商业模式创新战略
商业模式创新战略范文第1篇
目前，中国现有的增长模式日益面临着严峻的挑战。
一是能源、资源和生态环境的约束趋于强化，主要资源性产品消费占全球总消费的比重明显的大于国内生产总值占全球经济的比重，单位产品的能源、资源消耗水平也明显高于发达国家的水平。
二是产业结构矛盾和问题十分突出。一般加工工业和资源密集型的产业比重过大，工业增加值率的水平远远低于发达国家：但是，工业增加值占国内生产总值的比重已经超出了发达国家工业化时期的最高值。
三是自主创新能力不强。2010年，中国的专利合约条约、国际专利的申请量仅居世界第4。这些问题如果不能得到有效的改变，势必会影响到中国经济的可持续发展。国际金融危机发生以来，主要发达国家开始反思过多放弃实体经济，单纯发展虚拟经济带来的不良后果。提出了再工业化的战略，并纷纷把发展新能源、信息网络、低碳经济等新兴产业作为新的突破方向和增长的引擎，在全球范围内重新构建新兴的产业体系。我们认为战略性新兴产业是以重大的技术突破和重大的发展需求为基础，对经济社会全局和长远的发展具有重大的引领带动作用的产业。经过反复的论证，中国政府决定把新一代的信息技术、节能环保、新能源、生物、高端装备制造业、新材料、新能源汽车7个方面作为战略性的新兴产业。培育战略性新兴产业既是增强中国社会可持续的能力，转变经济发展方式的战略举措，也是构建产业竞争的新优势、掌握未来发展主动权的一种必然选择。
培育发展战略性新兴产业必须要处理好战略性新兴产业的发展与传统产业改造提升的关系
中国仍是一个传统产业占主导地位的国家，产业结构调整的重点和难点都在于传统产业的转型和升级。所谓“转型”，就是要加快实现由传统工业化道路向新型工业化道路的转变：所谓“升级”，就是从产业价值链的低端向高端的跃升。培育发展战略性的新兴产业并不意味着对传统产业的简单替代，而是通过促进新兴技术的产业化和传统产业的高技术化来实现产业的升级换代。我们认为，有必要把握好以下3个方面：
首先，大多数的战略性新兴产业的发展不能凭空而为，必须依赖于传统产业所形成的技术积累、制造能力、产业组织等基础的支撑。比如，高端装备制造业的发展就离不开现有的机械工业。
其次，传统产业的转型升级重要方向是发展战略性的新兴产业，传统产业并不等同于落后产业，通过技术的创新、组织的创新和管理制度的变革，传统产业也可以转变成为新兴产业、现代产业。比如，传统的原材料产业经过改造提升以后，就可以向新材料产业演进和发展。
第三，传统产业的优化升级迫切需要战略性新兴产业的牵引和带动。比如，新一代的移动通信和下一代互联网的发展将有力的带动现有的信息产业的升级换代，信息通讯技术的深化应用可以推动传统的制造业向数字化、智能化和绿色化的先进制造业跨越。
培育发展战略性新兴产业必须坚持把技术创新作为主攻方向
没有重大的技术发明，没有技术重大的突破，就难有新兴产业的诞生。战略性新兴产业的发展具有明显的创新驱动的特征，同时也遵循着技术发明、成果转化、产业兴起的基本路径。强化技术创新。增强自主发展能力。
首先，必须选择具有引领带动作用，并且能够实现突破的若干重点方向，加快突破制约其发展的关键技术、核心技术和系统集成技术。以新能源汽车为例，必须在动力电池的能量密度、寿命、安全性等方面取得重大的突破，才能实现产业化和规模化。
其次，必须充分利用全球创新资源，深化国际科技合作与交流。中国的创新政策包括了原始创新、集成创新，也包括引进技术、消化吸收、再创新3个方面，这3个方面是相互关联、相互补充、相辅相成的。
我们始终坚持自主、合作、共赢、开放。利用全球创新要素和资源，并把本土企业拥有自主知识产权作为战略的导向和主要的目标。
第三，必须加大科技成果转化的力度。如果科技成果无法跨越创新过程的死亡之谷，也就缺乏了创新的源泉。要充分利用好国家重大科技专项，重点支持带动性强的重大科技成果的转化项目，在加快成果转化和产业化中催生新兴的产业。
培育发展战略性新兴产业必须坚持把商业模式的创新作为强大的动力
在现代市场条件下，商业模式创新与企业的技术创新、产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，甚至成为新经济的显著特点。因此：
一是必须高度重视商业模式创新在培育战略性新兴产业发展当中的作用，比如，在节能环保领域就需要积极的推行合同能源管理、现代废旧商品的回收利用等新型模式，发展商业性的增值服务新业态。
二是必须重视市场配套设施的建设。处在发展初期的新兴产业，面临与现有同类产品相比成本较高、市场配套体系不完善等问题，比如新能源发电就需要储能等相关设施的配套，物联网的配套也需要组织、实施智能交通、智慧城市等示范工程，为新兴产业的产业化、商业化搭建平台。
三是必须高度重视本土品牌的培育和发展。一个行业在国际市场处于领军地位的重要标志就是拥有国际著名的企业和国际著名的品牌。我们现在是一个制造的大国，但还是一个品牌的小国。在新兴产业的起步阶段，就要立足长远，支持发展具有竞争实力的自主品牌。
