出口企业财务做账流程范文第1篇

【关键词】中小出口企业 财务管理 对策

一、目前中小出口企业财务管理存在的主要问题

（一）企业经营管理者财务管理意识薄弱。一大批中小出口企业是由外销员投资成立的，拥有客户资源，他们既是经营者又是管理者，经营权和所有权合二为一。他们虽然拥有丰富的国际市场营销经验，但基本上是企业管理的门外汉，缺乏现代管理理念。更没有将财务管理纳入企业经营管理的有效机制中。

（二）财务工作还处于初级阶段。大多数中小出口企业财务部门的定位是后勤部门，财务工作就是出纳、简单记账和报税，内部财务管理制度基本是空白。不但在原始凭证管理、定额管理、计量验收管理方面无制度可依，而且在财会部门职责权限、财会人员岗位责任制、账务处理程序、内部牵制、稽核等方面也无制度可依。多数经营者没有切实地通过指标和数字来了解经营状况，致使财会人员办理会计事项有很大的随意性，造成账目不清，核算不细，手续不全，填报不及时。

会计人员任用和会计岗位设置也不符合会计规范要求。由于需要办理出口退税，中小出口企业基本都设置了独立的会计机构。但在会计人员任用上，最常见的做法就是任用自己的亲属当出纳，出纳工作实际是财务工作的核心，全面负责财务工作，兼任复核、采购、保管等现象较为普遍。同时，外聘兼职记账人员，他们往往在多个单位兼职，会计核算的及时性和准确性难以保证。

（三）财务控制薄弱，管理粗放。一是应收外汇账款风险控制意识淡薄，方法简单。应收外汇账款风险是出口企业最典型的经营风险。但超过50%的中小出口企业经营者认为：老客户没有风险和用信用证结算没有风险。根据外贸、外汇、银行和保险等部门提供的综合情况分析，在我国全部逾期应收境外账款中，超过60%是恶意的拖欠，其中超过70%是所谓的老客户拖欠的。据统计，在国际贸易活动中，82%是非信用证交易，其坏账率是0.25%～0.5%；而我国出口贸易中，信用证结算超过60%，其坏账率高达5%。二是主动控制和防范汇率风险的意识不强。人民币汇率形成机制改革以来，人民币不断升值，这给中小企业的出口带来不小压力，但大部分中小出口企业都是在被动适应，消极抱怨，主动化解汇率风险的动作少，增加了企业开拓国际市场的成本，降低了企业的国际竞争力。三是缺乏以现金流管理为核心的科学资金管理理念。资金时间价值观念不强，不注重对现金流量的分析。

（四）对金融的重要性认识不足，信用建设滞后，难以取得金融支持。中小出口企业融资难、融资成本高有诸多原因，但中小出口企业没有在金融部门建立信用记录也是重要的原因。一些中小出口企业不注重建立企业的信用记录和融洽的银企关系。当企业发展需要金融支持时，只能抱怨银行是“嫌贫爱富”、“只做锦上添花，不做雪中送炭”。

二、改善和加强中小出口企业财务管理的对策

（一）努力实现中小出口企业财务管理的制度化、预算化和信息化。一是建立健全符合企业发展要求的切实可行的内部财务管理制度。中小出口企业要按照现行法律法规的要求,结合企业实际情况,建立健全符合企业发展要求的内控制度,实现财务管理对企业生产经营活动的全覆盖。二是企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，认真编制和执行财务预算，构建企业财务指标体系。财务部门要按照财务预算目标加强管理，定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩。三是财务部门在保证会计核算质量的基础上，进一步发挥财务信息的主渠道作用，扩大财务信息的采集面，实现财务信息系统对企业经营管理活动过程的全覆盖，数字化展示企业经营活动过程。

（二）财务“引智”，聘请财务专家或专业机构做顾问，利用第三方智力提高企业管理水平。借助专家或外部专业中介机构的力量，对企业的经营情况定期进行财务分析；对企业重大财务事项专题报告；定期为企业提供会计团队培训；帮助企业设计各项会计、财务制度、成本核算流程；对企业内部控制和财务管理方面的问题提出解决方案等。

（三）建立科学管理体系，有效防范中小出口企业出口风险。一是掌握风险产生的规律，有效防范风险。出口额大、利润高、条件十分优惠或突然集中放单等都是高风险业务。二是掌握国际贸易惯例，规范业务操作流程。三是建立科学的信用风险管理系统。交易前期的信用调查评估可以借助专业化的机构以及驻外商务机构、银行分行和专业的信息调查系统来开展。实施风险转移也是实施信用风险管理的重要手段，主要有：政策性的出口信用保险和商业性的保理、福费廷、远期信用证无追索权贴现等。四是通过约定汇率风险承担方、调整价格策略、选择结售汇时间和参加远期结售汇等化解汇率风险。

（四）提高中小出口企业经营管理者、财会人员的财务管理意识和综合素质。首先要提高企业经营管理者的管理素质，摒弃“家族式”管理理念，增强其现代财务管理理念，改变过去重经营轻财务的陈旧管理理念。其次是树立以人为本观念,一方面可以高薪聘请资深的财会人员补充到企业中来,另一方面必须加强企业现有财会人员培训,提高他们的综合素质。

（五）中小出口企业要敢于对财务管理进行创新。为适应变化的经济社会环境，中小出口企业要对财务管理要素做出适时的重新组合，从而构建新的财务管理模式。有效的财务创新能够随环境的变化，快速有效地整合财务资源，适时调整投融资方案和营运资本管理策略，从而更好地实现中小出口企业的财务目标。

（六）完善公司治理结构。中小出口企业发展缓慢和风险高的内在根源在于其“家族式”的管理模式。在实现所有权与经营权两权分离的基础上，建立起科学的激励和监督机制，对企业实行科学化、制度化管理是加快中小出口企业发展的根本所在。

注释：

本文所说的中小出口企业是指年出口1 500万美元以下的企业，其以出口销售为主导。这主要是参考财政部、商务部《中小企业国际市场开拓资金管理办法》。《办法》规定：申请中小企业国际市场开拓资金支持的企业上年出口额不能超过1 500万美元。

主要参考文献：

[1]李惠萍.《论我国中小企业财务管理存在的问题及对策》.《商场现代化》，2007年第21期.

