公司业务规划方案
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公司业务规划方案范文第1篇
【关键词】银行业 成本分摊 基于行业产品成本率
随着利率市场化，银行间的竞争更加显化和激烈，对于成本的管理，应突破原有的内部导向的限制，与行业中的同业进行成本联动管理，将基于行业的产品成本率作为行内成本率核算的基础。
一、定价公式
银行针对各维度产品成本率的确定，往往是基于行内直接的成本信息及系统计算的间接成本分摊结果进行确定，这种计算方法本身没有问题，只是由于银行受经营范围以及行业属性的约束，同一产品费用率是具有相关性的。因此，在确定产品成本率时，可将行业因素考虑进来，进行量化评估。
另外，对于传统成本分摊方法论所忽视的针对创新模式的计量，也应纳入成本率的范畴，无论是颠覆性的创新还是流程制度的局部变动带来的创新，银行内部也可根据相应的预测数据确定一个尽可能合理的成本率。以下是基于行业数据的产品成本率定价公式
特定产品费用率=行业平均产品费用率×维度调整因子+创新因素调整
二、行业数据整合
（一）行业属性
产品的成本率作为固有属性而存在，而这属性中包含行业平均的成本率因素也是合理的，其他因素还包括特定银行的经营策略，管理模式等。作为一个银行产品大类，按结构自然可分为资产类产品、负债类产品和中收类产品三大类，各分类产品之间还是其内部同样也可划分出反映行业成本率水平的部分。
（二）利率市场化下的产品成本率
从长期来看，为完善产品定价，市场应完善行业成本率的数据库，我们无法从市场获得最精细的产品成本率，但对于一个产品大类的成本率的计量是可以实现的，而从大类产品到特定的明细产品维度，可以通过银行内部的分配计算方案落实。
（三）行业数据来源
从各上市银行披露的财务报表来看，并不会直接披露有关产品成本率的信息，但是在业务分部信息部分，一般是会披露银行公司业务、零售业务和资金业务这三个维度的营业费用以及对应的分条线的总资产和总负债。基于这些信息，是可以粗略计算行业平均的各业务线产品成本率。
（四）公司业务产品成本率
根据上市银行披露的分部报告的数据整理计算，行业平均公司业务线产品成本率成逐年下降的趋势，变化区间0.42%-0.57%，各银行公司业务的产品成本率围绕行业平均成本率上下波动。
（五）零售业务产品成本率
根据上市银行披露的分部报告的数据整理计算，行业平均的零售业务线产品成本率同样是逐年下降的趋势，变化区间0.84%-1.01%。各银行零售业务的产品成本率围绕行业平均成本率上下波动。
（六）公司与零售产品费用率对比
公司与零售业务的产品费用率平均差额变化区间为0.36%-0.51%，这个金额和行业平均公司业务的产品成本率相当，也就是说，同样开展一笔业务，以获得相同规模为前提，零售业务的成本投入几乎是公司业务的两倍。这种现象也是合乎情理的，各银行在制定财务资源配置方案的时候，零售业务的费用支持力度往往会是大于公司业务的。
三、定价维度调整
基于行业的大类产品成本率，我们就可以通过调整获得行内不同纬度的产品成本率，调整方式通过预设和系统分摊实现，最终获得能够作为行内产品定价参考依据的基于行业的产品成本费用率。
（一）预设调整
我们可以通过行内年初对于业务线内各产品的发展规划赋予一定的调整权重（行内特定产品的成本率与产品所属业务线整体的产品成本率之比），进而获得基于行业成本率的特定产品成本率。
假设我们获得行业的公司业务线产品成本率0.4%，行内对于定期存款的增长计划是200亿元，营业费用资源的支持是1.5亿元，行内整个公司条线的营业成本率0.5%，那么，基于行业的定期存款成本率为0.4%×（1.5/200）/0.5%=0.6%。这个成本率并不一定直接作为行内定期存款定价的组成部分，但可以作为参考依据。
（二）系统分摊
这里的系统指成本分摊系统，我们不需要具体的产品费用率，同预设调整一样，而是要获得不同维度的成本率比。假设系统支持产品维度的分摊，系统计算的公司短期贷款的成本率为0.7%，整个公司线的产品成本率为0.6%，行业平均公司业务产品成本率为0.4%，调整后的基于行内的公司短期贷款成本率为0.4%×（0.7%/0.6%）=0.47%。
四、创新因素调整
创新因素是指创新的业务对行业平均产品成本率定价公式的影响。所谓的创新其实可以归结为两类，第一，完全区别于银行现有产品体系，很难在市场上找到类似产品的全新产品；第二，创新的业务模式，是基于已有的业务模式进行组合创新，并部分依赖于现有产品。
