商业模式的重要伙伴

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商业模式的重要伙伴范文第1篇

摘要：SoLoMo 是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，应用于旅游业，可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的旅游服务。本文以自助游散客用户群体的特色体验旅游需求为切入点，对基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式进行研究，并分析其商业模式的构成要素，构建特色体验旅游商业模式构成要素结构关系模型。

关键词 ：SoLoMo；特色体验旅游；商业模式；构成要素；结构关系模型

一、基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式的提出与界定

SoLoMo 是著名IT 风险投资人约翰·杜尔在2011年2月提出的概念。他把移动互联网时代最热的三个

关键词 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移动网络）。SoLoMo是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，是互联网未来创新和发展的趋势，应用于旅游业，So可译为Society（社区化），具体是指可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的服务，非常适合自助游散客，满足他们的个性化旅游需求，为他们提供个性化的旅游服务。

特色体验旅游的商业模式是对旅游目的地的旅游产品细分化，为喜欢新、奇、特、想以独特的个性化的视角来深度体验旅游目的地的细分人群提供个性化的旅游需求解决方案。本文将以自助游散客个性化旅游需求中的“特色体验旅游”需求为切入点，将“特色体验旅游”元素聚合起来，运用SoLoMo的服务方式，满足游客的“特色体验旅游”需求，基于目的地旅游资源构建以“特色旅游活动+特色住宿”为核心的商业模式。

二、特色体验旅游商业模式构成要素分析

特色体验旅游的商业模式是以自助游散客新奇特的个性化旅游需求为切入点，提供“特色旅游活动+特色住宿”产品满足用户需求，定位为运用更适合这部分用户的移动互联网方式，为想以独特的个性化视角来深度体验旅游目的地并对价格因素不敏感的细分人群服务。

特色体验旅游商业模式是以创造用户价值主张为出发点，围绕价值主张进行企业定位，决定企业提供的价值内容，并构建相应的价值网络，确定企业的营销策略、企业核心能力，搭建伙伴网络，关注客户关系，明晰盈利模式。主要构成要素包括：用户价值主张、价值网络、营销策略、核心能力、伙伴网络、客户关系、盈利模式七个要素。

用户价值主张：即用户需求的利益组合。特色体验旅游企业首先应关注目标用户的需求，围绕目标用户的需求提供价值内容，决定企业的定位，提供细分产品。企业定位时还应考虑企业自身在价值链中的角色，使企业在不断变化的环境下获得持续的生存。

价值网络：即特色体验旅游企业的运营组织架构。构建合理的组织架构能够保证企业向目标用户高效率的传递价值内容并更好的为企业进行价值配置。企业需要将创造价值的组织模块构建成高效可操作的价值网络。其中关键业务流程设计，应以效率和提供优质的服务为原则；设立技术和数据分析模块，基于技术的商业模式需要技术的支持，同时也受制于技术的发展，需要不断更新自己的技术手段。数据更是移动互联企业的一笔财富，它能使企业更了解自己的用户。同时组织架构应注意融入创新机制，无论是产品的创新、管理的创新、商业模式的创新对企业的可持续发展都非常重要。

营销策略：即特色体验旅游企业获取用户的一系列途径和方法。企业如何辨识用户、接触用户、吸引用户、保留用户、分析用户数据、创新产品、不断提升用户价值。这些都是企业营销策划需要做的工作。营销对于互联及移动互联企业至关重要，它是企业流量的重要获取途径，没有流量企业就没有机会将用户需要的信息传达给用户，为用户服务的同时无法获取用户。同样有一定流量之后企业如何持续获取用户、保留用户、增加用户粘性及如何有效的建立产品的分销渠道也都需要营销策略发挥重要作用。

核心能力：即特色体验旅游企业获得可持续竞争优势的能力。企业的能力应与资源匹配，以保证达到企业经营的预期效果。同时企业应有关键资源的获取能力，获取企业运转所需要的相对重要的资源。但企业更应发掘有价值、稀缺性、模仿成本高或无法替代的核心能力，才能获得超出平均水平的收益并获得企业的持续竞争优势。旅游移动互联企业应将为用户极致的服务作为企业的核心能力进行培养。