[2]杨延杰.《中小企业财务管理问题及模式创新》. 《前沿》2004年第7期.

[3]胡淑姣.《对我国中小企业财务战略的新思考》. 《江苏商论》，2004年第6期.

出口企业财务做账流程范文第2篇

关键词：港口企业；应收账款管理；评价体系

中图分类号：F234 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0173-02

一、港口企业应收账款形成的根本原因

国际航运市场近几年持续走软，美国次级债危机影响远未消除，希腊等欧洲各国金融危机又起，外贸出口严重下滑，内贸形势依然严峻，加之银根收紧，航运企业运力过剩，重新洗牌，企业经营不佳及资金周转困难，这是应收账款居高不下的客观原因。随着近几年港口业的发展，港口码头生产能力过剩已日趋明显，仅江苏省内近几年新增大丰港、南通港、太仓港，南有上海港，北有青岛港，临近有日照港，港际竞争加剧，市场竞争已近白热化，企业为了占有市场份额，争取更多的客户，延长信用期限和信用额度，势必增加应收账款，这是增加应收账款的主观方面原因。港口企业由于行业的特点，应收账款的形成主要有以下几个方面的原因：

1.企业市场开发的重点是上量，提高市场占有率，同时也是提高经济效益的内在要求，港口吞吐量不仅是衡量港口规模的重要标志，也是企业实现经济效益的前提和保证。港口企业为了稳定和增加货源，提高港口吞吐量，延期付款作为市场开发的手段之一，尤其是在稳定港口大的客户群，确保骨干货种方面，其作用是显而易见的，应收账款余额的持续增长成为必然，同时延期付款作为一种优惠条件，也是开发新货种，增加货源量的一种重要方式。

2.重市场开发、揽货轻回款。这是很多港口企业存在的一种现象。许多经营业务人员，甚至是企业高层管理人员往往片面地认为：在激烈的市场竞争中，有市场、有货源才是一切工作的龙头，业务才是硬道理，而回款则是以后的事情，是财务部门的事情。其中很大一部分原因是企业高层管理人员大多是业务出生，对财务管理不熟悉，财务管理的重要性或者说收款的重要性只是停留在相关口头上。无论是职能定位还是相关奖惩激励考核，财务的重要性未能得到充分体现。揽货与收款脱节，只要揽来货，无论是否收回款项照样提奖金，不考虑客户资质对收款的影响，更有甚者暗示客户不用考虑付款来货就行，使一些资信差、恶意拖欠的t客户有机可乘，人为地造成应收账款的增加。由于这种揽货至上、冲指标观念的影响，应收账款居高不下，问题越积越重。

3.管理制度不严谨，内部控制薄弱。欠款形成后不能及时了解应收款动态情况以及对方企业详情，造成责任不明确，加之因为管理方面原因，使一些应收账款的合同、单据等资料散落不全，有可能使企业已发生的应收账款该按时收的不能按时收回；该全部收回的只有部分收回；能通过法律手段收回的，却由于资料不全造成证据不足，得不到法律支持而不能收回，直至最终形成企业资产的损失。

4.应收账款的日常管理工作落实不到位，缺乏有效的跟进手段和有效的激励机制。有些企业虽然制定了比较完整的应收账款制度，但没有真正落实下来，制度要求和实际完成之间存在很大的差距。主要表现有：没有对客户进行认真的考察、放账控制不严格、对账不及时、对账手续不完善、考核措施执行不到位等。应收账款在进入呆滞阶段后，作为债权人，由于缺少一套迅速、果断、力度递进的催收措施，使得呆滞账款长期得不到收回。应收账款的有效、及时回收，很大程度上取决于相关人员的工作热情。企业如果没有一套直观、有效的应收账款考核激励机制，则必然会影响责任人的催款积极性，从而给回款带来困难。

二、应收账款居高不下的后果

应收账款是一把“双刃剑”。从销售方来看，赊销带来企业营业收入增加的同时，也增加了应收账款资金的机会成本，同时坏账风险随之增加，在企业目前的信用标准下可能导致的坏账也可能增加。

1.降低了企业的资金使用效率，加大了企业的现金流出，使企业效益下降。此类业务导致企业利润、销售税金及所得税增加，占用了企业大量的流动资金，久而久之必将影响企业资金的周转，使企业效益下降。

2.夸大了企业的经营成果。鉴于我国企业会计准则以权责发生制为记账基础与原则，发生的当期赊销全部记入当期收入，企业的账面利润的增加并不代表实现现金净流入。企业应遵循谨慎性原则，根据实际情况对应收账款自行计提坏账准备。

3.延长了企业的营业周期。不合理的应收账款的存在，使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使企业现金短缺，影响正常的生产经营。

4.加大了发生坏账的可能性。

三、港口企业解决应收账款问题的对策

1.建立健全完善的应收账款管理组织机构和管理制度，并严格落实兑现

公司专门成立一个由总经理、分管副总经理、计划财务部和商务部等部门经理组成的应收账款管理领导小组，小组成员各司其职，分别对应收账款管理过程中的相关环节负责；由计划财务部和商务部联合组成催欠小组，负责具体的催欠工作。定期召开小组会议。董事会对领导小组考核，公司绩效考核小组对催欠小组考核。由于应收账款完成情况的好坏直接关系到董事会对公司领导班子的业绩考核，应收账款管理工作得到了真正重视。通过应收账款领导小组会议，及时解决在收款过程中出现的问题，同时也反映出很多问题不是出在收款阶段而是在市场开发和揽货阶段，例如：增加1亿元的收入，利润增加2000万元，如果收不回，利润将减少8000万元，明确了对经营业绩来说“市场重要，收款更重要”的观念。