培育发展战略性新兴产业必须坚持把体制机制创新作为重要的支撑
中国的战略性新兴产业发展还面临着诸多体制、机制的制约，既有原有的计划经济体制和政策弊端积累的效应，也有新技术给我们现有的管理体制、机制带来的挑战。培育发展战略性新兴产业必须要深化相关体制机制改革，积极探索适合市场经济和中国国情的产业发展的新模式。
一是要尊重市场规律和产业发展的规律，放宽准入的门槛，简化审批的程序，推进战略性新兴产业体制的改革，为各种资本有序的进入和产业的健康发展提供制度的保障。
二是要综合运用产业、税收、财政、金融等手段，促进资金、技术、人才等生产要素向战略性新兴产业集聚，充分发挥价格机制、竞争机制的激励功能，有效促进技术创新和资源优化的配置。
商业模式创新战略范文第2篇
[关键词] 商业银行；文化管理；战略竞争力
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015. 05. 078
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）05- 0161- 02
以往的研究中也有较多的关于商业银行企业文化、发展战略和管理等方面的问题，但这些研究大多是将文化管理、发展战略等问题分开进行研究，而对于经济、文化、管理和战略的融合很少有人提及。本文的研究一改往日的研究方法，在研究商业银行文化管理模式的过程中以一种新的视角，即如何提高商业银行战略竞争力的角度出发，研究了一种新的商业银行文化管理模式――CHS管理模式，并希望对切实提高银行的战略竞争力有所帮助。
1 商业银行文化管理作用于战略竞争力的机制分析
1.1 商业银行文化管理与战略竞争力的关系
当文化因素在市场竞争中发挥主导作用的时候，提高企业的文化管理也成为凝聚员工力量、增强企业综合竞争力的核心力量。商业银行的文化管理是强调在管理过程中充分遵循以人为本的管理思想，强调员工自觉形成企业价值观和行为规范，并能为提高银行的战略竞争力和可持续增长能力贡献自己的力量。文化管理也成为商业银行提高战略竞争力的内在动力，是商业银行形成战略竞争力的基础和前提，牢记文化管理的基本原则，不断加强文化管理才有助于提高商业银行的战略竞争力。
1.2 商业银行文化管理作用于战略竞争力的机理分析
商业银行文化管理是如何对其战略竞争力产生影响和作用的呢？我们主要从3个方面进行分析：①商业银行的战略竞争力主要与银行的战略管理、公司治理、风险管控和金融创新等竞争能力有关，而这些都与银行家的价值取向有着密切的关系，商业银行的文化管理只需对企业家的价值取向造成一定影响，即可影响商业银行的战略竞争力；②员工的价值创造、风险管理、金融创新和服务营销等竞争能力的提升，是提高商业银行战略竞争力的主要手段。商业银行文化管理通过企业文化可对员工的价值取向产生影响，从而提高员工的工作效率，进而提高商业银行战略竞争力；③商业银行文化管理通过企业文化的传播为银行创造一个利于银行发展的环境，进而提高商业银行战略竞争力。
2 基于战略竞争力的商业银行文化模式
CHS（Culture Human and Strategy）管理模式在给予战略竞争力的商业银行文化管理模型这个理论平台上，通过战略绩效的不断刷新，使银行管理的管理模式不断优化。
2.1 CHS管理模式的核心思想
“文化+人+战略”这种思想是在对前人的研究成果不断总结的基础上形成的一种管理思想，也是CHS管理模式的核心思想。在银行的战略管理中，人、文化、战略这三大要素的作用都是不可替代的，也是商业银行不断提升战略竞争力、不断创造战略绩效的出发点。这三者的完美结合还能为商业银行的战略转型提供一套切实可行的管理模式，具有十分重要的现实意义。
2.2 CHS管理模式“文化、人、战略”之间的互动
商业银行文化管理的存在依靠人的创造活动，其管理之根本为人，而银行各项工作的有序开展是人在文化这种非正式制度的引导下完成的。人们在商业银行的管理活动受文化的引导、激励、约束、辐射和凝聚，并在制定的科学发展战略的执行过程中完成银行的战略目标。战略是作为发展的基础和管理的源头存在的，通过企业文化约束人的行为，加大战略执行力度，使三者之间彼此联系、相互作用，才能提升商业银行战略竞争力，促进商业银行健康、可持续发展。
2.3 CHS管理模式特征分析
CHS管理模式具有明显的系统化特征、人性化特征、个性化特征。CHS管理模式系统化特征主要体现在对于人、文化、战略这三大要素彼此联系、相互作用的整体功能的强调，高于单一要素的战略绩效之和，而且还强调这种管理模式的环境适应性；在CHS管理模式中，人是作为管理的根本和首要因素存在的，脱离了人的存在是无法谈管理的，这就是其人性化特征的体现；CHS管理模式的个性化特征主要体现在其核心价值观突出每个商业银行个体的特色，其管理并不强调一致性。
2.4 CHS管理模式的根本目标
