工程项目管理的模式

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工程项目管理的模式范文第1篇

1.基于项目管理的工程档案管理体系的构建。

基于项目管理的工程档案管理体系既要求对工程档案实施全过程的动态管理，也对其质量控制提出了一定的标准，简单的说就是以项目施工计划及其进度纽带，按照档案规范及时收集每个环节的工程档案信息，并加以分类和归档，以及有效的挖掘利用，以此实现档案真实、完整、高效。具体可从下述几点着手：一是全过程管理工程档案，既要基于工程项目的施工计划明确文件的收集时间，强化薄弱环节和关键环节的档案收集，同时应就工程项目的立项审批、规划设计、招投标、征地安置、施工过程、竣工验收等各阶段的文件进行分类收集；二是强化控制工程档案质量，这就要求应按照一定的标准和规范进行归档，而且力争以用户利益为核心，全面整理、科学分析、主动挖掘档案信息，并注重收集、整理、分析反馈信息，以此为工程档案使用者提供高层次、个性化的优质服务。

2.基于工程档案管理的项目管理体系的构建。

因项目管理是工程档案管理的基本前提，而工程档案管理又是项目管理的重要内容，可见两者相辅相成，不可分割，因此也应基于档案管理促进两者的共同发展。具体应以记录的工程财务信息为参考，掌握并分析费用收支，结合工程的实际进度，有效控制工程造价；以记录的工程施工情况为参考，合理配置施工资源，确保在合同规定的日期内完成项目施工；以所有的工程档案作为控制工程质量的重要参考，以此减少不必要的损失，保质保量完成工程建设。

二、系统运行保障

1.制定统一规范的工程档案标准。

通常工程项目规模浩大，涉及面广，其档案必然数量众多，种类繁杂，因此制定统一、规范的档案标准是实现档案完整、真实、有效的基础保障，具体应注意下述几个方面：工程施工组织设计文件中应具备编织者、技术主管、建设单位、监理单位等参建各方的签名、审批，其内容应明晰、具体；图纸会审文件中应涵盖工程名称、地点、参建人员、会审内容、时间等信息及相关部门的签字盖章；材料合格证、质检报告等文件应合法、齐全；合同、协议等内容应公平，严谨，全面，不存在漏洞；技术交底文件应符合质量验收规范，如管道安装应详细记录管件的大小、位置，支架方法等，验收描述要详细；分项、分部等资料划分应明确且正确，内容真实不存在重项、漏项，施工日记应真实、全面等；此外针对档案信息管理系统中的文本、图片、声像等不同类型的档案应予以分类管理，其规范应以相应的数据库要求为重要依据。

2.构建完善的工程档案管理系统。

合理的工程档案管理信息系统对于提高其管理绩效具有重要的推动作用，在此笔者认为应以核心服务器为中心，为建设、设计、施工、监理及其他单位的沟通与合作提供一个公共平台，以此为其查阅、使用、管理、分析工程档案提供便利。但其应以统一文件格式、设置工作流程、定义访问权限、完善数据库建设、规范数据接口等为前提，建立数据、项目、服务集成的管理系统，以此便于收集、分类、归档、分析、应用工程档案信息，如可以切实掌握待复核、履行期、已终止等不同类型的合同信息，核对和统一财务信息、施工材料等账目，查询设计变更等重大事项，以此为控制工程造价、质量、进度提供服务平台，尤其利于顺利完成工程验收，以及合理解决经济纠纷等问题。此外也可利用工作会议、汇报总结等丰富的信息反馈渠道，挖掘价值信息，用于为解决方案的制定等提供帮助。

3.明确划分工程参建各方的权责。

工程档案来源繁杂，其全面收集并非一项易事，仅靠单方力量显然难以实现，因此必须强化工程参建各方的联系，明晰其权责，以此促进工程档案收集和管理工作有序开展，也为工程隐患的责任归属奠定基础。如建设单位应负责工程项目申请，获取土地、建设、规划审批书、许可证等资质，可行性报告、施工组织设计、施工图纸、招投标文件、承包合同等文件，其在城建档案馆、施工、设计、监理等各单位之间的档案管理中起着承上启下的作用；勘察单位应负责提交准确、可靠的工程勘察报告；设计单位应提交合理的施工图以及技术方案；监理单位主要负责对施工现场的管理监督，并提交现场签证、施工进度等相关文件；施工单位则主要负责工程质量，即提交材料、配件、机械、隐蔽工程等质检报告。为进一步规范工程档案管理活动，还应基于单位实况选择项目式、强/弱矩阵式等组织形式。