应收账款管理制度主要包括业务合同的会签制度、业务办理规定、港口费预付制度、对账制度、票据交接传递程序、应收账款催收程序和清欠奖惩办法。制度重点强调各环节的责任定位和风险控制，明确第一责任人制和终身负责制，对于发生的坏账谁第一个未尽责未控制好风险，谁负责，并作为业绩考核的依据。无论责任人是否调离该公司，都要追究有关责任。制度不求多全面，但注重每一环节每一细节的层层落实到位；奖惩不流于形式，不求力度有多大，但要有实际效果，能反映应收账款管理各环节的绩效考核。

2.以客户管理为核心，建立客户等级评价体系和信用风险控制体系

该体系应该一环扣一环，形成一个过滤应收账款风险的体系，使应收账款的发展与形成处在一个有控制的状态下运行从而防止坏账、呆账的产生，防患于未然。

对公司的每一客户建立客户档案，并根据客户的经营规模、企业所有制性质、资信情况、担保情况、历史付款情况及客户在港口持续从事进出口业务能力等对其进行评定，将客户分为期结、月结、即结三类进行管理。

（1）可限期欠款客户，简称期结客户。可限期欠款客户为信誉好、业务量大并且业务频繁的客户，主要是资信较好的船公司及国有大型的船代、货代。财务部、商务部根据客户资信情况及业务量大小核定客户可欠款期限及具体的付款方式和收账策略，该类客户必须是连续良好信用六个月以上。特殊情况需经分管领导批准，方可作为期结客户。当可限期欠款客户连续三个月的平均业务量低于约定时，取消该客户的期结资格，改为按月结算客户；当可限期欠款客户信誉下降，不能按公司结算规定进行结算时，取消该客户的期结资格，列为不允许欠款客户；当可限期欠款客户业务中断2个月以上或出现债权风险时，必须结清所欠款项。

（2）按月结算客户，简称月结客户。按月结算客户为信誉好、业务频繁但业务量不大的客户。每月28日前必须结清所欠款项。当按月结算客户不履行按月结算规定时，取消该客户的月结资格，列为不允许欠款客户。

（3）不允许欠款客户，简称即结客户。不允许欠款客户为零星小户、及信誉不好的客户。不允许欠款客户在办理港口相关业务手续前须预付费用。

建立客户评价体系的目的既能确保企业的骨干客户，又能将应收账款控制在一定的额度内，对A类客户采用宽松的信用政策，对B类客户采用适中的信用政策，对C类客户采用严格的信用政策。

每个季度对客户信用等级进行评价，对90分以上的客户在费率、账期、作业安排等给予优惠，80-90分客户，维持基础费率，80分以下客户，必须实行预付费。

3.加强和改善对应收账款的日常管理

做到应收账款的事前、事中、事后的精细化管理，严把应收账款各环节的责任关和风险关。

（1）以客户管理为核心，严格授信，按程序确定收款政策和收账方式，防止不良客户利用公司上量和合理授信恶意拖欠，严把源头关。

（2）严格执行合同会签制度，并严格按客户类别及时签订业务合同，防止客户利用合同或尚未签订合同恶意拖欠，对于个别因特殊原因尚未签订合同的，在上年度合同中应进行约定。

（3）严格执行业务办理规定，对于因欠款或无法确保收款的，在未收回欠款或取得担保前坚决不予办理。

（4）严格执行票据交接传递程序，过手票据认真核对并签字确认，有争议票据严格按程序办理并及时、限期解决，防止客户利用票据争议恶意拖欠。

（5）严格执行对账制度，要制定一套规范的、定期的对账制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成果账和坏账现象，同时对账之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。对账结果必须存档保存，作为结算及下次对账依据，防止客户利用账对不上而拖欠款项。

（6）严格执行应收账款催收程序，做到催收人性化、先礼后兵、有理有节，同时做好每个客户的应收账款催收记录，并反映客户的信用记录。

（7）积极依靠法律保护，依法收账，对所有客户以最终法律方式解决程序准备资料，避免出现因法律手续不完备而造成坏账损失。但不仅仅依赖法律方式，针对不同客户采取灵活的收账方法和多种多样的切合实际的支付方式，以企业利益最大化为原则，讲究投入与产出、成本与效益，实现经济效益和社会效益最大化，尽量收回应收账款，减少坏账损失。

4.积极落实，加大考核力度

尤其是应收账款清欠奖惩办法考核，将市场开发、揽货考核与收款情况相结合，将预算的粗线条与执行的精细化相结合、预算编制时考虑影响因素全面与考核兑现的突出重点相结合，提高应收账款催收的积极性，关注尽责和风险控制，重点奖励完成综合指标及收回难收欠款，对造成无法收回应收账款有责任和风险控制不力的给予处罚。

出口企业财务做账流程范文第3篇

企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，可见资金是企业生命中的血液。国务院国资委主任李荣融多次强调，企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条。因此，加强财务管理，不只是事后算账、记账和报账，而必须牢固树立资金管理的理念，说到底是对资金流量的集中管理与控制。如何加强资金的集中管理，提高资金使用效率是每个集团公司所面临的重要课题。

