现在最新的商业模式范文第1篇

从某种意义上说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。一切都必须以一种有形的模式存在或出现，要把企业有形的资源与无形的资源都整合到一个商业模式中，从而赋予这个商业模式以特殊的生命力，企业就依靠这个独特的商业模式发挥出来的力量，最大限度合内化外。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。

几经起起落落，再加上多年的培训界工作，刘永忠积累的不仅仅是丰富的经验，弥足珍贵的还有对中国企业未来发展方向的前瞻性思考，当记者想对中国企业商业模式有更深入地了解的时候，刘永忠心无芥蒂侃侃而谈……

商业模式之争：项庄舞剑，意在沛公

这是一个人人都在寻找模式的时代，人人都在满足需求与创造需求的时代。日益稀薄的利润，已经使众多中国企业纷纷开始寻找新的出路。而在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。

“在2005年的西湖论剑时，很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕。几年之前，阿里巴巴不过是一个婴儿，今天，它已成为行业翘楚。当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了。那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。” 刘永忠在总结中国企业商业模式时对记者说，“新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其他的各个领域，也出现了新的商业模式：如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇；分众传媒，‘发现’了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。”

在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。2007年9月16日，“2007商界论坛最佳商业模式中国峰会”在清华科技园启迪科技大厦国际会议中心举行，峰会揭晓了2007年的十佳商业模式：皇明太阳能集团以“环境利润流模式”获得第一名，开拓了一条商业与环境的和谐之路，实现了环境与市场、产业的共同发展，成为全世界可再生能源发展的典范。而腾讯科技有限公司则凭借“企鹅”平台战略模式获得第二名，生长于门户时代，却是最具社区气质的互联网企业，把QQ打造成每位中国网民的身份印鉴，却以此为平台：向前抢占门户，向后强化社区，向左发展商务，向右开拓游戏，而且后发先至，招招得手。此外，批批吉服饰的“服务器”服装公司模式，专注男士衬衫，没有工厂，没有门店，依托网站，批批吉超低销售成本对业界发起颠覆性冲击；深圳发展银行的供应链金融模式，通过抓住产业链的落实环节撬动一个供应链，甚至独霸这一链上的所有供应业务，将四两拨千斤的效果展露无疑；浙江网盛科技的“小门户+联盟”模式，奥康集团的深耕产业链模式，上海征途网络的网游“脑白金”模式，艾美特电器“全能代工”模式和比亚迪汽车的推动产业跳跃的“袋鼠模式”及龙的集团的逆向打通价值链模式都是商业模式的后起之秀。此前，分众传媒用“资本包围”模式成就行业领先，天娱传媒凭“超级女声”实现客户价值的和谐共振，联想集团则于“奥运”助推国际化，雅昌集团靠“传统印刷+现代IT技术+文化艺术”飞速发展，空中网借“手机平台”整合客户需求，神舟电脑由“核心部件的供应”决定生产，这些商业模式都使企业成为行业翘楚。

商业世界中似乎总有一些人不按照常理出牌，让人产生雾里看花之感，项庄舞剑，意在沛公，商业模式异化正在风起云涌，势必会对传统的商业模式造成冲击。

有商业模式≠持续赢利

“在培训界，有一点是显而易见，那就是不少中小型企业已经比较浮躁，急功近利。他们讲规模，讲速度，而忽略了思想要对路，甚至奢望我们的培训师能够点石成金，这样不切实际的幻想，只会导致双方整体‘缺钙’！”刘永忠告诉记者，北京影响力有1500多家北京会员企业，接受影响力培训的有5000多家，通过调研发现，企业在思索如何越一个新台阶，创业时如何找一个好项目，有了一个好项目用什么模式来操作，普遍认为这的确是个难题。

如何评判什么是好的商业模式？有了商业模式就一定能够赢利吗？刘永忠认为，并非如此，一个好的商业模式首先相对于原有的商业模式得有所创新，验证它必须看这个商业模式是否能够持续赢利。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一环节的改造，对资源进行有效的配置、并组织高效管理，风险控制、统筹规划的结果。他告诉记者，在这个竞争如此激烈的社会，企业能活下去已属不易，更何谈卓越，所以企业的存在必然要为能否持续赢利而考虑。

有了商业模式不一定能够持续赢利。短期的赢利可能会导致有些人产生错觉，认为培训业很容易做，步入门槛很低，所以那个时期，很多人削尖了脑袋往里钻，去争抢这块“奶酪”。“我曾经跟100多家培训机构的老总交流，讲出了这种商业模式的害人之处，表面上看，培训行业就是找几个老师开一家公司就可以赚钱，可事实上，90%以上这样的公司都是倒闭，这里有一个陷阱，但是大多数人不理解这个陷阱。”刘永忠如是说。这里的陷阱就是这样的公司根本不赚钱，纯粹以企业运作来考虑，90%以上的企业都是亏损，10%以下的企业有微薄的利润，因为拨去高额的讲师费以及员工工资、场地费用、税收等，所剩利润能有5%已属不易，更何况有些培训机构可能两三个月才开一堂课，怎么能不亏损？”刘永忠坦诚道，“比如影响力的学习卡，它改变了以前的公开课模式，确实不错，但是对于企业来说，它没有持续赢利，即便曾经赢利也是很微不足道的。”