4.形成有效的工程项目组织文化。

为切实推进工程档案管理规范化、高效化，工程参建各方都应提高对工程档案管理的认知，并自觉参与、配合档案收集、管理和利用。其中工程档案管理部门应身先士卒，认真贯彻档案意识，并通过广泛宣传，形成自上而下管理工程档案的良好局面；应立足于工程项目和工作需求，明确工程档案管理目标，并在管理制度和档案规范的约束下，加强部门之间、档案形成者之间的沟通与合作，进一步完善档案数量、种类、标准规范等；档案管理者应切实强化自身的职业素养，掌握科学、实用、先进的档案管理理论知识和方法技巧，熟练使用档案信息管理系统，规范档案操作，保证其完整、真实、标准，学会善于挖掘有效信息，并加以提炼和总结，以此为档案使用者提供有力参考，提高工程档案的时效性。

三、结束语

工程项目管理的模式范文第2篇

一、传统电力工程项目管理中存在的问题

（一）工程监督体制不健全

电力工程项目管理有效性的一个重要保证是进行工程的监督，但是相关的政府部门并没有制定强制性的监督体制，导致在重大工程项目执行的过程中，容易出现职责的缺失，以及质量问题难以落实责任。另外，因为监督体制的不完善，电力工程项目管理的过程中，容易出现偷工减料的现象，对工程管理及施工质量、安全的控制产生的不利的影响。

（二）电价机制上存在的问题

电力工程项目管理有电机机制有着而密不可分的关系，决定着工程项目的运营成本，在传统的电力工程项目管理中电价的制定机制上存在着一些问题，例如，电价形成机制、管理机制和电价结构都存在不科学、不合理的现象。“一厂一价，一机一价”的电价形式很难形成高效的控制机制，间接地造成了电力工程项目管理上的问题。

（三）业主自建模式的弊端

业主自建模式是一种传统的工程项目管理模式，也就是业主自行组织工程项目的管理机构展开项目的管理，但是这种管理模式的管理人员都是临时组建的，这些人员的管理经验和管理技术都不到位，会在工程管理的过程中造成严重的资源浪费，甚至导致施工成本和工期失控。

二、电力工程项目管理模式改进策略

为了提高电力工程項目管理效率，降低电厂的建设成本，优化产业结构，需要及时对传统的电力工程项目管理模式进行改革，现阶段在电力工程项目管理中常用的改进策略主要表现在以下几个方面：

（一）推进管理格式化和程序化

格式化管理的依据是参与工程的各方主体的具体业务组成以及管理内容，应用表格形式的管理方式，实现各个工程子项目的管理目标、管理业务标准化、格式化。格式化管理的最大特点是各工作单元的合理衔接，并且形成具体的管理表格，降低了重大工程技术管理的难度和风险。其次，程序化管理是工程管理技术应用的核心，需要按照程序化的管理结构将管理事务落实到具体的部门和人员身上，形成工程建设的管理流程和工作标准。程序化管理的主体实施工程项目的建设、监理机构，参与建设的各方是程序化管理的实施主体，并且程序化管理需要保证管理流程的灵活性，及时的总结新工艺和新技术，将现代化科技成果应用到，重大工程的管理当中，提高重大工程规范化管理效率。

（二）使用国际通行的PM项目管理模式

传统分包委托是将电力工程项目分成诸多子项目，委托到多个承包商手中，由承包商对其承包的项目展开一体化的管理。所以在这种模式下，对各个子项目的承包商也提出了较高对的管理要求。使用国际通行的PM项目管理模式将项目划分成为两个阶段，即前期阶段和实施阶段，可以实现对电力工程项目的全过程管理，以及对电力工程项目的全周期、全要素管理。

