公司基本人事管理制度范文第1篇

顺势而为：

“三项要求”催生“制度清零”

如何保证葛洲坝集团股份公司《指导意见》在电力公司真正落地，如何保证公司的管理体系适应公司快速发展的需要，如何在新形势下通过管理提升促进公司快速地成长？是2014年摆在电力公司面前的一个十分重要的课题。电力公司董事长龚祖春在年初的公司职代会上对制度清零工作提出：“要针对当前管理工作面临的新形势、新问题，按照一切管理工作从零开始的思路，根据‘于法周延、于事简便’的要求重建本部门、本专业制度体系。”

首先，国内经济发展的“新常态”要求进行“制度清零”。当前，随着经济结构、发展方式的转变，国内经济步入换档减速期，建筑业发展整体趋缓，市场竞争更加激烈，效益空间进一步被压缩。电力公司只有应形势变化，主动通过制度变革，从管理上堵漏洞、要效益，才能在日益激烈的竞争中立稳脚跟，客观上要求我们进行“制度清零”。

其次，葛洲坝集团股份公司《指导意见》真正落地要求我们公司必须进行“制度清零”。葛洲坝集团股份公司《指导意见》是指导我们生产经营的宏观战略，要保证《指导意见》的战略在电力公司真正落到实处，接到地气，需要一种承上启下的媒介，在《指导意见》的总框架下，结合公司管理实际，通过“制度清零”，形成一套完整的管理制度，能够保证葛洲坝集团股份公司《指导意见》在电力公司真正落地。

第三，电力公司自身快速发展及管理现状要求进行制度清零。电力公司原有管理模式已不能满足生产经营的需要。2010年至2014年，四年时间，电力公司中标签约金额由原来的20多亿元到目前的50多亿元，营业收入和利润同样翻了2倍，公司发展迅猛。而与此同时，职工普遍年轻，管理经验不足，人才短板在很大程度上制约着公司的快速发展。因此，必须通过“制度清零”，形成强总部、强管理、强控制的管理氛围，逐步带动和提高基层管理人员的管理能力。

构筑蓝图：

“双层总分”打造基本框架

“制度清零”对于电力公司来说，既是提升公司整体管理水平的客观要求，同时也存在着很多困难和问题。新的制度体系，必须满足葛洲坝集团股份公司《指导意见》的精神，又符合电力公司经营管理的实际，经过公司群策群力，认真分析，确立了以“双层总分”模式打造制度基本框架的总体思路，引领公司“制度清零”工作。

首先，在总部设计层面，以集团股份公司指导意见为总框架，打造电力公司制度分框架。按照集团股份公司《指导意见》确定的治理结构，即“三驾马车”（董事长、党委书记、总经理）的基本职权、“五类会议议事机制”的要求，设置电力公司制度总的基本框架。以总部组织架构为基础设置业务管理系统，形成分业务系统进行制度设计，即按照股东会、董事会、经理层下设资金管理系统、项目管理系统、集采管理系统、市场开发系统等10大分系统，进行各业务管理，形成总部设计层面的总分模式。

其次，在业务系统层面，以每个业务系统基本管理为总框架，在业务系统内部设计具体的规定和办法。在业务管理系统制度流程方面，电力公司每个系统的制度都是以基本制度和具体细分的规定和办法的“总―分”方式进行构建，明晰管理流程。以资金管理系统为例，公司制定资金基本管理制度，对公司资金管理的原则、目标、资金管理中心的职责等进行了详细的叙述和严格的界定;在基本制度明确的总原则指导下，对综合类、资金归集类、资金审核类、资金监控类等类别共28项具体规定和办法，进行分类管理。公司其他系统的制度基本框架以资金管理中心制度建设为标杆，进行制度蓝图“绘制”，促进制度清零及重建工作迅速展开，形成了内部业务系统内部的总分模式。