时下的保险行业也是如此，按照国际惯例，前六年半都会亏损，但是由于中国的大环境不一样，中国平安保险公司三年就赚钱了，而且股票还一路飙升，原因在于它有足够的持续赢利基础，所以“商业模式与持续赢利”是中小型企业负责人急需思考的问题。很多时候，人们会发现身边有一个好机会、好产品、好项目、好策划，就认为这个企业就一定能够做大，但是后来出乎意料的是这样的企业纷纷倒闭了，原因是他们虽然有好的项目、好的产品，但是没有对商业模式进行好的设计，也即是没有战略眼光，他们整天在想，我这个产品好，我这个项目好，却对能否做到赢利，持续几年可以赢利没有事先的预测。竞争如此激烈的时代，企业家如果不用敏锐的市场眼光去判断，就会出现红活一两年即倒闭的情况，核心原因是商业模式本身有问题。

一切现象表明，一个企业除了要有好的商业模式以外，还要验证这个商业模式是否能够持续赢利，这也是检验一个商业模式是否可行的惟一标准。

刘永忠认为：“只有知道自己的商业模式，才知道公司为什么作为独立公司存在。持续赢利是企业相互联系、相辅相成。能否持续赢利以提高企业的核心竞争力是对企业实现‘客户价值最大化’结果的最直接反映，也是检验商业模式是否成功的外在的标准。”

创新商业模式的密匙

中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？刘永忠认为：“企业家思维创新是根本。商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，比如：最初的中国家电零售行业。家电零售企业像国美、苏宁，最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占，通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则，就是现款现购，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序；其次是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业模式的创新，这种模式使得大药房快速地发展，获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新；第三是如何处理与相关利益者间的关系，比如流通行业和厂商之间的关系恶化，下一步都面临一个迷茫期，怎么改变？现在找不到出路。”

“商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。”刘永忠说，“从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢？能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。”

那么企业应该如何设计自己的商业模式呢？刘永忠认为：“在设计商业模式的时候面面俱到不可能，在关键的一条上让别人都比不上你，你就可能成功。比如国美，成功主要靠两条：一是自身经营成本的降低；二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件，而国美因为批量很大，足以影响厂家的市场占有率，所以厂商就要给国美低价。这样，国美在销售模式上就占了主动。”

刘永忠推荐的是五粮液的模式。五粮液一年卖到48万吨白酒，而白酒行业的第二名却卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，五粮液为什么能卖这么多？用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。京酒、五粮醇、金六福都不是它注册的，也都加盟到五粮液，成为五粮液的分品牌。分品牌的广告由注册者来做，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它们灌酒，不管是什么牌子，酒都由五粮液来灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销；第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，五粮液也不负责营销。但是，不管是金六福的广告，还是浏阳河的广告，都等于给五粮液做了广告，顺便把五粮液品牌托起来了。

现在最新的商业模式范文第2篇

关键词：移动互联网；商业模式；商业模式创新

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）02-14 -02

一、移动互联网时代现有的主要商业模式

（一）免费模式

在任何时候，免费的力量总是最为巨大的，免费是最有吸引力的价值主张，不用任何证明就可以轻易得出：免费带来的需求会远远超过其他任何价格所带来的需求。在移动互联网时代，免费模式由于其巨大的颠覆性的力量，已经成为主要的商业模式之一，这主要源于由于移动互联网技术的发展，产品向用户传递的费用成本几乎为零。移动互联网这种传递的平均成本趋零的独特优势可以使企业尽最大的可能去扩大用户的规模。

不管任何商业模式，最终的目的都是为了获取收入，赚取利润。免费模式的核心在于“增值”，通过对一部分人群的免费获得用户量（流量），然后再通过流量向另一部分需要增值服务的用户收取费用，获得收益。

“免费+增值”不是互联网及移动互联网时代独有的，传统的产业里就已经出现。每日的早高峰，乘客都可以在南京各个地铁站的入口免费领取一份报纸《东方卫报》，报纸本身是免费的，但由于《东方卫报》垄断了地铁这一客流量最大的平台，庞大的客流量自然会引起广告商的青睐，对读者的免费带来了对广告商的增值的广告收费。

