公司财务预算制度
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公司财务预算制度范文第1篇
1.1保险公司进行财务预算管理的意义
保险公司实施财务预算管理具有以下三方面的意义:首先，财务预算管理在提高保险公司运营效率以及经济效益方面具有莫大的助益。具体来说，通过实施财务预算管理，可以将保险公司的战略目标或计划同公司内部的日常经营管理行为统筹起来，从而使公司日常经营管理与公司的战略目标一致，这有利于提高公司运营效率和经济效益。其次，实施财务预算是协调保险公司内部各职能部门的需要。由于不同的职能部门分管的业务板块不一样，各个职能部门在沟通交流方面面临很大的障碍。财务预算管理某种程度上有利于解决这一问题，因为财务预算管理需要统筹各个职能部门业务开展需求，在进行财务预算的时候，也可以借这个机会将各个职能部门的问题反映出来，有利于各个职能部门有效交流，从而减少不必要的冲突。最后，保险公司实施财务预算是加强公司内控的必然要求。为规范企业自身发展，纷纷建立了企业内控制度，财务预算管理更是企业内控制度的重要内容，从这个意义上讲，保险公司实施财务预算是符合现代企业发展趋势的。
1.2保险公司财务预算管理的特点
保险公司因其业务经营的特殊性，其财务预算管理在成本预算管理以及财务收支等方面与一般企业存在较大差异。这种差异主要体现在以下两个方面:首先，成本的不确定性。与一般企业不同的是，对于保险公司来说，其不像一般企业那样，企业运营所需要的成本是固定的，其要投入成本进行产品生产，产品销售后实现利润回收。保险公司往往是先将产品销售，根据理赔金额进行成本计算，也就是说，在产品销售之时，保险公司的成本是不确定的。其次，相比一般企业来说，保险公司财务预算结果也更加复杂。由于业务经营的特殊性，保险公司保单责任期间和会计期间经常会出现不一致的情形，因为保单责任和会计期间不一致，保险公司在责任准备金的计提上必须进行精细的估算，在估算的过程中，精算师的经验、素质以及公司经营方式等因素均会对预算结果产生影响，由此导致财务预算结果的准确性存疑。
2保险公司财务预算管理工作的现状分析
2.1财务预算编制不科学
财务预算编制作为财务管理的第一步，在整个财务预算管理过程中具有重要意义。从预算管理模式来看，实践中绝大多数的保险公司均采用了全面预算管理模式，即将经营预算、财务预算以及专门决策预算均纳入了财务管理的范畴。目前来看，保险公司在经营预算、财务预算以及专门决策预算方面的科学性均存在不足之处。首先，就经营预算来说，以保费计划为例，目前保费计划多是由总公司业务部门直接上报或者各级分公司上报，上报数据并未进行新的预测评估，而是根据往年数据进行大致预测后进行上报。由于上报数据不准确的原因，导致年底保费计划预测与实际偏差较大，严重影响了财务预算中固定费用的评估工作。其次，财务预算中的费用预算也存在问题，固定费用和业务费用是费用预算中的两大板块。其中，固定预算、增量预算是固定费用预算常使用的两种方法，而业务费用通常按保费费用率进行预算。问题在于，由于固定预算、零基预算、增量预算、弹性预算等方法常常未被融会贯通使用，导致费用预算的编制往往并不能真实反映预期情况。
2.2财务预算执行不到位
财务预算管理如要发挥真正的价值，除了要制定科学合理的财务预算管理制度外，还必须要将制定好的财务预算制度贯彻执行，如果执行不到位，那么财务预算管理就会成为“空中楼阁”。目前来看，保险公司的财务预算执行效果并不理想，主要体现在以下三个层面:其一，对于大多数的保险公司而言，其更看重保险业务的增量，在思想层面就没有对财务预算管理给予足够重视，仅将财务预算管理视为财务部门的事情，与其他部门并无干系;其二，由于保险公司当前专业财务预算人才人员不足的原因，在预算执行过程中，事实上很难将各职能部门、各业务体系以及各级分公司的预算执行效果监督到位，财务预算人才的匮乏在一定程度上也影响了预算执行的落地;其三，在财务预算执行过程中，出现了有些业务部门过于看重业务增量而不断地突破保费规模，导致公司预算目标和实际预算执行出现较大偏差。
2.3财务预算执行结果与绩效管理衔接性不够
从促进保险公司的可持续发展的角度，为了鼓励、督促各部门员工履行岗位职责，提升他们的责任意识，正常的情况应当是将财务预算执行的结果与公司的绩效管理密切联系起来，因为只有让财务预算执行结果与员工绩效联系起来。一方面可以增加员工工作的热情;另一方面员工出于绩效考核的压力也会将预算执行贯彻到位。但是从目前保险公司的预算管理工作开展来说，其并未将预算管理执行与公司绩效考核紧密衔接，即便有些保险公司将预算执行结果纳入绩效考核体系，由于缺乏相应的惩戒机制，这种纳入也不具有任何实质上的意义。
