工程项目管理实例

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工程项目管理实例范文第1篇

关键词：万江中学；甲方项目管理；工程进度；工程质量

前言

在工程项目中管理是是一门全面系统的学问，这里面的甲方就起到了一个很关键的作用，它能够对于整个项目的管理进行很好的整合，能够让整个项目能够和谐的进行下去。甲方的项目管理关系到各施工单位、建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位之间能够分工合作，能够进行很好地配合，不会出现差错，同时也会对于出现的责任进行分类，不会对于出了问题出现推脱的现象，能够让个单位之间协调发展，使整体的运作能够合理有序的进行，让整个建设有一个良好的发展空间。如果这些单位之间相互推脱，会导致环节在操作的过程中脱节，对于整个工程具有很严重的影响，这就需要甲方来进行协调，保障各方面的利益。以下根据工程实例，对工程建设管理过程中有关做法总结、分析、研究。

一、工程概况

东莞市万江中学工程占地143亩，建筑面积63000平方米，18栋单体，合同价为14745万元。2009年8月开始规划设计，2011年9月竣工交付使用，整个项目工期25个月，建设期间共签订了55份要式合同，工程建设任务重，工期非常紧。

二、优化甲方项目管理架构

（一）组织结构方面。

组织措施是项目管理的核心工作。2009年8月，区委、区政府成立了万江中学新校舍建设工作领导小组，由区长担任组长，分管教育、工程及财政等区党委委员担任副组长，宣教办、工程办、财政分局及万江中学等职能部门为组员。在工程实施之前，结合了区政府实施工程建设的模式和惯常管理办法，根据工程建设的权限及职能分工，我方上报审批通过了《万江中学新校舍工程筹建工作责任范围规定》，划分好区内职能分工及各种审批权限。在工程进入施工阶段前，我方确定了甲方项目管理人员，由工程办主任担任甲方代表，一名现场施工经验丰富的技术工程师和一名业务协调能力强的管理工程师常驻现场，同时要求万江中学聘用校方代表也常驻现场，发现使用功能及工程质量方面问题第一时间现场处理。另为加强甲方现场管理能力，我方从区府拆迁办抽调5名有施工经验的办事员，进行现场监管，分三班24小时轮流值班。

（二）信息处理及内部工程管理审批手续方面。

我方实行“现场管理人员――基建办主任――分管区党委委员”快反应工作模式，大大缩短了正常办文时间和简化了各种审批手续。在一定程度上加快工程建设进度，提高施工单位、监理单位对基建办的信心。

（三）内部职能任务分工方面。

一开始我方就针对甲方项目管理班子特点，制定了《万江中学工程业主方人员情况分工单》，具体落实每个人员分工情况。另外根据每一项任务，也制定了具体实施方案，如《东莞市万江中学工地现场管理试行办法》、《施工装饰、水电材料审查实施方案》等，确保每项任务有章可循。

三、紧锣密鼓前期准备工作

根据经验，项目实施工程中，前期准备工作占整个项目一半时间。为此，从实施开始，我方就制定了从工程设计任务书到工程竣工验收全过程的《东莞市万江中学工程工作进度及安排表》，标划好整个工程项目建设的关键路线，明确关键工作，确保工作任务无遗漏，工作时间不拖延。

（一）立项报建手续。

工程筹备伊始，我方安排了一名业务协调能力强的管理工程师专门跟踪办理施工前期审批手续、办理意见书（报建绿色通道）、项目选址意见书、土地预审、立项、建设用地规划许可证、规划建筑设计方案技术审查、建设工程规划许可证、初步设计消防审查、环境评估、地震安全评估、人防、初步设计审查、施工图审查、质量安全监督及施工许可证等手续。遇到需要协调事项，第一时间向市教育局汇报，逐项公关，确保按计划完成。

（二）做好现场施工的三通一平工作。

在工程规划设计过程中，我方多次组织相关单位人员到现场察看，着手组织开展三通一平工作。在工程建设前，我方在建设红线内安装了一台400KVA临时变压器，安装了一个10公分临时水表，并根据现状情况，专门委托土方清理单位进行了一轮场地平整，符合甲方负责的三通一平任务，为施工单位进场施工提高良好的环境。

（三）图纸设计、预算编制及工程招标方面。

在勘察设计单位选择过程中，我方采用设计方案竞赛的模式，确定综合实力较强的设计单位。为节省前期准备时间，在施工图设计、预算编制、施工图审查及标书确定整个过程时间，联合设计方、预算编制方、审图机构及招标单位多次组织会议，实行边设计图纸边编制预算边审查图纸边编制标书的模式，相互把关，相互协调。哪个环节有问题就联动修改完善，大大节省了前期准备时间。