而在互联网及如今的移踊チ网时代，免费出现的频率越来越高。虽然广告仍然是增值的主要来源，但已经不是“免费+增值”模式的唯一组合。Google、百度这两家搜索领域的互联网巨头，主要是通过用户搜索免费，而对搜索关键字或排名及广告进行收费，发展成为行业巨头。奇虎360通过其免费的杀毒软件及浏览器培养了庞大的用户量，进而通过其杀毒软件与浏览器销售广告，同时其浏览器中的搜索功能与Google合作，通过流量向Google收费，奇虎360的这一免费商业模式不仅彻底颠覆了杀毒软件市场，而且使奇虎360迈入了快速发展的轨道。几年前史玉柱推出的网络游戏“征途”则又一次将免费模式发挥的淋漓尽致，通过让大量有时间没钱的玩家进行免费游戏积攒足够的人气，进而吸引有钱没时间的玩家进行付费，史玉柱成了最后的赢家。马云的阿里巴巴同样通过让店家在淘宝上免费开店打败了EBay，成为了电商业中数一数二的巨头。

（二）平台模式

平台的主要功能是将有着显著区别但又相互依存的不同的客户群集合在一起。平台模式的核心是通过平台以较低的甚至于免费的价格吸引其中一个客户群，进而通过这个客户群吸引其他客户群的付费，成为平台模式的收入来源。Google及百度能够成功地运用免费的模式获取成功，其核心之一就是他们都建立了自己的核心的搜索平台。阿里巴巴、亚马逊、Ebay成为电商业的巨头，在于他们的平台成功的将买家及卖家紧密的连接在一起。Facebook、微信打造的社交平台为他们带来的丰厚的广告收入、第三方应用软件及游戏的收入。滴滴打车、快的打车等叫车平台的横空出世虽然目前还处于“烧钱”的阶段，但已经快速地颠覆了出租汽车行业。通过平台的应用，阿里巴巴通过支付宝、腾讯通过微信的强大平台力量进一步迈入到移动金融领域。

在众多应用平台模式的企业中，最为人熟知也是最为成功的企业为苹果公司。2003年，苹果公司推出了iTunes音乐平台，与iPod进行紧密联系，这一平台将音乐发烧友与音乐版权人进行了连接，使苹果公司一跃成为全世界最大的在线音乐零售商。2008年，苹果进一步在基于其苹果手机热销的基础上，推出了应用平台――App Store，并将其与原有的iTunes音乐平台进行了无缝整合，所有应用程序的开发商必须通过其强大的iTunes平台进行应用软件的销售，而苹果公司从销售额中提取分成，成功的运用平台模式，使苹果公司快速发展成为全球市值最高的互联网公司。

（三）长尾模式

长尾商业模式的核心在于为利基市场提供大量多样化的商品，虽然每种产品的销量不大，但多样商品的销售总额依然能够与传统销售模式下只关注对20%的主流市场销售少量主打产品产生的销售额相当。

如今的时代是商品与服务高度发达的时代，同时“新兴人类”逐渐在庞大的消费市场中成为消费的中坚力量。消费已经从过去标准化的消费理念逐渐向个性化、定制化的趋势转变，如今的消费已经不再是仅仅为了满足物质生活的基本需求，而更多的要求自我满足，更注重体验，顾客价值主张由“利益最大化”逐渐向“个性化满足”转移。在传统的模式下，虽然不断提高的技术水平使生产定制化产品的成本不断下降，但由于市场区域化及客户搜索成本高昂的原因，企业无法满足多种多样的个性化、定制化的产品需求。移动互联网时代，由于其巨大的连接能力，打破了时间和空间的物理界限，极大降低了搜索利基市场的成本、沟通成本和交易费用，从而使得长尾效应得以充分发挥，通过移动互联网，可以使原本无法满足的小众市场汇集形成庞大的长尾市场。

图书出版行业的变革就很好地运用了长尾效应，过去的图书出版主要以畅销书为主，图书的出版与否主要考虑预测的销量能否满足出版商的要求。而移动互联网将大量的读者及作者（尤其是业余作家）建立了联系，读者与作者之间自发的联系就可以产生利基市场，可以根据需求进行图书的出版与发行，同时对销量的准确计算而不是通过预测销量可以减少库存积压。

（四）“互联网+”模式

2015年，总理在《政府工作报告》中正式提出“互联网+”战略，推动移动互联网与现代制造业的深度融合。在一大批互联网企业在移动互联网时代赚的盆满钵满的情况下，“互联网+传统企业”必将会为传统企业带来商业模式创新的热潮，传统企业也必将依托“互联网+”模式迎来新一轮的跨越式发展。

2014年，全球家电领先品牌海尔集团，在传统家电市场已经是一片红海的情况下，推出“海尔U+”智能家居生态平台，率先进入了智能家居这一蓝海。“海尔U+”平台整合了智慧空气生态圈、智慧健康生态圈、智慧安全生态圈、智慧娱乐生态圈、智慧用水生态圈、智慧洗护生态圈、智慧美食生态圈，可以为用户提供定制化、个性化的产品和服务，海尔运用互联网思维及“互联网+”模式使海尔从传统的家电生产商成功的向平台化的互联网服务商进行转型。

