商业模式与营销策略的区别范文第1篇

管理大师彼得・德鲁克认为：“营销的目的在于使销售成为多余。”这是对于营销做的最为准确的职能定义。然而，中国营销界对于营销的理解仍旧局限于4P领域，这使得中国的营销在大部分范围内仍徘徊在销售领域。企业如此，更别提经销商能对营销的理解会有更深的层面。虽然各种各样的营销概念层出不穷，但对于这些营销的深入应用非常不理想，特别对于以顾客为中心的营销理念的实践，更是少之又少。

不过，这些营销困境和现状，对五粮液“锦上添花”酒河南总蒋文是一个例外，他将“以顾客为中心”应用到了极致，对终端理解也有了一个飞跃。

五粮液“锦上添花”酒作为五粮液的一个子品牌，是定位在中高端的产品，不仅有着五粮液品牌的品质保证，在酒的质量和口感上也堪称五粮液酒中的精品。如果按照传统的操作思路，招商、进终端、做促销等一系列的销售策略，除了要花大量的功夫进行人员培训，还要牵涉到更为复杂的管理难题。更为重要的是，进驻终端要支付昂贵的进场费，成本非常的高。这么高的成本，却并不一定能取得理想的市场效果。一级总尚且如此，传统的地级及县级经销商想赚到钱更是不容易。

传统的销售模式肯定行不通。蒋文曾经做过多年的白酒经销商，所以他非常理解下线经销商的需求和想法。正是基于这一经验，蒋文在推行任何策略时，都不自觉的基于顾客导向开始，更多地为经销商着想。

招商中的战略思考

一般来讲，招下线地级分销商，是完成销售的第一步，蒋文把这当作一种战略来思考。为了确保招商能顺利完成，就要有非常多的营销工作要做，这些营销工作的目的，就是将销售(招商)成为多余。

基于顾客导向的思考，蒋文在招商前主要思考这样一个问题：下线经销商产品，最为关心的问题有哪些?如何保证经销商没有风险而赚到合理的利润?

蒋文明白，经销商产品前最为担心两个问题：一是害怕别骗，二是害怕投资落空。

针对这两个问题，蒋文展开了一系列的策略思考和行动。

对于第一个问题，蒋文胸有成竹。一方面，诚信经营是他多年经商的理念。在河南源通酒业成立之初，他就把诚信经营放在第一位。2007年，他作为锦上添花酒河南总，不到半年时间就很快启动了市场，许多经销商都是冲着他多年的经商口碑第一次进入白酒行业。信阳地区的著名投资实业家高宏超先生，是一位从商多年，并且多元化投资非常成功的企业家，在和蒋文接触后毅然放弃部分生意的机会，投资几百万元开始五粮液锦上添花信阳地区的独家。在蒋文的亲自指导下，六个月内取得了信阳地区各县级招商、销售的全面成功。高老板这样情况的商，在河南还有很多。2008年2月28日，五粮液锦上添花酒河南区域新春品牌营销战略研讨会上，一位豫北片区的县级经销商李先生的发言引起了许多经销商的注意。李先生原来只是一个机关工作人员，没有任何经商经验，却在短短5个月的时间里获利50万元，让人大为惊叹。另一方面，是五粮液品牌的成功保证。锦上添花全国总运营商锦腾酒业总经理吴映在2008年河南新春品牌营销战略研讨会上，主动向经销商承诺三年内锦上添花酒不会给经销商涨价。宁肯损失利益，也决不伤失信誉。经销商可以放心地努力做好自己的市场，把锦上添花作为长期的事业来追求。这其实正是蒋文所想，他的愿景就是通过“锦上添花”的运作和“团队经销商”们共同成长。

对于第二个问题的投资与回报，重点是“营销决定一切”。这需要一系列的营销策略，让经销商相信锦上添花酒，不但投资能收回来，而且还可以赚大钱。这就是要把经销商和自己捆绑在一起，实施“零风险”战略，导入“软力量”营销。

在《锦上添花“软力量”营销手册》里，详细地阐述了锦上添花酒河南区域市场的操作思路和运做方法，并且有十分具体的员工培训，营销操作技巧、操作流程，这对于一个没有任何白酒销售经历的人都能很快掌握其中的技巧。这就是确保经销商获利的“软力量”，其核心部分是一个叫做“终端前移”的全新营销思想和模式。

终端前移理论

终端前移理论是对营销理论在中国本土实践的一种应用贡献，它将白酒营销从终端场所向终端顾客前移，直接深化了与顾客的沟通，更便利了消费者的购买与选择。

“终端前移”的本质是将销售渠道的“硬终端”向顾客的“软终端”转移。让销售的“硬力量”向“软力量”转移；让销售的“高成本”向“低成本”转移。通过“终端前移”拦截目标顾客于传统终端之外。

蒋文认为，如果实施“终端前移”，必须做到三点：第一，精确进行产品定位，明确什么市场需要什么产品；第二，顾客细分，明确目标顾客是谁、在哪里：第三，进行客情拦截，巧妙把握消费心理及消费行为。在他的运作下，“终端前移”模式变成了“人性化营销”的典范。

营销的本质是“深化与顾客的关系”，这一点是中国营销必然要走的方向。从中国营销竞争的发展方向，也可以隐然看到这一脉动的规律。

中国营销的竞争是以渠道竞争为主要动力展开的，中国企业的发展前期也主要是围绕着渠道竞争为核心而前进的。

在商业流通不发达的早期，中国企业产品销售主要是采用大流通模式，企业与一家总的经销商签约分销协议，这家经销商早期有相对完备的全国分销网络，产品随着这家总经销的网络走向全国。产品分销到了哪里?消费者及顾客对于产品的评价是什么?厂家一概不知，厂家距离消费者最远。