实现最优境界的管理是CHS管理模式要完成的根本目标。这种管理的最优境界是管理者和被管理者在目标完全一致的基础上建立良好的沟通，管理主体和客体之间能和谐、统一、高效、有序地进行管理互动。这种最优境界的管理状态也使得一些具体目标的完成变得简单而轻松。战略绩效最大化、制度安排最合理化、战略竞争力最优化等具体目标的完成是实现这种境界的具体表现。
2.5 CHS管理模式的实践意义
CHS管理模式具有十分重要的实践意义。在我国已经进入文化经济时代的今天，商业银行生存发展和市场竞争所依赖的各大要素都发生了较大的变化，这使得人们对“文化经济”这一新命题的关注度逐渐提高。商业银行的战略管理模式向文化管理模式的转变是商业银行提高战略竞争力的新手段，其实践意义是有目共睹的。
3 结束语
顺应时展的要求，基于战略竞争力的文化管理模式――CHS管理模式应运而生。CHS管理模式通过加强企业文化管理，为提升企业战略竞争力而不断更新和发展，这种管理模式抓住了战略竞争力这个要点，并坚持以人为中心加强企业文化管理。以人为中心，对调动员工积极性、主动性和创造性起到了很好的促进作用，使每位员工的才能都能在商业银行中完全发挥，不断提升银行的战略竞争力。在坚持以人为中心的文化管理过程中，商业银行走过了“人治”和“法治”这两个阶段，再通过文化的创新和建设走向“文治”，这也是商业银行战略管理的必然选择。
主要参考文献
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商业模式创新战略范文第3篇
关键词：知识产权保护；知识产权密集型；知识产权贸易；战略性新兴产业
中图分类号：F062.9
文献标识码：A
文章编号：1007―7685（2014）04―0043―04
国际金融危机催生新的科技革命和产业革命，发展战略性新兴产业，抢占经济与科技制高点，决定国家的未来。以专利和商标为核心内容的知识产权成为战略性新兴产业核心竞争力所在。各国高度重视战略性新兴产业的知识产权保护，处于知识产权国际强保护环境下，战略性新兴产业的产业链附加值分配的微笑曲线，从利润低端的零部件生产、销售与物流环节向高端的研发设计和品牌经营显著转移。知识产权密集度决定一国战略性新兴产业利润率的高低，体现科技创新能力和“智造”水平，成为战略性新兴产业竞争力的决定因素。当前，认清知识产权国际强保护下我国战略性新兴产业面临的机遇与挑战，进而从要素模式、管理模式、创新模式、商业模式、保护模式、贸易模式、服务模式转变等角度提出促进战略性新兴产业发展的策略，有利于我国战略性新兴产业实现从“国外专利、中国制造、国外利润”向“中国发明、中国智造、中国利润”转变。
一、知识产权国际强保护下我国战略性新兴产业面临的机遇与挑战
知识产权国际强保护是一把“双刃剑”，知识产权国际强保护给我国战略性新兴产业带来巨大挑战，同时也迎来发展机遇。
（一）机遇分析
知识产权保护已经成为我国知识产权战略实施工作的重中之重，《2013年国家知识产权战略实施推进计划》中涉及加强知识产权保护的措施达30项。国家在加强知识产权保护的同时，加快战略性新兴产业的知识产权发展步伐，国家知识产权局、国家发改委等十部门联合编制《2013年战略性新兴产业知识产权工作计划》，从促进知识产权创造布局、加强知识产权转化运用等八个方面制定50条措施，极大地促进依靠了自主知识产权的战略性新兴产业的发展。
1.知识产权强保护有利于激励战略性新兴产业发明创造、促进信息传播。知识产权保护是影响技术扩散的重要因素和激励自主创新的重要制度安排，经济全球化背景下，创新是第一竞争手段，知识产权制度保护技术创新和品牌创新。知识产权保护具有独占性，防止竞争对手的模仿，能够在法定时期内形成市场的合法垄断，使创新和竞争优势得以保护。美国20世纪70年代就将知识产权立国战略上升为国家战略，通过专利制度保护本国研发和发明创新，极大地鼓励了技术创新，促进了大量发明家和科学家的成长；欧盟非常重视知识产权保护，全球第一部商标法、版权法和专利法均出现在欧盟；日本的知识产权保护经历了“技术模仿阶段”到“技术创新立国阶段”到“知识产权立国战略阶段”。世界20个创新型国家拥有全球90%的发明专利，知识产权强保护确保了创新收益的实现，有利于合理配置创新要素和高效利用创新资源。
2.知识产权强保护有利于增加国际贸易、对外直接投资（FDI）中的技术溢出。国际贸易、FDI、技术许可是发达国家向发展中国家技术转移的重要渠道。东道国知识产权保护状况是跨国公司选择FDI、国际贸易、技术许可对象时考虑的重要因素。知识产权强保护对国际贸易将产生市场扩张效应和市场支配力效应，前者会扩大贸易规模，后者将对贸易规模产生负效应。FDI是国际技术溢出的重要渠道，专利侵权、执法不严将影响跨国公司研发型投资的积极性，东道国的知识产权保护水平直接影响跨国公司的投资决策，影响FDI的流入量和引进技术的先进性。