流程再造：

“四导向四统一”构筑制度体系

电力公司制度清零、管理重构工作，得到公司领导的极大支持和重视。公司董事长提出了“制度清零”的思想，亲自制定了制度清零的路线图和计划表。公司其他主要领导对各业务工作从基本管理制度到具体制度都提出了工作思路，公司董事长更是全程参与每一项制度的每一次审核、讨论。为构筑科学的制度体系，打造流畅的流程管理，我们坚持做到以“四个导向”为基础，以“四个统一”为方法构筑制度体系。

首先，我们坚持以“四个导向”作为构筑制度流程体系基础。一是以总部管控为导向，实现强总部、强管理、强控制。即坚持“一切权力归总部”的管理思想，打造具备较高素质的管理队伍、具备人财物集中统一管理职能、具备较强的资源协调配置能力、具备较强的工作指导能力和应急处置能力管理体系，最终实现控制项目资金运行、控制项目合同签订、控制项目队伍选择;二是以系统思维为导向。注重从顶层设计制度架构，从公司战略需要和现实需求出发，通过重组业务管理系统，明确部门管理职责，开展管理设计，形成总体制度架构。注重做到“于事简便，于法周延”即注意同一制度体系内以及不同制度体系间各种制度的相互联系，既要避免“制度打架”，造成制度执行的相互矛盾;又要避免“孤立无援”，造成配套制度不够，无法落实的现象。三是以解决问题为导向，结合公司管理实际，出台的所有制度都是为出现的各种问题而精心制定。四是以信息化要求为导向。要求流程必须单向流转，避免出现倒循环或死循环，在流程设计上，不出现同一个节点多个人负责的现象，从而使各项流程符合信息化的要求。

公司基本人事管理制度范文第2篇

我公司是由淄矿集团和东华能源公司投资成立的,由淄矿集团控股,代表淄矿集团在省外进行煤电资源的开发与投资,具有特定职能性质的二级公司。和淄矿集团的其他二级单位一样,具有独立的法人资格,但三级单位就不同了,淄矿集团的其他三级单位大多都是完全由二级单位出资成立的,股东比较单一;而我公司的子公司(即相对集团公司来说是三级单位)是根据公司法,按照现代企业管理制度要求,建立起来的多元持股由我公司绝对控股的企业法人单位,形成了经济型母子公司治理结构。这种治理结构的特点:

(一)产权相互独立

虽然我公司对子公司绝对控股,但法理上讲子公司均为独立的经济实体,各自具有独立的法人资格,各自具有独立的公司治理结构运行形式。作为母公司应尊重子公司的产权独立性,不得将子公司作为自己的业务部门进行管理,也不得肆意干预子公司的日常经营管理过程。

(二)“三会四权”相互独立

我公司和子公司都是按照现代企业制度要求,建立起各自“三会四权”(股东大会、董事会、监事会和经理层)相互制衡的权利机构,按照规范化、程序化、法制化管理制度履行各自的权利、责任和义务。公司不能直接向子公司下发决策性和经营性文件,不能以母公司名义直接控制子公司资金收支,不能在正常的情况下直接干预子公司的日常经营活动等,公司对子公司的控制权应该通过子公司的股东大会、董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现(即在股东大会中,因我公司绝对控股,这就可以按自己的意志影响和决定子公司的经营方针和投资计划等应由股东大会决定的事宜。董事大多是由我公司委派的,董事长、监事中的多数成员、经理层的主要人员也是我公司派选的)。

(三)分权式管理模式

我公司作为母公司是决策中心、投资中心和战略发展中心,子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心,采取分权式管理,子公司有更多的经营自、治理结构运行机制有更大的灵活性。

二、我公司(大股东,以下称“母公司”)对子公司的财务权利和财务管理职能

(一)财务权利

通过以上管理模式分析,我们可以看出作为母公司对子公司的财务权利,根本上是资本的权利,是出资者的权利。资本的权利要求资本的增值,出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算,体现为大股东派入的董事、监事和高级管理人员对子公司的控制,体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序。