伙伴网络：即特色体验旅游企业以更好的为用户创造价值为目的，与其它公司之间建立的合作网络。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。移动互联企业要积极的以开放的心态与可能的伙伴建立合作网络，最大程度的扩展协作，不仅仅是与协作方对接整合资源，更是要建立多方共赢的生态系统。另外伙伴网络中合作模式的选择也至关重要，关系着企业和伙伴在价值创造活动中是否均能获益，影响着未来合作关系的发展。

客户关系：即特色体验旅游企业为达到经营目标，主动与客户建立起的某种联系。客户关系对互联及移动互联企业具有特殊意义，不仅是作为企业营销或者企业服务的一个附属项目，而是企业的核心内容。高度关注客户关系可以增加用户粘性，提高用户重复使用率，甚至产生粉丝并变现为粉丝经济。用户对企业持续的关注和使用也是企业获得稳定收入的来源，同时给企业带来巨大的利润潜力，是企业向平台方向发展的重要途径。

盈利模式：即特色体验旅游企业相对稳定和系统的盈利途径和方式。盈利模式包括收入来源、成本结构和利润潜力。盈利是企业价值的最终体现，成功的盈利模式能给企业带来持续的利润增长。企业应找到清晰明确的盈利模式以保证企业价值的最终实现。

上述七种商业模式的构成要素共同作用，构建了特色体验旅游的商业模式。用户价值主张决定企业的价值网络、营销策略、伙伴网络、盈利模式；营销策略、价值网络、伙伴网络共同维护客户关系；核心能力作用于企业的整体运营。其结构关系模型见图一。

体验旅游的时代已经到来，能够抓住体验旅游时代旅游者的核心需求就能更快的占领未来市场的先机。特色体验旅游正是找准了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕细作。特色体验旅游不仅是体验旅游，更是深度的体验旅游，一种特殊角度的体验旅游，更符合未来年轻旅游者的旅游需求。这种新的商业模式将带给旅游者一种全新的旅游方式，同时这些优质的用户也将给企业带来更大的利润空间。

参考文献

[1]臧丽娜,李欣.基于SoLoMo应用的传播互动新模式[J].济南:山东大学,2014（7）:130-133.

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商业模式的重要伙伴范文第2篇

[关键词]商业模式;企业经营理论;理论框架;结构性维度

[中图分类号] F270[文献标识码] A

[文章编号] 1673-0461(2009)11-0001-08

市场经济的特点之一,便是竞争。市场竞争与企业商业模式之间存在着一种挑战和回应的关系。今天,新经济的出现和互联网公司的大起大落大大地促进了人们对企业经营规律认识的深化,进而使企业商业模式越来越受到重视。美国管理学家加里・哈默尔(Hamel,2003)认为,为了创造新市场和财富,管理者首先需要考虑整个商业概念的创新。商业概念或商业模式是一个框架,用于明确如何创立公司、销售产品和获取利润。先行者们不是小幅度调整已有的商业模式,而是以非常规的方式创造出全新的模式。[1]哈佛大学管理学家琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企业还是一家老公司。[2]

一、商业模式的含义

任何一个组织,无论是否涉及商业领域,都存在着一个商业模式(business model)①问题。

商业模式这个词最早是出现在20世纪70年代的计算机科学杂志上,是被用来描写资料与流程之间关联与结构的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在电子商务兴起后,大量的新公司采用不同以往的方式经营他们的业务,为了和“传统经营”进行区别而广泛的使用商业模式一词。琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,“商业模式”这个术语最初来自电子表格软件的广泛应用,它使得计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。[2]