（三）使用滚动开发模式，采取建管分离的管理方式

传统总承包商管理模式是电力工程项目中涉及到的设备、服务等管理的费用全部交给一家工程公司进行管理，这家公司也成为电力工程项目的总承包商，并且对工程项目的全部环节行使管理责任，并承担工程管理的风险，工程全部竣工之后将管理责任移交给业主，管理权利的过于集中会导致工程管理中腐败现象的出现。现阶段采用的地域滚动开发模式，将多个地区的电力项目开发权的企业共同对整个地域的多个电力工程项目进行开发，实现地域范围内的工程建设资源的综合利用，并且形成良好的监督制约效果，对提高工程项目的管理水平发挥着积极的作用。

（四）大力发展EPC、CM项目管理模式

EPC项目管理模式是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等众多管理环节进全面的质量、安全等责任。这种管理模式最大的优点是其能够完善工程项目中的各项程序、机构、功能和技术，将资源、人才、经验等融合在管理服务体系中，为业主创造效益。其次，CM模式是业主委托专业的项目管理者，通过“边设计，边施工”的生产组织方式来展开的电力工程项目管理方式，CM企业一般情况下会与业主签订利润提成合同，其可以高效的协调设计与施工之间的利益矛盾。最为突出的优点是施工管理企业可以提前介入项目管理，保证施工的工期进度。

（五）加大工程项目管理信息化建设

电力工程项目的管理应该及时的注入现代信息技术，例如，建立信息处理软件与项目管理信息平台，将项目管理的复杂性过程智能化，提升项目管理水平，加强项目执行控制力度。及时的纳入信息化管理系统，充分结合项目管理需要，以管理表格与管理流程为依据，有效集成信息化管理，不断提高信息化管理系统的实效性。

三、结语

控制电力施工的质量和安全，是转变我国经济发展方式，调整经济结构的重要途径，所以电力工程项目管理的模式要及时改进和创新，推进管理格式化和程序化，使用国际通行的PM项目管理模式、滚动开发模式，并且用建管分离的管理方式，大力发展EPC、CM项目管理模式，加大工程项目管理信息化建设，加快工程管理模式的创新。

（作者单位为国网枣阳市供电公司）

参考文献

[1] 李明，林彬，李作明，等.基于云平台的电力工程项目管理系统的设计与实现[J].科技管理研究，2014（23）.

[2] 李玉珊，张人友，王珺，等.EPC总承包管理模式下电力工程项目总承包商的风险分析[J].中国高新技术企业，2012（18）.

[3] 陈红军，高阳.浅谈电力工程总承包项目基础工作的管理与控制[J].价值工程，2012（32）.

工程项目管理的模式范文第3篇

 

关键词：水电项目 业主 管理模式

 

一、导言 

 

工程项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建筑业的不断发展，工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，对工程项目实施专业化、科学化和市场化管理的要求也越来越迫切。为了适应这种客观需要，国际上通常根据工程项目的特性，选择不同的项目管理模式去组织和实施。结合我国水电建设管理体制的改革，针对国内不同 

类型水电工程，研究适合我国水电工程的项目管理模式具有现实意义。 

 

二、水电工程项目分类 

 

近10多年将是我国大型水电项目开发的黄金时期，随着三峡、二滩、雅砻江、金沙江等一批大型流域水电开发企业的成长壮大，以及2002年国家电力公司拆分后形成的中国华能集团公司、中国电力投资集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司和中国大唐电力集团公司等五大发电集团公司的加入，竞相掀起了水电开发的热潮。未来一个时期，我国大型水电项目的开发必将成为此领域世界的焦点。与此同时，它也将使我国现有的大型水电项目管理模式面临巨大挑战。尽管平行发包模式仍将在很长时期内作为大型水电工程项目管理的主导模式，但随着时代的进步，这种模式的缺点也越来越突出。在借鉴国外通行项目管理模式基础上，通过大胆探索与创新，在实践中逐步形成多种具有中国特色的大型水电项目管理模式，成为一种必然要求。 

 

三、不同规模水电工程项目的模式选择 

 

