财务公司的模式

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财务公司的模式范文第1篇

（一）市政公用企业集团的行业特性。

市政公用企业集团是国家、城市政府或城市公共团体拥有全部或部分资本，为市民提供生产和生活基础设施、公用产品和公共服务的国有独资企业法人。该类企业的具体形态还有市政事业单位、股份公司等多种类型，是具有双重性质的特殊企业，即与一般企业单纯追求利润最大化的企业目标不同，它具有双重性质――企业性和公共性：一方面由于处于城市政府（国家或地方公共团体）公有和各项规章制度的监督之下，因而具有与政府一般活动相近似的性质，要服从和实现社会效益最大化的政府目标；另一方面由于它需要通过提供商品和服务确保一定的收入，以及在经营管理方面具有一定的自主性，有努力提高企业内部效率的义务，因而它又具有与企业相近似的性质，其前者称为“公共性”，后者称为“企业性”。

（二）市政公用企业集团财务管理现状。

市政公用企业集团固有的行业特性及庞大的行业跨度，不可避免地造成其在财务管理上过度分权，核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，不利于集团整体利益的实现。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控、投资结构欠佳、投资收益下降、经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带――资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

（三）市政公用企业集团财务公司管理模式的建立。

为了适应时展的变化，市政公用企业集团应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，调整集团的财务管理模式，设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，而为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前市政公用企业集团财务管理应该解决的问题：即如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益。因此，市政公用企业集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则，集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨，这是集团财务公司管理模式的初衷。

集团财务公司是大型企业集团投资成立、为本集团公司提供金融服务的非银行金融机构，依法具有融资、投资和中介服务功能。该管理模式在我国发展已经有20年的发展历史，从1987年第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立到现在已经发展为上百家财务公司，其在加强企业集团资金集中管理和提高集团资金使用效率，为集团成员提供财务管理服务取得了可喜的成绩。

二、搞好市政公用企业集团财务公司运营的基本对策

（一）市政公用企业集团财务公司管理模式应该借鉴国际先进经验。

参照世界500强财务公司管理经验，建立符合中国国情的市政公用企业集团财务公司管理模式，给财务公司更大的经营自，在筹集资金和投资方面要允许财务公司进行良性的“多种经营”。比如办理基层单位和社会其他单位的财务融资顾问、咨询业务；保险业务；贷款和融资租赁；发行企业债券；同业拆借等。

（二）市政公用企业集团财务公司的组建及完善。

财务公司的资金来源主要是集团公司内部各个单位的长期、短期存款和委托存款；结算功能、融资功能、资本运作功能和咨询服务功能是财务公司的四项基本功能。要发挥好这四项基本功能，财务公司必须有一套科学严密的规章制度，要用制度保证各个基层单位以大局利益为重，便于企业集团整体资金的运作。同时财务公司也应该在国家法律法规允许的范围内，进行新产品和新服务项目的开发，新产品和新服务项目要有突出的特点，要具有创新性。比如可以开展社会上其他企业和个人理财咨询业务等。

伴随着现代科学技术尤其是计算机和信息技术的迅猛发展，金融业正面临一场深刻的变革，日益呈现出服务电子化、管理数字化、业务流程无纸化的发展趋势，特别是网络银行的出现引起了银行业经营手段与方式的根本性改变，成为银行在未来竞争中抢占至高点的关键。市政公用企业集团财务公司要高度重视自身的电子化建设，因为它既能极大地提高服务质量，提升服务水平，还可有效地降低经营成本。据有关专家测算，目前网络银行的交易成本只是传统交易成本的三分之一，而且交易速度和准确性大为提高。另外，随着金融业务不断创新，一些新兴金融业务必须以现代科学技术作为支撑才能实现高附加值的业务所占比例的上升，从而提升集团公司的盈利能力。

（三）要协调好集团总部和财务公司的关系。

集团总部要重视、支持财务公司的发展，给财务公司一定的经营自，同时又要加强集团总部对财务公司的监督和管理，增强其“行业自律意识”；财务公司要关注集团总部的整体利益，依托于集团也要服务于集团，既要为各个基层单位服务，又要监督基层单位执行集团公司和国家的法律法规的情况，以实现集团公司利益最大化为理财目标，坚持运营资金的流动性、安全性和效益性。