(二)财务管理职能

1.战略规划。子公司是母公司总体战略中某一领域战略的实施主体,母公司应做好战略的规划,并落实各子公司具体实施。

2.融资支持。母公司综合了下属各子公司的财务资源,拥有合并报表的优势,比子公司有更好的融资条件。

3.财务服务。母公司将其部分业务分别交各子公司经营,退出部分实体经营领域,将经营视角转向战略规划设计、外部环境协调、财务设计等方面,可为子公司提供更优秀的财务管理资源与环境,提供更科学有效的管理性财务服务。

4.预算协调。各子公司预算在报送股东会、董事会的同时报送母公司,若经母公司审核,认为子公司预算目标偏低,或其编制忽略了一些必要考虑的因素,应和子公司充分协调,通过委派的董事、经理在子公司的相应权利机制中进行调整,并最终确定预算目标。

5.风险控制。母公司应及时了解子公司财务运营情况,对财务和经营风险进行必要的评估和控制。

三、母公司对子公司财务权利实现的管理手段

(一)战略和规划控制

子公司是负责母公司某业务方向,落实母公司某战略领域的经营实体。为从财务方面控制子公司战略逐步实施,可以建立战略规划制度,编制几年的滚动战略计划,在五年度计划中,从次年后可以粗线条编制,逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素,调整五年度战略财务预算使其具有可行性。该战略规划,应是子公司股东大会年会讨论审议的规定议题。该战略规划及战略财务预算应和年度预算共同报送母公司预先审核,再经股东大会审议批准实施。其标准格式内容由子公司拟订并经母公司审定。

(二)预算控制

1.年度预算。股东大会批准年度财务预算,是一个管理周期的开端,也是母公司对子公司财务控制的基本手段。为使预算在股东大会上顺利通过,会前一定时间应预先向母公司提交审议投资、资金、开发、生产、成本、费用等业务预算和相应年度财务预算草案,以向母公司说明拟提交股东大会批准的年度预算将如何确保实现。这可在股东大会中议定或在《公司章程》中明确相应的年度预算报送预审程序,在程序中应规定,年度预算报告的标准格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定,除母公司外的其他股东大部分基本没有能力或不愿意了解这些详细预算,大范围向股东提交详细预算会造成工作繁复和公司商业机密的泄露,不必大范围征求股东同意。

2.季度预算。年度预算经股东大会批准,即成为子公司年度财务目标,子公司在这一年将通过计划的经营任务组织实施年度预算。为使年度预算目标的逐步实现具有可监控性,弥补财务报告提供信息的不完备性,子公司应分季度向母公司报送季度财务预算、决算报告,同时报送投资、开发、资金、生产、成本、费用等业务预算和部分管理报表,母公司据以了解子公司季度财务和经营目标、以及为实现目标在投资、开发、资金、生产、成本、费用、等方面的分项财务和经营目标,以判断子公司年度预算的分季度落实情况。该制度的规范实施,可通过在股东大会中通过或在《公司章程》中规定明确的报告程序,在程序中应规定,财季预决算报告标准化格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。

3.预算制度。母公司(通过股东大会)决定子公司年度预算,监控子公司的季度预算,使预算成为母子公司之间财务管理的基本方式,因此应在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。应在《公司章程》和股东大会中明确要求子公司实行全面预算制度,要求子公司在预算的编制、执行、分析、考核方面制定详细的制度报母公司备案,使预算成为对子公司经营业绩考核和对子公司管理层经营绩效考核的重要依据。

(三)会计控制

1.财务会计制度。《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理拟订,由董事会制定,即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。母公司可通过其在董事会中的控制权,制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度,设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。母公司并不负责管理和实施,只需监督和控制财务会计管理过程和内部控制体系的有效性,防止会计报告项目的虚列、虚报、操纵利润,保证会计系统和财务管理系统的完备有效。