（一）完全创新
对于完全创新的产品，其产品规模尚不在成本分摊的产品体系，这种产品的维度调整因子为0，因此基于行业产品成本率只体现在创新部分，不包含行业因素，完全依赖于行内对于创新产品的费用支持和预期达到的规模。
（二）部分创新
对于部分创新的产品，由于存在部分属性可以归属到现有产品体系，因此，这种产品的维度调整因子不为0。此时，最为困难的环节是如何区分哪些部分是有现存的具体产品对应，哪些是创新的部分。假设对于银行A，研发出了新产品，是基于一般的储蓄活期存款，预计投入费用1亿元，达到100亿元的规模，行内储蓄活期存款的费用率为0.9%，行业平均的零售业务产品成本率为0.8%，维度调整因子为1.1，则基于行业的创新产品的成本率为0.8%×1.1+（1/100-0.9%）=0.88%+0.1%=0.98%。从长远来看，产品的创新是多元化的，有可能涵盖多个现有产品，远比以列示的情况复杂很多。
五、结论
在利率市场化的今天，市场是核心，紧跟市场的步伐及时调整经营策略势在必行，对于银行的成本管理应突破现有的内部导向限制，充分吸收行业中同业的成本管理成果，推进构建行业产品成本率曲线，最终推动完善银行内部产品成本率的管理体系，为银行内部的多维度损益分析，产品定价和客户综合贡献度分析提供更合理、客观的数据基础。在未来实践中应侧重以下方面。
（一）深化全面核算
为确保成本的多维度核算，银行应进一步提升行内人员精细化成本管理意识，确保精细化成本管理理念从管理层向基层单位能够实现充分的传导，形成良好的企业成本管理文化，完善银行成本核算在产品和客户维度的缺失。
（二）针对成本管理流程的绩效评估体系
银行应进一步完善针对成本管理流程的绩效评估体系，对全行各级机构实施成本控制的实际成效实行定期的信息反馈制度，并研究制定相应的奖惩措施，形成一套公允、合理的成本控制绩效评价体系。
公司业务规划方案范文第2篇
一、构建营销网络
在公司内部构建起完善的营销网络指挥系统，建立健全营销管理机制。首先在现有的领导格局的基础上，成立营销组织机构，健全相应的营销管理制度和营销岗位责任制度。其次是落实营销责任，实行专人专区分片包干的办法，避免业务交叉。在公司内部初步形成上级指导下级、下级对上级负责的层级营销网络管理模式。在公司对外业务上建立完善的营销网络，实行全面覆盖的工作方式，将本责任区内业务对象做好详细统计，并针对客户特点开展适应的对口业务。切实做好大客户沟通维护和跟踪服务，并抓住市场机遇适时开拓业务，不断扩大业务范围，确保各项指标的圆满完成。
二、业务扩展计划
在原有业务基础上，积极开展业务拓展扩边工作。除保持好现有的对公存款业务外，抓住财政业务公关的主线，大力开拓私营公司、私营业主的业务服务市场。同时开展多元化服务模式，适时开发代收代缴、通存通兑等转账业务，不断扩大服务面积、增加服务网点，进一步增强竞争优势。
三、营销战略规划
在营销战略上，一是要积极开展邮政储蓄宣传活动。以财政为轴，采取上街宣传、上门宣传等主动宣传措施，充分利用户外墙体、电视专题、报纸专栏和广告宣传等主流媒体加大业务宣传力度，及时公布业务拓展状况。二是要不断改进服务程序。除增加服务网点外，进一步改善营业办公环境，增加自动取款设施，改进业务办理程序，不断提高工作效率。使客户在办理业务过程中感到不繁琐，感受到服务的周到和贴心。三是要不断提高服务质量。要以高度的责任心扎实做好本职工作，熟练岗位业务，做到耐心周到服务。以良好的行为举止树立公司服务形象。
公司业务规划方案范文第3篇
从境外成熟市场看，目前期货公司主要分三类。
一是作为金融集团旗下专门的衍生品经纪部门或者由投资银行、证券公司兼营的全能型期货公司。其代表如高盛、摩根大通、巴黎银行商品期货公司等。这类金融集团通常为国际知名的商业银行或投资银行，为全能金融机构。其业务覆盖股票和债券市场、商品和货币交易市场、期货、期权衍生品市场，服务对象为全球企业、金融机构、政府及私人客户，业务功能广泛、全面，包括投、融资，交易与做市，独立而全面的资金管理以及托管、清算功能。总体而言，该类金融集团业务功能呈现出多元化、综合化、跨界化的特征。
多元化。金融集团（投行）在不同金融市场和服务领域承担着市场组织者、流动性提供者，产品创造者、产品销售商、财富管理者和风险管理者等多重角色。如高盛的股票业务部门，既为股票、期权和期货交易提供执行和清算服务，也为股票，可转换证券、期权、期货和OTC衍生工具等与股权有关的产品提供做市，还为客户的证券交易活动提供保证金贷款、证券借贷，参与经纪人间的证券出借和第三方机构贷款。本质上看，业务功能多元化是金融服务领域混业化经营的必然要求。