（一）我国采用的不同承发包模式 

我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式是我国现行体制环境下的主导模式，它对于工期要求不高，竞争不激烈，人力资源不紧张的市场环境还算适应，相对于改革开放前的自营式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展，这种模式本身也表现出一些主要缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要协调的方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员安置等问题，而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计方和施工方的积极性无法调动，工程参建各方的利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。但在目前情况下，平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程的主要项目管理模式。 

epc模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求，通过市场竞争机制，择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化，有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉，有利于工期。我国的水电设计、施工企业在几十年的水电建设中，积累了十分丰富的设计、施工经验，也有适合自己的项目管理模式，因此只要在此基础上对这些经验加以归纳整理，并对设计和施工单位进行整合，就能够创造出更适合大型工程建设需要的项目管理模式。 

pm是以项目管理为核心，用现代项目管理理论和方法，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对工程项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。项目管理公司是长期从事工程项目管理的永久性专门公司，具有与项目管理承包和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，能够达到项目业主所期望的最佳项目建设目标，这是项目业主直接进行项目管理无法实现的。我国相关企业曾有过与项目管理服务类似的如咨询、监理、招标代理、协助业主进行设备采购，设计企业一直都在做河流规划和单个水电站项目的经济分析比较，这些服务工作的组合，就是项目管理服务的大部分内容。应该说，应用项目管理服务承包有基础条件。 

（二）不同时期项目管理模式的变革 

总结我国水电项目管理模式变革的历程，不难发现，自上世纪80年代中期启蒙、随后逐步发展成型的平行发包模式，仍然是当前的主导模式。但是，在过去20多年的改革历程中，这一主导模式也在悄然地发生着一些变化。首先，在此简要回顾一下具有代表意义的几个工程建设管理的基本情况：在1994年正式开工的小浪底水利枢纽工程建设中，在3个主体工程的国际招标中，承担大坝、引水系统和地下厂房土建工程的企业分别为xld/ic-1标承包商黄河承包商(yrc,中国和意大利的联营体)联营体、xld/ic-2标承包商中德意联营体(cgic，中国、德国和意大利联营体)、xld/ic-3标承包商小浪底联营体（xjv，中国和法国的联营体）。 

近几年来，情况发生了一些变化。国电大渡河水电开发公司(公司股东分别为中国国电集团公司、国电电力发展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司)，公司成立了瀑布沟水电站建设分公司，深溪沟水电站建设管理局，国电大渡河大岗山水电开发有限公司，猴子岩水电站建设分公司，双江口、金川、巴底、丹巴、枕头坝、沙坪等水电站建设分公司筹备处以及大渡河流域梯级电站集控中心筹备处和瀑布沟水力发电总厂筹备处等，形成了以流域开发为中心，电力生产、流域开发、综合发展“三线并进”的发展格局。 

以上分析表明，我国大型水电建设管理目前正在出现一种发展趋势，即逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式，转而由项目管理公司承担项目的建设管理任务。 

 

四、结论 

 

随着科学技术和生产力的发展，当今水电项目的工程规模正日趋大型化和复杂化，投资额越来越大，业主需求也产生了很大改变。业主不仅希望承包单位在项目实施全过程中提供更为全面的服务，而且需要承包单位提供更为多样化的服务，对承包单位的综合实力、规模等的要求也越来越高。在这种情况下，大力发展国际型工程公司，将不仅会大大提高工程总承包服务的技术含量，体现出一种服务水平的差别，而且，设计与施工的结合，将会使企业的综合管理水平和技术实力大大增强，将有利于促进国内水电建设管理水平的提高，并推动水电工程承包企业更广泛地参与国际工程承包市场竞争。 

 

参考文献： 

工程项目管理的模式范文第4篇

【关键字】电力工程，项目管理模式，分析探讨

中图分类号： F407.61文献标识码：A 文章编号：

一．前言

通过加强对电力工程的项目管理模式的探讨，可以对我国的电力工程的项目管理模式进行改进，提高我国电力工程的项目管理的水平，促进电力企业的发展。

二．推行专业化项目管理体制的必要性

1.我国传统的建设项目管理模式的缺陷

自改革开放以来，由于我国不断改革经济体制，这也使得基本建设的管理体制有很大的变化。一是投资主体更加多元化。从以前的由政府财政统一对建设投资进行分配，变为由个人、企业、地方、国家的多元投资格局。二是业主责任制的推行。即对任何建设项目的申请方，都要先对其业主单位进行明确，并由业主单位对建设投资和建成后的还贷、运营承担责任。三是通过招标投标的承发包制来实施建设项目。