美国著名管理学家彼得・德鲁克(Drucker,1994)将商业模式称为企业经营理论(business theory)。[5]美国管理学家迈克尔・汉默博士(Hammer,2004)将商业模式称为“运营创新”(operational innovation),并认为这是企业的深层变革(deep change)。汉默强调,运营创新可能很陌生或者缺乏魅力,但它却是实现卓越业绩的惟一持久基础。它不同于运营改良和运营优化,运营创新意味着要用全新的方法来完成任务,开发产品,提供客户服务,或者完成企业运作的其他活动。今日的经济充斥着天花乱坠的宣传手法,而顾客从未像现在这样成为市场的强大主宰,运营创新在这种情况下就成为高级经理人手中最强大的战略武器。只有理解运营创新如何产生,以及理解运营创新的障碍来自何处,经理人才能娴熟地运用这一利器,使企业在竞争中遥遥领先,并始终保持领先优势。[6]

琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,商业模式是在描写企业的每个部分如何匹配起来进而组成的一个系统,是为了帮助顾客创造价值所进行的活动。[2]瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森(Dubosson et al,2002)等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[7]美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰・阿福亚赫(Afuah,2004)进一步指出,商业模式是企业在给定的行业中,为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上,运用其资源执行什么样的活动,如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是运用企业的资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动为目的,明确为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[8]

印度班加罗尔管理学院教授马哈迪温(Mahadevan,2000)认为,商业模式是对企业至关重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。[9]罗素・托马斯(Thomas,2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。[10]美国宾州大学沃顿商学院教授拉菲尔・阿米特和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫・左特(Amit and Zott, 2000)认为,商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[11]

加里・哈默尔(Hamel,2003)认为,我们必须拓展创新的观念,商业模式创新是产品的延伸。更重要的是,狭窄的创新观念不可能创造新的市场和财富。如今,只有彻底创新才能引领明显的进步。这要求我们必须急剧增加现有的战略变化,创造能够让我们寻找新主题和新方向的成千上万新思想。然后最高管理层的角色――即最高管理人员――从战略制造者的角色发生转换,变成在最革新的公司里不断涌现的思潮中寻找新商业模式的人。[1]

美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔・拉帕(Rappa,2004)认为:“商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。”他进一步指出,商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安`类型。[12]

笔者认为,商业模式至少包括三个层面的含义:其一,任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件,如经营环境的延续性,市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等,这些条件构成了商业模式存在的合理性;其二,商业模式是一个结构或体系,包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构,这些结构的各组成部分存在内在联系,它们相互作用形成了模式的各种运动;其三,商业模式本身就是一种战略创新或变革,是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。

商业模式的重要伙伴范文第3篇

关键词：商业模式 设计模型 创新 竞争

由于商业模式创新不存在太高的技术门槛和资金门槛，因而它正逐渐成为新兴企业在市场上出奇制胜、赢得发展空间、抢占制高点的第一利器。本文引入一个商业模式设计框架模型（见图1），为商业模式的设计与创新提供参考。如图1所示，可以把商业模式分解为九大模块，首先根据当前业界的一般做法和情况，逐一填充各个模块的内容，然后再进一步思考在模块里是否存在改良突破的方法和机会，最终把九大模块填满，完成商业模式设计和多方位创新。

本文以一所综合性大专院校的商业模式设计为例，对该模型进行实例演示。

设计价值主张模块

设计价值主张模块首先要定义企业的价值主张，即企业提供的产品和服务。

一所综合性大专院校，按照当前市场的一般情况，提供的产品应该是大学课程与大学文凭。这是市场对大专院校的普遍定位，而创新应从突破普遍定位开始。

学院还可以做学生专项培训、大众培训、企业培训，还可以为面向学生市场的企业提供经营场所和宣传渠道，还可以在假期停课时间为各种外界单位的体育比赛、户外拓展、会议、培训、考试等提供场地和配套服务等。把这些想法填进价值主张模块框中，则完成了设计价值主张模块的步骤，如图2所示。

设计客户细分模块

为简单起见，本文暂时不考虑广义客户，只考虑能为企业带来直接利益的狭义客户。按照市场普遍定位，学校的狭义客户就是在校学生，但是根据第一步价值主张模块的创新，可以很快把创新的客户群体加入客户细分模块，并与价值主张模块项目一一对应，如图3所示。