随着“互联网+”模式的不断深入人心，“互联网+”模式已经成为传统产业应对移动互联网时代的浪潮，进行产业升级转型的重要手段之一。“互联网+医疗”“互联网+教育”“互联网+旅游”“互联网+零售”、新兴媒体、工业互联网、人工智能、车联网、智能家居已经越来越多的出现在了人们的视野及商业模式创新浪潮中。

总之，在移动互联网时代，商业模式已经成为企业生存乃至获取竞争优势的重要因素，上述中百度、Google、阿里巴巴、腾讯等成功的企业都有着自己独特的商业模式。在移动互联网时代，商业模式的创新层出不穷，除了上述已经提及的4种商业模式，还有诸如用户模式、大数据模式等众多基于移动互联网时代产生的创新型商业模式，这些商业模式有的是独立的，有些是相互关联，交织在一起的。在这众多的商业模式中，没有哪一种是最好，也没有哪一种是坏的，也没有哪一种商业模式是适合所有企业的，每个企业必须从企业自身的角度出发，进行商业模式的创新与变革，选择适合企业的独特的商业模式，才能在移动互联网浪潮的冲击下立于不败之地。

二、企业进行商业模式创新的策略及建议探讨

（一）企业应该主动寻求改变

随着移动互联网浪潮的不断深入发展，移动互联网对中国经济及企业尤其是传统企业的冲击也会越来越大，企业必须背水一战，否则就有在移动互联网浪潮下被淘汰的风险，商业模式的创新与变革成了企业发展的必然趋势。企业如果犹豫不前，就有可能被淘汰。企业不能被动，必须主动寻求商业模式的创新与变革，因为这个时代瞬息万变，也许能够杀死企业的最强有力的竞争对手就会在下一秒钟出现，被动就等于放弃了生存的希望。

（二）商业模式创新不能忽略技术创新

有了创新的技术如果没有合适的商业模式，就无法将技术的商业价值最大化，但没有了技术创新，商业模式创新就失去了创新的载体和驱动力。虽然商业模式创新是在当今时代获取竞争优势的重要源泉，但如果没有技术，同样会受制于人，不管任何形式的商业模式创新都要有技术创新作为依托。

（三）商业模式的创新不等于闭门造车

不管何种形式的创新，都不能简单的为了创新而创新，当今世界是一个开放的世界，学习别人成功的经验，借鉴别人的成功模式，也不失为商业模式创新的一条捷径。

三、商业模式创新要以顾客为导向

商业模式的创新主要是进行顾客价值发现、价值传递以及价值获取路径的创新与重构，因此，构建正确的顾客价值主张是商业模式创新的首要任务及前提，只有深入挖掘顾客的痛点、痒点、爆点，发现新的长尾，进而构建正确的顾客价值主张，才能以此为基础进行商业模式创新的其他环节的设计及架构的搭建。

（四）企业应根据自身条件选择适宜的商业模式创新路径

奥斯特伍德将商业模式创新分为四种类型：资源驱动型创新、产品或服务型创新、顾客驱动型创新、财务驱动型创新。四种不同类型就代表存在不同创新路径，企业应综合考虑自身的优势及劣势，正确评估组织自身的资源、组织架构、基础设施、成本结构、财务情况、用户、产品、竞争者、合作者等各个方面因素的构成情况，选择最合适企业的创新路径，使得企业能够最大限度地发挥能力，最有效地利用资源。

（五）商业模式的创新应该是持续性的

同其他任何形式的创新一样，商业模式的创新也是持续的。移动互联网时代瞬息万变，市场、竞争、客户需求、技术以及各种政策都是不断变化的，因此，移动互联网时代进行商业模式创新也必须是开放的、灵活的，企业应不断根据外部市场及环境的变化，不断对商业模式的有效性进行u估，必要时进行调整、再创新及重构，只有保持持续的商业模式创新才能够保持其竞争力。

现在最新的商业模式范文第3篇

Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.

关键词: 商业模式创新;价值链;演进机理

Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism

中图分类号:F270・7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0071-03

0引言

自20世纪90年代以来,商业模式得到广大企业界和学术界的广泛关注,对其的定义也众说纷纭。Petrovic等学者(2001)认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗珉(2006)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式[2]。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。

在有关这些论述中,创造价值是商业模式的一个核心词汇。而价值蕴含在价值链中,因此要研究商业模式创新,通过价值链来研究具有现实意义。已有学者,如Rappa明确指出,商业模式规定了公司在价值链中的位置;曾楚宏、高闯等也对商业模式价值链进行过研究。因此基于价值链研究商业模式创新具有理论基础。