3完善保险公司财务预算管理工作的方法和建议
3.1完善公司财务预算管理架构
财务预算管理是一项复杂的系统工程，是保险公司应对瞬息万变的市场环境，取得良好经营效益的有力保障。实现相当规模的保险公司，应成立由董事会领导下的以公司管理层和主要经营负责人组成的财务预算管理委员会或财务预算管理领导小组，负责审批财务预算方案，监督财务预算实施情况，审批绩效考核意见等。把预算管理从单纯的财务部门分离出来，建立具有一定权威性的专门编制预算和管理预算的架构，将各部门的信息统一整合，形成自上而下信息共享的预算管理网络。
3.2提高财务预算编制科学性
如前文所述，保险公司财务预算编制在经营预算、财务预算以及专门决策预算方面均存在不足之处，预算编制作为财务预算管理工作的重要环节，如要提高整个财务预算管理工作的实际效果，就必须要提高财务预算编制的科学性。具体来说，保险公司在财务预算编制制定上要重点考虑以下三个方面的内容:首先，财务预算编制的制定要充分考虑公司的经营实际，即要考虑公司的经营内容、管理行为以及发展性质等问题。其次，为了增强预算编制的科学性和合理性，保险公司可以通过多种预算编制方法来制定财务预算编制。最后，为了应对复杂多变的市场环境，保险公司应该建立预算目标年中调整的纠偏机制，进而提高财务预算编制的可行性。
3.3强化财务预算执行环节
由于财务预算管理的执行不到位，导致保险公司的财务预算管理并没有发挥其真正的价值。鉴于此，保险公司除了完善现有的财务预算管理制度，在预算管理的执行方面也应该给予足够的重视。鉴于此，保险公司一方面要加强对预算管理的执行力度，必须从思想意识层面提高每个员工对于预算管理执行的重视程度，严格要求每个员工落实预算管理制度;另一方面保险公司应当加强对预算执行过程的监督，在监督过程中发现的问题要及时纠正，对于预算管理执行不到位的责任人员应当予以惩戒。
3.4将预算执行结果纳入考核机制
保险公司财务预算管理工作整体效果不理想，预算执行结果与绩效考核脱节是很重要的一个原因。由于财务预算管理的执行怎样对员工的绩效并不产生影响，这也就不难理解为什么保险公司大部分员工不重视财务预算管理的执行。为了改变这种现状，保险公司必须将财务预算执行结果纳入绩效考核的范围，并安排专门的人员负责相关考核的工作同时，将财务预算指标考核予以细化和量化，以考核的形式敦促相关人员重视财务预算执行，从而实现保险公司各项业务的有序、规范开展。
公司财务预算制度范文第2篇
【关键词】财务预算；财务管理； 管理模式
财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。财政部于2001年、2002年相继印发了《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，它标志着财务预算管理这一科学的管理理念开始引起众多企业的重视，并进入了规范和实施阶段。
随着集团化企业改革的推进，各集团企业已逐渐认识到财务预算管理的重要性，并且正积极探索适合集团公司的预算管理模式。本文结合山西汾西矿业(集团)有限责任公司(以下简称“汾西矿业集团公司”)财务预算管理的实践经验，研究、探讨集团企业如何推进财务预算管理模式，以保证企业战略目标的落实，全面提高企业的竞争能力和经济效益。
一、财务预算管理的本质及作用
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，从时间上可划分为年度预算、季度预算和月度预算；从过程上涉及财务预算的编制、执行、调整、分析、考核等各个环节；从内容上涵盖了费用管理、销售管理、投资管理、资金管理等诸多方面。 财务预算管理既是一种权力控制管理，也是一种机制安排。集团公司预算制定后，各责任单位即子分公司必须执行。预算的目的是为了提高权力控制管理的力度和深度，即在实现集团公司整体利益的目标下，明确各子、分公司预算单位的权利和义务。
推行财务预算管理，可以有效分析、控制企业生产成本费用的列支，并指导企业调整预算期的生产成本和费用，促使企业达到经营目标；可以加强企业资本性支出的审核。促使企业合理调配资本性支出和经营资金；可以通过对重点企业、盈利大户、亏损大户企业的财务预算进行反复综合平衡，并对这些企业的预算执行情况进行重点跟踪和分析，及时纠正偏差，以确保整个集团公司经营目标的实现。
二、扎扎实实做好财务预算管理基础工作，保证财务预算管理有效实施