随着中国私营经济的发展，私营业主开始走进商业流通渠道，这极大地改变了中国商业流通的模式。因环境的变化，中国企业开始改变自己的渠道分销模式，取消大流通模式制，采用区域分销，以省为单位，建立起全国的分销网络，通过区域分销，企业开始有了自建的销售网络。区域分销较之大流通模式，因为渠道重心的下沉，使得渠道网络距离消费者更近，而获得了发展。这一时期，厂家的渠道重心在网络上。

然而，随着竞争的发展，市场上相互竞争的企业都建立起了区域分销模式，渠道的同质化使得竞争进一步向前推进。进而使得渠道竞争重心下沉到终端，终端由于在渠道中距离消费者更近，成为销售的决定性因素。这一时期，厂家的渠道重心在终端上。

因而，这几年企业一切销售策略都是围绕着如何在终端建立起优势而展开的。现今的一些理论，也无不是围绕着由终端建立起竞争优势而出发。

虽然大部分中国企业都认识到了终端的重要性，但是对终端的理解还只是处于表面，并没有深刻看到其本质，认为终端只是一个场所，而没有认识到终端的消费者本质，终端是消费者的集合，是用来与消费者深化关系的地方，这其实就是营销的要害。中国渠道的竞争重心发展，向着距离消费者最近的方向前移，其实是其本质的规律表现。

蒋文凭着多年在白酒业滚打的经验以及敏锐的洞察力，提出了容易让人理解和操作的“终端前移”理论，他的关键就是与顾客深化关系，从而掌控销售，这是营销的最高境界与营销竞争的要害。

蒋文“终端前移”理论根据五粮液锦上添花酒产品的目标人群，直接通过锁定目标人群，通过与目标人群建立联系，并且深化关系，把销售做到了客户家里，正所谓是销售“做到家了”。

事实上，“终端前移”理论因为适合营销发展的本质规律，适用于任何行业。

如果把与目标人群建立联系，并且深化关系作为战略的话，也就是把终端前移作为一种战略思考，那么，如何与目标人群深化关系，就成为这一战略成败的关键。基于与目标人群深化顾客关系的一切运营行为就是一种“暗度陈仓”的策略，一种辅助策略，这些辅助策略的重心都在于与目标人群深化关系。

醉翁之意一：战略性终端

“终端前移”不是不要终端，而是对终端给予新的认识和赋予新的任务。

战略性终端的建立，是蒋文采取的与目标人群深化关系的最为重要的一个手段，也是最有创意的手段。

餐饮酒店渠道作为白酒销售的一个重要渠道，任何白酒厂家都不敢忽视它的存在。在所有的餐饮酒店进行产品销售是任何一个白酒厂家的梦想，因此，这成为众厂家争夺的重镇。随着竞争的展开，餐饮酒店渠道进入成本也越来越高。

蒋文深知这种情况。于是，围绕设定的战略，他只是有选择的进入一些星级酒店、火爆餐饮店上货，大型商超上柜，这些终端为战略性终端。这些终端的意义在于形象展示、价格标注、产品宣传，主要是为终端前移战略能深化与各科的关系做铺垫，并不是用来作为销售的主要阵地。

由于战略不在于此，所以蒋文以免费送酒为前提，销售完后必须一次性购买多少酒作为进入这些终端的策略，成功降低了进店成本，从而为大战略实施做好了准备。

醉翁之意二：品牌经纪人

激励体系和团队管理的简单化，成为终端前移的又一创新之举。任何管理者都明白激励体系和团队管理是最耗精力又难做好的一件事。在河南源通酒业公司里，基本上没有业务员，但公司组建了一个具有国际化概念的称之为“品牌经纪人”的团队，这是中国酒界第一支“品牌经纪人”队伍。这个团队的职能区别于产品商。“品牌经纪人”不用交任何保证金，但与公司的关系更近一步。“品牌经纪人”服务于产品商，帮助产品商进行销售，不拿产品商的工资，源通酒业公司也不发薪酬给他们，这些“品牌经纪人”只据销量获取高额“费”，他们的培训和管理由企业免费负责。

将传统的业务员制改为“品牌经纪人”制，使这些人员的管理变得简单，他们成了自动自发的工作人员，他们尽一切努力帮助产品经销商完成销量，因为他们的收益与这些经销商的利益紧密挂钩。

“品牌经纪人”制有效地降低了公司的运营成本，更为重要的是，这一策略极大地改写了一些管理的难题，效果非常明显。

醉翁之意三：高端展示

组建高档的办公环境和锦上添花品牌旗舰店，作为一种物理的与顾客沟通的手段，也成为重要的心理暗示。这种沟通，可以在顾客那里深化另外一层关系，那就是实力、高档、面子等象征性的符号信息。要想成为锦上添花酒河南任何区域的商，蒋文的要求是必须实行公司化运作，必须有符合锦上添花品牌定位的高档办公场所和完善的员工培训薪酬体系，必须有锦上添花品牌形象旗舰店，只有这样才能凸显五粮液酒的品质和品牌形象。锦上添花作为五粮液的中高端子品牌，一定是高品质的代表，一定是消费者合理的选择。

醉翁之意四：商会营销

商业模式与营销策略的区别范文第2篇

随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，汽车驶入大众视线。与此同时，汽车普及程度大幅提升，导致汽车市场的竞争日益激烈，汽车行业的传统销售模式已经满足不了快速发展的市场需要，已有的汽车营销模式亟待转变和创新。

关键词：

汽车营销模式；发展现状；转变与创新

在经过计划分配阶段、经济转型阶段和市场经济阶段的不断调整之后，我国汽车行业的营销模式得到明显的进步和完善。然而，国内经济形势、政治策略和环保观念影响着汽车营销的后续发展，在发展的过程中浮现出越来越多的问题。首先，原有销售理念较为落后，销售者重视产品促销活动，忽视消费者的需求心理;其次，销售体系错综复杂，一个汽车品牌由多家商销售，中间环节繁杂，无形之中增加了销售成本;最后则是销售方式的单一化，网络销售优势没有被充分利用，销售服务标准混乱，后续服务较差。由此可见，当下汽车营销市场的完善亟待企业创新发展理念，转变营销模式，以此来适应市场变化和社会的发展。

