与岗位结构，科学设计岗位间的逻辑关系，合理调整科技人员、管理人员和工勤辅助人员岗位设置，减少因为岗位职责范围不清或重叠带来的人力资源内耗。
二是预留岗位晋升空间及数量。根据单位实际，把专业技术高、中、初级岗位之间的结构比例适当调整，同时对岗位数量留有一定的调节空间，在同一周期内严格按照岗位比例、岗位数量聘任。对高等级岗位要采取用足用好政策的思路，对低等级岗位和期间退休或其他减员退出的岗位做出预测，为今后新引进和职称晋升的人员聘任留有发展空间[2]。
三是设置适当特设岗位。在科研实力雄厚、学科优势明显、发展潜力大的科研领域设置特设岗位，不受单位岗位总量、最高等级和结构比例限制，其等级、数量、方向、聘用时间、待遇标准根据具体情况确定，在完成特殊工作任务后按照管理权限核销[3]。特设岗位也为杰出人才的晋升、特殊人才的引进预留空间，激励人才成长，促进人才发展。
（二）坚持以用为本，实行岗位动态设置及管理
目前，在打破“评聘结合”传统模式，实行职务“评聘分离”制度下，以岗位控制取代以指标控制的新型运行机制，是深化人事制度改革的一项重要举措，涉及广大职工的切身利益。
一是做好岗位设置及岗位聘用衔接。要做好岗位设置与岗位聘用的紧密衔接，在设岗原则上，坚持因事设岗，精简高效、岗职相符的原则，根据“事”的质与量来确定岗位设置的数量与职级。在岗位聘用过程中，着眼用好用活人才，提高人才效能为基础，按照岗位需求，对照标准，因岗择人，竞聘上岗。
二是建立岗位流动、轮岗交流制度。建立各类人员交流轮岗制度，尤其是管理岗位人员，促使其在多岗位上锻炼成长，激发人员对新工作的工作欲求，通过尝试做好不同岗位的锻炼提升全面工作能力，从而推动单位的发展。
三是实行岗位动态调整，规范合同管理。以岗位设置核准意见保持相对稳定为原则，根据单位发展和工作需要，形成一套完善岗位动态调整机制，尤其当学科调整、科研任务变化时，实行岗位动态管理，竞争上岗，动态聘用，构建灵活的用人机制。同时，完善聘用合同管理，主要包括合同的制订、合同的签订，合同履行等环节。加强合同签订的管理，加大合同履行管理力度及后续管理等[4]。
（三）坚持目标管理，建立岗位分类评价激励制度
《指导意见》中指出“以科学研究为主的事业单位，专业技术岗位原则上不低于单位岗位总量的70%”，可见，专业技术队伍在科研单位岗位总量中占绝大部分，在完成单位职能的过程中起着重要作用，管理队伍、工勤技能队伍为完成单位职能起到保障等作用。
一是科学制定岗位考核指标。要根据岗位类别制定不同的考核条件，对同类岗位也要依据学科类别、岗位层次等制定考核条件，以发挥岗位设置管理工作的作用。注重考核中的指标导向和考核周期问题，完善以业绩贡献和能力水平为导向的考核制度，为加强聘后管理提供科学依据[5]。
二是加强岗位聘期考核管理。科研单位科研具有特殊性与约束性，有些成果是多年的积累，因此要采取个体与团队考核相结合，年度考核与聘期考核的有机衔接，加强对受聘人员的聘后管理，有利促进大科研成果的出现[6]。根据考核情况，对确有真才实学、成绩显著、贡献突出的人员，根据岗位需要进行低职高聘；对取得任职资格，但业绩较差、不胜任岗位要求的人员，进行高职低聘。
三是完善岗位激励机制。在单位内部强化岗位等级标准，分析岗位设置的意义，明确岗位设置的内容，按照人员的岗位、实际工作数量和质量及其考核结果进行分配绩效，不断激发职工工作主动性、积极性和创造性。通过规范、调整和充实收入分配机制，完善激励分配体系，充分发挥收入分配的积极杠杆作用。
四是发挥人才激励作用。加强对不同岗位的人才培养，让职工更好立足岗位，做出更多的贡献。对不同的岗位，应根据岗位工作的要求，培训专业的技术人员，使术业有专攻，同时注重培养复合型人才。探索收入分配向优秀人才和关键岗位倾斜的办法，对经批准聘任或引进的优秀拔尖人才和关键岗位人才，待遇从优，对做出重大贡献的人员给予重奖。
四、结束语
岗位设置管理是一项复杂性、系统性的工程，是科研单位事业改革的重要环节，也是推动科研单位自身发展的需要。科研单位在岗位设置的实施过程中，应充分认识和认真分析存在的不足，采取有效的措施，科学合理核定岗位，建立岗位动态设置及管理，建立健全岗位评价制度及岗位聘期考核等制度，完善收入分配及激励奖励体系，进一步促进科研单位内部管理的科学化和制度化，提高科研管理水平和效率。
参考文献：
[1] 赵宏远.农业科研院所岗位设置管理面临的问题及对策[J].农业科技管理，2008， 27 （6）：89- 90.
[2] 汪昕，汤翔.事业单位岗位设置管理的难点与对策[J].管理观察，2015， 3（8）：41- 42.
[3] 方骥贤. 关于农业科研单位实行岗位设置管理制度的探索[J].热 带 农 业 工 程，2008，32（1）：61- 65.
[4] 谢宇，王福春.聘用制改革背景下的事业单位岗位设置管理[J].湘潭大学学报（哲学社会科学），2015，39（6）：159- 161.
特岗年度考核个人总结范文第5篇
员工绩效考核管理办法一第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:
①考核总分90分，优秀，当月实发绩效工资100%;
②90分考核总分80分，良好，当月实发绩效工资80%;
③80分考核总分60分，合格，当月实发绩效工资60%;
④60分考核总分50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;
⑤50分考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
员工绩效考核管理办法二第1条绩效考核目的
1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第2条绩效考核作用
1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策提供依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划提供基础信息。
第3条绩效考核原则
1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第4条绩效考核时间安排
绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。
3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。
第5条考核小组组成
1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
第6条考核小组职能
1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。
3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。
4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。
5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。
员工绩效考核管理办法三第一章 总 则
一、考核目的
根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围
创业投资担保公司所有在职员工，包括：
1、公司总经理
2、副总经理
3、总经理助理
4、部门各部长
5、客户经理及后勤各岗位人员
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;
2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则;
3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则;
4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和责任
1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。
4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。
5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。
第二章 业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法
一、考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位 考核指标 奖励办法 处罚办法
融资担保部(1-6部) 融资收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)享受实际保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入0.5%给予奖励;
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
工程履约(含各分公司及办事处) 保费收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)实际到帐保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入3%给予奖励。
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 保费收入 管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月度目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)实际保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入2%给予奖励;
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成;
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。 1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
拍卖公司 标的物金额及所收佣金的比例。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：
1、完成年度目标任务：
1)一次性发放月度提取的全额绩效工资;
2)实际业绩提成;
3)按实际所收佣金____%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，具体考核为：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推
3、年度目标任务完成低于___%，调整岗位或降薪。
投管公司 咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益 由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体办法如下：
月度指标考核(咨询及资金拆借等)：
1、完成月度目标任务：
1)享受全额绩效工资;
2)实际业绩提成;
2、完成年度目标任务：
1)按3%给予奖励。
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%,则享受绩效工资的90%,完成目标任务80%,则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