1价值链在商业模式创新中的作用

价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E. Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中,企业所有的生产环节共同构成企业的价值链,因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程(又称作业价值链);Porter教授进一步指出,在企业众多的价值活动中,并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动(Primary Activities)和辅助活动(Support Activities)两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分[3]。

从广义来讲,上述九种活动基本包含了可以为企业创造价值的所有活动和因素。在这九种活动中,按其创造价值的大小可分为:核心活动,亚核心活动和基础活动。能为企业提供最大价值的活动成为核心活动;能为企业提供较大价值的活动成为亚核心活动,以机械电子行业为例,如果研发、生产是企业的核心活动,营销、售后服务就可能是企业的亚核心活动,它们都是价值链上的战略环节,但企业经营的重心并不在此,这类活动一般在企业价值链上只处于相对重要的地位,介于战略环节和一般环节之间;除此以外的其他活动,均属于为以上两种活动提供的辅活动,如材料或产品运输、采购、库存管理等,因此称为基础活动。

波特同时指出,供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系,即一个完整的产业价值链,见图1。

波特的作业价值链是图1产业价值链中的一环,即企业基本价值链,根据企业性质不同企业也可囊括上下游的价值链,但我们按照一般分类将产业价值链分类如图1所示。

商业模式创新涉及的所有活动均包含在产业价值链中。企业如果要进行商业模式创新,可以通过延长自身基础价值链(如前向一体化和后向一体化)形成企业商业模式;又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式;也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式;还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。企业通过价值链创新改变某些原有的价值活动,并将创新后的价值活动组合成高效的价值模块,最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。概括来讲,这些对价值链优化与整合的活动可分为企业业务分解与业务创新活动(也即企业解绑),构建新型战略集团(也即企业集群)。这都是针对价值链上企业活动来展现的商业模式创新,而具体到企业活动的实施又可划分为三种商业模式创新类型:顾客价值创新,成本结构创新,利润保护模式创新[4]。这三个方面均可通过价值链优化得以体现。

2商业模式创新演进机理

2.1 商业模式创新内外部因素分析

商业模式创新的过程是一个企业综合考虑内外部环境,资源与能力,机遇与挑战的过程[3]。企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定,但在经济租金的驱动下,在外部经济、政治、文化和技术环境的影响下,企业商业模式创新会不断地演进。①由产业结构、产业吸引力和产业的进入、退出壁垒等因素构成的企业外部竞争环境(经济环境)发生对企业不利的变化,企业将会面临更大的竞争压力。许多企业都希望通过商业模式的创新将其市场竞争的相对劣势转化为相对优势,以重新取得有利的竞争地位。②技术环境的变化对企业商业模式创新也有着重大影响。科技的进步,特别是信息技术革命,为企业商业模式创新提供了强大的技术支持。③企业外部的政治环境、文化环境的变化也会对企业商业模式的创新产生一定影响。例如,一国政策的改变,一个地区或民族的文化、风俗习惯、观念等的冲突,都会制约企业固有的商业模式,特别是那些进行跨国经营的企业。因此,企业必须根据政治、文化环境的改变进行适当的企业商业模式创新。

企业当外部环境(经济、技术、政治、文化环境)发生新的对企业有影响(正、负两种影响)的变化时,在顾客价值的强力驱动下,企业开始寻求商业模式创新。企业首先对自身现状和能力进行科学、全面、客观地分析,在权衡内外因素的基础上对竞争策略(短期战略)进行调整,而这种策略调整又恰好体现在价值链创新上,如企业的并购或剥离、目标市场的再细分和产品的核心多元化等。企业再对其价值活动进行优化整合[5],努力寻求一种最优的组合方式,这就促成了有效的企业商业模式创新的实现(这是一个不断进行评价和调整的复杂过程)。

2.2 商业模式创新演进机理

通过分析价值链及其对商业模式的作用,我们大致可了解其对商业模式创新的作用机制,其演进机理也就比较容易得出。

首先要对企业经营活动充分了解,找出可以进行商业模式创新的关键控制点。比如,企业的营销渠道存在哪些弊端,根据经验可如何解决;顾客对产品的意见如何,如何提高顾客满意度;产品的成本如何减少等等问题,找到这些问题,企业就可有针对性的进行商业模式创新。

然后综合考虑企业现有资源及能力进行战略决策,确定企业在价值链上的合理定位。

战略决策做出之后,企业要通过拆分价值链或价值活动创新达到业务分解与业务创新,也即打破企业边界,完成企业解绑;或者是通过延展价值链形成新型战略集团,也即形成企业集群来进行商业模式创新。前者既有存量型创新又有增量型创新,表现为基于结构特征的商业模式创新的路径为顾客价值创新和利润保护模式创新;后者一般为存量型创新,表现在基于结构特征的商业模式创新的路径中,即为成本结构创新企业进行价值链整合与优化之后就要进行利益方关系整合,针对企业价值链优化过程中内外部利益相关者之间的利益冲突与交叉进行整合优化,这部分对于商业模式创新成败具有关键作用。