四、严格安全检查制度，实行全过程安全监控

企业要定期进行安全检查或者进行抽查，这样能够让各个部门之间能够提高警惕，不断地对于项目工程中出现的问题进行解决与完善，让施工方安全管理不断的标准化、规范化、制度化，符合国家的相关的规定，减少因为一个环节造成的损失。同时，在对于各部门之间进行检查时，还要不断的进行宣传工作，将安全检查的工作推广的更远，能够提高整个施工单位的安全意识。对于安全的监察还要进行全程的监控，这样防止有些部门出现漏检查的现象能够最大程度的保障安全。

五、狠抓工程进度

（一）审查施工单位申报的《工程进度计划安排表》及《人力、材料及机械资源需求表》。

工程开工前对施工单位的施工进度表及人力安排表的审查很关键。前期的审查可以节约后期的大力调整，浪费人力、物力，还有就是影响工程进度。本工程开工前就我方就确定工程进度目标，联合监理单位，对施工单位提交的《工程进度计划表》和《人力、材料及机械资源需求表》进行认真分析，论证其安排的合理可行性，同时确定好里程碑事件，根据施工组织设计。

（二）现场进度统计和对比。

要求监理单位与我方现场管理人员组成进度跟进工作组，采取措施现场进度统计和对比：

1、进度统计。

在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息，因此要求实事求是记载，并填好有关图表。本工程画出《东莞市万江中学各单体形象进度登记表》，按照施工进度，每天安排人员登记施工完成工作量，与《工程进度计划安排表》对比。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。通常用的比较方法有横道图比较法、s型曲线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

2、人数登记。

施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。对人员的流动性进行实时监控，每天安排一组人员对当天施工作业人员按泥工、木工、铁工、水电工等班组人员进行统计登记，制成《劳动力强度曲线走向图》，一发现人员有变动，立即与施工方协调，查找原因，并结合工程实际采取措施进行协调补充人员，以保证工程的文明施工及进度。

3、材料供应跟踪。

建筑材料不可或缺的物质元素，是保证建筑工程顺利完成的重要组成部分与关键环节，对于材料供应进行实时监督，比如水泥、钢材有没有按照合同的要求以及标准供应材料，严厉禁止不符合工程设计、规范要求的材料进场，进场均要通知我方进行检查。同时要求施工单位将水泥、瓷砖、门窗等所有材料供应合同送我方备案，以方便我方进行跟踪工程材料供应情况。

（三）进度纠偏措施

设计变更和签证太多是项目工期延误的关键因素之一，这点应在开始施工前全部消除掉，保障工期。我方每天跟踪进度计划的执行情况，发现进度滞后时，立即采取措施进行纠正，采取措施：①组织监理、施工单位采取措施应对。分析工程进度滞后原因，查找进度滞后的关键部位。如果是关键工序滞后，则要求施工单位采取晚上加班、增加人数及增加材料供应等措施追赶进度。②进度仍不理想时，直接约谈总公司、分公司负责人，明确工程进度重要性。严格按合同工期处罚，并通报市建设主管部门。

六、确保工程质量

工程质量好坏，决定工程投资的效益。我方从一开始就高度重视工程质量，除了按工程建设程序实行监控之外，我方重点抓好以下2点：

1、工程材料关。

根据合同及规范要求，要求施工单位实行材料使用报审制度。凡是施工方准备在工程上使用的材料，先向我方申报。材料进场时，我方参与材料进场检验，主要核查材料品牌、规格、性能，并参与材料取样检验。确保使用在工程上的材料过关。

2、工程隐蔽验收。

在要求监理单位按规定实行工程巡查、旁站基础上，我方非常重视隐蔽工程验收。施工方首先应完成自检并合格，经监理和我方验收合格后才能进行下一道工序施工。严格隐蔽该工程验收的程序和记录，验收不合格的隐蔽工程，按验收意见进行整改后重新验收。

七、妥善处理工程内外部协调工作

工程项目是一个系统工程，牵涉到协调的方方面面。从甲方工程管理的角度出发，“协调”是建设项目管理的一项重要内容，其内容包括组织关系、人际关系、信息交换、资源供求等方面。如内部协调关系到施工方、监理方、学校方、设计方及建设方之间的分工与合作，再一个就是技术协调，各有各自的较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动，这点需要我们重点管理协调。协调好，则整个工程系统运作良好，协调不好则各种各样问题到出现。我方的宗旨是，尽量的为各方创作良好环境，发挥其自身作用。对监理方，代表甲方利益，尽快创作环境发挥为甲方服务的能力。外部协调，关系到市教育局、市财政局、区宣教办、财政分局、规划所、公用事业服务中心、属地社区、属地派出所等部门单位建协调。协调的后工作顺畅，协调不好到处碰壁。