2.统计和核算。完备的核算和统计体系明确各项工作计划的落实程度,记录各层直至最低层预算的执行结果,可为管理者提供会计系统以外各种所需管理信息,是公司反应物流、人流、资金流合理流动的信息流机制。完备的统计和核算制度,是公司由人治走向规范管理的基础性、常规性、全面性工作,应该被管理层(董事会层)高度重视,该项制度的制定、修订和实施,应该成为董事会层参与的常规工作。该项制度的基本原则,应该由股东大会或《公司章程》予以明确,同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。

(四)重大财务事项预审制和授权批准制

《公司法》、《公司章程》规定和股东大会议定的应提交股东大会审议批准的重大财务事项,如大型项目实施、重大技术改造、增加大额预算等,应向母公司提交报告,提请母公司预先审核,交股东大会批准。为简化决策程序,提高决策效率,股东大会也可以规定在一定的授权范围内,授权母公司代行审核批准。

(五)审计控制

审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计。会计审计可以确保会计报告正确,会计核算合理和内部控制有效;预算审计则偏重于财务管理,主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等等。在母子公司之间,母公司对子公司的审计控制是一种间接控制,母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序,由子公司制定审计制度的详细规定,在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。子公司可在董事会层面设审计委员会负责审计,也可由预算委员会负责审计事项,也可由其他董事会、监事会层的机构负责审计,也可指定一个执行董事或监事负责此事,也可委托母公司审计,形成的审计报告要报送母公司,母公司据以监控子公司财务。同时应该规定母公司的审计授权涉入条款。

四、公司财务管理程序框架

(一)报告程序

为保证母公司和其他股东资本权利和母公司自身战略和发展的需要,充分了解和监控子公司财务和经营的运做,应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报告事项的内容,如有必要,部分报告可拟审标准格式内容。

1.各月财务报表。包括资产负债表、损益表、现金流量表。

2.各月管理报表。即投资、开发、资金、成本、费用等各业务决算表。

3.财季预算和决算报告。包括投资、开发、资金、成本、费用等各业务预算及决算报告。

4.管理层财务事项报告。包括公司财务会计制度制定、修订及执行情况、限额内担保事项、限额内投融资事项、限额内技术改造事项、异常财务事项等不必经批准的事项。

5.其他母公司认为需要的文件、资料。

(二)备案程序

与报告程序相同,也应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报送备案的内容。

1.子公司公司财务会计制度。包括会计制度、财务制度、内部控制制度、稽核制度、审计制度等。

2.子公司财务机构设置方案,子公司财务会计岗位人员。

3.子公司财务会计工作程序、有关财务的议事规则和程序。

4.其他。

(三)预先审议程序

凡需要报股东大会审议批准的财务事项,如公司年度预决算、利润分配方案、重大投资融资、重大担保等,应在会前一定时间报送母公司预先审议,经母子公司充分协调后,形成子公司报股东大会审议的文件。

公司基本人事管理制度范文第3篇

公司的成立就是体制创新的产物。而公司自身又进行着体制的创新、经营的创新、观念的创新和管理的创新。

公司是在对原江汉高新技术产业开发区石化产品交易部，按照现代企业制度的要求，进行总体股份制改造基础上设立的。

公司组建一年多来，取得了七个方面的初步成果：

⒈按照规范的现代企业制度的要求，初步建立了产权明晰的法人治理结构，构筑了权责明确的经营管理平台，明确了股东会、董事会、监事会和总经理（经营管理层）的职权。

⒉总结应用了公司核心理念，设计了公司标识，办理了以公司标识作为注册商标的查询、申请和注册手续；设计并逐步开始应用了公司手册，为整体实施公司创造了初步的条件。

⒊取得了油田地面工程防腐保温设计（乙级）资质《专项工程设计证书》；管道工程专业承包三级《施工资质证书》；获得了国家高新技术企业认证。

⒋初步完成了公司基本管理制度的构建，颁布实施了基本管理制度项。

⒌实施了员工守则和标准化工作礼仪、标准化作息安排、标准化工作程序，员工队伍形成了“议事讲规则、办事讲程序”的风气。

⒍全面启动了贯标认证、文本管理、绩效考核、企业文化建设等四项基础性工作。

⒎全面完成了××××年的经营指标。××××年预算实现利润万元。

一年来的主要工作

“主业管吃饭，公司管发展”，为公司谋求可持续发展进行了明确定位。集团领导要求我们要开风气之先，要做试验田，要做先导队。我们感到，谋求可持续发展，就是要求我们走规范之路、走创新之路，更是要求我们处理好规范和创新的辨证关系。