综合化。金融集团（投行）真正以客户为中心，提供一揽子的金融解决方案。如摩根斯坦利的投资银行和企业借贷部门，在为企业普通股、优先股、可转换债券、ADRs、与股权相关证券的保荐和承销提供多样化融资方式的基础上，还提供杠杆收购、收购防御以及股东关系，外汇风险、财务风险管理的策略和规划，关于不动产购买、出售、租赁和融资的咨询服务等综合化的服务，并通过摩根斯坦利银行对企业的提供贷款、过桥融资。在混业经营条件下，综合金融服务功能不仅在全能银行能得到典型体现，在大型投资银行甚至经纪商的部分业务领域也同样能够得到体现。
跨界化。金融集团（投行）将基础金融工具与金融衍生品相结合，将场内业务与场外业务相结合，将境内业务和境外业务相结合，实现跨市场、跨时空、跨地域运营服务。国际投行不仅广泛地在全球现货、远期、期货、衍生品、贵金属、另类投资等市场进行交易、投资、做市，而且尤其注重提供从货币市场基金、股票到固定收益策略、另类投资和商业银行产品等在内的跨地域和跨市场的产品线以满足不同类型的风险偏好。同时，通过国际化运营和本土化运营相结合的方式，实现全球资产和服务资源的整体配置组合，更好地为国际客户提供有针对性的高质量金融服务。
作为金融集团下属衍生品部门或由证券兼营的期货公司则主要为金融集团的客户提供配套的风险管理服务，其服务对象以机构客户为主，如对冲基金、养老基金、专业投资公司、大型实体企业等；经营业务涵盖经纪、结算、咨询、资产管理、自营以及融资等诸多方面；作为全能型金融服务机构的战略配置单元，承担衍生品交易和结算执行的功能。
二是相对独立经营的以经纪业务为主线的传统型期货公司。这类公司以交易和结算服务等中介业务为其核心业务，并不断拓展至场外市场和现货市场的交易服务，做市商交易业务、基金业务、为客户融资服务及研究咨询业务，交易执行与结算构成公司业务收入的主要来源。这类公司通常拥有先进的交易结算技术平台，或采取全球发展战略，构建覆盖各类衍生产品的全球24小时交易网络，或专注本土业务，为客户提供便捷的交易服务。在经纪产品中，除期货、期权等衍生品外，还经纪证券、固定收益、利率和外汇等在内的各种类别的基础资产。这些优秀的公司代表包括新际集团（Newedge Group）、盈透公司 （Interactive Brokers）、罗杰欧（R. J.O’Brien & Associate）、曼氏金融（MF Global）全球（MF Global）等欧美期货公司以及我国台湾地区宝来曼氏期货公司。
三是由大型或资深现货企业设立的专业性期货公司。该类公司通常熟悉现货市场的运作，拥有出色的咨询业务和专业团队，服务的对象主要是与母公司或者集团业务关联的上中下游产业客户，在业务开展过程中，围绕产业客户的需求，能够调动集团资源提供包括贸易、物流、仓储、交割、融资、交易执行与清算、信息咨询、风险管理等一揽子的专业化服务。该类公司通常采取全球布局战略，在全球主要金融中心设有分支机构、结算中心和电子交易平台，另外，在保持现货产业客户和交易所市场的传统优势的同时，逐步向场外市场和金融期货领域发展。典型的期现结合型期货公司包括美国的福四通期货公司（Fcstone）、爱德盟投资服务公司（ADMIS）、以及英国的苏克敦金融公司（Sucden Financial）和联合金属贸易公司（AMT）。
公司业务规划方案范文第4篇
关键词：公司 业务流程 管理
中图分类号：F210.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-237-02
一、业务流程管理定义
业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确，并通过持续的改善机制，对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新，推动公司更简便高效的运作。
二、业务流程管理意义
1.整体价值。一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作，不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务，并减少公司内耗，提高公司整体绩效。