八、结束语

东莞市万江中学能在这么短时间内完成工程建设，而且工程质量良好，作为甲方工程项目管理人员，花费了大量精力和心血。在本建设工程管理过程中有不足的地方，有待在日后不断总结提高。

参考文献：

[1]《甲方代表一本通》编委会.甲方代表一本通.中国建材工业出版社.2008（2）

工程项目管理实例范文第2篇

关键词:水利工程施工 质量管理 影响要素 管理重点

中图分类号:TV5 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(b)-0157-02

水利工程施工是形成水利工程实体的过程,也是决定最终产品质量的关键阶段,要提高水利工程项目的质量,就必须狠抓施工阶段的质量管理。工程项目施工涉及面广,是一个极其复杂的过程,影响质量的要素很多,使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动,机械设备的正常磨损,都会产生质量变异,造成质量事故。工程项目建成后,如发现质量问题又不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件,更不能实行“包换”或“退款”,因此在施工过程中对工程质量的控制就显得极其重要。

1 项目质量保证

如果说项目的质量管理目标和质量计划是项目所要完成的任务和完成任务所要达到的程度,即规定了项目要按什么样标准做哪些工作,那么,项目质量管理保证则是要解决确保项目团队顺利完成这些工作的组织措施。项目质量管理体系的建立与有效运行是项目质量管理中的组织工作,这一工作的目标是要建立和健全项目部的质量管理休系,并通过这一质量管理体系的有效运行,去开展质量保障的各项活动。项目的质量管理体系是为实施项目质量计划、达到项目质量目标所需的组织结构、工作程序、质量管理过程和质量管理各种资源所构成的一个整体。由此可见项目的质量管理体系是管理工程项目的核心,其建立和健全的基础就是项目配置的各种资源,包括人、财、物等。一般来说,随着项目部的组建工作的完成,实际上就己经固有了一个质量管理体系。也就是说,任何一个为完成项目任务所组建的项目部都必然客观存在着一个质量管理体系,因为它包含了较为完整的组织结构、职责、程序、过程和资源。而我们所要关注的是期望或要求每一个肩负工程项目施工管理的项目组织能够按照IS09001:2000标准有关质量体系标准来建立和健全该组织的质量管理体系,使之更为完善、科学和有效。只有建立了有效的项目质量管理体系,才有M全面地开展项目质量管理活动。而为了达到项目预定的质量目标,就必须加强项目内部质量管理,采用IS09000质量管理体系的模式科学组织施工,严格贯彻企业制定的程序文件和作业文件,确保质量目标的实现。在全面熟悉施工图,充分领会设计意图的前提下,建立企业一级和项目部一级的质量保证体系、安全体系、工程质量监督体系及质量检验体系,使所有部门能够纵横沟通,相互联系,高速、有效地运作,从而最终保证工程质量目标得以实现。

2.1 企业质量体系组织机构

2.1.1 建立企业质量管理体系

企业一级的质量管理体系侧重于企业多个工程项目质量的宏观管理,并为单个的项目质量管理提供咨询服务和指导。代表企业接受第三方年度质量管理体系的外部审核工作,从而确保持续地为顾客提供质量合格的水利工程产品的能力。

2.1.2 企业质量管理体系的运行

企业建立以总经理为负责人,总工程师为技术业务领导,由经营、生产、劳资副总经理及总经济师和总会计师参与的质量管理机构,对工程质量进行监督控制。企业以质量安全部部长为首组织相关职能部门人员建立质量检查小组,代表企业总经理和总工程师对工程质量进行动态跟踪控制,严把每道工序质量关。

2.2 项目管理的组织机构

组建成立工程项目部,选派有丰富施工经验的人担任项目经理,其他成员均选派具有丰富施工经验,专业配套的优秀管理人员和业务骨干。

项目部下设专职技术、质量、安全、资料、材料、合同预算、财务等人员,全面负责现场协调、施工准备、计划调度、工程技术、质量管理、安全生产、文明施工、资源配置、合同预算、工程回访等方面的工作,对业主和监理单位全面负责,同时接受上级和地方各级领导的监督管理。

2.2.1 建立工程质量监督体系

2.2.2 项目质量监督体系的运行

项目总工程师负责监督文件和资料控制、检验和试验状态及其设备控制、质量记录控制、内部质量审核、纠正措施等要素的具体实施;施工员及各班组长认真进行施工自查、互查,对违反技术、质量操作规程的作业应及时制比、纠正;项目的质检员独立、客观开展质检工作,对质量检验不合格品有权禁止放行;测量员发现因测量数据不准造成质量事故时,应及时通知主管领导,并采取纠正措施;试验计量员参与调查处理因试验计量失准导致的质量事故;现场成立QC小组,专攻质量通病。