接下来企业就要实施具体的商业模式创新,实施过程中需要不断反馈与总结。信息畅通在这一过程中变得尤为重要,只有在创新过程中不断问为什么,出现了问题不断及时反馈与解决,创新过程才能顺利。

最后环节是对商业模式创新是否成功的评估与检验。在这一过程中,是企业得到经验与教训最多的过程,整个商业模式是否成功要依靠具体的指标来检测是否达到商业模式创新预期达到的目标,如市场占有率、利润率、顾客满意度等。

具体演进机理图如图2所示。

3结束语

本文在价值链基础上对企业商业模式创新的作用与演进机理分析,从理论上探讨了商业模式通过价值链整合与优化进行创新的过程,进一步提出进行商业模式创新中的企业经营活动关键控制点的发掘,从微观角度探讨企业创新能力提高的方法,以及由此带来的企业商业模式创新路径,对我国企业在探讨商业模式创新,重视顾客价值主张,改进盈利模式,发展利润保护模式方面提供理论指导。

我国企业目前处在全球价值链低端位置,即微笑曲线底端[6],这种是由我国企业创新力不足、竞争优势较弱所致。因此,我国企业目前发展方向就是提高决策能力,把握经营环境,通过组织学习强化团队动态能力,进行商业模式创新,提高在全球价值链中地位。对于商业模式创新的评估与检验仍是未来研究方向,且商业模式创新过程中出现问题的反馈与信息快速处理能力的影响因素也是我们需要进行探索与实证的。

参考文献:

[1]罗珉、曾涛、周思伟:《企业商业模式创新:基于租金理论的解释》[J];《中国工业经济》2005(7):73-81。

[2]原磊:《国外商业模式理论研究评介》[J];《外国经济与管理》2007(10):17-25。

[3]高闯、关鑫:《企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释》[J];《中国工业经济》2006(11):83-90。

[4]李东:《基于结构特征的商业模式创新:路径类型、产业效应与策略体系》[J];《中国软科学》2006(11):141-145。

现在最新的商业模式范文第4篇

关键词：广义价值链 企业商业模式 创新

引言

在长期的竞争实践中，各企业的管理者们逐渐开始认识到：几乎每一个优秀的企业背后都有一套独特的商业模式，它是企业在市场竞争中赢得竞争优势的关键。著名的管理学大师德鲁克说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”，明确指出了商业模式创新在企业市场竞争中的重要性。在认识到商业模式创新对提高企业竞争力的潜在价值后，进行商业模式创新也变得日益迫切。而广义价值链视角将为企业商业模式创新提供一个全新的切入点，从而创新出更多有更强竞争力的商业模式来助推企业发展。研究广义价值链视角下的企业商业模式创新对我国企业的发展具有十分重要的意义。

价值链视角的企业商业模式创新研究综述

本文将商业模式定义为“企业根据所处的市场环境和行业竞争状况，为维持企业的市场竞争地位和盈利能力而设计出的一系列方案和计划安排”。

前面已经指出，企业商业模式是一个非常广泛的概念，它的研究可以从多个角度进行。目前对商业模式研究最流行的主要有四种视角：企业运作视角、价值链视角、系统论视角、业绩与财务视角。本文主要从价值链角度切入，研究企业商业模式创新问题，并简要进行这方面的理论综述。

国内外学者在这一方面已经进行了长期研究，并形成了很多非常成熟的理论。而不同的学者所研究的角度和方法存在很大差异，所得出的结论也各不相同。罗氓教授等（2003，2005）提出，商业模式创新本身就是一种战略创新或变革，是使企业获得长期竞争优势的一系列制度结构，它是企业在内、外部环境一定的前提下，用于整合所有利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图。翁君奕教授（2004）把商业模式定义为一个由价值主张、价值支撑、价值保持构成的三维空间，它为商业模式的创意思维和决策提供了一种思维方法。他通过运用大量的案例进行商业模式创新的价值分析，帮助企业管理者掌握商业模式创新的价值分析体系，以此来获得企业长期竞争优势。程愚（2004）认为，企业的全部活动不仅仅是价值创造活动，而且是一种交易活动，可以从“交易-价值”的范式来认识研究企业商业模式的结构和创新问题，这样可以得到更高的企业运行效率。国外学者对商业模式的研究主要集中于企业在产业价值链上的定位和企业价值链活动。