一、财务资金集中管理提出的背景

（一）制约公司发展的瓶颈

到2002年底，山西煤炭进出口集团公司（以下简称集团公司）财务状况一度恶化，资产负债率高达108%，累计亏损4.1个亿,净资产为-1.49亿元，已到了资不抵债的程度。财务状况的恶化，导致集团公司融资渠道受阻，资金链面临断裂，无力实施业务规模的扩大和实体化建设，公司的发展几乎停滞不前。各子公司之间的资金使用存在旱涝不均的情况，且子公司在资金使用上存在诸多漏洞，集团公司对子公司的资金流向不能及时掌控，无法采取有效措施对风险进行控制，使得正常的经营活动陷入困境，直接制约了公司的健康发展。

财务管理方面的问题，主要突出表现在财务预算管理“虚无”，资金结算管理“松散”，监督考核环节“薄弱”和管理手段“落后”，工作效率“低下”等。如母子公司之间产权确定上存在模糊；母子公司之间在会计账目核对上存在差异；母子公司在会计核算的方法和口径存在不一致；各子公司在会计数据的收集、整理、加工和输出方面存在参差不齐等等。财务会计基础工作上的这些问题得不到及时解决，在很大程度上影响着企业正常的生产经营活动。

（二）寻找发展瓶颈的根源

从财务管理理念上，集团公司的大部分财务人员受传统管理理念和惯性思维的约束，对财务工作的重要性认识不足，对管理创新的意识不强，是导致财务管理工作薄弱的主要原因。

从财务管理体制上，集团公司对子公司的财务管理模式不清，权责不明，会计核算体制不很规范、财务控制体制不太健全，是财务管理不能发挥其职能的主要原因。

从财务管理机制上，集团公司缺乏完善的财务报告机制、资金预算管理机制和资金集中管理机制是财务管理难以确立公司经营管理核心地位的主要原因。

从财务管理制度上，集团公司的财务管理制度好几年未做制定和修订，已不能适应公司发展的需要。不健全和不完善的财务管理制度是公司不能有效控制经营风险和财务风险的主要原因。

从财务管理的手段上，集团公司财务管理手段相对落后，计算机设备陈旧，财务信息化技术应用较少，财务信息无法实现网络化管理是公司资金不能得到有效配置和不能提高其使用效率的主要原因。

从以上的根源分析来看，路子已逐步明确。集团公司高层领导应确定这样的理念：企业的关键在管理，管理的核心在财务，财务的重点在资金。解决这一重大课题的关键是加强制度创新和管理创新。国外的大企业和跨国公司对遍布全球的上千家子公司、分公司进行管理，使用的都是统一软件、规范的程序和先进的网络技术。

二、财务资金集中管理的模式

财务资金集中管理模式的选择实质上是集团公司采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和资金运行规律决定的。资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥子公司的积极性。子公司在资金运作上过分依赖集团公司，如果相关措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。集权程度较低的资金控制策略，有利于调动子公司的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺陷。对于多元化经营的集团公司，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。集团公司只有根据自己的实际情况，把握资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、快而有序、动而平衡。

集团公司根据实际经营状况、行业属性和资金运行的特点，采用了现金集合库模式，即是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付划转和相应记账规则组成的。集团公司和其子公司均在中国银行开立账户，集团账户交集团公司结算中心管理，作为一级结算账户，子公司开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的中国银行和集团结算中心自己根据管理需要或约定进行上划或下拨。集团公司在集团结算中心为参加集中结算的子公司建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。子公司从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；子公司向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。

这种模式不仅解决了预算对结算的控制问题，也解决了将资金按时、按量自动回拨的问题，提供了从根本上解决因资金集中结算而形成工作问题的可行方法。具体控制做法是子公司进行网上申报资金预算工作时，必须按集团公司统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，即一事一单地提交付款委托书，结算中心汇总各子公司的资金预算，报预算领导组，预算领导组审核批准后，返回结算中心，结算中心根据资金情况，安排支付和进行融资，可一次支付，也可以随时支付，结算中心三级把关进行付款，即银行员填写付款凭证，经审核员核准并由批准人批准后，由银行员支付；制证员根据付款凭证进行账务处理；银行员随时与各子公司进行对账。同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。对于子公司上划资金，银行员每日下午将各子公司收入账户的资金上划结算中心账户。

三、财务资金集中管理的相关措施

集团公司将最基础的财务管理和最高端的财务管理作为工作的两大切入点。首先从财务管理的基础工作入手，抓基础工作又是从最简单的工作做起，最简单的问题往往是最重要的。抓基础管理的主要方法是财务管理规范化。其次，公司从最高端的财务管理出手，紧紧抓住会计核算电算化、财务信息网络化、资金管理银行化。

（一）实施基础管理规范化

基础管理的具体做法是进行三个统一，解决三大问题。三个统一是指“账、证、表统一，核算办法统一，会计制度统一”；解决三大问题是指清产核资、投资确权、解决遗留问题。清产核资是将集团公司本部和所有子公司的固定资产进行盘点和清理，核实所有的往来账户；投资确权是将所有母子公司往来的每笔款项，重新进行确认，是投资的记入投资账户，是借款的进行清理，重新办理手续；解决遗留问题是将母子公司单方挂账，或是历史遗留问题，或是产权不清的问题，进行处理。在此基础上，对所有子公司重新进行内部产权登记，集团公司与子公司签订资产保值增值责任协议书。通过以上工作，规范和统一了会计基础核算，摸清了家底，理清了产权关系，为实现财务管理信息化奠定了基础，创造了条件。

（二）实现管理手段现代化

1．会计核算电算化。所有子公司全部实行会计电算化，统一财务软件，统一科目代码，统一会计政策。使用统一软件，加强对企业财务资金的集中统一管理，有利于提高企业财务信息的真实性；有利于提高企业资金运作的透明度；有利于提高企业资金使用的效益；有利于提高整个企业的管理水平，加快与国际经济接轨。