2.2.3 项目质量监督体系中与建设、监理及设计三方的配合

工程项目管理实例范文第3篇

以“应用型+复合型人才和未来卓越工程师培养”为目标，注重培养学生的创新能力和思维，科学构建理论和实践相结合的全新知识体系，全面营造互动案例教学氛围和实施环境，有效提高学生的综合知识水平。既要注重理论和工程案例以及工程应用等讲授，又要注重现行建设工程项目管理规范和建设工程监理规范以及建设项目工程总承包管理规范等讲授。同时讲授内容要与土木工程行业的注册建造师、监理工程师、咨询师等执业资格考试大纲有机结合，以便学生毕业就业后经过一定的工作年限，及时获得相关注册执业资格证书，提高竞争力

2案例教学内容与方式

2.1案例编排与设计

1)案例编排与教学准备。首先，教师要根据《工程项目管理》课程的本科生培养方案和教学大纲要求，精心选择与之相适应的案例。教师应当在合适位置编排适中典型案例，且案例必须根据教学设计量身定做，从实际的工程案例中选择适中的素材，设计案例背景材料、提出问题。注重典型性、针对性、时效性、趣味性。

2)案例内容。在每章讲授中加入1项～3项工程项目管理案例分析，这些案例既有来自文献报道，也有自己多年从事工程项目管理、建筑施工以及房地产投资项目可行性论证和工程招投标、评标的经验，案例要少而精，要有启发性。对于开展课堂讨论，安排的学时约占总课时的15%。此外，采取启发式教学方式，在讲授过程中，可穿插一些小型的课堂教学讨论。

2.2案例教学形式

1)辩论式。采用争议较大且富有悬念的工程案例，教师可结合案例背景设计出一个中心议题让学生展开辩论，如在“设计阶段的项目管理”等章节讲授中，关于容积率、建蔽率、绿化率、工程结构与造价等目标控制的内容，经筛选出几种富有竞争性的设计方案，分别从技术、经济角度展开辩论。

2)宣读分析式。要求学生预先在课下就案例背景提出的问题进行调查，完成分析报告，在课堂上扮演主讲人的角色宣读、分析，并接受倾听者的咨询，例如在“项目策划”“网络计划技术与建设项目进度管理”等章节讲授中，学生可分组针对案例背景，编制拟实施工程项目策划提纲、分部分项工程的网络计划进度表与确保工期保证措施等。

3)角色扮演式。角色扮演式是让学生扮演工程项目案例中的各种角色(如建设单位代表、现场监理和总监、项目经理、施工员、技术员、安全员等)实施和演练案例背景中所涉及到的场景，处置各种项目管理正常和应急事务。例如在“施工阶段的项目管理”“建设项目质量和安全管理”等章节讲授中，先介绍案例、创设情景，要求学生扮演相应角色，编制分项工程质量和安全交底、监理大纲和监理规划、模拟演练创鲁班奖工程的施工阶段管理方法等。达到油然而生、身临其境的效果，以此“点燃”和“燃烧”学生对案例教学浓厚的兴趣和参与案例教学的主观能动性。

2.3案例教学具体方法

1)综合采用“质疑法”“讨论法”。在“项目策划”“建设项目采购管理”“建设项目投资控制”“建设项目管理信息化”等教学中，在“讲授法”的基础上，综合采用“质疑法”“讨论法”。结合一个典型工程项目将学生分成若干小组，就围绕可行性研究的全过程，并结合教师的讲授内容，综合运用质疑和讨论方式，完成该项目的可行性研究报告。如青岛版棕榈岛，是迪拜世界集团在中国大陆投资的第一个酒店综合类项目，“小麦岛”地域将借鉴世界闻名的迪拜棕榈岛建设经验，采用填海造岛方式，将规划建设一个地标性的超五星级酒店，并附带集旅游、度假别墅和购物中心以及会展中心等高端的综合体项目。但该项目还未正式动工，迪拜世界就爆发债务危机。

2)综合采用“练习法”“模拟法”。在“项目管理组织结构的特点及其应用”“建设项目质量和安全管理”“工程发包与物资采购的项目管理”“施工阶段的项目管理”等教学中，在“讲授法”的基础上，综合采用“练习法”“模拟法”。如在“资格审查和工程招投标文件以及评标”教学中利用练习和模拟进行教学，按照我国现行的招投标法律、法规和程序，将学生分成若干小组，扮演招标方、投标方、评标方和政府监管的招投标中心，各自编制招标文件和投标文件，在老师的指导下，模拟工程招投标，并得出中标结果.