一年来，我们在以下四方面进行了积极的探索：

一、完善公司法人治理结构

所谓现代企业制度就是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的公司制企业制度。其核心就是规范的法人治理结构。在完善法人治理结构上，我们做了以下三项工作：

一是对公司进行制度性安排，明晰产权、明确权责。

经过反复磋商、细致论证，依照《公司法》的要求，完善了股东会、董事会、监事会、总经理（经营管理层）的职权和议事规则。制订了《公司治理准则》。阐明了公司治理的基本原则、投资者权利保护的实现方式、控股股东权利义务、关联交易以及公司董事、监事、经理、董事会秘书、财务负责人等高

级管理人员所应当遵循的、基本的行为准则和职业道德等内容。

××××年，我们按照公司章程和准则的上述规定，认真履行股东会、董事会、监事会的职权。三个会议的议题确定、通知义务、讨论方式、决议程序和决定内容都是严格按照《公司治理准则》和《公司章程》规定的规则和程序进行。至今，公司依法召开了股东会六次、董事会和监事会七次。先后审议通过了公司年度经营管理方案、财务预决算方案、公司章程修正案和基本管理制度以及公司项目投资、业务变更等重大问题。

二是构筑企业管理平台，合理确定管理幅度和管理层次。

为有效支撑和控制公司的运筹体系，实现公司制度安排，结合公司运营状况，公司依法设置了四个管理机构、四个事业部，办理了个分支机构营业执照。经过一年的运行，对管理机构职能又适时做出部分调整，重新任命了名管理人员。

先后颁布实施了基本管理制度项，其他工作制度项。各项工作议题均由程序安排运行。总经理办公会议制度、专业会议制度、工作任务催办制度、信息反馈制度取得良好效果。议事讲规则、办事讲程序的风气在公司逐渐形成。

公司基本人事管理制度范文第4篇

一、公司建立内部控制的目标和原则

（一）公司建立内部控制的五项基本目标

1.建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。

2.针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。

3.堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。

4.规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。

5.确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行

（二）公司内部控制遵循以下基本原则

1.内部控制制度涵盖公司内部的各项业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制制度落实到决策、执行、监督、检查、反馈等各个环节。

2.内部控制符合国家有关的法律法规和本单位的实际情况，要求全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力。

3.内部控制保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持既无重叠，又无空白，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互服务。

4.内部控制的制定兼顾考虑成本和效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

二、公司内部控制体系

（一）内部环境

1.管理理念与经营风格公司把“诚实守信”作为企业发展之基、员工立身之本，将制度视为公司的法律、组织的规范，坚持在管理中不断完善和健全制度体系，注重内部控制制度的制定和实施，认为只有建立完善高效的内部控制机制，才能使公司的生产经营有条不紊、规避风险，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2.治理结构根据《公司法》、《公司章程》和其他有关法律法规的规定，公司建立了股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构，制定了议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。三会一层各司其职、规范运作。董事会下设战略及投资委员会，审计委员会，提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，以进一步完善治理结构，促进董事会科学、高效决策。

3.组织机构.公司根据职责划分结合公司实际情况，设立了总经理办公室、质量保证部、生产部、人力资源部、财务部、物料部、研发部、内审部等职能部门并制定了相应的岗位职责。各职能部门分工明确、各负其责，相互协作、相互牵制、相互监督。公司对控股或全资子公司的经营、资金、人员、财务等重大方面，按照法律法规及其公司章程的规定，通过严谨的制度安排履行必要的监管。