2．财务信息网络化。首先是建立集团系统内的局域网，将所有子公司的财务全部联网，在此基础上再实施三个联网，即财务系统与网络系统的互联、财务系统与业务系统的互联、财务系统与银行系统的互联。财务信息网络化解决了信息收集、加工、处理、汇总的问题，使财务数据变成了动态的信息。

财务信息网络化的特点主要体现在快、即、准、全、控。快，就是快捷，全部子公司的财务状况在几分钟内即可完成汇总；即，是即时，随时可以提供全集团公司的财务信息、财务报表；准，准确，财务数据的处理、收集、汇总全部由计算机自动完成；全，全面，财务报表、报表附注、财务分析可自动生成。控，监控，对各子公司的账、证、表及资金流向、经营情况、财务状况做到尽收眼底。

3．资金管理银行化。资金管理银行化就是在集团内部成立资金结算中心，模拟银行的管理办法，借助外部银行运行，实行收支两条线和资金的有偿使用。这样做的目的，是集中管理资金，统贷统还，统一调配；是盘活子公司存量资金，加速资金周转，提高资金使用率；是节约财务费用，监控资金使用。

四、财务资金集中管理取得的成效

（一）提高了效率

首先是工作效率，财务管理的信息化，使财务人员从账簿和报表中解放出来，在极短的时间里，他们就可以对大量信息和数据进行处理和分析，并即刻完成收付划转等业务，随时都可以进行决算，包括报告附注说明和财务分析。另外对子公司经理而言，也不再需要一天忙于找集团公司批款，只需每月初在网上申报预算资金，不仅省时、省力、省钱，而且可以一心一意抓生产、抓经营；集团公司领导也从事务性的工作中解脱出来，能够全神贯注谋发展，干大事。其次是资金使用效率，结算中心把母子公司分散的资金集中起来，统一筹划集团内部资金的使用，及时调剂余缺，使子公司浪费资金的现象得到遏制，资金的使用趋于合理，整体资金的有效使用率达到95%。2005年底，公司业务量达到了3000万吨，增加了4个亿的流动资金周转额，在国内市场疲软，回款明显不如上年的情况下，资金周转次数却提高了2.5次。再次是管理决策效率，财务管理模式运行后，财务信息做到了及时准确，而且避免了人为因素的影响，使决策速度有了明显提高，而且决策失误率大大降低，规避了企业的经营风险和财务风险。

（二）增加了效益

集团公司结算中心成立以后，每年能减少银行贷款3个多亿，能节约财务费用2000多万元，同时减少各子公司在人力、物力和财力上的支出，大大节约了其他费用，从而增加了集团公司的收益。由于与银行实现了联网，对于集团公司账户上的结余资金，可以在一天或七天以后才需要的情况下，及时通知银行，进行理财，银行存款利率可提高50%。同时集团公司对子公司的资金流向和使用状况做到了随时监控，有效规避了财务风险，减少了潜在的损失，增加了企业的利润。

（三）取得了效果

公司实施财务管理信息化以后，逐步实现了财务与业务的无缝对接，实现了财务的集中管理和交易的集中管理，实现了有效的财务控制系统，实现了集体决策和民主理财的运行机制，实现了较高的社会知名度和资信度。

五、关于财务资金集中管理工作的几点心得

（一）计算机网络技术和统一的财务管理软件是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。财务管理软件的推广使用，不单纯是推广软件本身，更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。

（二）用哲学的思想统领财务，用科学的方法管理财务。任何事物都是相互联系的，财务必须与公司的发展战略、经营策略、管理体制、经营模式、业务运行相联系，要将财务置身于国际、国内的大环境，去认识和管理财务。一切事物都在发展变化中，公司在发展，市场在变化，国家政策在调整，因此财务管理必须做到以变应变，以变治变。事物的矛盾无时不在，无处不在，财务管理会产生一些矛盾、冲突和抵触，我们要实现矛盾的统一，要抓住主要矛盾，才能纲举目张。任何事物的发展都遵循质量互变规律，财务管理工作要从基础工作做起，循序渐进，不断提升管理水平，实现管理的飞跃。

李廷赫同志简介及主要业绩

李廷赫，男，朝鲜族，生于1948年2月，吉林省吉林市人，大学本科，中共党员。1968年参加工作，1995年2月任山西省煤炭运销总公司副总经理，2001年8月至今任山西煤炭进出口集团公司党委书记兼董事长。

李廷赫同志长期从事煤炭事业，积累了丰富的经验，在实践中不断开拓创新，带领山西煤炭进出口集团公司披荆斩棘，锐意进取，做出了辉煌的业绩，实现了跨越式的发展。在其2001年-2005年任职期间，山西煤炭进出口集团公司总资产由2000年的9.99亿元增加到了67.05亿元，增长了571.2%；净资产由2000年的0.56亿元增加到了14.03亿元，增长了2405.4%；公司贸易量由2000年的1047.4万吨增加到了3074.33万吨，增长了193.5%；销售收入由2000年的21.58亿元增加到了106.62亿元，增长了394.1%；利润总额由2000年的-2.11亿元增加到了4.36亿元。2004年公司在山西省13家省管A类企业经营业绩考核中名列第一并获得山西省五一劳动奖状，同年被中国企业联合会评为全国12家最具成长性企业之一；2005年公司被评为山西省省级文明单位、全国企业500强第348位、全国和谐劳动关系优秀企业及2005年最具影响力企业。

李廷赫同志在其任职期间，认真贯彻执行党的各项路线、方针、政策，根据公司的实际情况，科学制定公司发展战略，紧紧抓住了一条主线（即：谁占有资源，谁占有通道，谁就占有二十一世纪无限商机），致力于实现“四个突破”（即：企业快转型、公司必改制、产权应多元、身份要变更），坚定不移地进行体制改革和机制创新，坚持不懈地推进产业基地开发和市场开发，积极推进“五化”步伐（即：集团化、实体化、公司化、市场化、信息化），在完善煤炭营销体系和提高产销一体化水平上狠下功夫，在探索企业产权制度改革和发展混合所有制经济上大胆实践，使公司的改革发展取得了历史性成就，开展的主要工作具体如下：