（四）加强与市政公用企业集团经营管理相适应的财务风险制度文化建设。

市政公用企业集团产生财务风险的原因很多，既有复杂多变的宏观环境所带来的外部风险，也有不同行业竞争程度、不同市场供求关系变化、不同生产经营规模环境、不同企业管理水平等原因所带来的内部风险。市政公用企业集团的财务风险内容主要表现为：筹资风险、投资风险、现金流量风险三种，而且不同的财务风险形成的具体原因也不尽相同。为了有效防范可能发生的财务风险，市政公用企业集团财务公司必须从长远利益着眼，建立和健全集团财务风险防御机制，把企业的财务风险实现组织化运作。企业财务风险的高效管理，得益于企业上下一心的全员参与和制度支撑，财务公司管理层应致力于调查和规划本企业的风险制度文化建设，制度控制和文化引导双管齐下，努力提升企业的风险管理水平。例如财务公司可以单独设立财务风险管理处并配备相应的人员对财务风险进行预测、分析、监控，以便及时发现及化解风险，建立健全风险控制机制。另外，治理结构和内控制度弱化本身就是高风险的表现，因此还要完善公司治理结构，理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一，提高风险控制能力，实现科学决策、科学管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制。

（五）要借助行业协会的力量大力提高财务公司员工的业务素质和职业道德。

人才是企业的无形资产，是竞争力的关键因素。21世纪的金融业是以知识为基础的高附加值产业，市政公用企业集团要想在未来的竞争中占据主要地位，必须造就一支高素质、高水平的金融员工队伍。所以，市政公用企业集团财务公司应该加大人员培训力度，分批选派知识面广、年轻有为的员工进行二次学习深造，把那些政治思想过硬、业务能力强、懂经营和管理的同志尽快提拔上来，真正实现“干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出”的动态用人模式；同时增强人才引进机制，对一些急需紧缺的专业人才，提供优惠的待遇将他们吸引过来，以达到不断补充新鲜血液、增强企业竞争活力的目的。

（六）努力提高财务公司综合经营实力。

打铁还需自身硬，竞争的实质就是各自实力的较量。尽快壮大财务公司经营实力迫在眉睫，按照现代企业制度的基本框架改进和完善市政公用企业集团财务公司经营管理体制，根据未来市场的变化趋势以及国际金融业的发展方向，调整经营理念和财务公司发展战略，以确保财务公司在未来世界经济、金融一体化的进程中能够保持长期、稳定的发展，使财务公司有可能加强对外合作寻求社会化服务，做到融资有道，经营有路，这样才能真正促进市政公用企业集团的快速健康发展。

三、集团财务公司管理模式的分析

（一）集团财务公司管理模式是一个多级的集中管理模式。

随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国内外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。

财务公司管理模式是一个多级的集中管理模式。集团公司各成员单位将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团财务公司，集团财务公司按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团财务公司批准后执行。

这样，集团总部通过集团财务公司管理模式就能够完全掌握和控制各成员公司的业务与财务信息，通过进行各种成本与收益的比较分析，随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。

（二）建立财务总监制度。

集团公司应该授权财务公司向各成员公司派驻财务总监，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督、参与财务管理工作。另外，财务总监应该定期轮换。财务总监的主要职责有：

（1）参与重大经营决策，制定管理制度。

（2）参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。

（3）拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。

（4）组织开展财务会计管理活动。

（5）拟订利润分配方案。

财务公司的模式范文第2篇

关键词：新税法；财务公司模式；集团资金运作；税负影响

财务公司是企业集团的重要组成部分，其在建构集团内部融资平台时，容易与集团的子企业出现一些税务问题，从而导致集团的财务公司在金融系统中的作用和竞争力有所削弱。根据经验，财务公司依据新的税法可以有效避免出现相关的税务问题。本文主要阐述税法对财务公司模式下的集团资金运作所产生的影响，分析对策。

1.在财务公司模式下，税法对集团资金运作产生的影响

结合当前集团企业财务公司的实际运作情况，税法对集团资金运作所产生的影响主要表现在集团企业存款、贷款的业务上，具体如下：

（1）企业集团内部的财务公司是非银行性质的金融机构，日常业务以存款、贷款为主，其中存款业务不但是该公司的资本来源，同时也属于企业对财务公司做出的债权性投资。按《所得税实施条例》关于金融企业的利息支付可税前扣除的要求，集团企业财务公司均可税前扣除支付的存款利息。如，某个财务公司的存款的资金余额为200亿元，需要支付1%的利息，即2亿元，可扣除后再纳税。

（2）集团旗下的企业均从财务公司获得贷款是属于债务资本的一种，它所需要支付的利息会受到权益资本比重的限制而无法在税前全额扣除，即使税法对这种情况有特殊处理的方式，可是因为集团管理、当地税务局关于自主交易原则的认定等因素，财务公司在借款资金的运作方面也会受到限制，极大地降低了财务公司的融资能力，从而导致集团企业关于资金运作的集中管理及使用效果方面大打折扣。总结而言，税法对集团企业的资金运作影响包括削弱了财务公司融资功能，增加了集团的融资管理难度，集团企业可以在财务公司的操作下合理避税。