这些改革，将竞争机制和激励机制贯穿到工程建设中，从而充分调动了建设项目相关参与方的积极性，对计划经济体制下基本建设领域存在的问题可以有效克服，对经济效益的提高具有特别重要的意义。但是，我们要看到这些改革仍没有将传统建设项目管理中存在的问题彻底解决掉。当前，临时组建的管理机构，即上一个工程项目就组建一个临时的筹建机构即经理部或工程指挥部，基本上就是我国的建设项目管理机构，而这些临时机构的人员也是临时性的，大多都没有足够的建设项目管理经验。

由于管理班子是临时组建的，导致相互之间很难去配合完成工作，这就会使管理效率和水平大大降低，等到他们通过工程有了一定的经验后，项目也接近完成，然后人员又分散。以后的工程又是按照这个模式进行，如此反复，导致我国电力建设项目的投资效益和管理水平很难有较大的提高。

这种由业主临时组建班子管理的模式，尚可以应对比较简单的建设项目，但是，伴随生产队发展，建设项目的扩大，技术要求越来越高，对项目的质量、费用、进度都很难进行控制，这样的模式也就无法满足大型、综合工程的需求。

2.建设项目管理专业化是市场经济发展的必然趋势

建设部相关文件明确指出，工程项目管理和工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程项目管理和工程总承包，不仅可以提高工程建设管理水平，深化我国建设项目组织实施方式改革，也是建筑市场秩序规范的重要方法，是勘察、设计、施工、监理、企业调整经营结构，增强综合能力，适应社会主义市场经济发展，加快与国际工程承包和管理方式接轨，加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

推行工程项目管理和工程总承包是贯彻国家政策法规，积极拓展国际承包市场，推动我国劳务输出、工程材料、机电设备、技术出口，提高我国企业国际竞争力的有效方法。根据相关统计资料可知，我国在国内外工程建设市场的份额相当少，因此，需要奋起直追，增强竞争能力，努力创造条件，不断扩大国际承包市场。我国已经加入了世界贸易组织，这就意味着信息、竞争、经济、规则、市场都在逐渐国际化。

三．现行的几种电力工程项目管理模式

1.总承包商（即工程公司）“交钥匙”的管理模式

此模式实际上是将项目管理的费用包括在设备和服务的总价格中，由一家总承包商实行总承包，负责项目的实施和管理并承担风险，待项目完成并符合合同规定的要求后， 移交给业主，般说来， 这类总承包商都有工程建设经验，它本身具有项目管理能力。 因此，这种模式既符合一体化管理的原则，也符合工程项目专业化管理的原则。

2．委托管理的模式

此模式是在设备和服务的供应采用切块分包合同方式的情况下，委托一家总体管理单位或几家主要承包商，对项目实施一体化管理，该总体管理单位应具备专业化的项目管理的能力。 也许有人对于我国目前是否已有具备这种管理能力的总体管理单位有怀疑。 但通过适当的途径和组织，在我国是完全可能形成这样的责任实体的。

3.业主自管模式

此模式是将业主自管和业主与工程咨询公司联合管理列为一种模式，这是因为国家建设部要求建设项目普遍实行建设监理制，因而业主自管，就意味着必须聘请工程咨询公司参与管理。

在项目采用零散分包，即多合同方式的情况下，业主自己须成为一体化管理的主体，直接承担项目管理的全面责任和风险，但因业主不完全具备专业化管理的能力，因而必须聘请工程咨询公司参与管理。 此时，工程咨询公司是为业主提供服务， 而不承包工程造价，因而也不为之承担项目风险。

4. 发展EPC项目管理模式

EPC 是 英 文 Engineering，Procure-ment and Construction 的缩写 。 设计采购施工（EPC）／ 交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作， 并对承包工程的质量、 安全、工期、造价全面负责。成功案例分 析：湖北西塞山 2×330MW 燃煤机组工程为中外合作投资项目， 根据原国家电力公司和业主要求，按 21 世纪燃煤示范电厂模式建设。湖北宏源电力工程股份有限公司是国家一级总承包资质的专业施工企业，通过竞标、按 EPC 总承包方式承建了该工程。 作为总承包商，在工程建设实施过程中，按业主要求的工期、费用、质量建成一个能满足功能要求、能为业主带来效益的合格的火力发电厂， 成功兑现EPC 合同。