一、积极争取政策，为公司发展创造有利条件。2001年上任伊始，李廷赫同志凭借多年煤炭运销工作经验，敏锐地指出公司运行体系上存在的弊端，紧锣密鼓地进行运销体系的建立和完善，以最快的速度实现了出口煤运输计划单列，突破了束缚煤炭出口的计划制约和条块分割的体制障碍；2003年7月取得内销煤经销资格，开通煤炭国内销售，使公司得以“两条腿走路”，可以充分利用国际国内两个市场，配置两种资源；同年向省政府争取调整了原能源基金挂账政策，在弥补因历年基金挂账出现的政策性亏损后转增企业资本金，使公司实收资本、资产负债率等各项财务指标明显向好，企业资信大幅度提高。

二、理顺了组织体系，实现了财务管理一本账，建立了两元经营体系，形成了独立完善的内外贸运销体系。尽管公司于1995年年底更名为“山西煤炭进出口集团公司”，名义上组建了集团，但内部地市公司仍处于条块分割管理局面，人事及产权关系没有根本理顺，企业集团名不副实。李廷赫同志克服一切困难，排除一切阻力，将所有子公司的人财物收归集团垂直管理，建立了自上而下的煤炭经营组织体系。到目前共有全资子公司27个（其口公司6个、地市及市场经营型公司16个、驻外机构5个），煤矿8座，发运站点78个，形成了覆盖煤炭主产区、遍布重要运输线、占据主要出海口的独立完善的煤炭内外贸运销体系。在全面清产核资的基础上，形成了以母子公司制为主要形式的公司构架，建立了“统分结合、安全管住、经营放开”的管理体制和“一级、二级经销”的两元经营体系，使所有子公司彻底脱离收费职能，从“文件公司”真正走向市场；在此基础上建立了统一的集团化财务管理体系，实现了集团财务管理一本账。

三、加快产权多元化调整，大力发展混合经济。在深刻领会和准确把握十六大及十六届三中全会精神后，李廷赫同志以巨大的探索勇气和求真务实的实践精神，有针对性地选择了一些发展前景广、管理基础好、投融资能力强、具有一定规模的优势企业进行股份制合作，放胆、放手并率先在全省国有大型企业中发展以混合所有制为主的股份制经济，结出了丰硕的实践成果。截至2005年底，公司各种“试验田”的贸易量和实现利润分别占到集团公司总量的56.89％和85％，总投资回报率达37.81％。混合所有制经济在公司布局优化、结构调整和规模扩张中发挥了巨大作用。

四、推进产业多元化，大力发展循环经济。针对公司缺乏产业依托，市场竞争力弱的实际，李廷赫同志将企业的可持续发展作为工作中的重中之重，以“基础不牢，地动山摇”的紧迫感和危机感，以“谁占有资源，谁占有通道，谁就占有二十一世纪煤炭市场无限商机”的战略眼光，果敢决策，迅速行动。2001年-2005年在实体化建设上累计投资10.61亿元，建设了一批资源利用好、技术装备好、经济效益好、生态环境好、安全保障好的新型矿井，形成产能约700万吨，可采资源量达14.56亿吨，开通发运站点78个，年发运能力逾1亿吨，率先在全省地方煤站中开通万吨大列，截至目前具备万吨大列发运条件的站台有15个，占太原路局北区管内万吨列车发运站的41％。同时紧紧抓住石油化工向煤化工转移这一千载难逢的历史机遇，加大完善煤炭产业链条的力度，选择优势企业，与金海洋集团和榆社化工强强联合，优势互补，全力建设循环经济工业园区。同时大力倡导多元化经营，适度开展了焦炭贸易、煤矿机械制造、机电设备进口、房地产开发等与主业相配套的非煤产业，累计实现销售收入9.77亿元，形成了公司新的利润增长点。

五、加强文明建设，构建和谐企业。李廷赫同志始终贯彻以人为本的经营理念，始终坚持把企业发展利益与员工利益的统一作为践行“三个代表”重要思想和坚持科学发展观、构筑和谐企业的根本内容，大力弘扬“执著、务实、开放、卓越”的企业精神，着力打造和谐企业，开创了三个文明和谐发展的良好局面，实现了职工自由而全面的发展。公司2003年、2004年获省国资委文明单位标兵称号，2005年又被评为省级文明单位。“十五”期间，职工人均工资收入增长了5.18倍，年均增长44％；集团公司职工户均住房面积由95.59平方米增长到137.74平方米。

出口企业财务做账流程范文第4篇

【关键词】 金融危机;企业;财务风险;对策

在世界经济一体化和资本市场国际化的进程中,我国企业获得了长足发展,并在国民经济发展中起着越来越重要的作用,竞争力不断增强。但是随着金融危机对全球资本市场的冲击,企业面临的财务风险越来越大。因此,探讨如何在当前经济形势下加强企业财务风险的防范、提高应对金融危机的能力,使企业持续健康地发展,具有非常重要的意义。

一、金融危机给企业带来的财务风险

(一)筹资活动的财务风险

2007年上半年以前,我国资本市场仍然很活跃,国内国际市场资金需求量也很大,许多企业纷纷扩大规模,实行跨国跨行业发展,积极向银行或其他金融机构筹集资金。2008年下半年突如其来的金融危机,使得许多企业不能如期实现预期的收益,甚至不能在收益的额度和期限上获得保证,而金融机构也不能如期稳定地提供资金,导致贷款的企业产生了巨大的借款费用和压力,形成难以抵御的财务风险。