汾西矿业集团公司是国家重要的主焦煤生产基地，属国家大型1类企业，山西省“AAA”企业，现有十个原煤生产矿井，年生产能力2000万吨；有八座大型洗煤厂，年八洗能力2000万吨。有发电厂、水泥厂、设备修造厂、化工厂等非煤生产经营单位，两个自营工程公司，基本形成了以煤炭开采加工为主、综合发展的多元化大型企业集团。为加强财务预算管理并取得预期效果，集团公司及下属各责任部门、各子分公司积极更新管理观念，大胆探索管理新思路，积极做好各项基础工作。为实施财务预算管理打下了扎实的基础。
(一)加强职工业务学习培训，不断提高员工专业素质
多年来，汾西矿业集团公司十分重视加强职工的业务学习、培训工作，紧密结合国家财务会计制度，针对企业生产经营实际变化情况，多次聘请专家教授对企业业务骨干进行专题知识讲座。为加强集团公司财务预算管理提供了理论基础。特别是近年来，每年组织财会人员开展技能大赛，并积极参加山西省煤炭管理局、山西省财政厅组织的财会电算化竞赛活动，在各级别大赛中取得了优异成绩，全面提升了企业财会人员业务素质。
(二)建立健全预算定额标准，为制定科学、合理的财务预算奠定基础
汾西矿业集团公司根据各行业、各矿井单位的生产类型和特点，参照行业标准，通过对日常各种消耗数据进行记录、采集、整理、分析，建立起科学、合理的各种定额、标准数据信息库，主要包括各种材料消耗定额、水电消耗定额、劳动定额、各种可控费用定额等。为实施财务预算管理打下了坚实基础。
(三)积极开展会计质量达标升级活动，加强会计基础规范化工作
会计基础数据资料是编制财务预算的主要信息来源，要真正搞好财务预算管理，就必须加强会计基础工作，主要包括：完备准确的业务发生原始记录、规范有序的会计操作规程、高效及时的数据传递系统、完善的财务会计信息分析系统、健全的财务预算分析和考评系统等等。为了加强集团公司财务会计基础工作、提升会计信息质量水平，汾西矿业集团公司积极开展会计质量达标升级活动，制定了会计质量标准化达标升级考核细则，每半年在全集团公司范围内进行检查考评，并对检查结果予以通报，实行奖优罚劣机制，有力地促进了会计基础工作的规范化、标准化和科学化。扎实、规范的会计基础工作，为实施财务预算管理提供了可靠的信息来源。
三、加强财务预算管理，构建科学合理的预算管理模式
下面以汾西矿业集团公司为例，探讨加强集团企业财务预算管理的模式，希望对集团企业财务预算管理的研究起到一定的借鉴作用。
汾西集团公司按照公司发展战略的总体要求。以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向，积极探索并实施了财务预算管理制度。推动了集团公司管理创新，强化了成本的“刚性”约束，有效地控制了成本费用，取得了显著成效。
(一)明确财务预算编制的总体指导思想
汾西矿业集团公司每年在编制企业财务预算时，认真贯彻落实集团公司职代会精神，紧紧围绕集团公司总体工作思路。以年度经营方案为指导，以提高经济效益为中心，明确财务预算编制的总体指导思想：1.牢固树立艰苦奋斗、勤俭节约、勤俭办企业的思想。2.认真执行国家和企业有关财务管理制度，从严控制各项成本费用开支。3.实行工资总额同经济效益挂钩，完善以产品数量计提、以经济运行质量为标准的考核体系。4.切实加强企业内部经营管理，综合考虑各种因素。反复测算，制定考核方案。5.努力提高企业的综合竞争能力，圆满实现年度各项工作目标。
(二)明确财务预算编制的依据
财务预算编制要以集团公司整体战略发展规划为依据，以业务预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，通过预算报表、预算说明书的形式，实现对集团公司内部各种资源的合理分配、考核与控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
(三)树立全员、全程和全方位的管理理念，实施财务预算全过程管理和控制
汾西矿业集团公司财务预算的编制，首先由各业务部门分别按本部门的生产、经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算。交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、把关，再提报财务部门，按照财务预算内容分类、汇总、整理、计算，编制集团公司财务预算，上报集团公司预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当