3案例教学实践与体会

3.1从案例到理论、提炼并深化知识通过教师精心设计案例、循序渐进的剖析以及学生对案例的共同分析，使学生根据其逻辑结构提炼出具有内在规律的理论知识点，并按照框架结构把知识点建立成知识体系。使学生通过接触案例开始到质疑、讨论、练习、模拟过程，探索其内在规律，从而提炼和深化所学理论，通过案例获得的知识是内化的知识。

3.2从理论到案例，提高实践能力让学生在掌握一定的工程项目管理理论知识之后，再从理论的高度重新返回到案例，分析和鉴别正确应用理论的成功与非正确应用理论的失败之处，也可更深入分析随着案例所处客观条件发生变化，各种结果出现的可能性。既能实现理论教学与实践环节相结合，又能培养和提高学生的团队精神、创新思维和实践能力。

3.3归纳总结，形成知识框架体系在案例教学过程中，不但要让学生掌握每一个章节的知识要点和关键点，而且更要让学生掌握其之间的逻辑和其他相关章节“点之间”关系，并通过归纳总结，形成整个知识框架体系。总结讲评是案例式教学的收关环节，教师应给予高度重视，在案例分析的结束环节，应汇总整理并总结出案例所内在的本章节理论知识要点和关键点，以及案例所涉及和辐射到的其他章节理论知识点之间相互连贯性。也可串讲，以便学生理顺各知识点内在联系，能够系统的、全面的掌握工程项目管理课程知识体系。教师要总结和讲评内容如下:1)学生分组讨论、质疑和参与练习、模拟的情况和成果物，对学生创新和精彩的模拟过程、环节应给予鼓励和表扬，使学生充分感受到一种成就感;2)积极认同学生分析案例的正确思考方式，对学生提出的正确的、富有挑战性的观点，应给予首肯和赞赏;对学生导出的一些不全面的、针对性不强的观点，应及时给予解释和引导，使学生充分感受到一种知识不足和惋惜感的同时，由衷地产生一种奋发图强的学习意欲;同时适当补充教师的一些观点和意见。在课程讲授的第14周开始，安排学生编写工程项目课程设计，也可选择性或自愿性地安排学生撰写工程项目管理实践过程小论文(如论文刊登，可计入课程成绩)，以便进一步巩固和提高案例教学的效果。

4结语

工程项目管理实例范文第4篇

【关键词】工程认证；项目管理；案例讨论；人才培养；教学改革

1课程概况

传统教学过程中强调教师的主体性和对学生知识传授的直接性，忽略了学生知识运用能力的培养，导致学生学以致用能力差，进入社会适应性不强[4]，而工程认证的培养理念是以学生为中心、以成果产出为导向和持续改进[5]，增加了对学生运用知识解决复杂工程问题能力的培养。同时工程认证提出毕业生具有项目管理能力，使得项目管理课程教学模式成为工程认证的重点关注对象。项目管理是一门集工程、管理、技术、经济、法规等众多学科内容为一体，同时兼具理论与实践的综合性课程。它不仅涉及工程技术、人员管理、成本分析、风险规避等专业的内容，而且与国家政策和法规等密切相关。显然，传统单一的板书或PPT授课方式虽能使学生掌握项目管理课程的知识架构，对于培养学生的理论素养具有较好的效果，但学生将理论知识运用到解决实际工程问题的能力不足。因此，开展面向工程认证的项目管理课堂教学模式探究势在必行。

2工程认证下课程教学目标设定

传统课程目标主要突出对整个课程的九大知识领域中的了解或者掌握情况，如通过本课程学习，使学生对项目管理的基本内容有较完整的认识；掌握项目范围确定、时间排序、成本分析、质量控制、人力资源管理、沟通协调、风险管控、采购规范等相关内容；通过课堂讲授和课后练习，综合培养学生运用课程知识进行项目管理的能力，促进学生综合素质和实践能力的提升。与传统目标相比，工程认证背景下，则更加注重对课程支撑点的体现。由工程认证标准可知，项目管理课程教学大纲需要体现出该课程所支撑的我国工程教育认证通用标准所列的十二项毕业基本要求的一个或多个指标点[6]。结合本专业项目管理所支撑的两个指标点提出本课程的具体目标如下：（1）掌握工程项目管理基本原理，具备人力资源规划、团队组建、团队建设与管理的基本能力。能按需求独立或团队完成工作，胜任团队成员角色和责任，充分发挥作用；（2）掌握项目成本经济分析与决策方法。能对项目成本进行估算和控制，结合时间管理、风险管理和采购管理等相关知识实现项目分析与决策。教学目标设定后，整个课程教学过程将围绕着这两个指标点的实现进行来进行案例设计，要求学生在掌握项目管理相关理论知识的基础上，强调这两个目标的达成。