设计渠道通道模块

渠道通道是指价值主张即产品和服务是如何传递给客户的。创新的思路是能不能通过渠道通道的优化，让客户获取服务的成本降低，增加客户的让渡价值。在前两步的基础上，这个模块设计如图4所示。

设计客户关系模块

在这个模块里，要填入的是通过哪些方式，哪些渠道跟客户沟通感情，建立客户关系，增加客户认同感、喜爱度和忠诚度。设计如图5所示。

设计收入来源模块

这一步设计企业收入的渠道和方式，创新的思路是如何从各种细分的客户身上获取多种收入，同时又为客户的付费提供各种便利，降低客户成本。在前四步的基础上，笔者发现除了学生学费，还增加了培训费、广告费、场地费等多项收入，而培训费更可以设计出按次收费、会员制（定期缴纳会费，期限内任意免费参加各种课程）、分期付款等多种模式，如图6所示。

定义核心资源和关键业务

如果说价值主张右边的四大模块都是面向客户，以为客户提供更多价值为目的的模块，那么价值主张左边的四大模块，则是确保价值主张能够顺利实现，确保企业能够持续稳定地为客户提品和服务，为客户创造价值的模块。

于是，可以把价值主张右边四个模块统称为客户单元，把价值主张左边四个模块统称为基础设施单元。

核心资源是指企业为了实现价值主张，所必须具备的最核心的资源和竞争力。关键业务是价值主张的具体实现，决定企业经营成败的业务组合。本文将两个模块填充，并与价值主张对应，如图7所示。

设计重要伙伴模块

企业要想实现某种价值主张，但不具备所需要的核心资源时，则需要通过价值整合，与其他具备该核心资源的单位和组织结成战略伙伴，借助其资源实现自己的价值主张。如图8所示的一所学校可能需要联合的重要伙伴。

设计成本结构模块

最后一个模块把企业的所有成本开支一一汇总罗列，帮助分析节约成本的办法，如图9所示。

到此，这所综合性大专院校的商业模式框架就基本设计完成。有兴趣的读者，可以把以上模块统统连结起来，在一张大图上表现，一个清晰的商业模式结构就能完全展现。商业模式设计框架模型适用于各行各业的商业模式设计与创新，能够为企业经营与竞争提供创新思路和思维大图，实为各级领导与管理者所必须掌握的一项专门研究工具。

参考文献：

1.魏炜，朱武祥.发现商业模式.机械工业出版社，2009

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3.李振勇.商道逻辑：成功商业模式设计指南.中国水利水电出版社，2009

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5.明茨伯格著.公司战略计划—大败局的分析.张艳等译.云南大学出版社，2002

商业模式的重要伙伴范文第4篇

关键词：商业模式;财务战略;盈利模式;竞争优势

引言

“商业模式”（Business model）的概念早在20世纪50年代就有人提出，但它的兴起则是因为20世纪90年代以后互联网经济的迅猛发展，使其得到管理学界和企业界的普遍关注（Teece，2010）。此后，有关商业模式的研究成果以惊人的速度增加，商业模式研究呈现出“井喷”之势（Zott & Amit，2012）。当前的商业模式研究涉及财务管理、战略管理、管理会计、市场营销等不同的经济管理领域，不同研究背景的学者将商业模式与其研究对象相结合，从不同层面分析商业模式与其所研究对象的多样关系，导致商业模式自产生开始就伴随着多样化的研究特点。所以对于商业模式的定义至今没有统一定论，这也将限制商业模式的深入研究。

因此，本文将简单归纳分析商业模式的学科属性及定位;其次，将根据不同的学科属性，论述商业模式当前的发展情况。笔者发现，商业模式与战略财务具有重要的关联性，如2014年（第三届）中国财务管理全球论坛的主题就是“互联网时代的商业模式创新与公司财务重构”。同年，企业财务转型高峰论坛上提出商业模式驱动企业财务战略管理变革。2014年CIMA全球管理会计报告中，CIMA中国代表汤谷良研究揭示了未来管理会计研究的三大方向。即：商业经营、资本经营和货币经营，其中商业经营的核心内容是商业模式的发展变化。商业模式是财务、战略、管理等学科研究发展的突破口。然而，当前基于商业模式的研究中，较少有将商业模式与财务战略相结合的研究。要推进商业模式的全面发展，必须将其与财务战略相结合。