4.内部审计公司审计部直接对**负责，在审计委员会的指导下，独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。审计部负责人由审计委员会召集人承担，并配备了专职审计人员，对公司及下属子公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计，对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价。

5.人力资源政策公司坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，始终以人为本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司实行全员劳动合同制，制定了系统的人力资源管理制度，对人员录用、员工培训、工资薪酬、福利保障、绩效考核、内部调动、职务升迁等等进行了详细规定，并建立了一套完善的绩效考核体系。

6.企业文化企业文化是企业的灵魂和底蕴。公司通过*多年发展的积淀，构建了一套涵盖理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的企业文化体系，是公司战略不断升级，强化核心竞争力的重要支柱。

（二）风险评估公司根据战略目标及发展思路。

结合行业特点，建立了系统、有效的风险评估体系：根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，公司建立了突发事件应急机制，制定了应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限，建立了督察制度和责任追究制度。

（三）控制活动

1.建立健全制度公司治理方面：根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规的规定，制订了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《重大投资决策制度》、《内部审计制度》、《财务管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集资金管理办法》等重大规章制度，以保证公司规范运作，促进公司健康发展。日常经营管理：以公司基本制度为基础，制定了涵盖生产管理、行政管理、物料采购、人力资源、财务管理等整个生产经营过程的

一系列制度，确保各项工作都有章可循，管理有序，形成了规范的管理体系。会计系统方面：按照《公司法》对财务会计的要求以及《会计法》、《企业会计准则》等法律法规的规定建立了规范、完整的财务管理控制制度以及相关的操作规程，如《会计内部牵制制度》、《财务管理制度》、《内部审计制度》、《会计核算制度》、《资金管理办法》《成本核算办法》、《成本管理条例》等等，对采购、生产、销售、财务管理等各个环节进行有效控制，确保会计凭证、核算与记录及其数据的准确性、可靠性和安全性。

2.控制措施。

（1）管理控制：公司有较为健全的法人治理结构和完善的管理制度，主要包括治理纲要、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《内部审计制度》、《投资者关系管理制度》、《信4息披露事务管理制度》、《重大投资决策制度》、《募集资金管理办法》、《财务管理制度》、《财务内部控制制度》、子公司管理制度以及研发管理、人力资源管理、行政管理、采购管理、生产和销售管理等各个方面的企业管理制度、内部控制制度。公司各项管理制度建立之后均能得到有效地贯彻执行。

（2）生产过程控制：公司内部制定了完善的采购、生产、质量、安全、销售等管理运作程序和体系标准，严格按照国家**标准进行管理。公司定期对各项制度进行检查和评估，对员工进行定期的培训和考试，公司质量控制部对公司生产进行严格的监督，保证了公司产品的安全。

（3）财务管理控制：公司按照《企业会计制度》、《会计法》、《税法》、《经济法》等国家有关法律法规的规定，建立了较为完善的财务管理制度和内部控制体系，具体包括《财务管理制度》、《财务会计制度》、《财务内部控制制度》、《财务重大事项报告制度》、《发票管理制度》等。

（4）信息披露控制：公司已制定严格的《信息披露事务管理制度》，在制度中规定了信息披露事务管理部门、责任人及义务人职责；信息披露的内容和标准；信息披露的报告、流转、审核、披露程序；信息披露相关文件、资料的档案管理；财务管理和会计核算的内部控制及监督机制；投资者关系活动；信息披露的保密与处罚措施等等，特别是对定期报告、临时报告、重大事项的流转程序作了严格规定。公司能够按照相关制度认真执行。

（5）公司**资金管理控制。为规范公司募集资金的存放、使用和管理，保证资金的安全，最大限度地保障投资者的合法权益，根据《公司法》、《证券法》、《中小企业板募集资金管理办法》等国家有关法律、法规的规定，结合公司实际情况，制定了公司的资金管理制度，对公司资金的基本管理原则，资金的三方监管，以及资金的使用和监督等作了明确规定。