年的产销量、售价、生产经营条件等各种因素，权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。
实施全过程财务预算管理。汾西矿业集团公司对企业在生产、经营、销售、基本建设等过程中涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均制定财务预算管理标准，实施财务预算控制，使企业的各项经济活动均受控于预算管理体系。
实施全方位财务预算管理。财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，需要生产管理部门、资产管理部门、人力资源部门和行政后勤管理部门等共同参与、密切配合、协调一致。全方位地开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观、公正考核各自的工作绩效。
(四)建立完善的财务预算管理组织机构，划分财务预算管理级次
财务预算组织是财务预算机制运行的基本保证。汾西集团公司成立预算管理委员会，预算管理委员会下设领导组和办公室。
领导组主要负责拟定中长期和年度全面预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法。审议平衡集团公司预算方案，组织下达预算指标，协调解决预算编制和执行中的重大问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促各预算单位完成集团公司的预算目标。组长由董事长、党委书记、总经理担任；副组长由各副总经理、总会计师、总工程师、工会主席担任；常务组长由总会计师担任；成员由集团公司副总会计师、副总工程师、财务、计划、企管、劳资、生产、机电、安全、销售、基建、供应等部门组成。
领导组下设办公室，办公室设在集团公司财务处。办公室具体负责组织集团公司财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异与原因。提出改进管理的措施和建议。
下属各单位成立预算委员会或相应的管理机构，明确财务预算管理责任人，各单位行政第一领导是本单位财务预算主要负责人，对本单位预算执行结果承担责任，经营矿(厂)具体负责组织编审工作，按照“上下结合、分级管理、逐级汇总”的工作程序，认真做好年度财务预算编制和落实工作。
集团公司预算管理根据公司治理结构实行分级管理，集团公司的总预算处于预算管理的最高级次，二级预算由二级分公司、控股子公司预算组成，分公司和控股子公司可根据机构设置情况实行三级或更多级次的预算管理。
(五)根据集团公司的经营目标和管理体制，确定财务预算组成及编制方法
根据集团公司经营目标和管理体制，财务预算由利润预算、货币资金预算、固定资产投资预算、资产负债预算及预算说明等组成。其中，利润预算由收入预算、成本预算、期间费用预算、专项预算组成；货币资金预算由资金来源预算、资金使用预算和资金收支结余预算三部分组成；固定资产投资预算由煤炭企业各项专项资金收支预算组成；资产负债预算由资产负债表各项目增减预算组成。
1 成本预算及期间费用预算管理。成本费用预算是有效降低企业生产经营耗费、促进企业实现节能降耗的重要措施。汾西矿业集团公司各部门、各子分公司编制成本费用预算时，根据当年企业确定的经营目标，合理制订、量化、细化成本费用开支标准，将各项可控费用考核指标层层分解落实到各部门、车间、队组及个人头上，实行成本费用管理横向到边、纵向到底的系统管理模式。通过实施科学合理的财务预算管理措施，大大压缩了各种不合理开支，拓宽了集团公司的盈利空间。
2 货币资金预算管理。货币资金是保证企业正常生产经营运转的血液，也是企业财务预算管理的关键内容。汾西矿业集团公司在货币资金预算管理方面，实行年度货币资金总预算管理。分季度、分月度进行日常预算管理的办法。企业预算年度内根据经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况，根据预算年度内预计达到的生产、销售或营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本费用支出情况，根据企业预算年度内预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源等情况，本着“量入为出、科学合理、综合平衡”的原则，正确预测预算年度现金收支和结余情况，合理规划集团公司现金收支和配置。保证企业生产经营、基本建设资金需要。