(二)投资活动的财务风险

金融危机使我国资本市场受到重大冲击,企业来自投资方面的财务风险就在所难免。由于经济不景气,会加重企业的财务负担,一方面,投资会急剧萎缩,收益大大降低;另一方面,原有的投资会带来沉重的债务负担,形成巨大的财务风险。

(三)汇率波动的财务风险

目前在国际贸易结算中都是以美元来进行结算。因此,美元汇率的变动,对我国企业产生严重影响,特别是反映在成本上,美元的贬值会影响到以美元计价商品进口成本的提高,人民币升值会提高企业出口产品的成本,会影响我国外贸出口,从而减少外贸顺差。同时,金融危机使得未来美元对人民币继续走弱的可能性进一步加大。外汇的不确定,为企业的资金成本注入了很大的不确定因素,直接导致投资国外的资产严重缩水。

(四)应收账款坏账的财务风险

在过去发生的数次金融危机中,巨额的外债负担是一个共同特征。各国危机爆发之前,都有一个持续的、数额巨大的外债形成过程。因为迄今为止美国发生巨亏和濒临倒闭的多是金融机构,都有大量的外资参股,这些金融机构发行的债券都是由其他国家的企业认购,包括我国国内的企业。因此,损失最大的也都是这些外资。危机发生后,国内势必有许多企业需要花费很大的精力,到美欧等国追讨债务,如果无法收回资金,最终成为坏账,就会影响企业的进一步运转。可见,外部信用环境的恶化给企业带来的财务风险也是不容忽视的。

二、金融危机下企业如何防范财务风险

金融危机背景下,防范企业财务风险,加强对财务风险的控制,显得尤其重要。我国企业要想打赢应对国际金融危机的持久战,就应当把防范财务风险放在首要位置。

(一)树立正确的财务风险观念

随着市场体系的完善和市场经济的进一步发展,现代企业在资金筹集、资金投放、资金运营、收益取得等方面都存在着风险。在金融危机的环境下,企业必须适应市场环境,在财务管理中树立正确的财务风险观念。众所周知,收益与风险具有相互配比的关系,这是市场主体在回避风险的普遍心理作用下,进行市场竞争的结果。一般而言,风险较大的财务活动要求得到较高的收益报酬;换言之,追求高收益的财务活动需要承担较高的财务风险。在有效的市场中,无风险、收益又高的机会通常是不存在的。

(二)把握宏观环境和金融、财税、及产业政策

2004年以来,国家为了抑制经济过热,出台了一系列有针对性的财税、货币和产业等调控政策和措施,直接影响企业的价值创造。银根紧缩、严控对钢铁、汽车、有色金属、房地产和水泥等行业新增项目的审批和贷款,使此类企业的筹资难度加大,资金成本上升。随后不断加息、提高存款准备金率、“窗口”信贷等措施的实施,更直接导致资金成本和财务费用增加、现金流减少。人民币不断升值导致出口企业成本增加,出口退税率大幅降低或取消,导致所涉及行业企业利润和现金流减少。

金融危机环境下,企业管理者更应格外关注这些因素的变化趋势及影响程度,并针对企业自身特点及财务状况提前安排母、子公司的应对措施,合理规划项目和投资,善于运用新型金融工具来化解或锁定影响企业价值创造的财务风险。

(三)加强对外汇的管理

首先,应做好计价货币与支付货币的选择。在合同谈判前,尽可能充分分析外汇走势,选择有利于企业经营的结算币种、结算方式。改变所有出口销售、进口设备和原材料均以美元结算的单一方式,逐步采用多币种结算方式,降低单一外币汇率波动给出口造成的不利影响。此外,还可以增加出口贸易中本币的结算,以直接规避汇率波动的风险。

其次,在合同中订立适当的保值条款,以防止汇率变动的风险。我国部分出口企业已具备相当的市场份额和一定的议价能力,为抵销汇兑损失的不利影响,应结合自身的竞争状况和市场地位,与主要客户协商共同承担人民币升值风险,并采取谨慎提价措施,部分转移汇率变动的风险。

最后,要完善经营管理,提升产品质量和国际竞争力。只有通过不断完善经营管理、提高产品质量、提升公司品牌影响、提高出口产品的价格、强化价格竞争优势,才能消化因人民币升值所带来的成本上升因素的影响,抵御汇率波动的风险。

(四)加强现金流管理,加快应收账款回收

在国际金融危机时期,企业的现金流正如企业的生命线一样,牵动着企业的发展。如果没有现金流的维系,企业也就失去了生存的能力。所以,在特殊时期,财务人员应当高度重视企业现金流以及应收账款的回收情况。企业管理者要特别注重坏账率,建立坏账预警制度,对于坏账要进行专项性的管理,加快和重视与客户的对账工作,对货款要及时进行催收,对应收账款要实行动态的管理,以保证企业的现金流。

【参考文献】

出口企业财务做账流程范文第5篇

一、信息系统建设整合及维护

财务集中化管理模式是伴随着信息技术及物流业的发展而产生的，在过去手工记账、网络及存储技术不成熟、物流业传送效率低下的年代，即使有这样的思想，付诸实施的困难也相当大。从价值链分析的角度，信息系统属于企业基础设施的部分，信息系统建设整合及维护是财务集中化实施的关键环节。