3.知识产权强保护有利于促进战略性新兴产业成为知识产权密集型产业。传统自主创新模式包括自主创新、集成创新、引进消化吸收再创新，在知识产权弱保护环境下，重模仿轻创新，重引进轻消化，不利于自主创新能力的提升。知识产权强保护有利于我国战略性新兴产业加快知识产权密集型企业的培育，加快构建知识产权优势。知识产权密集型产业对一国经济增长影响重大，2010年，美国75个知识产权密集型产业创造的附加值占美国GDP的34.8%，知识产权密集型产业的商品出口总值占美国商品总出口额的60.7%，知识产权与创新成为美国竞争力和就业的基石，美国的知识产权密集型产业在整个产业经济中具有重要的战略位置。
（二）挑战分析
知识产权国际强保护环境对我国战略性新兴产业发展提出挑战，主要表现为我国产业自主研发投入、自主创新能力基础与国际知识产权强保护之间的矛盾。近年来，贸易摩擦从传统领域向高新技术产业领域转移，特别是国际金融危机后，发达国家加快培育知识产权优势，助推战略性新兴产业发展，不断向发展中国家施加压力并营造知识产权强保护环境，期望以技术创新的知识产权优势控制国际市场。
1.外部挑战。由于战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有引领带动作用，这类产业具有高知识产权密集度、高风险、高附加值、高利润的特点，决定其极易受到复制或仿制，因此，各国对战略性新兴产业采取知识产权强保护政策。除世贸组织《与贸易有关的知识产权协议》（TRIPS）中设定的知识产权保护标准外，发达国家在“反假冒贸易协议”、“跨太平洋战略经济伙伴关系协定”、“跨大西洋贸易与投资伙伴协定”谈判中提出远高于TRIPS协议的知识产权保护、知识产权执法标准。美国创设首席创新与知识产权协调员职位，与全球贸易伙伴共同制定并执行强有力的知识产权标准。国际知识产权争端规模不断扩大，知识产权与市场准入标准相结合，成为新的贸易保护工具，知识产权问题是中国无法回避的问题。2012年，美国针对我国企业发起的“337调查”达13起，我国已连续11年成为遭遇“337调查”案件数量最多的国家，美国贸易代表办公室的《2013年特别301报告》又将我国列入“重点观察名单”。改革开放以来，我国经济迅速发展，如今“中国制造”遍布世界。面对中国的崛起，知识产权成为发达国家企业与我国企业竞争的一把利器。专利诉讼成为企业间商业战争的关键武器，通过“交叉授权”形成“专利池”，构筑“专利丛林”，以“知识产权集群”进行专利布局，构筑知识产权壁垒，以无形的知识产权控制产业链上有形的生产、销售等环节。战略性新兴产业只有加大对知识产权密集型企业的培育，提高知识产权密集度，培育知识产权优势，才能应对竞争对手的知识产权封锁。
2.自身挑战。2010年，我国颁布的《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》明确加快培育和发展战略性新兴产业具有重要的战略意义，但目前我国战略性新兴产业关键技术的自主知识产权缺乏，知识产权优势不显著，尚未形成知识产权密集型产业。具体表现为，拥有自主知识产权的企业数量不多；知识产权贸易作为主要贸易模式的企业比较缺乏；自主知识产权产品销售收入占企业当年总销售收入的比例不高；知识产权投人占销售收入总额比例较低；将知识产权战略融入产业发展规划，灵活运用知识产权制度，凭借知识产权优势参与市场竞争的能力不强；拥有自主知识产权的国际品牌还很缺乏；企业知识产权保护制度和预警机制缺失或不完善。
二、知识产权国际强保护环境下战略性新兴产业的发展模式
战略性新兴产业只有拥有自主创新的能力，才能实现健康可持续发展，占领国际市场和产业链的高端。在知识产权保护呈现日益强化的背景下，战略性新兴产业发展模式亟需优化。
（一）要素模式的转变
战略性新兴产业发展要从资源要素驱动向创新要素驱动，最终向密集知识产权要素驱动转变。重大技术突破和关键技术的自主知识产权决定了战略性新兴产业在发展过程中对技术与智力要素的依赖要大大超过对其他生产要素的依赖，对密集型技术知识的依赖特征使战略性新兴产业的发展必然需要从劳动密集型向技术密集型再向知识产权密集型转变。但在知识产权日趋国际化的今天，仅研制出高新技术成果还不足以拥有市场竞争优势，技术需要专利化，才能切实得到保护。因此，在国际竞争愈演愈烈的背景下，战略性新兴产业只有成为知识产权密集型产业，才能在世界知识产权保护日趋强化的环境中快速占领技术与产业发展的制高点。
（二）创新模式的转变
我国战略性新兴产业在重视原始创新的同时，运用好集成创新和协同创新，同时充分利用全球资源，融入“开放式创新”时代。当前，在世界知识产权保护日趋强化的环境下，战略性新兴产业如何实现加速发展，加快关键技术的创新步伐，关键在于创新模式的转变。原始创新是科技创新能力的重要基础，战略性新兴产业核心技术的创造需要加大原始创新的力度，原始创新的比重将随着知识产权保护的加强而大幅提升。集成创新是把多方技术创造性地联合，如中兴通讯在全球设有18个研发中心，与全球知名运营商成立联合创新中心，构成完整的集成创新体系。协同创新可以使产学研结合的创新资源高效配置和综合集成，共同研发共性技术，协同创新过程中要解决好知识产权共享及利益分配机制，解决好上下游之间的协同创新，构建战略性新兴产业技术创新战略联盟和知识产权战略联盟。战略性新兴产业核心竞争力的形成，是一种协同创新和综合集成的过程，单项和分散的相关技术成果得以协同集成，其创新性以及由此确立的竞争优势往往超过单项技术的突破。