3 固定资产投资预算管理。汾西矿业集团公司在编制固定资产投资预算时，遵循“量人为出，量力而行，以收定支、留有余地”的原则，根据各项专项资金来源和资金承受能力确定固定资产投资预算，对以前年度专项资金有赤字的单位，当年专项资金安排留有结余，以弥补以前年度缺口。固定资产投资预算下达后，各单位固定资产购置严格按预算执行，杜绝“三外”工程发生。
以上预算以年度为准，但为更利于预算的执行。有的可按季度编制，如产品销售收入；有的可按月度编制，如现金收支预算。
财务预算方法分为固定预算办法和弹性预算办法。对固定费用、能准确预测产品需求和产品成本的单位，采用固定预算的办法。对变动费用、生产成本因生产环境及条件不同变动的企业，采用弹性预算办法。
(六)严格规范编制和执行财务预算管理的程序
1 集团公司预算管理委员会领导组于每年9月底以前提出下一年度本企业预算总体目标。
2 集团公司所属各级预算执行单位预算委员会或相应的管理机构根据企业预算总体目标，并结合本单位实际，于每年11月底以前上报本单位下一年度预算目标。
3 集团公司预算管理委员会对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总并平衡集团公司预算方案。经董事会会议审议后下达各级预算执行单位。
4 集团公司所属各级预算执行单位应当按照下达的财务预算目标，于每年12月底以前上报本单位具体财务预算。
5 集团公司预算管理委员会在对所属各级预算执行单位预算方案审核、调整的基础上，编制企业总体财务预算。
(七)建立健全财务预算管理的考核奖惩机制
公司财务预算制度范文第3篇
1．集团化财务管理体制不完善。部分集团公司没有建立完善的集团化财务管理体制，缺乏集团化财务管理制度和规定。由于本身特点决定，集团公司内部财务管理容易出现财务管理集权或者分权等现象。
部分集团企业过分强调集中，在财务管理方面管得过细过死，使得下属子公司失去了结合具体实际进行决策的机会，浪费了许多有利的发展机遇，影响管理效率。部分集团企业将财务管理和决策权限下放过多，对下属企业财务管理细节不清楚，还停留在定期检查子公司财务报表，对于下属子公司财务管理状况无法有效监控，无法掌握下属公司财务状况具体细节的状态。由于仅仅通过内部审计和定期检查对下属财务工作进行监督，甚至无法有效获取有价值的会计信息。
集团公司内没有有效的财务信息传递机制。母公司和各成员公司通常处于不同的地理位置，财务核算采用不同的方法、核算工具、财务信息传递方式，导致部分成员公司无法准确及时传递财务报表或者其他财务信息。同时，各个下属子公司通常根据子公司管理层需要确定财务报表报送时间，导致集团公司往往无法及时了解子公司财务信息，掌握子公司生产经营情况，容易造成会计信息获取不完整、不准确、不及时的后果，从而导致集团公司决策层无法依据可靠的会计信息作出准确的判断和决策。
2．预算制度未有效执行。部分集团公司财务预算流于形式，对于预算的制订和执行无法有效的落实。部分集团公司缺乏事前计划和事中控制，缺乏对预算的管理职能的认识，未把预算和企业管理很好相结合，未能充分发挥预算的管理职能。少数公司在预算上常常把数字计划作为重点，致使预算编成之后，仅是一些纯粹的表格与数字，无管理作用，导致预算的编制流于形式。在部分企业的预算管理工作中，重编制轻执行是普遍存在的现象。即便相对比较重视预算执行的企业，也只是交由财务部门执行预算的审批与控制。由于财务部门工作的局限性决定了无法正确判断企业全部支出的必要性与合理性，因此只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，同时由于财务部门的工作一般滞后于业务部门，部分企业形成了“年底突击花钱”、“将预算的额度全部用完”等现象。而且也增加财务部门和其他部门的摩擦，影响了企业管理效率。
3．财务监督不够有力。我国部分集团公司的财务监控侧重于事后监控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏预算，事中控制则流于形式，只是将年度利润规划作为监控依据，并没有把计划具体化。少数集团公司下属机构的会计人员为了自身利益，在进行会计处理时没有将会计法规及制度作为依据，只按本公司领导的意图办事，从而导致了集团财务管理混乱，会计信息失真。
改善集团公司财务管理建议与措施