1汽车销售策略状况

就目前来说，为提高销售额，国内各大汽车行业多采取符合自身特点的营销策略。首先，设置持有特许经营权的汽车实体店，简单来说就是通过签署双方协议，汽车制造商授权汽车经销商在规定区域和时间内进行汽车的销售。正常来说，汽车经营店对应单一品牌汽车的销售任务，2s、3s和4s专卖店是对所售汽车性能的组合和呈现。这种设置模式有利于获得汽车的品牌效应，却不能有效地满足顾客的多样化需求。其次，实行涵盖多家汽车品牌和服务汽车超市模式。较为典型的代表是北京地区的亚之杰汽车销售厅。然而，汽车超市模式也存在相应的弊端，比如制造商可能会担忧其他品牌产品会制约自身品牌销售优势的发挥。再次是汽车园区，在服务消费者的基础上新增汽车文化、汽车科技交流和汽车展览等环节，吸引消费者眼球，引导顾客消费。这种策略的弊端是投资金额大、运转周期长、管理范围大。最后则是汽车交易市场模式，作为一种类似房地产实体销售的交易模式，扩大购车环境和增加选择机会，不过其服务半径也相应减少。

2汽车营销模式的转变与创新的策略分析

2．1树立新型营销意识，转换营销理念

在以往，人们将汽车营销理念理解为推销汽车，认为销售产品是其核心。然而，随着市场环境的不断变化和更替，促使人们改变固有意识，升华销售理念。特别是企业管理阶层，越来越意识到顾客才是贯彻销售过程的核心。企业进行汽车营销的过程不仅仅是将产品推销出去的过程，而且还是通过满足顾客需求，提高顾客忠诚度的过程。实际上，决定企业竞争能力的核心优势在于顾客对企业品牌的忠诚度而不仅仅是纯粹的推销水平。因此，企业在开展汽车营销业务时，应该树立新型营销理念，转换营销理念，将营销活动打造成一个不断理解和满足顾客合理需求的过程。与此同时，企业还应树立服务营销的理念。随着消费者消费观念的转变和服务观念的兴起，在购买汽车过程中不仅要求汽车销售方提供质优价廉的产品，而且重视企业形象、产品性价比、服务水平等多层次综合因素。因此，在销售过程中，服务和产品本身组成一个有机体销售给顾客。消费者消费观念的转变促使经销商确立服务营销理念，力图依靠人性化的服务和优质的产品提高顾客的消费满意度和忠诚度。这种理念被越来越多的企业所认可，并成为汽车行业的共识。

2．2逐步完善已有汽车营销体系

制造商应不断加强与营销商的沟通和合作，及时灵活的调整营销策略，降低产品销售成本。就目前来说，社会经济水平的不断提高，消费者消费观念的转变，促使汽车营销企业采取体验营销和娱乐营销等新型消费手段。体验营销，顾名思义是指消费者直接驾驶或乘坐不同品牌的汽车，获得直观体验，感受不同汽车的性能特点，提高交易数量;娱乐营销则是指利用合适的娱乐活动，营造轻松愉快的购物氛围。

2．3营销者应加大对售后服务的投入

例如企业可以依据已有顾客群成立汽车营销俱乐部，在开展业务的过程中及时发现问题并采取切实可行的解决策略，保证顾客合法权益和最优体验;除此之外，还可以采取买断式营销策略，掌握某汽车品牌的营销权，通过适当降价和保质保量的方式提高销量。

2．4灵活利用营销网络，促进汽车营销渠道扁平化

随着互联网的兴起和发展，部分汽车企业利用电商平台建立起多等级的网络销售体系，通过网络展开批发和零售业务。由于网络营销模式在一定程度上提高了销售成本和企业管理的难度，使得汽车价格也随之提高。因此，企业应及时整合营销网络，采取扁平化营销模式。扁平化是指通过减少营销渠道的层级数量来拉近生产厂商和顾客的距离，以此来达到降低销售成本的目的。为此，部分汽车企业通过整合汽车销售网络和售后服务网络，加深了销售和销售服务的结合程度，提高顾客满意度。生产厂家直接授权经销商的销售模式仍是目前最理想的汽车营销模式。

2．5完善品牌经营，有选择性地建设汽车超市

就目前来说，国内的整车销售业务一般采取品牌专营模式。品牌专营是指通过签订合同，生产厂商直接授权汽车经销商在规定区域和时间内从事特定汽车的销售业务。这种营销方式有利于促进汽车厂商营销体系的建立和完善，取得企业规模效益，提升企业品牌价值。随着汽车行业内部竞争的日益激烈，顾客消费意识的转变和国外先进品牌经营模式的引入，使得国内汽车企业积极转变销售模式。在专营原有品牌的基础之上加大其他功能的建设投入，从之前的单一整车销售转变为整车销售。与此同时，在完善品牌经营的基础上有选择性地建设汽车超市。作为一种特殊的营销模式，汽车超市是区别于其他品牌专营，能够代销多家品牌的产品，从而为消费者提供更多的选择。在发展汽车超市时，应兼顾其他品牌汽车的展示和销售，不仅要具备配件供应、车辆置换、装饰美容等基础功能，而且应该提供试乘试驾、汽车保养、休闲娱乐等功能，通过多种手段切实提高服务质量。

3结语

由此可见，各行各业的发展都应立足于消费者的利益，根据顾客的实际情况科学灵活地制定销售策略和推广手段，确保消费者利益得到切实保障，不断提高顾客的满意度和忠诚度。只有保证顾客的满意度，才能使企业获得发展，为企业发展提供强有力的后续动力，在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