一、商业模式学科属性与研究方向

商业模式是与经济、财务、战略管理、创新管理普遍相关的综合学科，这决定了其研究方向较为分散。

（一）商业模式的学科属性

商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉学科。王雪冬、董大海（2012）还认为商业模式与运营管理、营销管理有关。单独将其归为某类学科都不能体现商业模式的综合性。商业模式正在被用于解释不同经济、管理领域的诸多问题，其综合性学科属性及定位也已得到学术界众多学者认可。

（二）基于学科属性的商业模式研究现状

当前关于商业模式的文献较多，通过分析学者们的相关研究，可以按照商业模式不同的学科属性将现有研究进行分类。本文根据学科属性将商业模式研究主要分为商业模式内涵研究、商业模式创新研究和结合学科的特定研究。

1.商业模式内涵研究

Drucker最早称商业模式为经营理论;加拿大管理学家Mintzberg称企业组织的商业模式是获取财务绩效的战略思想。当前对于商业模式内涵研究较多，国外研究主要学者为Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）认为，商业模式是一个相互连接和相互依赖的活动系统，用来决定企业与顾客、合作伙伴和风险投资者“做生意的方式”。Teece（2010）认为，商业模式本质是企业向顾客传递价值、引诱顾客支付价值和转换支付为利润的商业方式。国内主要研究学者为翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）认为，商业模式是由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系。原磊（2007）在研究国外商业模式构成要素的基础上，提出了基于价值链特别是顾客价值的商业模式创新选择的“3―4―8”体系。

从财务角度来看，商业模式致力于解决企业创造利润并持续获得现金流的问题。商业模式对财务绩效的作用通过顾客价值体现，在有关商业模式的大量研究文献中，形成共识的是商业模式构建至少包括三方面的内容：客户价值主张、价值创造和价值取得。这是商业模式形成的必要条件和核心要件，其中隐含的财务要素显露无疑。然而，当前学者们对商业模式的财务要素研究还并不广泛。

2.商业模式创新研究

商业模式创新（Business Model Innovation）是指设计一个新商业模式的活动，如创造、实现和验证活动（Massa & Tucci，2013）。许多企业现有商业模式是无效的，必须进行商业模式创新（Hayashi，2009）。

对商业模式创新的研究主要集中于商业模式创新的障碍、路径等。由于组织惯性和原有传统机制压力，商业模式创新取得成功是非常困难的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）认为，成熟企业不得不解决组织惯性和其他源于之前商业模式的锁定效应。Bouchikhi & Kimberly（2003）认为，企业身份陷阱（Identity Trap）限制战略选择;克服障碍对策包括致力于实验和学习（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商业模式更新的领导行动议程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴关系（Chesbrough，2006）、找到各种可用的“隔离机制”防止竞争对手模仿（Teece，2010）、强化企业良性循环、弱化对手循环和将竞争者变为互补者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。国内学者王鑫鑫和王宗军（2009）发现，行业特征、企业规模、市场地位、治理结构、企业高管、组织结构、文化、与合作伙伴关系等因素影响企业商业模式创新。商业模式创新与财务方面也有一定研究，目前国外学者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和国内学者程愚（2005），王翔、李东、张晓玲（2010）等对商业模式创新与财务绩效、财务战略关系的研究展开了尝试，他们大都是采用了对商业模式先分类，再展开实证研究的方法。Henriksen（2012）还认为商业模式创新对企业财务绩效所产生的影响体现着明显的动态性。然而，当前商业模式对企业财务的相关研究开展的还比较少（Coen，Hidde，2011）。

3.结合学科的特定研究

当前，以商业模式为主题的文章呈现爆发式增长趋势，但总体研究仍处于“新理论”的阶段，结合学科的特定研究总体呈现了三种基本研究脉络，包括商业模式概念和具体要素研究、商业模式在战略领域的研究以及商业模式在创新管理领域的研究。