安纳利·萨克森宁（1994）认为，商业模式是企业垂直一体化的生产模式和与之配套的组织结构，它包含了企业生产经营方式和企业组织结构。詹姆斯·弗·穆尔（1999）认为，企业商业模式包含生产技术、企业管理方法和消费者划分等一系列内容。欧洲学者Timmers（1998）在对电子市场进行研究的过程中认为，商业模式是对企业的产品、资金、信息的运作机制。Venkatraman和Henclerson（1998）将商业模式和IT技术结合起来研究商业模式。他们认为，知识运用在商业模式中具有十分重要的作用，知识、客户互动、资产组态共同构成企业的商业模式，商业模式是沿着这三个方向设计战略的协作计划。Amit和Zott（2001，2002）从电子商务的背景研究商业模式。他们认为，商业模式是通过对电子商务交易中的内容、结构和治理进行设计，以此来创造商业机会，创造价值。

通过以上分析可以看出，学者很早就开始从价值链的角度研究企业的商业模式问题。但已有文献对商业模式的研究主要集中在企业层面上，而忽视了企业商业模式所赖以生存的环境。本文针对这一研究局限，从广义价值链角度对整个商业模式分析框架进行了研究，重点进行了商业模式创新的环境分析和企业商业模式创新的实现与维护途径分析。

广义价值链视角下企业商业模式创新的环境分析

在市场经济条件下，任何企业的发展都会受到市场环境的影响，环境的变化对于企业的生产经营和商业模式改进与创新都会产生重要影响，企业商业模式环境分析是建立有效商业模式的基础。企业是由土地、资本和人力要素按照一定的结构和方式组合而成的，任何企业作为一个整体都会与外界进行互动，因此必然会受到外部环境因素的影响。而现代企业的发展都以产业链的形式存在，单个企业是广义价值链中的一个单元，价值链上任何一个单元的变动都会造成整个价值链的变化。只有通过对广义价值链的环境，包括企业利益相关者、企业交易方式、产品创新方向等进行认真研究和分析，才能为明确企业在广义价值链上的定位提供科学依据。

产业生命周期对企业发展战略的制定有至关重要的影响。单个企业的发展总是受制于所处行业的发展状况，不同的产业阶段会采取不同的发展战略。因此只有认清产业所处的生命周期阶段，才能认清产业未来发展方向，才能对企业发展作出明确定位，并制定出科学合理的企业发展战略。

现代企业的利益相关者涉及到多个主体，包括政府、企业股东、企业债权人、企业管理人员、雇员等。根据博弈论的理论知识，企业发展过程实际是各利益主体相互博弈的过程，只有平衡各利益主体的利益，才能获得企业的健康发展。因此，企业商业模式的创新，必须全面考虑和协调各利益相关者的利益，通过维持利益平衡来维持系统稳定。

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关键词：电子商务模式价值链模式分类模式选择

一、商务模式与电子商务模式

至今为止,无论是商务模式,还是电子商务模式,都没有一个统一的定义,不同的专家、学者和企业有不同的看法。下面给出几种常用的观点。

1.PaulTimmers的观点。欧洲学者PaulTimmers认为,商务模式是一种关于企业产品流(服务流)、资金流、信息流及其价值创造过程的运作机制,它包括三个要素:(1)商务参与者的状态及其作用;(2)企业在商务运作中获得的利益和收入来源;(3)企业在商务模式中创造和体现的价值。电子商务模式则是通过电子市场反映产品流、服务流、信息流及其价值创造过程的运作机制。

2.MichaelRappa的观点。北卡州立大学杰出教授MichaelRappa认为,商务模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式———一种能够为企业带来收益的模式。商务模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。

3.PeterWeill的观点。MIT信息系统研究中心主任PeterWeil认为,商务模式是对一个公司的消费者、顾客、结盟公司与供应商之间关系角色的叙述,这种叙述能够辨认主要产品、信息和金钱的流向,以及参与者能获得的主要利益。

4.AllanAfuah和ChristopherL·Tucci的观点。美国学者AllanAfuah和ChristopherL·Tucci博士认为,商务模式具体体现了公司现在如何获利,以及在未来长时间内的计划。它可以归结概括为一个系统,这个系统包括价值、规模、收入来源、定价、关联活动、整合运作、各种能力、持久性等部分以及各部分之间的连接环节和系统的“动力机制”。电子商务模式也是一个系统,它也包括了上面所说到的各个部分,而且在电子商务模式中更为突出的一点是它利用了互联网的特性来获利。

虽然以上观点有所不同,但都揭示了商务模式的一个本质,即企业获取利润的方式。电子商务模式则是关于企业如何利用网络来获取利润的问题。另外,以上观点都不同程度地指出了商务模式和价值链之间的联系。

二、电子商务模式的分类

1.基于价值链的分类。PaulTimmers提出的分类体系是基于价值链的整合,同时也考虑到了商务模式创新程度的高低和功能整合能力的多寡。按照这种体系电子商务模式可以分为电子商店、电子采购、电子商城、电子拍卖、虚拟社区、协作平台、第三方市场、价值链整合商、价值链服务供应商、信息中介、信用服务和其他服务等11类。