2.探讨税法对集团资金运作税收限制的改善建议

2.1 针对财务公司制定特殊规定

财务公司始终立足于集团，服务于集团，其宗旨是为了能够提高集团资金的利用率，促使集团资金增强集中管理力度。限制财务公司模式下的集团资金运作，容易对财务公司的服务功能构成不利的制约作用，使集团资金的运作效率下降，影响到财务公司与商业银行间的竞争力，故而建议税法应酌情对财务公司制定特殊规定，以确保集团资金的健康运作。

2.2 对集团企业的资本结构以及融资方式进行合理化设定

由于税法存在着不可逆转性，可从集团企业自身入手，合理分析资本机构，令集团公司所属各企业正确设计债务资本与权益资本的构成比例，确保企业的平稳运作，健康发展。

同时，在融资方式上，应对融资渠道进行合理分配，平衡财务公司贷款、财务公司组织的银团贷款、银行融资等各类融资方式。

2.3 尽可能采用独立交易原则进行关联投资

根据财政部及国税总局的《关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》规定，集团所属的成员企业进行关联融资时，若符合独立交易的原则，可于税前扣除其利息支出。财务公司在一定程度上能够提供集团采用独立交易原则进行内部融资的可行性，因此当集团融资行为涉及财务公司交易时，应尽可能地遵循独立交易的原则开展业务，从而确保企业合理避税。

2.4 鼓励成员企业到财务公司办理相关业务

在新税法实施后，为了能够有效提高财务公司模式下的集团资金运作效果，集团应制定积极措施，鼓励和吸引成员企业到财务公司办理相关业务。例如，传统的存贷款业务均是依靠集团单一的行政命令，在新形势下，可采用提高成员企业的存款利息，下调借款利息的优惠政策，吸引成员企业到财务公司办理存贷款业务。例如：深圳华强集团财务有限公司在加强对成员企业风险评估的基础上，扩大了对成员企业的金融服务范围和内容，包括对协助实现交易款项的收付、经批准的保险业务、为成员企业提供担保、办理成员企业之间的委托贷款（投资）、办理票据承兑或贴现、清算方案设计、办理融资租赁、辅助同业拆借业务等；协助下属成员企业加强与企业所在地税务管理部门的沟通协调工作，促使税务部门明确财务公司在信贷资金发放业务上所具备的独立交易特性，尽可能地减少税前扣除其利息支出的限制规定；集团公司还应不断寻求、拓展金融服务工具及服务渠道，开发融资租赁等方面的新业务项目，规避债权资本、债务资本比例的相关规定。

结语

在新税法颁布实施之后，对于集团财务公司的贷款业务、对成员企业的融资管理以及集团的整体资金及财务管理都造成了较大的影响，集团资金在财务公司模式下的运作方式，应积极寻求改善提高之道，集团可从合理调整资本结构、设计有效融资渠道、遵循独立交易原则进行关联投资、鼓励成员企业办理财务公司业务等方式提高集团资金利用效率，改善新税法对于财务公司服务功能的削弱作用，增强财务公司在金融系统中的竞争能力，加强集团资金集中管理的有效性，并帮助集团公司合理避税。

参考文献：

[1]郑杨.企业集团财务公司融资租赁风险产生的机制与管理[J].经营管理者，2011（5）

[2]卜兆刚.从企业性质理论看我国财务公司未来发展[J].会计之友，2011（4）

[3]张曦.浅析我国财务公司风险管理的主要问题[J].科技资讯，2011（3）

财务公司的模式范文第3篇

[关键词] 上市公司；内部控制；财务管理模式；模式创新

[中图分类号] F230 [文献标识码] B

随着全球经济一体化的发展，我国现代企业特别是上市公司的管理特点，都对财务管理提出了更高的要求，对企业现行的财务管理模式提出了新的要求。所谓企业财务管理是企业内部控制的主要方式，企业通过建立财务结构、理财方式、财务流程、财务信息系统和金融系统实现对企业的财务管理，实现内部控制的目标。企业不同，管理方式不同，内部和外部环境不同，企业资金的构成模式也不同，导致金融组织结构、财务处理方法、财务处理程序、财务信息系统等都有着很大的区别，所以财务管理也要和企业内部的实际情况相结合，与现代企业发展需求相一致，企业通过对财务管理模式的选择，从而提高财务管理水平的有效方法。