（三）管理模式的转变
战略性新兴产业要成为知识产权密集型产业，必须向知识产权治理模式转变。知识产权管理战略是知识产权战略的重要组成部分，知识产权管理贯穿于知识产权创造、运用、保护的全过程，是决定知识产权创造质量、运用水平和保护效果的关键。注重采购环节、生产环节、研究开发环节、自主知识产权申报环节、专利产业化环节、产品市场化环节等全过程的知识产权管理。专利战略是企业知识产权战略的核心，要注重专利申请管理、专利布局管理、专利保护管理、专利商用管理。不同发展阶段采取不同的专利管理策略，初级阶段利用失效专利，防御阶段重视基础专利，创新导向阶段注重专利进攻布局。注重知识产权信息管理，建立主要竞争对手、关键技术拥有者的信息数据库，做好专利信息检索、专利数据加工、专利预警分析。注重专利交易、专利托管、专利资产评估、专利质押贷款、专利保险的管理，以完善的知识产权管理和风险评估与预警机制激励战略性新兴产业知识产权创造与运用。
（四）商业模式的转变
创新商业模式是战略性新兴产业技术走向市场的桥梁，是联系技术与其经济价值的重要纽带，决定技术突破后产业与产品能否形成强有力的国际竞争力。美国500强企业的专利、商标、著作权及其他无形资产的价值占其市场价值的80%以上。2012年，日本专利、商标等知识产权盈利达92亿美元。据不完全统计，我国科技成果转化率在25%左右，真正实现产业化的不足5%，导致创新链与产业链严重脱节。促进自主创新成果产权化、商品化、资本化是提升知识产权对经济增长贡献率的重要途径。技术专利化、专利产业化，通过专利产业化实现专利的市场经济价值。专利技术产品化、市场化是跨越从技术到产品、从产品到市场的关键，确保创新――盈利――再创新良性循环通道的形成。通过建立健全专利运营投融资机制，促进专利质押融资、专利信贷保险、专利创业融资、专利风险投资的发展，助推专利产业化。我国高校和科研机构拥有较高的科研水平和原始创新能力，是专利创造的大户，但高校的专利转化率很低。将高校“沉睡”的专利，形成专利包和专利组合，通过高校专利技术转移中心、专利交易网、专利运营平台，促进专利对接交易，引导高校与科研机构创新资源向产业集聚，对促进战略性新兴产业产业链整体升级意义重大。
（五）贸易模式的转变
战略性新兴产业的贸易需要从粗放式的价格竞争转向高附加值的专利技术和品牌竞争，走知识产权贸易之路。在传统的贸易模式下，我国经济和贸易的快速增长带来很多负面效应，引起“三高一低”，即原材料的高强度消耗、高度污染、对国外市场的高依赖及低附加值。战略性新兴产业的产业特征决定其贸易优势将从低成本、低质量的价格优势向技术、品牌优势转变。战略性新兴产业将以自主知识产权为支撑，改变传统的贴牌制造局面，实施自主知识产权品牌经营战略，探索培育一批能与国际品牌有竞争力的“中国制造”高端品牌。品牌商标是战略性新兴产业立足市场、保持持久稳定的市场份额、获得高额利润的关键。知识产权贸易包括直接以知识产权为标的的贸易和含有知识产权的产品贸易，知识产权贸易实现了低附加值向高附加值的转变，是贸易大国向贸易强国跨越的关键，知识产权贸易将成为战略性新兴产业的主要贸易模式。
（六）知识产权保护模式的转变
知识产权保护是巩固市场的重要工具，顺应知识产权强保护的国际环境，我国战略性新兴产业需要适应从知识产权弱保护向知识产权适度保护再向知识产权强保护模式转变。完善知识产权相关法律法规，提升知识产权保护工作规范化水平，加强司法和行政执法协调运作，加大执法监管保障力度，健全依法打击侵犯知识产权的长效机制。采取专利和商业秘密交叉保护的方式降低战略性新兴产业知识产权风险。同时，建立知识产权保护社会信用制度，加强行业协会、中介机构在知识产权保护中的作用。建立和完善战略性新兴产业知识产权预警应急机制，加快构建海外知识产权维权信息网，设立知识产权海外维权援助中心，积极应对知识产权海外诉讼。加强与知识产权相关国际组织的沟通交流，提高涉外知识产权事务的统筹协调处理能力。
商业模式创新战略范文第4篇
关键词：商业模式；企业战略；关系；作用；整合
引言
新经济出现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。尽管目前商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系，但人们普遍认为商业模式的本质是企业价值创造的方式和逻辑，其创新目的在于提升企业核心竞争力，而应对环境变化、获得和保持竞争优势一直就是战略管理领域的最根本问题。因此，商业模式与企业战略具有相似的研究领域和目标，两者之间不可避免地要发生关联和相互作用。然而，到目前为止，它们两者之间的关系与相互作用等问题尚没有得到充分的界定。例如，哈默尔（2000）将企业战略视为商业模式的组成部分；波特（2001）并不认可商业模式的独立存在性；Magretta（2002）认为商业模式描述的是商业各个部分如何适配于一体，而企业战略关注的是如何超越对手；Osterwalder等（2002）将商业模式视为企业战略的概念性和架构性实现；王伟毅等（2005）认为，商业模式描述企业创造价值和获取价值的诸多方面，它的理论基础常根据自身组成要素而定。本文认为，商业模式理论体系尚未完全形成的重要原因正是由于两者之间的关系与相互作用没有得到彻底地界定。