1．建立完善的管理体制，统一财务制度和会计核算制度。实行集团公司内部财务政策一体化，建立统一的财务管理制度和会计核算制度。“财务制度的统一，有利于集团公司对各子公司财务信息的规范化管理。”集团公司为了分析比较各子公司的经营情况、经营成果，集团公司应根据子公司的实际情况和经营特点制定统一的、可操作的财务管理制度和会计核算制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序．提高子公司财务报表的可靠性与可比性。集团公司对子公司实行统一的财务管理。集团公司对子公司进行适当分权的同时，有必要强化财务控制。在集权与分权管理模式的融合过程中，由集团公司对子公司直接委派财务总监的财务控制方式，得到越来越多的企业集团的认同和采用。
2．科学制订预算计划，重视预算执行。要建立全员、全额、全程的管理理念，树立全面财务预算的管理理念，实行全面预算管理。预算过程中要全员发动，层层分解。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算．还包括业务预算和资本预算，“全程”是指要将财务预算管理流程的全程化。要在企业集团内部实行全面预算管理，提高管理的效率，优化资源配置，明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。要加强预算管理，在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。
在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后由各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。
3．加强内部控制，发挥审计监督作用。集团公司对子公司财务管理方面存在的许多问题都是由于公司的内部控制管理不善，公司内部审计力度缺乏等原因所致。要加强对子公司的内部控制管理，有效确保成本的降低。同时要加强内部审计力度，出具真实有效的内审报告，在满足公司股东需求的同时，有利于公司经营管理层进行公司日常工作的管理，这对降低信息不对称有很大帮助。集团公司对于子公司的审计相对来说更具有灵活性，可以采用对公司财务管理各个方面行之有效的检查方式、渠道和手段。
例如以强化集团资产控制为主线，建立审计网络平台；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计等等。
结语
公司财务预算制度范文第4篇
公司财务部岗位职责一
1、负责公司财务管理制度的建立、实施和修订工作;
2、监督、检查各部门(单位)生产经营计划及经营指标的执行完成情况;
3、负责与财务有关报表的汇总、分析、呈报工作;
4、为公司的重大经营决策提供财务数据支持，参与公司重大经济合同评审;
5、负责公司各项费用的审核、报销、记账及会计报表编制等工作;
6、编制公司的年度财务预算，并对执行情况进行监控;
7、监控公司财务支出，审核并控制公司及各单位的各项成本和费用;
8、负责公司员工薪资发放，代扣代缴个人所得税等;
9、负责公司产品结算价格标准的审核，监督结算执行情况;
10、负责公司财务票据、有价证券、现金和财务印章的管理;
11、负责公司资产的清核，固定资产的登记造册工作，协助各部门(单位)库房进行物资盘点;
12、负责公司财务管理软件的应用及各部门财务数据管理推进工作;
13、协助行政部对公司重大投资项目进行财务风险分析、控制;
14、协助人力资源部完成相关人员财务知识的培训工作;
15、完成公司安排的其它工作。
公司财务部岗位职责二
1、建立健全公司财务体系，包括各项财务制度、审批流程、财务核算体系等;
2、负责财务报表及财务预算、决算的审核工作，为公司高层决策提供及时有效的财务分析报表;
3、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成年度、月度财务预算，并跟踪其执行情况及时进行调整;
4、保证财务信息对外披露的正常进行，对公司税收进行整体筹划与管理;
5、安排和配合完成内部、外部审计工作，及时处理审计中发现的问题;健全内部控制制度，不断整合财务资源及业务流程，以提高财务部整体协同能力;
6、对公司其他部门进行财务支持，对其他部门能够进行财务监督、协助和沟通,定期组织资产清查盘点， 保证公司财产安全完整;
7、负责财务部主要的对外的联络及沟通工作，协调与财政、税务、银行、等相关政府部门的关系，维护公司利益
8、核查拟投企业的财务报表准确性，并进行财务分析，为公司的投资决策提供依据。
9、承办领导交办的其他工作。
公司财务部岗位职责三
1、制订和落实财务战略和年度计划，保证公司的整体战略实现;