在以往的研究中，学者们重视对商业模式要素、商业模式与战略管理间关系和商业模式与创新管理间关系的研究，却鲜有学者研究商业模式与财务管理、财务战略之间的关系。王雪冬、董大海（2012）将商业模式归纳为财务管理、运营管理、营销管理、战略管理、创新管理等管理学不同学科所形成的一个新的交叉科系，并相应指出商业模式未来研究方向包括商业模式性质研究、创新研究、商业模式与营销学结合研究、商业模式与战略结合研究、商业模式创新与技术创新结合研究、商业模式评价研究，却未提及商业模式与财务之间的研究。

然而，商业模式对企业财务，特别是财务战略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，苹果公司近年来取得的巨大成功并非仅仅依赖于大家普遍认为的新技术，而是把新技术与卓越的商业模式相结合。汤谷良、戴天婧、张茹（2012）进一步架构了“企业价值财务战略（现金流结构主导）盈利模式（轻资产模式）商业活动与资本行为财务业绩”的财务战略驱动盈利模式（商业模式主要方面）的理论框架。商业模式关系着企业战略层的决策问题，保证企业战略顺利实施需要进行财务战略管理。研究商业模式与财务战略间关系，将战略成本管理、战略管理会计纳入企业财务战略管理极其有利（王满，2008）。

二、商业模式与财务战略研究方向

（一）商业模式与财务战略的基础研究

商业模式作为一个交叉学科，包含的财务内容非常丰富。本文阐述了商业模式包含财务内容的几个方面，但在未来研究过程中，商业模式与传统财务，特别是战略层上财务战略的本质区别和内在联系还应该进一步探索。同时，当前众多学者研究表明，商业模式创新能够为企业带来竞争优势，进而提升企业财务绩效。因此，未来研究过程中，还应当注意研究如何设置财务战略与商业模式的模仿壁垒，避免竞争对手快速模仿使得企业丧失优势。

（二）商业模式与企业财务战略关系研究

企业的财务战略按照企业战略管理的实践环节，划分为财务战略的决策与选择、财务战略的执行与控制、财务战略的业绩计量（王满，2008）。

财务战略的决策与选择是研究企业财务战略内容的关键。企业财务战略进行决策与选择时，应当考虑与之匹配的商业模式。首先，应当综合考虑是通过财务战略驱动商业模式选择，还是根据商业模式选择与之适应的财务战略。如果企业已确立商业模式，应当考虑财务战略的综合类型，进一步选择财务战略的职能类型。其次，企业还需要根据商业模式执行财务战略并进行控制，并根据商业模式的不同形式，选择适应财务战略的控制原则和方式。最后，应制定与商业模式相关联的业绩计量方式。

（三）商业模式基础下的财务战略交叉内容研究

1.投资战略选择研究

企业商业模式转变时，企业财务战略相应转变，财务战略的转变会反向带动商业模式的发展。此时，企业应当考虑创新商业模式的资金来源与途径。对于不同企业，如制造企业，应当分别考虑产品盈利能力基础上的投资战略、产业链整合基础上的投资战略以及产业扩张基础上的投资战略。不同企业应当根据产品及产业特点分析其商业模式基础下的投资战略选择。

2.融资战略选择研究

选择不同的融资方式对企业至关重要，特别是在转型时期或高速发展时期产品尚不能及时转化为充足现金流收益的情况下。此时，企业应当分别研究盈利能力基础下的股权融资、盈利能力基础下的债务融资，进行融资渠道优化与创新。

3.分配战略选择研究

影响股利分配主要有公司、社会、行业等原因，这些原因是企业选择商业模式的基础。根据企业的商业模式选择适当的分配战略，不仅可以保证企业的现金流，也能够向市场传递积极信息。如对一个业务扩展企业的公司，可以考虑低现金股利加额外股利的股利分配战略，这种分配策略具有固定股利支付率和稳定持续增加股利等特点，这也是商业模式在内部的自生复制性导向低现金股利加额外股利的分配战略。