一、商业模式与企业战略的关系
按照Hill（2007）等人的观点，所谓企业战略是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，其目标就是实现优于竞争对手的绩效和竞争优势，它具有过程本质，包括战略制定和战略实施两大阶段。可见，企业战略的本质特性是时序化、纵向的行动和过程。商业模式作为企业价值创造方式，具有一定的结构，其组成要素有机联系在一起，共同作用，形成一个良性循环，其本质特性是空间化、横向的方式和状态。企业战略是面向未来的、动态的、连续地完成从决策到实现的过程，商业模式是面向现实的、（相对）静态的、（相对）离散的价值创造方式；企业战略关注外部环境和竞争优势，商业模式关注内部结构和价值实现。它们两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性，前者包含目标体系和行动体系，后者包括结构体系和价值体系。
一般来说，在某个时段，企业只有一个商业模式，但可能同时存在多个战略。商业模式作为企业价值创造的基础地位总是存在的，不管它是否被企业有意设计，而企业战略并不永远存在。捕捉商业机会的（初创）企业未必有战略，却一定要有商业模式；企业遇到重大情况需要采取行动时，则必定需要战略。从这个意义上讲，商业模式的重要性位居首位，而企业战略则位居第二。在商业模式趋同的情况，（战略）核心能力决定企业成败；在环境相同、资源相近的情况下，竞争胜负取决于商业模式。
商业模式与企业战略的主要关联点在于：它们一定会共享某些要素，如波特（1996）的客户需求、产品或服务种类、接触途径三种战略定位。之所以如此，是因为从战略制定到战略实施必然要经历商业模式这个环节，商业模式是战略制定的结果，又是战略实施的依据（Hill，2007）。因此，两者之间存在一种客观的水平垂直式交融关系（如下页图1所示）。
商业模式与企业战略之间的交融关系决定了企业在制定战略的时候必须要考虑商业模式的配套，在战略实施的时候需要依据商业模式作为蓝图，在设计商业模式时候必须考虑企业战略的目标和意图。如果将下页图1中的商业模式视为在技术（资源）开发和经济价值创造之间起到媒介作用的关键装置（Chesbrough等，2002），那么企业战略则扮演着这个关键装置的调节器角色；如果将它视作一架由不同部件组合而成、具有特定运行逻辑的机器，那么企业战略相当于它的操作员（Masanell等，2009）。至此，我们不仅可以揭示商业模式与企业战略之间的关系，而且可以理解解释不同研究者对它们之间关系认知上差异的原因。其表面原因在于观察视角的不同，而根本原因则在于没有基于两者特性对其关系进行彻底辨析。
二、商业模式对企业战略的系统整合作用
企业战略的主要目的是发掘和培育竞争优势来源，因此对企业战略的整合实际就是主要对竞争优势来源的整合。根据张敬伟等（2010）的观点，企业竞争优势具有来源、表征和结果三个层次。其中，资源、能力等构成来源层，客户价值构成表征层，而绩效则构成结果层。从来源层到表征层和结果层，构成了一个完整的企业竞争优势因果关系和循环链。20世纪80年代以来，围绕企业竞争优势来源等问题，研究者们先后提出了定位、资源、能力、知识、流程再造、交易成本、演化经济、战略网络、商业生态系统等不同的观点。这些观点大多关注企业竞争优势形成的某一方面关键要素，而没有全面、系统地给出竞争优势形成的完整解释（霍春辉等，2008）。Amit等（2001）发现，没有单个的创新或战略管理理论可以完全解释电子商务的价值创新潜力，认为需要对现有理论观点进行系统整合。虽然20世纪90年代以来，国内外不少学者已开始对竞争优势来源等企业战略问题进行整合研究，但是都多少存在整合范围有限、竞争优势形成过程模糊等方面的不足。
（一）整合基础之一
尽管这些竞争优势来源的视角和观点不尽相同，甚至存在相互冲突的地方，但是彼此之间具有关联性和互补性，这构成了它们被商业模式整合于一起的第一个基础。
1.外生与内生：资源、能力和知识理论强调竞争企业异质性和竞争优势内生性，而定位理论则重视企业外部环境和市场地位对竞争优势的影响。没有异质性的资源、能力和知识，企业就很难通过差异化的产品和服务来应对市场竞争并获得优势市场地位。同样，若不能及时从外部获得战略性资源、进行优化组合和配置，企业就很难适应市场需求的变化，最终将失去原有竞争优势。