2、组织年度预算的编制、下达、实施及其达成情况的跟踪和分析;
3、建立、组织实施和完善子公司审计工作流程，开展日常审计、高层管理人员离任和年度审计;
4、通过组织各种财务分析、经营分析、资金管理，确保公司整体保持良好的财务状况;
5、按期汇集、计算和分析成本控制情况，加强成本控制和管理;
6、统一调度管理公司流动资金，对公司和各部门资金实行统一管理，统筹安排，提高资金使用效率;
公司财务预算制度范文第5篇
关键词：集团公司；财务管理；策略
近年来，我国已经有几家大型集团公司明确提出以进入世界500强为目标，除了科技创新、市场开拓以外，集团公司的管理尤其是财务管理能否跟上公司的扩张速度，显得至关重要。因此，探索集团公司财务管理自身的规律，具有十分重要的现实意义。
一、我国集团公司财务管理的软肋
在市场经济激烈竞争的环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于其管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是，南于社会环境、政治环境、经济体制、经济法律等诸多因素的影响，集团公司财务管理目前主要存在如下软肋：
1 往往出现集权或分权的极端现象
一是集权现象。我国许多集团公司是从原来的行政性公司转化而来的，有的甚至是行政性公司换了个牌子。因此，处理集权和分权关系的经验不足，习惯于原来那种高度集中的管理方法，所以不少集团公司过于强调集中统一，特别是在财务方面统得过死，以致错失了很多良机，影响了管理效率。二是分权现象。目前有的集团公司财务管理还是停留在如何理顺账本、出具3张对外财务报表的阶段。大部分企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计，管理层需要的会计信息需要几经周转才能勉强获得。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单一、滞后，也无法支持集团决策。
2 依赖集团内部控制制度
与其他企业相比，集团公司财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督。而集团公司的财务除母公司受到企业外部的监督外。其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。但目前的现状是，集团公司财务管理内控制度建设仍有许多不尽如人意之处。
3 松散联盟式的管理体制
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驭各子公司的尴尬局面，难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化，损害了集团的整体利益。具体来讲有以下几种情况：
(1)许多企业集团对于资金的支付没有实行严格的预算管理，随意性大，使用混乱，盲目进行大型同定资产的投资建设，往往造成人不敷出，或者大大超出原来的预算，致使资金缺口太大而拖延工期。
(2)有些企业集团的预算指标的制定不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，约束力差，甚至形同虚设。
4 未树立集团财务整体意识
许多集团公司并非是通过产权纽带联结起来的，其内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识。大部分由于日前尚未建立统一的财务管理体系，整体预算的编制仍采用简单化方式。
5 未形成全程的财务监控约束机制
我国集团公司的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，全过程财务监督力度不够。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，没有把计划进一步具体化，编制出月份、季度和年度预算而加以控制，从而使事中控制流于形式。由于企业处置资产的权利得不到有效约束，从而导致集团公司效益滑坡、资产流失现象非常严重。
二、加强集团公司财务管理的对策
如何才能加强集团公司对其成员单位的财务控制呢?现阶段集团公司只有在母子公司问的产权和资本纽带关系的基础上，采用以集权式为主的财务控制体系，才能实现集团整体利益的最大化。
1 理顺产权关系。建立母子公司体制