2.架构价值。（1）规范经营。通过一体化的业务流程管理规范，规范公司的业务开展及运作等经营行为，进而起到风险的控制，以更稳健的持续发展。（2）管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定，对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确，进而更加清晰的推动各部门的高效合作。（3）业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制，推动下属公司业务运作的不断升级优化，为客户提供更加满意的产品和服务，进而提升公司的品牌形象，赢得更加广阔的市场空间。
3.层级价值。（1）高层价值。①规划掌控。通过业务流程管理体系的规范，使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握，并对公司业务流程管理的现状更准确的了解，对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。②运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作，以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核，进而降低管理的难度，以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来，以更充足的精力思考公司战略，进一步准确把握公司发展方向。（2）中层价值。①全局意识。体系化的业务流程管理，让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识，进而培养公司中层管理者的全局意识，为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。②部门协作。体系化的业务流程运作，使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握，进而更好的配合其他业务部门的工作，推动公司整体业务的顺畅高效。（3）基层价值。①轻松工作。程序化的业务流程运作，让基层员工（特别是新员工）对本职工作有更加清晰的了解，并以规范程序化的操作方式，明白自己该做的以及完成的怎么样，减少不必要的沟通协调和重复工作，使基层员工的日常作业更加的轻松高效，同时又能保证工作成果的质量。②个人发展。通过规范的流程运作，培养基层员工的流程管理意识，同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善，让员工跳出本职工作层面思考问题，进而提升员工个人能力发展，促进个人的职业发展。
三、业务流程管理
1.流程规划管理。流程规划管理由公司级流程负责人组织，在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理，具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。（1）流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范，对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方法，确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范，全公司范围内必须遵循执行，不允许擅自采用其他描述规范，包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法，描述模板和规范，由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定，经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期（或不定期）检查维护，确保其可操作性。（2）流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少，在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而，在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关，并受到竞争对手价值链的重要影响，因此，在进行流程识别和分析时，收集和分析这些相关资料，结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。