［1］姜楠，锋．我国汽车市场营销模式现状与变革研究［J］．中国商界(上半月)，2010(12)．

［2］张佑林．我国汽车4S营销模式的问题分析［J］．北方经贸，2010(12)．

商业模式与营销策略的区别范文第3篇

我国中部商务副中心，长株潭城市群乃至湖南省的商务中心，中部重要的文化娱乐中心和商业核心增长极，以金融、贸易、办公、信息、物流为主要功能，同时具备证券、期货、中介、会展、旅游、文化等功能，成为区域性商贸中心、区域性文化中心和新兴的生产服务中心。

长沙中心商业区域的特点

长沙中心商业区域是以一个成熟的商业街区为基础发展建设起来的，有与生俱来的优势，总体来说，共有 “五个最”。商务楼宇最密集：聚集了10层以上的楼宇140多栋，商务楼宇面积占长沙市一半以上。高端产业最发达：目前，中国人民银行长沙中心支行，省银监局以及10多家全国性银行省级分行，80多家支行以上银行网点，30多家全国性保险、证券、期货公司在此驻扎。聚集了70％的三星级以上酒店和大部分高档商场，以及以会计、律师、策划等现代服务企业为主的数千家企业和世界500强企业21家。经济贡献最显著：中心商业核心区每平方公里实现的地方财政收入、固定资产投资、社会消费品零售总额等主要经济指标分别是全市平均水平的11倍、5．2倍和23倍 （据长沙市2009年年鉴）。投资强度最高：核心区总体规划总容积率为4。就单个项目而言，个别项目综合容积率达到了10，单体容积率最高达到了18。整个中心商业核心区现有建筑面积359万m2，规划建筑面积将达到1000万m2，是全市投资强度最高的区域。交通路网密度最大：目前中心商业核心区每平方公里道路网密度达6．2公里，道路面积率达到19％，规划每平方公里道路网密度将达到12．8公里，道路面积率达到34％，逐步接近甚至超过国际成熟中心商业水平。

长沙邮政服务中心商业的优势

品牌优势：邮政拥有良好的品牌形象，EMS、银企账单、邮政贺卡、数据库商函等众多产品拥有良好的知名度与美誉度，邮政服务显得更加有保证，更加可靠。产品优势：对中心商业区域内的企业而言，时间与效率意味着效益，而邮政产品能满足客户的寄递、宣传、利益、金融等多种需求，客户采取服务外包的形式，选择邮政服务，可以提高效率，节省时间，多样化产品、一条龙服务能使邮政企业赢得竞争先机。网点优势：长沙邮政有足够的资金，不断加大对区域的通信能力建设，2009～2010年，长沙邮政实行 “三通五进”策略，分别新建和改建了多个邮政旗舰店和形象店。其中，在进驻写字楼战略中，成功在20余个写字楼设立邮政服务网点，改变坐等客户的传统服务方式，采取投揽一体的经营服务方式，在投递邮件的同时上门揽收业务，使发展模式更加适合城市邮政发展，企业效益也得到提高。

长沙邮政服务中心商业区域的劣势

服务、营销跟不上中心商业区域内的邮政支局网点主要依赖于客户到营业网点交寄邮件，缺乏有针对性的营销模式、服务措施和人员配置标准。如：营销支局网点营销体系建设力度不够，大型客户没有专职客户经理服务，营业人员向用户强行推销高资费业务，延误邮件等，影响邮政的形象。这类服务质量问题严重影响了中心商业区域邮政的正常工作和信誉，也在一定程度上削弱了区域内邮政的竞争力。产品定价无优势以速递业务为例，非邮政速递公司的快件价格随行就市，优惠政策机动灵活，同城业务报价5～8元，实施让利不让市场的策略，只要有利润就做。而邮政EMS价格无明显优势。同时，在一般礼仪服务方面，如集邮品的价格也无明显优势。电子信息化水平有待提高中心商业区域内邮政网点电子化程度有待提高。在金融业务方面，竞争对手的网点都提供即时股票查询等多种个性化服务，并设有VIP客户接待室，而邮政部分传统网点一直没有开通。在函件、速度方面，部分竞争对手借助信息平台，可以在收、投邮件的同时，运用扫描枪实现信息录入，提高了工作效率。虽然邮政也在不断改进，加快建设信息网，但网络数据和人工作业的交互自动化程度低，信息输出和输入都是瓶颈。

长沙邮政服务中心商业区域的机遇

发展意味着商机随着中心商业区域的建设，越来越多的企业迁入这一区域，商务活动频繁，客户资源丰富，对邮政的业务需求也不断发展，这是长沙邮政新的重要增长点。这些企业不仅要求邮政提供函件、速递、发行等传统寄递类业务，而且对商函、DM广告、个性化邮票等各种新型服务的需求不断增长。高端客户云集由于配套措施到位，同时政府加快推进中心商业区域建设，为企业发展创造了良好环境，大批知名企业入驻中心商业区。这些企业无疑是邮政的大客户，是高端客户。中心商业区域内企业用邮需求旺盛商业活动旺盛、往来交流密集，使中心商业区域内企业物流、资金流、信息流、人流非常活跃，速递、物流、汇兑、报刊、礼仪等邮政业务市场空间较大，特别是对宣传、礼仪、速递、代缴代收等服务需求强劲。