3案例讨论驱动式教学实施过程

为适应工程认证人才培养需要，结合项目管理课程特点，本文提出工程案例讨论驱动式教学设计课程改革。采用“案例选择——团队组建——总结与阐述——组间答辩——评价与反思”的思路进行。具体实施过程如下：3.1案例选择案例选择对目标达成的成败具有关键作用，案例教学内容上要充分考虑项目管理课程所要支撑的指标点和所需要达成的目标，选择支撑目标1或目标2的完整工程项目作为案例。3.2团队组建成员的确定是人力资源规划的基础，是培养学生团队合作意识的关键。这一过程中学生分组进行团队组建，确定每组项目经理和成员关系，由项目经理对团队成员进行分工，在课堂上进行案例讨论和分析，整个过程中要体现经济决策分析。3.3总结与阐述由项目经理对各成员的意见进行归纳和总结，形成团队统一的方案，并上台进行阐述。3.4组间答辩项目经理对本团队方案阐述后，通过其他团队成员提问，由项目经理或团队其他成员进行现场回答，提升学生的表达能力和综合反应能力以及团结协作能力，提高案例讨论教学效果。3.5评价与反思最后由老师进行总结和评价，对成功的团队进行肯定，对出现的不足进行反思。同时，在案例讨论评价过程中将综合考虑教师评价、团队自评和团队互评的评定模式，保证学生的主体性和客观性。

4优点与效果

案例讨论驱动的教学方式能促使学生角色与观念转变，培养学生团队组建和分工合作的沟通能力以及综合分析时间成本、资金成本和人力成本后做出决策方案的知识运用能力。亦能培养学生将掌握的项目管理理论知识应用于解决复杂工程实际问题的实用能力。因此，通过案例讨论驱动的课程教学改革能将理论教学和实践解决问题系统灵活地结合在一起，从而在教学的过程中提高学生知识应用能力和创新能力，实现本科高等教育工程认证专业培养和创新人才培养的既定目标。经我校机械设计制造及其自动化专业2017-2018学年第二学期项目管理课程案例讨论驱动式授课模式验证，发现与传统教学模式相比该授课方式具如下优越性：（1）学生平时成绩和考核成绩得到明显提高，教学效果好；（2）突出了工程认证中以学生为中心的教学理念，将教学主体进行了转换；（3）体现了学生的差异性，培养了学生个体分工和团队合作能力；（4）激发了学生的自主学习、查阅资料和知识总结的能力，调动了学生积极性；（5）有助于培养学生将课本的理论知识应用于解决实际复杂工程问题的能力，提高学生创新思维能力。

工程项目管理实例范文第5篇

【关键词】建设单位；管理费；代建制

引言

2011年，中国石油天然气与管道分公司制定《天然气与管道业务建设项目管理办法》对新建管道工程项目进行管理。相对于EPC总承包模式的老建管分离体制，我们称2011版项目管理办法为新建管分离体制。新建管分离体制下，项目业主由委托业主地区公司和受托业主项目经理部组成。地区公司和项目经理部对管道工程项目进行分段管理，地区公司负责前期阶段和竣工阶段，项目经理部负责物资采购和施工阶段。

老体制下，项目经理部作为唯一的建设单位支取管道建设项目全部的建设单位管理费，这笔费用是不必进行分摊的。新体制下，管道建设项目的建设单位变成了地区公司和项目经理部两家单位，这两家单位对管道建设项目进行分段管理，都是建设单位管理费的支取单位，需要对建设单位管理费进行分摊。

一、建设单位管理费的概念及特点

2002年9月27日，财政部下发了《基本建设财务管理规定》（财建[2002]394号）。该规定第二十一条表述为：“建设单位管理费是指建设单位从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支。包括：不在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费，办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、竣工验收费和其他管理性质开支。”这一规定下的建设管理费有以下两个特点：1.建设单位管理费是阶段性的费用，不包含从项目立项起至开工之日的前期工作的管理费用。前期工作的管理费用依项目的具体条件不同而存在较大的差别，通常使用新征用地的项目大于使用自有建设用地的项目；周边基础设施条件欠缺的项目大于条件完善的项目；功能复杂、论证周期长的项目大于功能单一、论证周期短的项目。2.建设单位管理费是局部性的费用，不包含在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费和失业保险费。

二、新体制下建设单位管理费分摊方案设计

新体制下，建设单位管理费分摊的基本思路是：地区公司承担委托业主职能，项目经理部承担受托业主职能，建设单位管理费应当在地区公司与项目经理部之间进行分摊，明确各自承担的具体管理内容，做到权责分明，核算清晰。