（3）流程更新。流程识别分析后，根据分析结果采取以下更新途径：①根据业务发展及管理规范的需求，建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。②因公司内外部环境或要求的变化，对现有业务流程内容进行更新或变更。③通过对流程执行适用性的评估，对不适用的业务流程内容予以删除。
公司业务规划方案范文第5篇
众所周知,通过提供可靠周到的服务,3PL在帮助发货人提供极佳的客户服务方面扮演着关键角色。2009年美国佐治亚理工大学所进行的年度第三方物流调查中显示:59%的发货人表示通过和3PL合作已经对改善客户服务产生了积极影响。不管是发货人的分拨模式,还是客户是分拨商或中间商,他们就是将产品送至市场或是最终购买者手中,这些发货人依赖于3PL合作伙伴确保整个供应链上所有参与者都得到合适照顾。3PL不但必须关注自己的客户,而且还要关注客户的客户。这才是客户服务供应链的真正内涵。
宠物食物WellPet的战略资产
对于许多西方人而言,宠物已经成为生活中必不可少的家庭成员了。对宠物的人性化尊重,将宠物看成是自己家庭中的平等成员,已经是习以为常的生活了。由此可见许多宠物的地位可不比人差呀!
2008年美国宠物行业分拨协会将年度最佳供应商的荣誉授予了专门生产宠物食物的公司WellPet,在发表获奖感言的时候,该公司需要感谢许多人,其中肯定少不了第三方物流服务提供商Kane Is Able公司。早在2004年,WellPet就找到Kane Is Able,希望后者能够帮助公司改善客户服务。当时公司的主要客户是分拨商,将公司的四个主打食品品牌送至美国的各家零售商那里。为此双方组成专门团队共同拜访了分拨商,希望通过进一步了解他们的仓存战略来改善服务。特别的关注点放在了这些分拨商是如何运作WellPet产品,以及找到服务于宠物零售商店最有效的途径和方法。
对于发货人而言,提供客户服务最佳的方式是理解客户的“痛苦点”。能够解决这些痛苦点的3PL将取得成功。WellPet的痛苦点是:如何提升仓库运作效率,以及确保分拨商的订单得到准确及时地处理,从而使分拨商向零售商所作出的交付承诺没有出现丝毫问题。为此Kane Is Able帮助公司实施了一系列的变革举措。其中包括对于货板的布局重新进行安排。对于分拨商而言原先的安排并不是最高效的。如今仓库面积并没有发生任何变化,但是所存储的产品数量更多了,同样在卡车上的装载使用效率提升了,可以节省成本。同时为了提升分拨商的满意度,Kane Is Able帮助公司运营了基于RF(无线射频)技术的无纸化仓管系统,这样大幅削减了以前常常出现的错误,并且对订单完成流程进行管理简化,从接收订单到运输安排完成,整个过程在24小时之内完成。
从一开始Kane Is Able所设定的目标之一就是在WellPet的供应链上确保所有参与者都能够从中受益匪浅。这样当双方合作伊始就已经明确:将供应链提升到战略层次对待,将有效的客户服务作为完成目标。按照Kane Is Able公司的看法,自己所有的员工在某种程度上都是客户服务代表,最终目的就是成为客户的合作伙伴。
同样,WellPet也把Kane Is Able看做是公司的战略资产,和它共同分享各种信息,包括销售情况、未来销售预测、未来企业发展规划等。因为公司已经将Kane Is Able看做是公司业务的延伸,提供这些战略信息是为了帮助对方进一步了解公司业务,能够满足公司未来发展的需求。
对于许多企业,向第三方提供这些战略业务信息还是疑虑重重,但是将3PL看成是自己企业的真正业务合作伙伴,而不仅仅只是服务提供商,那么一切都会发生改变。确保各类服务提供商能够理解你的业务和你的客户,这是建立成功合作关系的关键,为客户提供最佳的服务,这反过来可以促进整个供应链和谐发展。
总而言之,如果发货人和3PL建立起了战略合作关系,双方分享有效对话机制,能够更快解决供应链上出现的各种问题。战略型的关系能够帮助企业削减总物流成本,改善运营灵活性,削减资本和劳动力成本和运营支出。
服务供应链的关键
和3PL建立起有效和经常性沟通是建立成功客户服务供应链的关键所在。但是如何才能达到此目标?