长沙邮政中心商业区域经营面临的挑战

速递市场：长沙神通、圆通等快递企业以后起之势迅速抢占市场，扩张速度惊人，形成了为客户提供门到门、桌到桌服务的国内、国际快递网络。个体及私营速递公司虽在信誉、规模等方面不敌邮政，但他们采取专攻大户、放弃散户的灵活经营策略，实行24小时上门紧盯服务，加之在资费方面的灵活性，其竞争力不容忽视。金融市场：中国银行、工商银行、农业银行和建设银行等多家商业银行，在金融服务方面经营多年，经验及客户资源丰富，拥有良好的信誉度和客户忠诚度。而邮政储蓄银行在管理体制、人才储备、专业性等方面还处于劣势，尤其是在抢夺优质客户方面还缺乏市场经验。宣传及礼仪市场：邮政的贺卡、邮册、鲜花礼仪等业务主要为企业提供宣传、礼品、社会交往等价值，而各电视台、报社、社会礼仪公司等也云集于此，与邮政抢占客户与市场，使客户有更大的产品选择空间，竞争更加激烈。

长沙邮政中心商业区域经营策略和建议

按照省公司大力发展城市邮政经济的战略，长沙一直是城市邮政经济发展的 “先锋部队”，发展城市邮政经济，关键是抓重点市场、重点区域、重点客户，中心商业区域理所当然成为长沙邮政近几年的主攻点。可以预见，中心商业区域内的商家企业将会是长沙邮政的重要优质客户，中心商业区域也将成为长沙邮政经济增长的重要板块。针对这一市场机遇，长沙邮政要思考和制定经营发展措施，实现企业的快速发展，同时使长沙邮政融入地方经济，转变发展方式，实现规模发展。政策上：争取政策支持，营造发展氛围政府是中心商业区域的发起者和推动者，邮政服务是中心商业区域成熟与否的重要表现，因此，长沙邮政要充分发挥 “通民、通政、通商”的优势，加强与地方政府的联系，使政府深入了解邮政在社会经济发展和文化建设中的重要作用，积极引导政府在制定加快区域发展政策时充分考虑把邮政设施建设纳入中心商业区域的规划建设中，优化资源配置，为邮政拓展市场创造良好的发展环境。比如在信报箱建设方面，促使政府出台社区必须设立邮政信报箱的政策，对邮政租赁营业场所给予一定的价格补贴，邮政邮筒、信箱等设施由政府出资，进行相关补贴等。服务上：实行 “零距离”服务，寻找高效客户由于中心商业区域内分布着大量世界前列、国际知名的跨国公司、金融机构、企业、财团，经济活动高度集中，客观上要求该区域的邮政局所不同于其他区域 （社区、学校）的邮政局所。一是网点零距离，长沙邮政实行的 “进写字楼”服务，就是为中心商业区域内的重点客户提供重点服务，首先是以效益为前提，对重点区域内的重点写字楼进行市场调查，分析写字楼内的客户构成和用邮需求，在此基础上，由市场部门对写字楼内设置布局进行规划，开展效益评估，负责局所选址和进驻洽谈，研究区域内局所的功能定位等事宜。通过入驻邮局为写字楼的客户提供更快捷、更优质的服务。二是服务零距离，按照营销体系建设战略，市局大客户营销分局须安排专门的客户经理负责中心商业区域内的重点客户，收集长沙世界500强、中国500强企业名单及办公地点、联系方式等信息，由客户经理进行跟进、营销和服务，拉近与客户的距离，实现服务质量的提升。管理上：打造上下一盘棋，统一运作的管理体制中心商业区域的邮政管理应打破道界，对区域内的邮政局所、网点，实行特殊的管理体制和经营策略。要大力推广长沙局现在采取的火星支局、高桥支局模式，即在中心商业区域内设立一个邮政中心支局，对这一区域的网点进行统一管理经营。区域内以中心支局为枢纽组织作业，开展经营生产和市场开发，并对中心商业内所有局所进行统一的经营管理。在政策上，加大对中心商业中心邮局的扶持，单独考核，考核方式应有别于其他支局，并加大考核奖惩力度。业务上：了解客户需求，形成竞争优势以长沙五一中心商业区域为例，目前，该商圈的企业主要有金融保险类企业，商务服务类企业，制造业等行业总部，商业服务类企业，政府机构及代表处等。在市场拓展上，应按照客户的不同细分市场，认真研究和发掘各类客户不同的用邮需求，如：明确有礼市场的主要目标客户集中在通讯、美容、超市、旅游等行业；金融行业的账单，快递需求量大，对邮件的反馈率和时效性要求比较强；大型企业对宣传比较重视，是邮政贺卡、形象年册的目标客户。因此，邮政重点业务采取的策略也不相同。函件业务：要以突出规模＋媒体策略进行推进。要以区域内众多的金融、保险公司为目标，大力开发账单业务，帮助客户提升服务质量，树立品牌形象。同时，由于中心商业区域内的大型公司都具有一定规模与资金实力，因此，每年都会出资进行品牌宣传、形象推广，这就为函件业务发展提供了良好的切入点。客户经理和经营单位要以各类新入驻的外资公司、高科技公司为主，开发商函、贺卡、形象年册业务，帮助客户树立形象，宣传品牌；针对成长型企业，可大力推介邮政数据库商函业务，通过邮政名址数据库这一独有优势，帮助企业寻找客户，做大规模。速递业务：要锁定金融、保险、大公司等目标客户，灵活使用价格策略，扩大市场份额。国内速递要突出集团性大客户，对业务达到一定规模的客户给予业务优先处理、资费优惠的待遇；同城速递要采用市场价，优化处理流程，缩短投递时限，突出价格和服务优势。金融业务：要以为客户提供便利服务为切入点，重点推介银行商易通、对公业务，同时，以方便客户为出发点，大力推介代办类中间业务和各种个人理财方面的邮政金融产品。目标客户群是公司白领阶层，重点宣传在邮政网点可办理保险、代收手机费、有线电视费、水电、燃气费等中间业务。还可加大绿卡畅行通的宣传，让用户知晓在邮政网点不仅可以为公交普通卡充值，还可享受订机票、火车票等附加服务。报刊业务：中心商业的重点客户比较关注时事政治、娱乐、旅游等方面内容，在推介效益型杂志报刊的同时，应该收集高端品味的杂志、书刊进行推介，最重要的是要营造报刊订阅氛围，让白领认识到报刊订阅的好处，让进邮局订报刊成为一种消费时尚。集邮业务：主要立足于礼品市场，在 “新、特、精”上下功夫。“新”，就是邮品开发的思路要新，根据中心商业客户的需求，不断拓展集邮业务的内涵与外延，不断开发新的集邮产品，邮品的设计创意也要新，要精心策划、设计能够引领潮流的产品。“特”，就是集邮产品要充分展示其个性和特色，以其特有的收藏价值、增值潜力、 “中心商业礼品文化”功能，赢得用户的青睐，打响邮政品牌。“精”，就是集邮品的开发要树立精品意识，要不断创新，提高产品的制作质量，为用户提供满意的产品。电子商务包裹业务：突出 “全网＋产品”策略，发挥全网资源优势，建立、打造、依托邮政电子商务平台，大力发展中心商业区域电子商务包裹和特色包裹。将传统意义上的包裹业务逐步推向商业领域发展，与速递业务中的高端市场实行错位经营。在营销上，主要抓会展礼品包裹、节日物品发放、赠送包裹、电子网络购物包裹的发展。品牌上：加大宣传力度，树立品牌形象同移动、电信发展策略一样，邮政在中心商业业务发展中，必须加强公关，宣传邮政的品牌优势、安全优势，收复被竞争公司抢占的市场。中心商业内的企业级别较高，更看重安全性、信誉等，在这方面与小公司相比邮政具有很多优势。要通过精心打造品牌，提高客户的认知度，引导更多的客户使用邮政。首先是形象宣传，可以通过在入住写字楼电梯内做广告的形式，让邮政品牌形象得到提升，同时，邮政许多业务是节日性业务，如思乡月、贺卡等，可在不同时间印刷制作相应的宣传海报、宣传册，由专人送给写字楼内的负责人，了解客户需求，宣传邮政产品，发展邮政业务，条件成熟时可在各电视、报纸等大型媒体展开宣传攻势。营销体系上：专业化管理，灵活化经营在营销机制上，可以由长沙邮政市场部牵头，大客户分局负责，组建专业化的中心商业营销小组；同时在中心商业中心邮政支局设立市场营销开发部，加强区域营销末端功能，形成市局、支局两级营销体系。策划设计中心要加强对中心商业区域的热点、焦点进行营销策划、管理和指导，大客户营销分局要针对中心商业区域特点，从市场营销、产品营销等方面入手，研究分析市场，锁定目标客户策划项目，同时，注重邮政业务的整体推介和形象塑造，充分发挥整体调度和直接营销能力。客户经理要收集客户信息，具体落实营销项目方案，维护好大客户。发挥专职客户经理的力量，要求营销人员主动出击，分片包商厦，跑客户，对商厦内的客户要精耕细作，提供面对面的贴心服务，不断扩大市场份额。调整充实营销人员，形成灵活主动的营销模式。