2.存量与增量：资源是企业生存和发展的基础，能力存量则决定着企业资源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取决于企业知识存量以及与知识密切相关的组织学习。能力发挥要受制于资源存量、质量和结构。知识积累速度也要受制于现有能力，特别是核心和动态能力的存量和结构。
3.系统与要素：活动作为系统是建立在资源、能力与知识等要素之上，而流程是活动的集合，企业的资源、能力和知识要素只有通过流程系统的有机整合才能产生价值。
4.产权与契约：资源理论认为企业资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。交易成本（契约）理论将资源视作由其各种属性独立的个体产权捆绑在一起组成的产权束。产权依附于资源属性，产权受到的法律、契约或社会道德准则的约束也会影响资源所有者能够创造和占有的资源价值。
5.载体与内容：企业形成的存储了有价值的核心知识和能力的惯例是企业竞争优势的直接来源。从能力对资源配置以及知识对能力的指导作用看，惯例显然属于资源、能力、知识等要素内容的载体。
6.具体与抽象：流程和价值链都由活动组成，流程相对具体、稳定，而价值链可以从不同角度进行抽象、组合，企业流程管理应该以价值链思想指导。
7.范式与案例：战略网络中的战略联盟、合资企业、虚拟企业等都可以视为介于市场和企业之间的交易治理方式——中间组织。交易成本理论是一种分析范式，而战略网络理论则是这一范式的应用案例。
8.个体与群体：演化经济理论与商业生态理论都从生命体的视角看待企业。前者主要关注单个企业，认为企业在与环境之间的比较、选择、学习促使企业不断演进、变迁。后者主要关注整个商业生态系统，认为企业必须持续不断地与外部环境进行良性的物质、能量和信息交换，才能维持自身的生存与发展。
9.竞争与合作：传统的价值链理论更多将企业看成一个自治实体，强调竞争，战略网络理论则将供应商和消费者等视为合作伙伴，商业生态系统理论则强调商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化。
10.生产与交易：演化经济理论关注新奇和生产，交易成本关注效率和交易。实际上，企业是生产和交易的统一体。
（二）整合基础之二
按照Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，竞争优势是指客户购买该企业产品或服务后所感知到的价值（V）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，客户价值（消费者剩余）就是客户感知价值（V）与企业产品或服务市场价格（P）之差，而企业价值（生产者剩余）就是企业产品或服务市场价格（P）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，亦即企业利润或经济租金。
创造客户价值（消费者剩余）是商业模式的直接目的，而创造企业价值、利润或租金是其最终目的，两者相辅相成。由于商业模式与企业战略之间存在交融关系，企业竞争优势来源中的关键要素最终都要通过商业模式的系统整合和转换，以提高客户感知价值或提高产品市场价格或降低产品成本等途径，进而实现客户价值和企业价值，最终获取市场竞争优势。可见，商业模式与竞争优势来源在关键要素构成和价值创造方面都存在一致性，这构 成了商业模式整合竞争优势来源的第二个基础。
（三）整合框架
通过商业模式整合企业竞争优势来源，就是按照商业模式的价值创造逻辑对各种竞争优势来源进行组合。波特（1991）不仅系统地分析了企业成功因果链，同时也在不经意中道出了商业模式的价值创造逻辑。在波特看来，企业成功（获取竞争优势）来源于两个方面，即企业所处的产业吸引力和企业在该产业中的相对地位。企业有吸引力的市场地位来自于低成本、差异化两种战略形式的竞争优势，而竞争优势则来源于企业内部一系列相互独立又相互联系的经济活动，即价值链。企业正是以比竞争对手低的成本完成活动，或者以增加客户价值的方式完成活动使企业具备索取高价格的能力，其背后的“驱动因素”是规模、学习曲线、活动之间的联系、活动与其他业务共享的能力等。从产业结构和市场地位到活动和驱动因素回答了“是什么”使企业成功或获取竞争优势，而企业可能拥有来源于企业历史的、预先存在的声誉、技能、适当的活动等“初始条件”以及为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新的“管理选择”则回答了企业“为什么”成功或获了竞争优势。如果将这些“驱动因素”、“初始条件”和“管理选择”归类为资源、能力和知识等投入要素，那么波特的成功因果链同样也是企业商业模式的价值创造逻辑，即从投入要素到价值活动、到低成本和差异化产品及市场竞争优势的完整转化过程。这个过程可以分为（战略）要素、（微观）活动、（宏观）方式、产出（形式）、结果（形式）等五个层次。结合波特五力模型、不同竞争优势来源之间的内在联系等因素，对以上九种竞争优势来源进行分类、排列，由此形成一个基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架（如图2所示）：