一、内部控制的涵义

上市公司的内部控制，对于现代企业来说，已经不是传统的查弊和纠错，更多地涉及到公司控制权。强化企业的内部控制是增强企业的抗风险能力，保证财务报表的准确性和合乎法律法规，为企业的发展和利润的实现保驾护航，提供合理的资金保障。做好企业内部控制，应该设置一些衡量标准，制定相应的规章制度，细化内部控制标准，并且这种制度植根于企业正常的经营和管理中，同时也是企业文化的组成部分。对于控制内部的财务风险，投资决策，财务管理都起着重要的作用。科学完善的内部控制是企业完成经营目标的有效保证，可以最大限度地保护股东利益和企业资产的安全可靠。

二、建立上市公司内部财务监控制的必要性

建立财务监控机制是现代上市公司内控结构的重要组成部分。在财务管理理论方面，财务监控机制应该分为两个方面，一个是内部监控机制，一个是外部监控机制。两种监控方式构成了企业内部监控的全部内容。从我国上市公司目前的管理情况看，内部监控机制普遍很完善，组织机构完全，能够发挥应有的作用，使公司利益及股东利益得到了有效的保障。但是在一些上市公司内部，依然存在一些管理失误和管理疏漏，导致上市公司各种财务失控事件不断发生。怎样完善内部监控机制，发挥真正的监控作用，不单纯是监控结构和组织安排的问题，也包括各方面作用的整合，以及公司内部财务监控机制得以有效运行，这是实现公司可持续发展的有力保证。

三、我国上市公司财务管理现状

（一）企业内部的财务管理模式和管理体制不协调性

我国上市公司现行的财务管理模式，大多是集权程度很高的管理方式，依然是权力集中在管理层，把公司看成一个大企业进行经营管理，财务管理实行绝对化的统一管理；一方面还是财权过于分散的管理，这主要存在于一部分企业中，没有有效的内部控制及监督，整个公司的财务管理处于无序、无度的状态，领导对财务管理形同虚设，严重影响了企业的经济效益。

（二）上市公司财务管理模式与市场经济体制相悖

市场经济体制改革的不断深化，对公司财务管理的要求也越来越高，企业的财务管理不仅要具有事后反映与监督的职能，还要在经营过程中发挥监督和控制作用，并且积极参与到企业的经营决策中来。而现行的上市公司财务管理模式，依然受传统的管理模式影响，保留着计划经济体制下的烙印，还是只作为事后反映、监督和核算的部门机构进行财务管理，事前的决策参与和事中的控制职能基本没有得到发挥。

（三）上市公司财务管理模式不能够适应现代企业集团化发展的需要

财务管理的单一性，严重阻碍着企业的健康发展，缺乏财务管理的创新机制；企业内部的利益分配不清晰，资金管理不科学，缺乏有效的预算管理；财务管理和核算都和企业发展不同步。

四、创新上市公司财务管理模式

（一）创新财务管理理念及目标

1.在新会计准则实施后，公司更应该实现财务管理理念的创新。创新公司的财务管理模式是上市公司实现可持续发展的前提，并且已经成为上市公司财务管理整体创新的先行者。保持财务管理模式的与时俱进，需要树立以人为本的理念，激发财务人员工作的创造性，强化对人员思想和观念的激励和约束，使人的作用得到最大发挥；另外是创新信息价值理念，现代社会的信息也是经营策略的一方面，关注信息的及时搜集与整理，并对商业信息能够进行科学的分析，也是财务管理模式创新的一个方面；第三是创新财务风险理念，有投资就有风险，财务管理需要在风险与利润之间取找到最佳结合点；最后是创新环境价值理念，使公司发展中主导资源得到有效配置，周围环境和生态得到优化与保护。

2.财务管理目标的创新。财务目标是企业管理的一个重要目标，是企业财务管理预期实现的结果，是衡量财务管理活动是否合理的基本标准。管理的目标受企业发展环境的制约，财务管理的目标应根据环境的变化而调整。公司制定的财务管理目标，影响着财务管理的发展方向，也是促进财务运行的动力。公司制定不同的财务管理目标，就会在经营中产生不同的财务管理模式，进而影响着企业的内部控制，科学地确定财务管理目标，更有利于财务管理的顺利运行和公司效益目标的实现。对优化上市公司的理财行为，实现公司财务管理的可持续发展，具有重要意义。在知识经济时代，新会计准则实施中，上市公司财务管理目标的确定更加重要，确定明确的目标不仅可以保障股东利益，同时对于社会利益及相关主体间的利益也兼顾起来了。所以上市公司的财务管理也应顺应知识经济的发展，把企业的财务目标做到最大化，从而保护公司中各方面利益主体的权益。

（二）创新上市公司的财务管理模式

在全球经济一条化背景下，上市公司创新财务管理模式是一种适应性的改变，科学的财务管理模式可以促进企业的可持续发展。创新财务管理模式主要是由原有封闭型管理向开放型管理转变，改变过去静态管理的模式，改变会计核算为财务管理。