商业模式与营销策略的区别范文第4篇

关键词:商业银行;营销战略;对策

中国商业银行是在旧的计划经济体制下逐步发展而来的,相对其他产业而言,改革相对落后。随着中国加入WTO,提高国内商业银行的核心竞争力尤其是营销能力已经迫在眉睫。在市场经济体制的逐步建立及完善过程中,市场份额重新作了分配,金融业逐步成为“买方市场”,这使得各银行纷纷将市场营销作为经营战略的一个重要战略加以探索研究,以期在长期的市场竞争中取胜。 

市场营销战略是银行未来发展的方向、大致目标以及银行发展的总体规划,同时是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及有效利用资源的大方针、大原则。本文将对我国商业银行目前的营销战略出发,通过借鉴国外先进经验与SWOT分析,对我国商业银行未来营销战略的发展趋势的发展提出自己的看法。

1 我国商业银行市场营销战略存在的问题

1.1 粗放型的商业银行营销战略

我国商业银行在营销策略上还属于一种粗放型的管理,主要表现为还缺乏一套完整的Probe市场调查——Partition市场细分——Prefer市场选择——Position市场定位管理机制,这种情况下,我国商业银行的客户资源开发和利用远不能令人满意,同时也使得市场定位、产品策略出现偏差。例如最近新推出的产品:商业银行跨行存取业务,由于缺乏市场调查,导致业务费用远远高于客户的期待,导致产品使用率不高。 这一问题主要体现在商业银行的价格策略与促销策略上。价格策略方面,衍生金融产品、个人资产业务、中间业务是我国商业银行的软肋,所以目前收费项目较少。但是在收费项目上,显然缺乏市场细分与市场定位,导致针对性差,没能体现出“二八定律”。在促销策略上,目前商业银行采用较多的是广告促销策略,但是在销售促进、公共关系等促销手段的利用上,远不如西方发达国家的商业银行。

1.3 我国商业银行国际化营销程度相对较低

以我国四大商业银行中的中国银行为例,它是国际化程度最高的。2004年中行资产和利润分布分别为:中国内地为78.06%、74.62%;港澳地区为24.47%、23.79%;其他境外地区为5.5%、1.59%,尽管中国银行在港澳地区以外的其他国家和地区拥有数十家海外机构,但是总体业务占比较低,而其他三大商业银行该比率则更低。

1.4 我国商业银行营销策略观念相对落后

我国商业银行营销策略观念相对落后。例如,部分银行营销过程中,片面追求“关系”忽略真正意义上的关系营销;一些银行为了吸引更多的客户资源采取一系列不正当的做法,“拉关系”甚至违规操作。忽视客户在服务过程中的核心地位,服务提供与客户要求脱节;银行更多地市关注员工是否严格按规定办理每一项业务,缺乏与客户的沟通与互动。