在这个整合框架中，资源、能力和知识处于要素层。其中，资源属于最基本的投入要素。资源如同双因素理论中的保健因素，而能力和知识则更像激励因素。流程（再造）、交易（成本）、惯例（演化经济）处于活动层。企业可以暂时没有正式的治理方式和组织学习，但不能没有基本的流程。价值链、战略网络和商业生态处于方式层。企业或许暂时没有对外开展战略合作或营造商业生态系统，但是不能没有内部基本的价值链。因此，它们在整合框架中处于核心地位。这个整合框架的内在逻辑是，资源、能力、知识等战略要素既来源于外部要素市场，又来源于内部积累，它们经过流程、交易和惯例等活动形式的微观整合以及价值链、战略网络和商业生态等经营形式的宏观运作，形成低成本、差异化、聚焦等形态的产品和服务，最后通过客户价值这个渠道，分别形成战略绩效和客户与企业价值。这个整合框架清晰展现了企业竞争优势来源的层次性、结构性和价值性。
三、企业战略对商业模式的理论支撑作用
虽然商业模式比企业战略古老，但是企业战略却比商业模式理论成熟。实际上，商业模式一直蕴涵于企业战略之中。从钱德勒的“结构跟随战略”到安索夫的“现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四种要素组合”和安德鲁斯的“公司可以做的与公司能做的之间的匹配”（席酉民等，2009）；从波特（1996）的“产品与服务、客户需求、接触方式”三种定位，到Prahalad等（1990）的“各种资源、技术、技能有机组合”的企业核心能力；从Gulati（2000）等的“接近信息、资源、市场和技术的关键渠道”的战略网络，到Moore（1993）的“包括顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值或政府政策在内的共同进化的商业生态系统”，都可以随处看到商业模式的身影。特别是，作为资源和能力战略理论重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了产品、技术、市场、供应源和组织模式等五种形式创新，它更是对商业模式创新内涵和形式的生动表达。由此可知，商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略以及创新理论。它们的共同点是通过提高客户感知价值，或提高产品市场价格，或降低产品成本等途径帮助企业创造价值，进而形成竞争优势。
结语
在研究商业模式与企业战略的关系与相互作用，以及在基于战略理论建立商业模式理论体系过程中，波特的竞争战略和定位理论具有突出的指导作用。这是因为，波特的理论体系不仅视角较宽，它包括了内部驱动因素和外部市场结构、企业价值链和产业集群、客户价值和社会责任，而且商业模式成分也最多。可以说，商业模式的创新过程其实就是定位的过程。正因为如此，波特（2001）才对商业模式不以为然。
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商业模式创新战略范文第5篇
正如管理大师德鲁克所言“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”什么是模式?模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式?战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。
在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。
战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰・凯琳与罗伯特-彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。
如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。
战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。
营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。
根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。
因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。
当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。