1.涉及的主要信息系统

一是核心记账系统。目前大多数企业的财务核心系统都是嵌在ERP系统中的，属于企业资源计划的一部分，是会计核算工作的末环，在此生成最终的会计凭证及报表。有的企业选择将财务分析及预算的功能也叠加在ERP系统中，便于实时的控制分析。有的企业会构建相对独立的预算及分析系统，可以吸纳融合具体的经营数据，功能的扩展性更强；二是报账平台系统。报账平台属于记账系统的子系统，目前成熟的做法是报账平台的报账单数据，经审批流转完成后，直接导入ERP系统，生成各类会计凭证。报账单的起草人是相关的业务经办人，经办人通常是非财务人员，因此需建立本单位的业务活动与会计科目的映射体系，相关起草人不必了解财务COA体系，只需选择适应的业务类型，就可以实现财务信息收集，非常简便易行，促进了财务和业务的融合；三是银企互联系统。实现资金批量收付是会计核算日常的主要工作，支票等传统的转账方式已不适应处理大宗业务的需要，需要建设一个企业与银行自动化的收付渠道，目前各大银行基本都提供银企互联的业务，拥有相对成熟的电子银行服务体系。对企业而言，要做的是完成生产环境的准备工作，如果自身不具备相关的开发资源，就需要选择一个专业的企业财务软件开发商，完成接口及系统平台建设；四是客户及收款管理系统。目前大多数企业使用的ERP系统都具备应收管理的功能，但是往往不一定能完全满足客户管理的多元需要。如果企业拥有大量的中小客户，建设专门的客户及收款管理系统更显得必要，除了便于对客户的管理及服务外，有利于将收款数据适当汇总传送至ERP系统，实现对信息的分级管理，满足不同层次决策及分析的需要；五是合同管理系统。合同是企业基本经济活动的载体，对其有效的管控，需贯穿从签订到执行的整个过程。成熟的合同管理系统应将合同有关工作各环节均纳入电子信息系统，并加强业务和法律全方位的管理。法律方面，要保证经济事项合规合法、合理保障公司利益，企业最好配备专职人员，负责法律事务，参与合同的管理。业务审核方面，主要关注相关经济事项是否符合公司内部的业务规范要求，如开支标准、营销模式、预算控制等等。

2.系统整合：搭建系统间数据接口

通常企业在集中化前对子系统的建设相对已较成熟，但各系统由于开发时间、开发团队、数据库设计等等的差异，不能直接进行数据交换，需要搭建系统间数据接口，把多个数据库有机连接起来，形成有机循环的信息流。以报账平台和ERP系统为核心，大致是ERP系统管理维护供应商信息，同步给报账及合同管理共用。ERP系统将付款凭证信息转换成银行系统可识别的支付信息，传送到银企互联系统对外支付，支付成功后，银行回写单据状态，并成生电子对账单；银企互联系统收集的收款信息，传送至ERP系统自动生成收款凭证。会计凭证号与银行收付款识别号一一对应，因此可以实现企业日记账与银行对账单进行自动对账，自动生成银行存款余额调节表，实时掌握每笔资金收付的状态和银行存款余额变动情况。

报账单链接合同系统的相关合同，记录合同执行情况，并实时反馈到合同管理系统，更新合同状态。通过设置系统控制，确保报账单支付频率及金额与合同中的付款计划保持一致。报账单记载的各类经济事项信息，通过接口导入ERP系统，生成会计凭证。报账平台记录的供应商及客户的收付信息与ERP系统保持一致。

搭建系统间数据接口，将各分散的子系统有机联结， 实现多系统的数据同步，可以发挥企业信息系统的协同作用，提高财务及经营管理效率。财务分析和预算控制等综合性强的职能，也可考虑融合到各个系统应用中，但是系统建设的难度会加大，企业可以逐步实施。

3.关注信息质量及维护

企业应配备信息系统维护人员以保证系统平稳运行、数据安全，其日常工作主要是系统备份维护、应急事件处理、应用培训及疑难操作问题解答等。企业可培养自己的系统顾问队伍，也可和软件开发商协商，由其派驻相关人员负责部分后续服务工作。在这里特别提醒关注的是供应商信息维护，如果信息维护不准确，容易造成大量的银行退票，直接影响核算工作效率。目前较成熟的做法是：经办人员提交维护工单时，除应有的导入模板外，还应提供对方单位开户许可证的复印件或扫描件，对于个人供应商，需拿到存折的复印件或扫描件，以便维护人员核对，保证信息的准确。这样可以做到从源头控制，避免传递中的人为失误。企业还需关注非常规业务的信息传递，比如核算会计会因为各种原因，撤销已生成的付款凭证，在操作过程中会产生一正一负对抵凭证，这部分数据也会通过接口传送到银企互联系统，对于负数的凭证系统容易辨认，可以直接设置为作废状态，但对应的正数付款凭证，一般的系统无法自动识别，需要专门规定相关的控制流程，人为更改单据在银企互联的状态，保证及时作废，避免因疏忽导致的重复支付。

二、员工配备与培养

财务集中化的核算人员可以通过公司内外部招聘实现，通常企业会充分利用现有的人力资源优势，优先考虑从内部选拨，吸引分部熟悉业务的优秀员工来到总部，参与设计和实施相关流程及规范。企业要根据自己的实际情况配备合适的人才梯队。处于快速扩张期的企业，人力资源需求大，倾向于对外招聘合适的人员；成熟期的企业往往希望保持员工数量的相对稳定。企业要建立良好的员工成长培养环境。有些管理者认为，随着业务的标准化、流程化，核算会计类似处于流水线上，在企业管理中起到的作用有限，这是观念上的误区。要看到财务集中化，一方面是会计核算的集中化与标准化，另一方面是财务与业务的融合，财务的触角延伸到业务的起始，从业务活动一开始便有机结合在一起，可以发挥更多建设性的作用。

财务核算是项综合工作，可以为企业管理提供有价值的信息和支撑，如果被界定成机械的内容，不仅有碍于企业健康发展，也不利于培育和发掘人才潜能。充满朝气与活力的员工队伍是企业发展壮大的动力所在，有财务背景的综合管理人员是企业组织中不可或缺的有机部分。

三、充分发挥分部财务职能