2.混合分类。MichaelRappa将电子商务模式分为经纪商、广告商、信息中介商、销售商、制造商、合作附属商务模式、社区服务提供商、内容订阅服务提供商、效用服务提供商等九大类。其中经济商又可以分为买/卖配送、市场交易、商业贸易社区、购买者集合、经销商、虚拟商城、后中介商、拍卖经纪人、反向拍卖经纪商、分类广告、搜索等11种;广告商又可以分为个性化门户网站、专门化门户网站、注意力/刺激性营销、免费模式、廉价商店等5种。中国学者吕本富和张鹏将电子商务模式分为B2B、网上金融、网上销售、网上拍卖/买、网络软服务、网络硬服务、数字商品提供者、技术创新、内容服务、网络门户、网上社区、旁观者等12种。其中BtoB模式根据职能又划分为采购、销售、物流、售后服务等类型;网上金融模式根据金融领域又划分为网络证券、网络银行、网上保险、个人理财、风险资本等类型。

3.基于原模式的分类。PeterWeill认为,电子商务的模式从本质上来说都是属于原模式的一种或者是这些原模式的组合。而他所认为的原模式有以下八种:内容提供者、直接与顾客交易、全面服务提供者、中间商、共享基础设施、价值网整合商、虚拟社区、企业/政府一体化。

4.基于新旧模式差异的分类。PaulBambury从新的商务模式与旧商务模式的差异角度出发,将电子商务模式分为两大类:移植模式和禀赋模式。移植模式是指那些在真实世界当中存在的、并被移植到网络环境中的商务模式。禀赋模式则是在网络环境有的、与生俱来的商务模式。

5.基于控制方的分类。麦肯锡管理咨询公司认为存在三种新兴的电子商务模式,即卖方控制模式、买方控制模式和第三方控制模式。这种分类在一定程度上反映了卖方、买方以及第三方中介在市场交易过程中的相对主导地位,体现了各方对交易的控制程度。

6.基于Internet商务功用的分类。CrystalDreisbach和StaffWriter按照Internet的商务功用,将电子商务模式划分为三类:基于产品销售的商务模式、基于服务销售的商务模式和基于信息交付的商务模式。

7.基于B2B和B2C的分类。中国社科院财贸所课题组基于B2B和B2C模式进行了进一步的分类。

按照为消费者提供的服务内容不同将B2C模式分为电子经纪、电子直销、电子零售、远程教育、网上预定、网上发行、网上金融等7类。将B2B模式分为名录模式、B2B和B2C兼营模式、政府采购和公司采购、供应链模式、中介服务模式、拍卖模式、交换模式等7类。其中中介服务模式又可以细分为信息中介模式、CA中介服务、网络服务模式、银行中介服务等4种。

三、电子商务模式选择与创新

企业在实施电子商务时,商务模式的选择是关键问题。从不同角度提出的电子商务模式分类框架为商务模式的选择提供了参考依据。在以上分析的各种分类方法中,分类比较细致、对企业实施电子商务有现实指导意义的分类方法包括:基于价值链的分类、基于原模式的分类、混合分类、基于B2B和B2C的分类。另外,电子商务模式需要不断创新,模仿照搬会迅速挤干原有商务模式的利润。在以上各种分类方法中,基于价值链的分类和基于原模式的分类为电子商务模式的创新提供了一般性思路。在基于原模式的分类中,采用不同的组合方式将多种原型集成在一起,就可以创造出新的商务模式。但在这种分类方法中,原模式的识别是一个难点,如果原模式划分不清,会直接影响到电子商务模式的选择和创新。因此,我们倾向于采用基于价值链的分类方法来进行模式选择和创新。

典型商务模式的构建一般需要识别企业价值链中的要素,同时考虑到技术的最新发展。企业的价值链要素主要包括采购物流、采购、生产、销售物流、营销、人力资源管理、研发等等。这些要素中哪一个或哪几个对企业利润取得和价值创造的影响最为重要,那么企业在构建电子商务模式时,就应该针对这些环节来进行。例如对一个制造企业来说,原材料的采购是影响企业获利的最重要因素之一,那么该企业可以针对该环节,根据信息技术和网络技术的发展,采取电子采购的方式。

PaulTimmers将其11种模式放到功能整合程度和创新程度组成的矩阵中,如图1所示,电子商店仅包含营销职能,且创新程度最低(是传统模式在Internet上的翻版),因此处在左下角;而价值链整合商的职能整合和创新程度最高(通过创新方法增值),因而处在右上角。图中存在很多空白,企业可以尝试填补矩阵中的空白,挖掘新的商务模式,但要注意现实中的可行性。

参考文献:

[1]PaulTimmers.六大电子商务发展战略[M].北京:机械工业出版社,2001.

[2]PeterWeill,MichaelR·vitale.企业e化八原型[M].台湾:蓝鲸出版有限公司,2001.