（一）方案一：代建制分摊法

（1）思路。

借鉴代建制分摊模式，按照工作量进行分摊。新体制下，地区公司和项目经理部对管道工程项目进行分段管理，地区公司负责前期阶段和竣工阶段，项目经理部负责物资采购和施工阶段。

根据地区代建制分摊案例，前期阶段和实施阶段的分摊比例是3：7。施工阶段和竣工阶段的分摊比例是6：1。借鉴地区代建制分摊案例，按照工作量对建管费进行分摊，地区公司和项目经理部建管费的分摊比例为4：6。

（2）依据。

以财建【2004】300号文为依据，各地对本地区的管理费计取方法制定了相关的规定。代建合同价款计取的管理费是按照合同完成代建任务应获得的报酬。

尽管各地的规定不尽相同，但基本上都是以财建【2004】300号文为依据的。综合来看，各地的规定基本上具有以下特点：代建合同价款的计取直接或间接地以建设单位管理费作为依据；代建合同价款有最高限额的约束，不高于建设单位单位费或通过有关部门审定；前期代建费用和建设实施代建费的分摊比例基本为3：7；施工阶段和竣工阶段的分摊比例基本为6：1；确定代建合同价款时需考虑其他影响因素，如代建内容等。

（3）代建管理费的借鉴意义。

代建合同价款中的基本管理费与建设单位管理费的性质非常接近。

从费用构成上看，建设单位管理费包括从筹建之日起至办理竣工财务决算之日止建设单位发生的费用，具体包括建设单位的办公费、差旅交通费、工具用具使用费、固定资产使用费、零星购置费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费，工作人员的工资、强制性保险、劳动保护、奖励等其他收入。但由于建设单位主要负责常规行政管理，建设单位管理费不包括履约保函费用、营业税及附加、企业利润。建设单位无需承担风险、无质量保修责任，建设单位管理费中也不包括风险费用。代建制下，代建合同价款应能对其在代建过程中的必要资源消耗、承担风险等进行补偿，并使其得到合理的回报。代建合同款包括代建成本、风险损失费、税金、利润及其他费用。

由于新建管分离体制与代建制项目管理模式基本相似，新体制下建设单位管理费的分摊完全可以借鉴代建制下代建费的有关实践做法。具体的说，有以下几点值得借鉴：1、代建合同价款的计取直接或间接地以建设单位管理费为依据。2、代建合同价款有最高限额的约束，不高于建设单位单位费或通过有关部门审定。3、前期工作代建费和建设实施代建费的分摊比例基本为3：7。前期代建工作不论从工作责任和工作量来衡量，均不小于建设实施阶段的代建管理，从工作周期上看，比例也是相当的。前期代建应占总体代建费比例的30%以上。4、代建合同价款确定时可以考虑其他影响因素，如代建内容等。5、需要注意的是，一般都是在招投标中就确定代建单位管理费，一般不超过财务规定的建设单位管理费的70%。而且多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准。

综上所述，我们可以借鉴代建制的实践做法对新建管分离体制下的建设单位管理费进行分摊。

（4）代建管理费合理标准须考虑的要素

1、项目具体情况。综合考虑工程项目的类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆迁等因素确定合理的代建费取费标准。技术复杂、影响因素多、实施周期长、管理难度大、风险高的管道建设项目，分配比例高一些。2、项目建设工作内容。区分不同委托代建阶段如前期工作代建、建设实施代建、项目全过程代建管理，确定相应比例。3、项目外部建设环境。主要考虑自然环境、经济环境、社会环境等对项目代建的影响范围及程度。4、项目建设的目标要求。即工程项目明确的投资、进度、质量、安全文明以及与项目代建相关联的各项要求。

（二）方案二：预算分摊法

（1）思路。

从项目经理部的年度预算出发，计算预算金额应分摊给各地区公司年度投资项目建设单位管理费的金额，不足的由地区公司补足。

（2）依据。

专业公司根据建设项目年度投资预算向项目经理部拨付管理费用；项目经理部的经费实际来源于建设单位管理费用；项目经理部的经费与专业公司的全部建设项目有关。由于项目经理部是“建管分离体制”下的专业项目管理机构，其管理费应当对应于所负责的所有建设项目，从所有项目的建设单位管理费中列支。根据实际情况，项目经理部年度管理费来源于两个途径：

1、专业公司每年专门拨给项目经理部的管理经费。此费用与项目管理有关，此管理经费应当来源于建设单位管理费；

2、各地区公司按项目，缴纳给项目经理部的上级管理费用，这个比例一般是建设单位管理费的10%（或者根据协议确定）。

（3）步骤。

（4）数据模拟测算。2012年，专业公司年度投资总额400亿元，项目经理部年度预算4亿元，某地区公司年度投资额70亿元，所对应的全部建设单位管理费是9500万元。