1.创新财务管理的组织框架。上市公司的财务管理框架构建，应根据其特点，在企业内部设置“集权为主，有效分权控制”的组织构架，在这种框架下，公司的财务管理相对要集权一些，创建财务管理委员会，也可以根据公司的具体情况，成立财务管理公司，统一在董事会管理之下。由一名副总兼任财务公司经理，也可以由公司财务总监担任主要负责人，公司委员会成员组成，可以吸收分支机构及子公司的负责人；另外建立公司财务管理、会计核算的管理机制，设立内部财务监督机构，提高财务组织机构的工作效率。分别设立机构的目的是将财务管理和会计核算功能区分开来实施单独管理。财务管理更加侧重以资金筹集、结算、信息分析与计划、投资风险防范、营运现金流、盈余分配等以资金为核心的资金管理。

2.建立责任会计的创新管理体系。我国上市公司都是由国有企业发展而来，经过漫长的发展和壮大，上市公司具备集团化、跨地区、分支机构多特点，规模庞大使管理更加复杂。在激烈的市场竞争中保持公司竞争优势，上市公司应考虑建立相应的责任会计管理体系，在科学合理的管理体系中，深化财务管理，促进和提高公司管理向系统化、科学化方向发展。在实际工作中的责任会计，就是总公司利用价值形式，在集团所属的各子公司内，成立财务责任中心，授权以责任转账、编制责任报告和责任报表等业务权限，监督子公司在生产经营活动中发生的财务项目，对其进行具体的核算。在先分散后集中的管理体系中，使各子公司做到责、权、利相结合，有权利也有制约，有目标也有制度，进而提高上市公司财务管理的效率。

3.创新财务管理控制制度。没有规矩不成方圆，财务管理控制制度是提高财务管理效率的有效措施。应在全公司内建立规范统一的财务管理制度、财务内部银行结算制度、全面预算控制制度、财务考核和财务激励制度等，在制度约束下开展科学有效的财务管理工作。适应市场的发展要求，适应企业的发展要求，适应上市公司财务管理的要求，公司应该从完善财务管理制度入手，并且抓好落实，设置财务管理组织机构、明确岗位职责，责任落实到人，重组整合业务流程，健全监管机制，建立和完善公司内部的财务管理模式，制定科学有效的财务管理制度；加强公司资金管理，资金是企业生存的血脉，管理资金对于财务管理来说也是一项重要的内容。须重点建立财务结算中心，完善手续和方式，建立并完善公司“内部银行结算”制度，这是一项非常有效的实施内部监管的措施，充分发挥“内部银行结算”的约束和监督功能；财务管理的又一项重要内容是对企业的内部的成本控制管理，在竞争激烈的今天，利润的取得是靠降低成本获得，实施全面预算控制制度，是成本控制的保证，预算也可以促进计划的执行，保障效益实现的途径。

大型公司的财务管理，由于需要和国际接轨，其管理模式需要创新，合乎国际惯例，体现我国社会主义市场经济特色。这样的财务管理模式对我国企业来说是一项复杂的系统工程，在对公司的管理上，要建立现代企业制度和财务管理模式，并且在实践中进一步探索和不断完善。

[参 考 文 献]

[1]秦江萍.上市公司会计舞弊―国外相关研究综述与启示[J].会计研究，2009（6）

[2]李花果.中美上市公司财务舞弊治理链的比较分析[J].经济研究导刊，2008（3）

财务公司的模式范文第4篇

一、控股公司财务控制的三种模式分析

1．集权型财务体制（集权制）。该模式是指控股公司中母公司的相关财务管理部门对子公司的所有财务管理决策进行统一管理，子公司没有财务决策权。在这种体制下，母公司财务管理部门成为控股公司财务的“总管”，不但参与决策，而且在特殊情况下还直接参与对子公司决策的执行过程。根据母子公司的法人关系，子公司在财务上属二级法人。控股公司所拥有的对子公司的财务管理权限可进一步细分为：

（1）所有重大财务决策事项的直接决策权。具体包括：①子公司的资本增减变动决策权；②子公司的对外投资决策权；③子公司的对外筹资权；④子公司的重大资产处置权；⑤子公司现金及其他重要资产的调配权；⑥子公司的财务制度设计权；⑦子公司的内部审计权；⑧子公司的管理业绩评价权；⑨其他重要事项。

（2）所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。子公司的财务部门成为控股公司或管理总部的派出机构，控股公司对其财务经理人员的聘用、提升、解聘等均有最终决策权。子公司的财务部门受双重领导，即一方面在经营上受子公司经理人员的管理；另一方面在业务上完全受控股公司的支配，而且作为控股公司的派出人员，领导权限最终被控股公司掌握，类似于目前流行的“委派制”。