这种模式是当前最有效的管理模式之一， 它有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资源、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。 EPC 项目管理模式在将来的电力工程建设过程中必将发挥更大的作用。

5.引进项目管理模式———PM（Project Managemen）模式，取代传统的三方管理模式。为克服“建管合一”开发方式的弊端，应该积极向国外学习，引进新的滚动开发模式。成功案例分析：我国水电领域已经开始试行 “流域滚动开发模式”。 所谓“流域滚动开发模式”，是指获得某一流域多个梯级开发权的发电集团公司组建流域开发公司，济宁整个流域多个梯级水电站的开发。 某一梯级电站建设完成后，专业项目管理人员就转向下一个梯级继续开发建设，而另外组织专业的运营管理人员进行已建成电站的运行管理，完成还贷和资产保值增值的任务。引入 PM 模式， 可以最大效率的利用物资和人资。 PM 模式具有以下几方面的优越性。

（1）实现工程项目的全过程管理。在传统的管理模式中，由建设管理单位履行业务主职责，通过监理和咨询公司管理工程，由于监理和咨询都是阶段性的服务，没有一个承包商对项目的全过程进行管理，而当采用工程项目管理模式（PM 模式 ）时 ，项目管理承包商在项目规划阶段即介入项目管理，负责项目全过程的咨询和管理。

（2）实现工程项目的全要素管理。PM模式的引入，由 PMC 承担项目进度、造价、质量、安全等要素的管理，真正实现了工程项目的全要素管理。

（3）以平等的合同关系形成有效的激励约束机制。 传统的三方管理模式中， 建设公司由项目公司负责组建，有效的激励约束机制难以产生，从而导致激励不足，约束不力。 在 PM 模式中，双方可以通过合同条款约束双方的权利义务， 采用市场化的手段进行项目管理。

四．结束语

总之，我们应该不断的加强对电力工程的项目管理模式的分析，促进对电力工程项目管理模式的改革，提升电力工程的项目管理水平。

参考文献：

工程项目管理的模式范文第5篇

关键词：EPC总承包模式；工程；项目管理

EPC总承包模式即在业主委托下，将建设过程中的各个阶段包括设计、施工、竣工交给有一定资质的总承包企业。该模式通过收集业主的想法，制定出比较合理的方案，在优化工期、降低成本、保证质量方面有显著的成绩。本文针对EPC总承包模式在工程项目管理中研究，找出该模式下的不足，然后进行相关的改进，这样会使得建筑企业少走弯路，促进企业的稳步发展。

一、EPC总承包模式分析

EPC总承包作为现在比较流行的承包方式，通过管理控制设计、施工、原材料采购等阶段，进而对施工质量、进度、成本就行控制，使得工程能够有序进行。总承包商通过合理控制工程造价来获得经济效益。在工程建设过程中，会遇到很多问题，总承包商应该具备相应的承包能力。面对风险时，要有一定的风险规避能力以确保工程的持续进行。该模式需要业主与总承包商签订合同，业主一般不会干预总承包企业的行为，但是会通过监管单位监督整个施工过程是否符合要求。因此，总承包在项目实施过程中具有核心地位，企业会以合同为依据按照自己的方式进行各项工作。

二、EPC总承包模式的问题

(一)不健全的管理机制

EPC总承包模式在国内还不处于成熟时期，在组织、设计、施工方面都有漏洞；没有完整的部门设置体系，在实际工作过中计算机程序编写、相关技术、作业指导文件以及应用系统方面没有落实到位。另外承包单位在建设过程中经常出现不合理的组织结构，这种情况会降低企业的工作效率。还有一些承包单位表面使用的是EPC总承包模式，在实际工作中还是以旧的管理模式为核心。在不断完善管理机制的同时，还得加大专业人才培养力度，有利于该模式发展。