三、结论

从以上分析可见，商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉科系，当前国内外针对商业模式与经济、战略管理、创新管理等方面的研究较多，却忽视了商业模式与财务，特别是与财务战略之间的研究。商业模式与财务之间的研究需要大量数据或需要进行详细的案例研究，研究难度较大。商业模式是一个全面的综合科系，当前学者们较少研究其与财务之间的关系有其客观性，但只有进行全面研究，才能深入推进商业模式理论和财务理论的发展。

商业模式与财务特别是财务战略之间的关系是商业模式研究的薄弱环节，因而，未来必须加深商业模式与财务战略的研究。

参考文献：

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The research actuality and future development direction of business model

YANG Xia ，WANG Liang-liang

（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）

商业模式的重要伙伴范文第5篇

廖建文：商业模式解决价值创造和价值摄取的问题，具体有四个板块组成（2W2H）：第一是价值主张（what），要先思考一个核心问题，到底在给用户提供什么价值，其后才是产品或者服务。也就是说产品或服务是价值主张的彰显，只有在清晰的用户价值的前提下，我们对产品或服务的设计才知取舍。因价值不同，资源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在卖咖啡，而是提供一个第三空间的体验。商业模式及其竞争关注点也因此不同。

第二，营销模式（who）。这产生三个相关问题，首先，谁是目标客户以及不同的细分市场；其次是渠道问题，即通过什么样的渠道接触目标客户；再其次是如何建立客户关系。

第三，运营模式（How），即企业内部价值链的组合如何创造价值。实践中往往有一种趋势，即希望形成的价值链越完整越好，结果做得特别“重”，企业要思考如何抓住价值链关键环节，其他环节与战略合作伙伴“嫁接”，进行企业能力的匹配。所以，在运营模式中谁是企业的战略合作伙伴非常重要。最终，企业不仅要有效地将价值创造出来，并且要形成自己的独特的竞争优势。耐克“轻资产”模式是典型的运营模式创新。

第四，盈利模式（How）。在运营模式优化的前提下，尽可能降低成本；在设计营销模式的同时，尽可能增加收入，这就形成了企业的盈利模式。

综上所述，首先是价值主张的创新，当价值主张不同时，与其相匹配的其他三个板块也会发生相应的变化。其次，在同样的价值主张的前提下，营销模式，运营及盈利模式也都有各自创新的空间。

21CBR：商业模式成功的关键在哪？

廖建文：一个好的商业模式往往有几个特点：1.轻 ；2.易放大(scalable)；3.难模仿。“轻”是指在保证有效地创造用户价值的前提下的资金投入量越少越好。“易放大”是指企业规模的增长与资本和人力的投入不成正比例。“难模仿”往往是因为商业模式可能有独特的优势（如渠道、资源等）所形成的进入壁垒，或者开放的商业模式所形成的生态圈。

未来的商业模式将是生态圈的竞争。传统商业模式拼的企业内部的核心竞争力，能不能比别人做得更好，当上升到生态圈竞争的时候，就不是问“是否比别人玩得更好”，而是问“在和谁一块儿玩”，这比自己玩得好更重要。建立在生态圈上的商业模式变得更加难以模仿，此时核心竞争力由企业内部转移到企业外部，由单方变成多方。

21CBR：任何好的商业模式，在中国很容易拷贝，比如团购，怎么办？

廖建文：商业模式在磨合和固化之后，成功与否取决于你是不是比别人跑得更快，在中国的市场，执行力以及其相关的速度比任何都重要。即使拷贝别人的商业模式，也要结合中国独特的社会人文方方面面的特点。 比如早期的携程（Ctrip）和腾讯QQ都有其拷贝的成分，但两者在落地中国用户时，商业模式上做了很多独特的创新。

我个人认为，O2O模式会是未来一大方向， 即如何利用互联网、移动互联网以及社会网络改变传统行业（衣食住行、生老病死）。

21CBR：中国公司资源越是丰富，走的方向经常越跟你说的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，对此你怎么看？

廖建文：企业的成长有很多方向可以选择，回答不做什么往往比回答做什么更难。