根据现代企业制度建立的集团公司，首先要在产权关系上明确集团内各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体，拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过向了公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接干预。在决策层次方面，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决策。子公司董事会所做出的决策则较倾向于实务操作。集团公司应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对于公司行使出资人的权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范操作。
2 加强集团公司内部控制，严格执行财务预算和财务会计报告制度
首先，要及时编制企业年度财务预算和财务会计报告。集团公司每年年底都要根据本集团上年财务预算的执行情况。考虑本年度集团公司的发展规划和国家经济形势，结合围内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求子公司根据集团的财务预算来编制本企业的财务预算报告。集团公司的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算的资金预支，最大限度地减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。其次，为确保集团公司财务会计报告的真实、完整，集团公司应要求所属企业必须按《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项。对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
3 坚持统一领导，实行全面预算管理
集团公司内部实行全面预算管理。不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。所以必须构建预算管理体系框架，成立预算管理机构。建立预算管理的组织网络和业务网络，并且在集团总会计师的领导下进行。年度结束后。应对全年集团预算执行情况进行全面分析，找出影响预算完成的各种因素，纠正不足，提高集团经营管理水平。由于预算是管理层制订的详细的企业运作计划。本身具有整体性，它的贯彻执行是以权威性为依托的。所以预算管理宜采用集权管理方式。
4 建立内部银行，提高资金使用效率
随着我国集团公司的发展壮大。集团公司财务结算中心的组建与发展，迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用，而内部银行就是集团公司财务管理的发展方向。内部银行具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能。对集团公司而言，只有控制住子公司的财务收支、资金流动，才能使其按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。内部银行作为集团内部的一个独立法人，是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构，它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构，是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。在内部银行制度下，每个受控的子公司部在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，尽量通过内部银行办理结算。
5 实行会计委派制，强化财务信息控制系统
为解决集团公司与子公司分散管理、会计信息失真、难以协调等问题，对子公司的会计人员实行由集团公司委派制，并规定对委派的会计人员必须进入子公司的决策管理层，使子公司的财务管理具有集团内部实施经营全程财务监控的功能。同时，也使委派的会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑，能够大胆地开展工作，严格按照国家和集团公司的规定，正确、及时地披露存在的问题，从而可以显著地提高企业核算的准确性和及时性。
6 建立财务风险监测与预警系统。及时防范和化解风险