说明：1、项目经理部的年度预算金额，由预算部门计算得出。年度预算的编制由专业预算部门根据下一年度工作量、部门具体情况计算得出，包含固定与变动费用。其中变动费用部分与投资建设项目有密切关系；2、专业公司年度投资总额越大，建设单位管理费分配率越小。原因是多项目情况下避免了重复计算固定管理费用。3、地区公司年度建设单位管理费加权费率，根据当年地区公司工程项目投资计划，根据费率计算表计算得出。

（三）方案三：分类分摊法

（1）思路。

从项目管理费的类别出发，按照人员、管理费用和非人员、管理费用对项目管理费进行分摊。管道建设项目经理部承担工程现场发生的人员费用和管理费用，地区公司承担现场发生除人员费用以外的费用。

（2）方案。

管道建设项目经理部工程现场的人员费用和本部的管理费用由管道建设项目经理部承担，列入管理费用；现场发生的除人员费用以外的费用由地区公司承担。

项目业主为控股公司的，管道建设项目经理部按合同约定向地区公司开具发票进行结算。

地区公司与管道建设项目经理部的往来款项，地区公司通过“应付内部单位款”科目核算，管道建设项目经理部通过“应收内部单位款”科目进行核算。

（3）利弊分析。

分类分摊法按费用类别对项目管理费用进行分摊，会计科目明确，费用用途清晰。但人员产生费用受人数影响较大，缺少人数限制和人员费用限额，难以确定人员费用在项目管理费用总额中所占的比例。采用此方案，需要对人员的工作量确立相关标准规定，否则易出现人员多效率低的情况；或者对各类管道建设项目从人员配备上确定人数标准及费用标准，使各类项目的人员费用在项目管理费用总额中有明确的费用比例。如果不对各类项目从人员配备及费用标准方面详加规定，管理人员多的建设项目和管理人员少的建设项目在项目管理费用分摊比例上会有很大差距，难以从工作量上加以约束，不利于项目监管。

三、分摊方案对比分析

总的来说，方案一代建制分摊法借鉴了类似项目管理模式政府代建制对项目管理费分摊的相关规定；方案二预算分摊法从项目经理部年度预算出发，反推地区公司应支付给项目经理部的建设单位管理费；方案三分类分摊法从费用类别出发，将建设单位管理费分为人员管理费用和非人员管理费用，对建设单位管理费进行分摊。

从分摊比例来看，三个方案对建设单位管理费的分摊比例各有不同，见表2。方案一代建制分摊法对建设单位管理费的分摊有明确的分摊比例，项目经理部的分摊比例为60%，地区公司为40%。方案二预算分摊法中建设单位管理费分摊比例的计算与项目经理部年度预算相关，项目经理部年度预算越多，地区公司补给项目经理部的建设单位管理费金额就越少。方案三分类分摊法中建设单位管理费分摊比例的计算与项目经理部参与项目的人数有关，项目经理部参与项目的人数越多，项目经理部建设单位管理费分摊的比例就越高。

相对于方案二和方案三建设单位管理费分摊比例不确定的情况，方案一分摊比例明确，对于所有管道建设项目的分摊比例都一样，比例明确操作简单。方案一的提出是以类似项目管理模式下项目管理费的分摊案例为依据的，方案的合理性有赖于所借鉴的案例与新体制确实相似。下面对方案一代建制分摊法的分摊依据与新建管分离体制进行对比分析。

方案一代建制分摊法借鉴的是代建制项目管理模式。代建制是将项目建设人与项目使用人分离，由业主委托有相应资质的项目管理企业对招投标和勘察、设计、施工、监理等建设全过程进行组织管理，竣工后交付业主的项目建设管理行为。政府投资项目采用代建制，则是指政府投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的项目管理企业业主组织和管理项目的建设。

政府部门对代建制项目管理模式进行了诸多实践。根据《建设工程项目管理试行办法》，政府代建制项目管理模式中存在五大主体：政府、业主、项目管理企业、承建商和使用单位（运营单位）。这五大主体之间的关系是：政府成立城市建设投资公司作为项目业主，政府主管部门负责对建设工程项目管理市场进行监管；业主按招商合同选择项目管理企业，并负责投融资和建设资金管理，接受财政部门审核；项目管理企业按合同负责项目的建设管理，并接受政府和业主的监管；承建商按合同负责项目的设计施工和材料采购等工作，并接受项目管理企业管理；使用单位（运营单位）最终使用（运营）竣工后的项目，并在使用（运用）过程中接受政府和业主监管。