2 我国营销环境战略的SWOT分析与外部经验借鉴

2.1 我国商业银行营销战略的SWOT分析

(1)SWOT分析原理。

SWOT分析理论是企业战略分析的常用方法,它是通过对企业外部环境的优势(Strength)和劣势(Weak)、机会(Opportunity)与威胁(Threaten)的分析,从而形成企业的发展战略(详细见图1)。

(2)我国商业营销营销环境的SWOT分析。

根据我国实际环境,可以得出以下商业银行环境分析矩阵。

通过我国商业银行营销战略环境分析不难发现:①我国银行的外部机遇大于威胁;这直接告诉我们,加入WTO后,尽管我国银行业将面临巨大的挑战,但是机会大于挑战,只有通过竞争,才能提高其核心竞争力。②与国外银行相比,我国商业银行内部劣势大于内部优势,与外资银行相比,我国商业银行在营销手段、营销战略、营销配套管理组织方面均处于绝对的落后地位。仅有的优势根本不足以弥补大面积的技术落后,因此,我国商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,才能在竞争中取得优势。

2.2 国外商业银行营销战略借鉴

(1)美国商业银行的营销管理模式。美国商业银行的专家认为,银行经营的危险就在于只埋头办理传统的银行业务,而放弃对银行的监测工作,银行只有通过后者才能鉴定当前提供的服务是否符合客户的需要。为此,市场营销活动应主要致力于:①一揽子的服务方式,即系列化业务服务。为了适应客户在生命周期中所处的不同情况,美国商业银行将各类金融产品和服务项目进行配套,以从整体上满足和解决客户的各种需要。②针对性的服务方式。围绕客户需要,同时,这种服务还向客户提供集业务员、咨询员、情报员为一体的“个人银行家”,负责对客户的财务状况提供咨询,并对客户所需的金融服务项目作出安排,帮助客户处理遇到的困难。 ③关系营销。就是建立起跨越多层次的职能、业务项目和地区、待业界限的人际关系。“关系经理”不仅推销银行传统业务,而且还为客户提供并办理新的业务,使潜在的客户变成现实的“用户”,成功地实现账户渗透和业务的发展。 此外,美国商业银行还注重加强公共关系,这是赢得公众好评是银行服务的基础。

(2)日本商业银行的营销管理模式。日本国内的学者认为,随着金融自由化的日益推广和普及、市场准入障碍的消除和市场竞争机制的加入,金融服务业将不可避免地沿着制造业和零售业的路子发展。大型集成化金融机构并不总是处在有利的盈利地位,对于专门从事某个领域的小金融机构和能够提供高质量服务的银行业来说,依然有大量的商业机会。因此,商业银行为了适应市场的不断变化,经营理念必须转向用户导向,建立“耳目商店”掌握顾客喜好的最新变化,开拓潜在的市场,重组面向用户的分支网点,建立有效的推销渠道。通过重组业务结构,发挥银行的内部潜力。金融机构要引入研究和开发的概念,加强业务领域中新产品的开发能力,发展以信息系统能力为基础的“内部办公室业务”,企业可以通过委托银行办理事务性工作,降低其劳动力成本和信息领域的投资支出,从而使经营活动更趋合理化。

3 我国商业银行营销战略转型的对策建议

3.1 在营销竞争战略上,以WO战略为主

通过SWOT分析,已经知道我国银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此我国商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,才能在竞争中取得优势。

3.2 市场细分基础上,注重营销组合策略的灵活选择

在市场细分的基础上,逐步完善产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略。以业务品种为载体,进行个性营销。银行面对的是众多的客户,它们对产品的需求存在着差异,不仅仅体现在金融产品的类型和档次上,而且体现在对利率、费率和销售方式的不同需求上。因此,没有一个银行能通过一种营销组合策略能够满足所有客户的所有需求。因此,只有将市场区分为更细小的市场或客户群体,或区分为具有不特征的目标市场,实施不同的营销组合策略,而且根据自身的战略定位,判定和选择相应的市场组合,才能做到银行营销的市场定位准确,从而达到营销的预期效果。

3.3 加强金融品牌营销,强化银行品牌形象

金融品牌营销就是指金融机构通过对金融产品的品牌的创立、塑造,树立品牌形象,以利于在金融市场中的竞争。银行作为经营货币的特殊企业,也如一般流通性服务行业一样,具有服务需求弹性大、提供产品的同一性和易模仿性等特点。我国商业银行想要在国际竞争中脱颖而出,企业形象与品牌就显得尤为重要。

3.4 注重营销策略的选择

商业模式与营销策略的区别范文第5篇

论文摘要]面对国内买方市场与外资银行涌入的双重压力，银行业竞争愈演愈烈，银行要想在激烈的竞争中求得 发展 ，必须以“市场细分目标市场选择市场定位”为基础，以树立银行优质品牌形象为重点，以 企业 文化为依托，推行差异化营销。

随着市场 经济 的不断发展完善，从计划经济体制中发展而来的银行业逐步转变为“买方市场”，面对国内买方市场与外资银行涌入的双重压力，银行业竞争愈演愈烈，市场营销成为商业银行获得竞争优势，参与国际 金融 竞争，建立银行核心竞争力的必然选择，商业银行步入营销时代。

一、商业银行营销

一般来说，商业银行被看作是经营货币的特殊企业，就其本质而言，商业银行是提供服务的企业，货币或金融产品只是其提供服务的一种载体。但是，处于国家金融政策严厉管制下的商业银行区别与一般的服务企业，有其特殊性，具体表现为提供的服务受基准利率限制，同质化现象突出，创新有限，易模仿。商业银行受其业务特殊性的限制，一直难以走出“盈利能力差”的困境。