（6）对外担保控制。公司严格控制对外担保，对外担保按照规定，履行审批程序。报告期内公司除对控股子公司进行担保外，没有发生其他任何担保。

（7）内部审计控制：公司内部审计坚持以内部控制制度执行情况审计为基础，以经济责任审计、专项工程审计、经济合同审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度。公司每年对下属分支机构进行审计，对财务、制度执行、工程项目、合同等进行审计。

（8）人事管理控制：公司已建立和实施了较科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和淘汰等人事管理制度，并得到有效执行。

（9）子公司管理控制：**年以来公司子公司数量大幅增加，增加了公司管理的难度。为此，公司已制定了对子公司的管理制度和措施，明确规定了子公司的职责、权限，并在日常经营管理中得到有效实施，对提高公司整体运作效率和增强抗风险能力起到了较好的效果。

（10）印章管理控制：公司及下属分支机构均制定有《印章管理制度》，对各类印章的保管和使用制定了责任条款，并严格执行印章使用的审批流程，印章使用得到管理。

（四）内部监督

公司**负责对**、**及其他高管人员的履职情形及公司依法运作情况进行监督，对股东大会负责。

审计委员会是**的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对经理层的有效监督。

公司内审部负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任职目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。通过审计、监督，及时发现内部控制的缺陷和不足，详细分析问题的性质和产生的原因，提出整改方案并监督落实，并以适当的方式及时报告董事会。另外，公司还经常通过开展部门间自查、互查、抽查、纪律大检查等方式，强化制度的执行和效果验证；通过组织培训学习、普法宣传等，提高员工特别是董监高的守法意识，依法经营；通过深入推进公司治理专项活动、防止大股东占用资金自查等活动，完善内部控制，提升公司治理水平。

三、内部控制自我评价

公司基本人事管理制度范文第5篇

关键词：保险公司；治理结构；制度建设

公司治理结构是公司理论中一个永恒的课题。哈佛大学史勒佛教授将公司治理结构解释为如何确保资金提供者的投资能够获得应有报酬的机制。公司治理结构包含组织架构和治理机制两方面的内容。保险公司治理结构，是指通过一系列制度设计和安排，以规范股东、董事会、经理层之间的权利义务关系，借此降低成本，提高效率，从而维护股东、高管人员、被保险人等相关利益者利益，提升企业管理效能与市场价值。

一、保险公司治理结构制度建设的重大意义

我国保险业迅猛发展，是金融服务业中发展最快的行业之一。2006年实现保费收入5641.4亿元，保险公司总资产1.97万亿元；保险从业人员150多万人。保险业在完善社会保障、促进社会和谐方面，在参与社会管理、促进公共服务创新方面，在支持金融改革、促进经济发展方面发挥重要作用。因此，完善保险公司治理结构，有利于引导保险公司建立现代企业制度，促进保险业改革开放向纵深推进。

(一)完善治理结构，有利于监管创新。从源头上化解金融风险

保险业作为现代金融业的三个支柱之一，以信用为基础，负债经营是其基本特征。保险作为一种服务商品，其有形载体仅是一份保险合同，相对于一般商品而言，具有无形性、长期性、广泛的社会性、高度的专业性等特点，从某种意义上说，保险实际上是一种以信用为基础、以法律为保障的承诺。

保险业的特点决定了保险公司治理结构的特殊性：既要维护股东利益，实现股东利益最大化，又要高度关注其社会责任，充分保护被保险人利益；既要追求公司的效益，获得投资回报，更要防范和化解风险，维护社会稳定。基于此，世界各国都把保险业作为高度监管的行业。2005年，国际保险监督官协会维也纳年会将公司治理结构监管与偿付能力监管、市场行为监管并列为保险监管三大支柱。