2．分权型财务体制（分权制）。在这种体制下，控股公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需要对一些决策结果报控股公司备案即可。子公司相对独立，控股公司不干预子公司的生产经营与财务活动。

在分权制下，控股公司或管理总部对子公司的管理主要基于结果考核，它是建立在一种完全的委托与受托责任基础上的。分权制并不意味着控股公司对子公司的所有权力都下放，从战略角度出发，控股公司为了企业集团的协同效益的发挥，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。包括：①子公司的资本增减变动权；②子公司的重大投融资项目的最终审批权；③子公司的股利分配决策权；④子公司经营者的选择权与任命权等。

3．相融型财务体制（相融制）。该模式是指相融性的事业部制。其实质就是集权下的分权。在这种体制下，控股公司或管理总部对事业部实行高度集权，即在重大问题的决策与处理上，控股公司或管理总部起着决策中心的作用（财务上被视为投资中心）。其手段因控股公司组织模式的不同而不同，可归纳其调控手段有：①资金控制，即事业部所需资金均来自于母公司，不得向控股公司外的银行借款，控股公司对事业部的资金需求量进行计划控制。②预算控制，即控股公司与事业部间、事业部与子公司间通过计划管理方式，对销售、生产、成本、资金需求量、利润目标等进行全面规划，从而使事业部及其下属子公司受制于总部的预算管理体系。③人事控制，即事业部的领导均由总部兼任，控股公司的副总经理兼任事业部部长。事业部具有较大的自主权，事业部部长负责事业部的一切经营活动，可以在不受控股公司的干预下根据市场变化对生产、销售等问题进行独立的决策（但无权改变集团预算）。事业部的职能部门除财务部门以外，不一定与控股公司统一，不作为控股公司职能部门的垂直领导部门。

在相融制模式下，控股公司或管理总部的财务控制的主要职责是：①战略预算的编制、实施与监控；②确定最佳的集团公司资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并规划其资本来源渠道；③协调与外界的财务关系，包括股东、银行、审计师和资本市场等；④建立与实施集团公司财务政策；⑤负责经营性财务计划的落实，包括资本预算、现金流转计划等；⑥风险管理，包括确定债务总量、债务结构和财务杠杆的控制；⑦业绩衡量标准化的建立，并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价；⑧控股公司内部财务报告政策的制定包括报告标准、报告时间与内容设定、报告质量控制与会计标准等。

在相融制模式下，事业部财务组织的主要职责是：①事业部战略预算的编制、上报与组织实施；②执行集团统一财务政策与财务战略；③实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；④强化子公司的业绩考核；⑤规划事业部内各子公司之间的资金平衡与调度；⑥其他。

二、影响控股公司财务控制模式选择的主要因素

1．控股公司的发展战略定位。企业发展战略按其性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。控股公司某一段采取的具体战略的差异必然要求不同的管理模式来支撑，比如在实施扩张型战略阶段，过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些；在稳定型战略下，母公司必须从严把握投融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离；在紧缩型战略下，必须强调高度集权；在混合型战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。如果发展战略要集中大量资金，扩大控股公司的生产规模，控股公司就要集中资金管理和投资决策；如果发展战略采取集约经营的方针，控股公司应量力而行改善品种，提高质量，同时鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应该大一些。

2．控股公司的产品（产业）选择。从理论上分析，控股公司的产业定位的差别明显。按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品（产业）定位划分为四种类型：①单个产品密集型定位，指企业集团在以单一产品为投资经营对象的条件下采取积极措施，开辟新的业务领域，增加新的花色品种，提高市场占有率，从而扩大生产和销售。②一体化产业定位，指企业在某种产品供、产、销三方面的投资与经营实现一体化，使得原料供应、加工制造、市场销售实行联合，从而扩大生产和销售。③相关联多元化企业，指多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品的销售收入能占到销售总额的70％。④无关联多元化企业，指企业进入与原来业务无关的领域。产业定位不同，对集权和分权的要求就会产生不同的影响。

3．控股公司的控制素质。管理方式、决策机制、信息传递、激励监督机制等一套现代管理方法，是无法凭直觉获得的，它是一门科学，需要系统学习和掌握。首先是决策体制。对于一个规模较大的企业来说，一位鹤立鸡群的老板的重要性正在下降，一个配合默契、互相制衡且由各种知识结构人士组成的领导班子的重要性正在上升。建立决策层、管理层和经营层三权分开的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人知识的不足，是企业规模扩大后的正确选择。这种体制可能会损失一些效率，但它能避免巨大的隐患。其次是管理能力问题。规模的扩大，就意味着层次的增加。管理学认为，一位管理者所能直接管理的下级人员为5～8人。所以，企业集团做大后，必须建立专业化的管理组织，实行多层次授权，由此要建立一系列监督管理制度，正确处理好与授权之间的关系，用完善的制度规范人的行为，把管理由“人治”引向“制度治”。