(二)未能正确理解

EPC总承包模式很多承包商对EPC总承包模式是存在误区的，并没有真正理解该模式的性质。在工程中，建筑承包商负责设计、施工、采购、管理等方面的事情。这样使得承包单位的压力很大，对下属单位只能采取分割管理的方式，加大了承包单位的工作量，影响该模式的效果。总承包在建设全过程中的成本，不是很多企业认为的施工费用加管理费用。有些业主也对该模式存在误区，有的业主在招投标过程中不按规定的程序进行；有的业主觉得该模式不合理，会增加成本；有的业主对招投标工作有自己的看法，有不同的理解。这些误区都会对EPC总承包模式产生不良影响进而影响它的发展。

(三)相关法律不健全

EPC总承包模式还处于初始发展阶段，在相关的法律法规方面还不够健全，使得管理工作受到影响。在实际的工程中，只规定了勘察、设计、施工、竣工验收等内容，而对于总承包模式没有相应的法律法规。建筑行业相关部门及政府对该模式下的工程项目不知怎样进行指导干预，该模式缺乏相应的规范性。

三、EPC总承包模式应用措施

(一)设计阶段管理优化

设计阶段是工程建设的前提，总承包商得按照这个指导文件进行施工、管理。设计阶段分为两部分，初步设计以及最终设计阶段。投标阶段使用的是初步设计文件，中标后对最终设计文件进行分析。两个阶段的侧重点不一样，初步设计主要是先组织土建、设备、水暖、设备等领域的专家进行设计，要保证设计内容完整。主要包括设计总说明、设计图纸、施工技术、施工组织方案。最终设计阶段主要是控制资金，造价合理，对项目进行准确定位。设计阶段首先得明确目标，制定明确的设计目标使得设计工作能够满足要求。另外施工设计得合理，这样才能满足以后工程的施工要求。其次得重视设计图纸审核，为了使得施工环节顺利进行，要保证审核质量，做好这项工作能够有效管理工程项目。最后得控制设计限额，对于超预算的情况得优化设计方案，以提高工程项目的经济效益。

(二)采购管理控制

采购阶段在工程中是一个重要的阶段，既要保证购买价格合适，又要得保证质量。采购阶段管理的好，能降低成本来提高工程的经济效益。在这个过程中，选择合适的供应商非常重要。最忌讳的就是只选择一家供应商，风险会很高，不利于对材料成本的管理。因此，采购材料时一定要多比较，选择最合理的供应商。筛选供应商可以根据企业的信誉度和成绩来衡量，还可以与合适的供应商进行长期合作，成为战略伙伴，实现共赢。供应商有长期订单，采购方获得价格合理的材料。另外，采购单位要考核供应商的绩效，对供应商行为进行客观评价。绩效考核的目的可以规范供应商在交易过程中的行为，能有效管理供应商。他们会按照合同及时提供相关的材料，不会影响施工进度。总承包企业对采购体系和管理制度需要进一步完善，建立采购数据库，实现有效的采购管理。

(三)施工阶段优化

设计、采购阶段是施工阶段的铺垫，施工过程决定了项目管理的水平、工程的质量水平。施工过程作为一项复杂的工作，每个环节如果安排不合理，就会出现问题。从勘察阶段到最后竣工验收阶段，施工管理一直贯穿始终。施工管理水平的高低直接影响到项目成本及质量，施工管理的模式不能一成不变，得按照工程特点进行决定。在施工阶段主要对进度及质量及进度进行管理。对于质量管理，需要与监理单位合作，对整个施工过程进行监督，对不规范的施工行为进行及时纠正，以免出现更大的质量问题，还得提高施工人员的积极性。对于进度管理，根据设计图纸，编制施工进度计划，使得各项施工作业尽可能在规定的日期内完成。各部门的管理人员责任权利落实到位，确保施工能够顺利进行。