比如经常性的电话会议和面对面的会议已经帮助了Biotta公司,这是瑞士百年有机农场及欧洲最大的有机蔬果汁加工厂商,它就和3PL――Langham物流公司建立了深入的沟通机制。公司认为:企业之所以能够提供极佳的客户满意度,双方所建立的战略关系是催化剂。公司和Langham定期讨论客户是如何评测公司表现的问题,以及双方的共同目标,确保一致达成目标,然后经常性检查双方是否在正确的轨道上行驶。Biotta的客户――分拨商将果汁等送至特定的有机食品零售商这里――要求订单是准时和准确完成,因此公司依赖于Langham公司管理这些客户需求。
实际上双方是站在同一个战壕里面。如果Langham不理解服务对于公司的重要性,那么它是不会正确处理和操作公司业务的。反之亦然。对于Langham而言,公司明确双方各自的作用、所承担的责任以及所设定的对对方的期望值。然后双方经常评估哪方面需要得到进一步改善和提升,或是直接变革原有流程,满足客户的需求。
Langham的另一家客户――全球制药巨头礼来公司(Eli Lilly and Company)也是一样,该公司Elanco 动物健康分部就依赖于这家3PL优化分拨网络以及承担运输管理工作。首先Langham倾听公司的需求,然后提供量体裁衣的解决方案,确保公司的动物饲料产品安全运输。双方制定出非常明确的解决方案和流程,设定好供应链的期望值。其中的关键在于帮助礼来公司建立起转运途中各种货品的可见性。而这正是这家3PL的竞争优势所在。
创业于1908年的百力通(Briggs&Stratton)公司,总部位于美国威斯康星州密尔沃基市,是全球最大的通用风冷式汽油发动机制造商之一。它的3PL――GENCO专门成立了一支队伍完全服务于上述公司。这也是双方建立战略合作关系的基础。公司供应链上的每一个人都需要接触GENCO――不管是协调运输事宜,或是员工需要得到物流信息――每一次总能和活生生的人打交道,而不是冰冷的自动回复。在公司内部,GENCO也派驻了雇员,这样交流和沟通就非常容易。
GENCO主要管理内外向运输业务以及和承运人谈判运价,为百力通的商网络和大众零售商市场提供服务。该公司使用了同层同级别对应战略,在和百力通各个层次的员工方面建立了合作关系――高管对高管,会计人员对会计人员,一线人员对一线人员。从而使百力通能够让GENCO的高管人员清晰知道对方的业务战略,职能部门相互了解,共同提升服务水平。
GENCO从上至下对于客户服务都是高度重视。公司还专门设立了首席客户官(CCO)。这个头衔非常具有差异性和创意性,GENCO负责运营业务的最高管理者被称之为“客户服务副总裁”。按照公司的看法:我们非常严格地评测客户满意度,这是公司业务的核心。我们已经在客户满意度中设立了赔偿方案。3PL这种高度对待客户服务理念已经让百力通提升了自己的服务运营水平,可谓3PL帮助了企业更好建立起客户服务标准。
同时通过利用GENCO的运输管理系统TMS,百力通已经建立起了内向原材料的可见性,包括小到零部件的水平,能让公司规划和生产控制部门很好地规划运输途中的原材料。可见性提升了公司的生产规划灵活性,对于客户的需求做出更快的反应。在外向物流业务中,当经销商向百力通下订单的时候,他们知道什么时候接收到货品,获得供应链下游所需的信息。如果一家客户想要购买公司经销商一个特别部件,但是没有存货了,经销商能够告诉客户什么时候货品能够达到商店,这样可以保持客户的忠诚度。特别在冬季暴风雪天气以及停电的情况下,那时公司的吹雪机和发电机需求就猛然上升,公司就需要快速发运产品,此时物流开始高速运转,及时补充存货,快速生产产品。GENCO在帮助公司应对这些情形以及维护好客户服务方面功不可没。