愈演愈烈的市场竞争使商业银行生存环境更加恶化，突破“同质化”壁垒，创造自身核心价值，已成为商业银行在激烈的竞争中求得生存，获得发展的唯一出路。而突破“同质化”壁垒，就要求商业银行必须推行差异化营销，根据不同细分市场的不同需求，不断推出新的服务，满足客户个性化、多样化的需求，这样才能在市场竞争中保持市场领先地位。

二、商业银行营销的差异化战略

（一）差异化营销含义

商业银行的差异化营销，是指银行在提供金融服务时，通过 科学 的市场细分，评估自身的实力和所处的具体市场环境，针对不同的细分市场内不同客户的金融需求，提供不同的优质服务，采取不同的营销组合策略，最大限度地满足顾客的需求。差异化营销有利于解决开放环境下顾客日益个性化、多样化的需求和有限的银行内部资源能力之间的矛盾，符合市场发展趋势。营销大师菲利普·科特勒也曾对金融服务业的范式转变发表过自己的预测：“银行应被看作是具有柔性生产能力的车间，而不是提供标准服务的装配线。银行的中心是一个完整的客户数据库和产品利润数据库。银行将能识别用于任何客户的所有服务、有关这些服务的利润（或亏损）以及能为客户创造潜在利润的服务。”

（二）差异化营销基础

商业银行推行差异化营销，需要按照“市场细分目标市场选择市场定位”的原则，从银行内部资源能力、外部竞争、客户需求等多方面考虑，科学确定商业银行的目标市场，明确市场定位，从而实现商业银行差异化营销。

1．市场细分

针对商业银行“水少船多，网大无鱼”的问题，市场可以区分为更细小的市场、客户群体或区分为具有不同特征的目标市场。而银行服务市场细分变量的选择，应根据行业、企业、市场、消费者等方面的具体情况而定，必须具有可衡量性、可占领性和效益性。具体来说，银行个人客户在年龄、性别、职业、收入、文化程度、业务特点、经营状况、风险大小等方面存在着差异，他们对银行金融产品和服务的需求也各不相同，故可依据上述变量将个人客户市场分割为具有不同特征客户的集合。

2．目标市场选择

在市场细分的基础上，商业银行可从众多细分市场中选择与银行内部资源能力相匹配，并且能为银行带来良好获利机会的子市场，将其确定为银行的目标市场，重点针对目标市场需求投入产品和服务。商业银行选择目标市场时需综合考虑自身实力、规模服务优势、软硬件水平、员工素质等各方面的因素，还要考虑同行竞争对手的市场定位、服务优势、公司实力等。目标市场的选择是否正确，关系到银行能否充分发挥自身资源能力优势，能否与竞争对手有所区别，能否在竞争中处于优势地位。

3．市场定位

建立科学的市场定位，选择适合自己特点的客户群，实施相应的营销策略，才能在激烈的竞争中掌握主动权。因此，实施不同的营销策略和方法，而且根据自身的战略定位，判定和选择相应的市场组合，才能作到银行营销的市场定位准确，从而达到营销的预期效果。

根据目标市场的不同，采取相应的市场竞争策略，对优质特大型客户宜采取集中性目标市场策略，对现有优质大中型客户宜采取差异性目标市场策略和防御性竞争策略，对新兴行业和新型企业优质客户宜采取拓展性竞争策略。

4．差异化营销深化

金融 产品不享有专利权且易模仿，所以金融产品的差异主要体现在产品的品牌和银行的形象上。作为无形资产的品牌创造以及与此密切相连的形象设计，将对一个银行的竞争能力产生长远的影响，形象和品牌是商业银行真正的灵魂。

树立商业银行品牌是一个整体概念和系统工程，要加大管理力度，一是不遗余力地塑造和提升核心品牌；二是注重品牌 发展 的 科学 规划；三是重视以品牌为中心的整合营销传播运作，使客户能够正确地选择适合自己的金融产品。通过银行形象、金融产品特征、优质服务等形式，努力创造产品特色，以便自身的产品与竞争对手的产品区分开来，使用户建立起品牌偏好与忠诚，使客户在第一次购买时愿意试用，经常购买后由于转换的主观成本较高而很难放弃使用。在服务举措上，向良好的整体形象塑造发展，把cis导入银行竞争，在经营、服务、形象上创造出自己的特色，这是我国银行品牌创造和形象设计的现实选择。

5．差异化营销内涵

银行的 企业 文化是差异化营销的内涵。企业文化是企业成员思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，涉及三个层面：精神层（共同目标、价值观、企业精神、服务理念等），行为层(各种规章制度、经营活动等)，物质层（银行形象识别系统）。银行在实施差异化营销过程中，应培育和发挥自身独特的企业文化。将企业文化注入营销活动中，有助于传递商业银行的差别优势，吸引和稳固目标客户群，从深层次树立目标客户对企业的认同。

三、结论

通过科学的市场细分，商业银行选择与银行资源价值相匹配且具有良好市场机会的目标市场，明确其市场定位，为银行实行差异化战略奠定了坚实的基础。在目标市场战略准确的基础上，银行可通过树立优质形象，提升品牌认同进一步深化其差异化战略，使客户建立品牌偏好与忠诚度。银行的企业文化是支撑差异化的软竞争力，银行要想实现持续的差异化，企业文化是根本。

值得注意的是，差异化营销策略是一个动态的营销过程，任何“差异”都不是一成不变的。随着社会 经济 和科学技术的迅猛发展，银行客户的多元化需求也会不断改变，昨天的差异化会变成今天的一般化。而且，竞争对手也是在不断变化的，任何银行的形象、风格、广告和服务营销策略都是很容易被那些实施跟进策略的银行模仿的，任何差异都不会一劳永逸，所以，要想在竞争中立于不败之地，必须根据时代的变化不断进行营销创新，寻求差异之路，用不断的创新去战胜对手的跟进策略，用创新的理念去指导营销实践以适应需求的变化。

参考 文献