财务公司的模式范文第5篇

集团公司不是一种简单的企业联合组织，而是一个统一的、自然协调的有机整体，为推动我国的经济发展起到了重要的作用。随着我国经济水平的不断提高，集团公司也随之暴露出了一些问题，其中最为突出的是集团公司财务管理问题。本文就集团公司财务管理的现状进行分析，并提出了集团公司财务管理模式构建的策略。

【关键词】

集团公司；财务管理；构建模式

0.引言

在当前经济发展的潮流中，集团公司在世界经济中占据的地位日益突出。随着我国产业结构的变化，市场经济体制日趋完善，虽然种种现象透露出我国集团化发展势头较好，但是从整体上来看，依然距发达国家有一定的差距。因此，对我国集团公司财务管理模式进行研究分析，对我国企业集团化发展具有重要意义。

1.集团公司财务管理的现状分析

集团公司内部管理对于集团公司发展有着举足轻重的作用，尤其是财务管理作为集团公司内部管理的核心，应该时刻引起企业管理者的重视，从而加强对财务资金的监督管理，使其较好的运转，提高资金使用效率，防范财务风险。下文将结合实际对集团公司财务管理中存在的现状进行分析。

1.1 集团公司会走集权或分权路线

1.1.1 走集权现象。在社会发展中，一些带有行政性质的公司采取换牌子的方式就可以变成集团公司，因此，直接从行政性质的公司转化成为集团公司的现象不在少数。由于管理者缺乏丰富的经验，往往会导致一些集团公司的管理方法侧重于集中统一，财务管理中没有灵活性，以致影响财务管理效率，甚至与更好的发展机会擦肩而过。

1.1.2 走分权现象。在目前的集团公司中还存在会计信息传递不畅通的现象，比如，管理层需要几周才能知道会计有关信息，而不是在第一时间快速得到消息。并且财务管理者工作方式也相对来说较为滞后，比如，有的集团公司还处于账本理顺或是在需要的时候出具三张财务报表等情况。当然也存在管理工作做得相对来说较好的，比如，充分控制资金运用，而建立了有关的财务结算中心。当前大部分集团公司财务管理方法是：子公司每个月出具当月的财务报表，并在指定的期限内进行一次审计，一般是年度审计。使用这种方式的弊端是对于出现的问题不能立即采取解决措施，集团决策阶段时会因信息传递缺乏实效性，而不能提供实质性的帮助。

1.2 集团公司控制制度不完善

一般情况下，集团公司与其他公司的显著不同点是集团公司财务管理与内部管理联系较为紧密，甚至可以说是财务管理较为依赖内部管理。通常，所有企业的运营与发展往往会受到内部与外部的共同监督管理作用，但是在现阶段的集团公司财务管理中，母公司受到外部监督的程度比子公司或子公司以下的分公司大得多，甚至可以说子公司或分公司受到外部监督非常少。因此，尽管集团公司内部监督与控制机制建立得较为缓慢，但是作为企业的管理者，应该逐渐完善内部控制制度，并加强监督管理。

1.3 松散联盟式管理体制

由于一些集团公司内部管理中分权现象较为严重，会导致母公司控制子公司的难度系数较大，甚至无法进行控制管理。子公司与母公司的投资或融资活动出现背离时，子公司往往会为了自身的发展与经济效益，而独当一面，自行其是。该局面产生后会使企业管理者难堪，并且有损母公司的整体效益与形象。这种情况大致可以分为两类：

（1）缺乏预算管理措施，使得企业投资盲目性与随意性强，当出现过大的资金投资时，会使企业资金周转不灵，甚至延长工期。

（2）预算指标缺乏科学性，相关的计量标准与考核制度对员工形成的约束力还有待进一步加强。

1.4 协调工作需加强

并不是所有的集团公司内部机制都比较完善，也不是各个子公司与母公司或是企业内部部门、人员之间管理工作较为协调。由于有的集团公司不是靠产权关系而联系起来，因此，企业内部也存在凝聚力与企业整体效益意识，需要利用一定的时间，采取特定的措施进行改善与提高，促进管理控制形成高度统一的局面。而一些集团公司会因内部财务管理监督机制与战略体系还不健全等原因，致使企业进行财务分析以及资金预算时，难以达到有效的控制。财务管理工作的各个环节不能进行正确协调，将会很难提高企业整体效益。

在集团公司中还存在一个制约因素，少部分企业的子公司进行预算管理工作的方式较为落后，依然采用传统的手工处理方式。这种方式不仅会增大工作量，还不能解决所有预算管理的问题。