(二)完善治理结构，是保险公司建立现代企业制度的核心

保险公司要实现资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的目标，完善治理结构是关键。首先，完善治理结构有利于保险公司募集资本，达到资本充足的目标。有效的公司治理结构是企业取得投资者信赖的基石。投资者在投资决策时，不仅会考虑企业的发展前景，也会考虑企业的素质、企业内部的运营水平。著名的咨询公司麦肯锡研究表明，投资者愿意多支付15％－30％的钱来购买治理结构良好的公司的股票。其次，完善公司治理结构有利于加强内控，实现运营安全。最后，完善公司治理结构，可以强化股东的监督制约作用，有利于督促保险公司改善服务、提高效率。

(三)完善治理结构。是提高中国保险业整体竞争力的前提

根据我国人世承诺，我国保险市场正进入全面开放的阶段，外资保险公司的经营限制将逐步取消。国内保险市场的开放要求保险业加速改革，不断提高竞争力，逐步融入国际金融市场。在当前经济全球化和金融一体化的新形势下，企业之间的竞争越来越表现为企业制度之间的竞争，公司治理结构是公司制度的核心，是公司制度发挥作用的基础。因此。良好的公司治理不仅成为现代公司制度中最重要的架构，也是企业增强竞争力和提高经营效益的必要条件。提高我国保险业的整体竞争能力，利用国际国内两个市场拓宽发展空间，必须抓住公司治理结构这个关键环节。

二、国外保险公司治理的实践与启示

基于各国不同的政治经济体制和历史文化传统，目前形成了两种治理结构模式。一是美、英治理结构模式，主要特点是股权结构分散，所有权与控制权高度分离，属股权主导型治理模式。公司只设股东会和董事会，一般不设监事会。董事会是公司核心，在董事会内部形成决策、执行和监督制约机制。二是德、日治理结构模式，主要特点是股权多集中于金融机构，包括主要银行集团、保险公司等，属债权主导型治理模式。公司由股东会、监事会、董事会组成。监事会在董事会之上，握有任免董事、决定董事报酬、批准重大业务等权力。各国不同的治理模式表明：

(一)公司治理结构无固定模式，有效的治理结构是与自身股权结构特性一致　英美公司采取一元制，公司指挥权与监督权皆在董事会，首席执行官与高层管理者直接负责公司的管理，董事会负责核准、监督公司经营策略与目标；德国采取二元制，董事会负责公司的劳动与管理事务，监事会监督评估董事会的表现，运营权与监督权相分离；而日本则采取并列制，运营权与监督权的法律地位是并列的。

(二)公司治理结构随着经济发展、行业竞争加速和全球经济一体化。不同的公司治理结构模式不断演进、交流和融合

美国发生“安然”、“世通”等多起上市公司丑闻后，于2002年颁布了《萨班斯·奥克斯法案》，在公司治理结构和内控方面作了一系列严格的规定，被称为“罗斯福时代以来，有关美国商业实践影响最为深远的改革”。东南亚各国在亚洲金融风暴后，纷纷改革脆弱的治理机制，加强对经营者的监督，保护投资者利益。

(三)各国加强保险公司治理结构建设和监管往往采取如下相同措施

1　明确董事会核心作用，强化董事会职能。明确董事会对公司经营管理要实行有效监督，对内控制度和风险控制负最终责任。

2　严格高管人员责任追究，实行高管问责制。要求高管人员不得就有关重要事实作虚假陈述、遗漏或者误导。同时对弄虚作假行为处以严厉处罚。

3　健全信息披露制度，确保相关利益人的知情权。明确要求保险公司应当及时、准确披露信息，使被保险人、股东、监管机构等能够对保险公司经营状况、财务状况以及风险状况有所了解。

4　严把关键岗位，全面加强内控。强调精算师、审计师和CFO等关键岗位在保险公司治理中的重要性。如赋予精算师直接与董事会沟通的权利，规定精算师在公司违法违规时向董事会、管理层甚至监管机构报告的义务。

5　重视独立董事作用，防范内部人控制。独立董事以其特有的公正性和良好的诚信品质监督公司经营，获取第一手情报，改善了股东信息不对称性地位，在公司治理中发挥了积极作用，受到充分肯定。各国法律强制要求新设或增加上市公司独立董事席位数。