(四)风险管理

任何企业在运营过程中都会遇到风险，EPC模式在风险管理方面有好的效果，业主可以通过该模式将风险转给总承包单位，总承包单位进行化解风险。监管制度和方案要及时落实，一些复杂的施工技术、施工资源可以从以往的类似情况进行借鉴。国家的相关政策也得掌握，这样才能做出正确的决策，制定合理的EPC总承包方案，以提高工程质量。合同管理是总承包单位风险管理的主要内容。企业应该在合同签订后，进行规定合同的范围，落实合同交底相关工作。对合同中含糊不清的问题，要解释清楚，并补充到合同中，以免因为分歧导致风险产生。项目的施工工艺、所涉及到的材料在合同中都要明确规定，重点降低存在的成本风险。

(五)团队管理

团队管理水平的强弱对项目的工作效率、质量有着十分大的影响。对于总承包企业而言，一定要选择有能力、工作经验丰富的项目管理人才。项目经理不仅要专业知识扎实，而且能够根据团队成员的特点，灵活分配作业流程；要对国家相关建筑方面的法律法规有一定的了解；要有灵敏的处理应急问题的能力；可以通过建立奖罚机制来提高工作成员的积极性。

(六)产业链管理

EPC总承包模式需要各个经济主体建立战略合作伙伴关系，这些经济主体包括业主、总承包企业、分包单位、监理公司、供应商以及政府部门。通过合作可以降低外部风险，充分整合利用企业资源。据相关部门调查，企业重视产业链管理使得内部、外部风险降低了一半；客户满意度也有所提高，提高了项目的工作效率。每个经济主体都是有自身的特点的，所以，要用灵活的方式建立合作伙伴关系，制定相应的目标，并且要定期进行座谈，把合作过程中遇到的问题及时进行解决，促进彼此的感情。

四、总承包模式的相互依存关系

设计、采购、施工管理这三者，表面看着相互独立，其实是相辅相成的。三者关系处理的优劣直接关系到工程质量、工程管理的水平。

(一)设计与采购

设计工作与采购工作是相辅相成的。设计工作对各种材料、设备有明确说明，使得采购工作明确，进而确定采购对象的评价标准。采购工作需要提供采购设备的材料，设计组工作人员可以根据提供的资料进行补充，使得设计内容更加具体。二者相互配合，可以有效控制项目成本。

(二)设计与施工

设计工作是十分重要的，如果设计工作做得不到位，直接影响项目的开展。在工程要开始实施之前，都要进行设计会审、交底、审查。设计工作依据总进度计划进行，若总进度计划修改，设计工作也作相应的修改，这样可以有效避免返工，避免影响工程进度。施工在实施过程中，必须合理安排每一项工作，否则会影响后续的工作。设计变更或施工出现问题，都要尽可能的少浪费资源，尽可能的减少工程费用。

(三)采购与施工

采购与施工也是相辅相成的。采购要选择合适的分包商及供应商，他们的选择是项目成功的保证。采购要依据工程进度安排分包商及供应商，协助施工管理工作正常进行。施工工作按照进度安排，各项工作得提前准备好，并安排设备、材料的进场时间。相关管理人员要对合同、相关资料充分了解，对出现的问题可以采取相关的对策。总之，设计、采购、施工三者之间的关系相辅相成，互为补充。三者在EPC总承包模式下起到了非常重要的作用。在项目整个运营过程中，三者要联系起来，使得项目能够顺利完成。项目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保证工程符合规定，保证工程质量。

五、结语

在现在的很多项目中，传统管理模式已经落后了，不能全面满足实际问题。EPC总承包模式就可以满足实际情况，在项目成本、工期、质量等方面取得了很好的成绩，对业主、总承包企业都是比较有利的。但是由于该模式还处于初步发展阶段，在认知上面还有很多漏洞。本文通过对EPC总承包模式的问题进行分析，然后对各个阶段都给出了相应的对策，还对他们之间存在的相互依存关系进行了研究。对EPC模式在应用中出现的问题要不断改善，有方向的进行完善，对各方面进行有效的管理，尽可能获得更多的总承包项目利润。总承包企业要不断提高管理能力以及风险控制水平，来保障项目的质量、成本以及项目实施过程中的安全问题，使得工程的经济效益、社会效益最大化。

参考文献：

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[2]张崇涛.EPC总承包模式的风险管理[J].建筑管理现代化，2014，03：12-14.

[3]李蕾.建设项目知识管理的理论研究与实证分析[D].武汉：武汉理工大学，2007.