1.5 财务监控力度不够

集团公司中普遍存在的缺陷是对于财务控制手段主要是在事后进行，而没有达到相应的事前控制与事中控制。因此，缺乏在过程中对计划进行全面的规划与控制。在公司中，人员一方面为了维持自己的工作而只是迎合上司作出的计划，另一方面，人员工作时缺乏集体效益意识与工作责任心，工作时抛开了相关的制度标准，从而使得财务管理工作内容较为繁杂，资金流失过多。

1.6 资金管理松懈

集团公司在财务管理方面缺乏严格的标准，特别是子公司中，存在一定的多头开户现象，对企业资金管理松懈，没有进行合理的资金利用规划，致使资金利用率相对较小。比如，企业会计中，没有制定合宜的坏账准备处理标准，而使企业应收账款中追回货款难度加大。众所周知，企业的资金流转不通，会给企业造成很大的影响。比如，在企业进行产品开发时，若没有足够的资金作为支撑，那么对企业发展影响是显而易见的。

2.集团公司财务管理模式构建

2.1 理顺产权关系，建立母子公司体制

母公司拥有对子公司的掌控权以及派遣或委任人员的权利，子公司可以拥有一套自己的管理目标，对自身企业的资金进行管理。子公司需要按照董事会的要求，进行实体活动经营，因为母公司管理子公司主要是借助董事会人员以及高层管理人员，而不直接干预子公司的日常运营情况。母公司结合企业发展目标与需要，采用董事会会议的形式确定子公司在某个时期的发展方向，子公司应该全力配合董事会的决定，认真执行任务。因此，集团公司应该全面审计，确认产权关系，规范各个公司管理部门的行为职责，针对产权划分不在集团的，应及时报告财政部门，经允许后划分到集团。

2.2 建立集团内部控制制度

财务报表与财务预算工作是财务管理中的一部分。集团公司结合这两项工作可以总结上一年度财务预算是否落实到位，并计划下一年度公司财务控制工作的重点，有利于集团公司对经营活动中资金流向充分控制，提高资金使用率。

集团公司所属企业应依据国家有关部门的要求，全面做好会计报告，严禁出现弄虚作假以及账外设账等现象发生。

2.3 建立预算管理机构

企业生产经营活动中，应建立预算管理机构，规范子公司行为责任，对资金合理分配，高效达到集团公司总目标。其中，应引起重视的是预算管理机构应该在科学研究分析的基础上建立，将集团公司所有的资金运转情况与实际经营活动等展现在预算管理体系中，有助于集团公司和子公司进行月度预算或年度预算及时了解具体情况，对存在的问题进行改正，增加公司收益。

2.4 强化财务信息控制系统

对集团公司内部财务管理实行委派会计制，可以达到财务信息控制系统强化的目的。这项措施是针对集团公司因某些原因难以全面控制、协调子公司或是财务信息失真等的情况，集团公司采取委派制派遣会计人员，监控子公司财务管理全过程，使子公司的财务运营状况得到较好的控制，促进企业将零散的资金统一规划，成为企业资产的一部分。

2.5 建立财务预警系统

集团公司内部财务管理系统应该设置财务预警系统，加强对内部资金运行时的管理与控制，对财务风险提前做好防范工作，避免企业内部资金出现透支或是不正当使用情况发生。对财务管理采取预警措施可以实时监测财务风险，及时解决出现的风险问题。因此，为保证母、子公司正常运营，应该建立财务预警系统，防范财务风险。

2.6 加强人力资源的开发

在现代企业之中，财务管理人员不仅要领悟审计会计和财务管理方法，还需有一定的工作经验。在熟悉企业全过程经营管理时，还需了解与之相关的法律法规。财务管理人员的技能水平，决定着财务管理工作的优劣。企业为参与企业创造决策条件，适应市场竞争和改革发展。企业需做好系统规划，加大培训的力度。

集团公司需建立起规范一致的组织机构，严格分配会计岗位和人员，统一设定会计核算模式。这样有利于业务沟通和交流。会计人员的职业素质有待加强，确保真实有效的会计核算。集团公司可多开设会计考评和竞聘的机会，引入竞争理念，让会计人员有较强的危机意识。集团公司的财务核算和管理水平会渐渐有所提高，而集团公司的经营目标，也会因此有较好的基础保障。

3.结束语

随着企业管理水平的提高，企业中会逐渐衍生出多样化的管理方法，集团财务控制体系构建是自身发展的需要，也是市场经济下带动起来的。只有董事会、经营者与财务管理者立足企业特点与目标互相促进，才能使母公司与子公司最大限度的发挥经济水平，完善财务管理模式，提高资金利用率，从而使集团公司在激烈的竞争中长久发展。

参考文献：