在当代的竞争市场中,没有数据就不能运营企业。GENCO能够在交易层面上提供各种数据。比如今年一个产品通过海运的成本是多少,一目了然,以及去年、前年的成本都可以明细对比。此类型数据能够让百力通对于成本一清二楚,烂熟于心,这样节省成本就不再是一句空话。公司每月会分析GENCO的数据,每季度和GENCO会面共同研讨如何削减成本举措。迄今为止,GENCO提供了良好的服务,超越了当初合同签订时规定的成本削减目标。
山姆会员商店的绩效指标
发货人与3PL之间建立了良好的合作关系,高质量的客户服务――以及这给供应链所带来的效率――是物流管理的成败关键点。一些企业想要的是更多的具体方式来确保他们从3PL那里获得的是所需的服务。在供应链我们可以看见在客户服务方面建立了明确的评测标准,这种做法已经越来越普及。KPI(关键绩效指标)已经运用在和3PL之间的合作关系上,可以通过明晰的标准和数据来评估3PL是否提供了良好的客户服务。
为什么这种做法日益流行?物流服务提供商所实施的一些做法可能有益于自己评估自己内部是否成功,但是发货人可能想要的并不是这样的服务。因此最终检测3PL是否满足要求,是发货人自己制定评测标准。所制定的标准应该是满足发货人的利益和想法的。
因此在建立客户服务供应链时,关键在于:当制定各种标准时,发货人和3PL必须统一所期望的客户服务满意程度,利用这作为最底线建立起KPI,这些KPI必须是可以通过数据测量的,并且要定期报告。同时还要建立分享信息的流程。发货人和3PL应该定期评估他们一开始所设立的期望值,确保KPI根据不断变化的业务需求而随之改变。
仓储零售巨头山姆会员商店(Sam's Club)对3PL建立了很高的期望值,他们需要对许多测量指标负责――从运营效率到准确度到质量事宜。不管是3PL还是公司自己运营的分拨中心,使用的是相同的期望值。对于山姆会员商店而言,其中3PL需要帮助新店开张运营,依赖于物流服务提供商帮助公司规划各种交付活动,以便于新店开张的时候一切井井有条。一旦新店投入运营之后,后续许多补充存货工作都需要3PL的支持。
在有关于承运人管理方面,山姆会员店也依赖于物流服务提供商支持,尽管公司自己也建立起了和承运人之间的关系,但是依然希望它的3PL能够确保这些承运人正确执行各种交付指令。公司3PL之一也是Kane Is Able公司。
在确定关键绩效指标时,准时率是公司看板上关键的客户服务指标。供应链上每一个成员必须实施协调一致化,否则最终消费者就不会得到高质量的产品。为此,公司和物流服务提供商建立了经常性的沟通机制――这也是双方合作服务取得良好成效的关键。每日的互动反馈是确保公司执行计划的关键。山姆会员商店并不是到每季度结束或是每年年底采取评测服务数据,那么这已经为时过晚了。
尽管在物流方面客户服务评测目前还只是发货人所驱动的一种潮流,那些具有前瞻思维的3PL已经开始实施了以数据为基础的测评。比如Langham公司就认为:在和发货人所召开的会议上,公司能够利用这些数据说话,不但以有竞争力的价格提供良好的服务,而且在部分领域提出可以进一步改善的空间,这帮助了公司满足发货人设立的发展目标。
