公司绩效管理制度
公司绩效管理制度范文第1篇
关键词：物业管理公司；绩效考核；薪资制度
随着社会的发展与世界经济一体化的深入，就针对于物业管理公司来说，其在运营与发展过程中所面临的市场竞争也变得越来越激烈。在这样的情况下，就要求物业管理公司必须要强化自身的管理能力，以此来更好的应对市场竞争。就针对于物业管理公司的管理来说，管理人员是其中的一项重要组成，因此，为了能够更好的进行员工的评价，来鼓励其更好的参与到管理工作中，就要求物业管理公司必须要建立起高校的考核机制，来加强对管理人员的绩效考核。
一、物业管理公司绩效考核存在的问题
(一)没有明确绩效考核的根本目的
就针对于目前的实际情况来看，在不少物业管理公司中，其在进行实际的管理过程中所进行的绩效考核工作，往往只是为了与员工的薪酬相联系。而从本质上来说，薪酬只是绩效考核中的一项副产品。就针对于目前的实际情况来看，在我国大多数的物业管理公司当中，并没有对绩效考核的目的有一个清楚的了解，导致管理公司常常会出现力不从心的问题。
(二)采用的绩效考核量化指标较低
在绩效考核过程中，“绩”与“效”是其中的两个重要关键。不过，就针对于目前的实际情况来看，许多物业管理公司在进行实际的管理过程中，并没有对绩效考核的轻重进行合理划分，在这样的情况下，物业管理公司依然没有指定一个标准的指标去进行员工的考核，从而导致员工往往都比较难信服。
(三)设置的绩效考核周期不够科学
就针对于目前的实际情况来看，在大多数的物业管理公司中，其所设置的考核频率通常都是一年一次。而在实际的考核要求中，由于指标的不同，就需要其所设置的考核周期也不能一样。一般情况下，就针对于任务绩效来说，通常要求其运用较短的考核周期，而就针对于周边绩效指标来说，其所运用的考核周期要长一些。就针对于目前的实际情况来看，在许多物业管理公司当中，其所运用的考核模式主要是考核小组的形式，这样一来，能够更好的体现出考核的客观性与公正性。不过，从本质上来说，这种考核自身也存在一定的不足之处，所以说，如果只是依赖于考核小组的形式，则其考核将会缺乏全面性。
二、强化物业管理公司绩效考核对策
(一)建设科学的绩效考核制度
第一，在进行实际的绩效考核过程中，要求我们必须要进行科学地分析工作。物业管理公司应当充分结合自身的实际情况，来制定有针对性的发展计划，并对各个工作岗位的任职资格进行一个客观的分析，从而进行薪资的科学确定。第二，要求其应当加强对新型绩效考核模式的运用，第三，要求其应当制定一个系统化的考核周期。在实际的绩效考核过程中，应当加强对平时考核的强化，并且，在实际的考核过程中，应当充分重视对员工日常的评价。
(二)强化绩效考核的实时反馈
现阶段，在物业管理公司的管理过程中，绩效考核是一种重要的人力资源管理方式，而就针对于考核的结果来说，其并不是目的的终结，而是绩效管理的开始。从本质上来说，要想保证绩效考核的有效性，就要求我们必须要充分重视观察与讨论这两个基本的环节。其中，就针对于观察来说，要求我们应当充分借助于会议、报告等形式，来加强相互之间的交流，以此来通过对员工的科学引导，来完善员工的绩效考核工作。
(三)加强管理人员的培训工作
从本质上来说，虽然绩效考核制度是以书面的形式呈现的，但是，在进行实际的执行过程中，其需要管理人员必须要具备一定的技能，例如，面谈的能力、评价的能力等。在这样的情况下，就需要我们对其进行相应的培训工作。因此，为了能够更好的提高管理人员的管理效率，就要求我们必须要通过培训的方式，让企业中的全部员工，都可以对人本管理有一个科学的认识。这样一来，就要求物业管理公司应当通过运用恰当的方法，来加强对制度的宣传工作，以此来提高员工的认可。
(四)加强绩效考核与薪资联系
在进行实际的绩效考核过程中，要求相关的领导人员必须要充分发挥自身的优势，并通过运用考核、反馈等形式，来及时的消除其所遗留的问题。在这样的情况下，通过运用科学的考核方式，能够更好的明确员工的知识与技能，并帮助其能够充分掌握其中所存在的问题，然后针对这些问题，采取有针对性的培训方法，将年薪、奖金等各项绩效薪酬，当作企业的一项浮动薪酬，并且，通过运用强制选择的方法等，来加强对员工的绩效管理工作。
三、结语
总之，作为我国服务业的重要结构组成部分，在新的时代背景下，物业管理也一直处于蓬勃发展的状态当中，与此同时，在长期的社会发展过程中，其所呈现出来的问题也需要引起我们充分的重视。在日后的管理过程中，应当针对这些问题，从多个角度寻求有针对性的解决办法，来促进物业管理公司的发展，提高公司的市场竞争力。
参考文献：
[1]张海英.事业单位人力资源绩效管理工作要点研究论述[J].新经济，2016(36)：99-100.
公司绩效管理制度范文第2篇
摘要：公司治理有三大特征，分别是激励与制衡并存；公司各机构之间权责分明，既各司其职、又互相合作；具有委托、和纵向授权的关系。而且，公司治理与公司财务绩效密切相关，科学合理的治理结构决定着公司财务绩效的提升，而财务绩效管理又反作用于公司治理工作，有助于促进公司治理结构的优化与发展。文章分析了公司治理与公司财务绩效的关系，并提出个人见解。
关键词：公司治理 公司财务绩效 关系
公司治理结构是规范公司经营管理以及监督和控制公司财务绩效的制度，有助于辅助公司制定科学的投资计划，提高公司财务绩效和竞争优势。而且，公司治理结构决定着公司治理水平，从总体上分析，公司治理水平由经理层、董事会、监事会和股权结构共同体现，一般情况下，经理层的治理水平最高，董事会排第二，监事会位于第三，股权结构的治理水平则相对较低，由此可见，当前公司的股权结构有待优化。公司治理结构决定着投资效率，而投资效率和财务绩效呈正相关关系，这说明公司治理与公司财务绩效密切相关。本文简单介绍公司治理的内涵和特征，论述财务绩效的概念和评价方法，浅析公司治理与公司财务绩效的关系，并针对公司治理与公司财务绩效提出展望与建议。
一、公司治理的内涵和特征
公司治理这一理论起源于上世纪70年代末，主要用于解决企业中的问题，后来，不同学者对公司治理的定义不同。张维迎（2000）认为公司治理有广义和狭义之分，广义的公司治理主要是指运用法律、企业文化制度来合理分配公司的控制权与剩余索取权，确保公司经营目标的科学性，制定各种控制策略，预算和规避投资风险，设计收益目标，并分配好企业员工之间的工作任务，细分企业所有权。狭义的公司治理则是指由经理印⒍事会、监事会和股权结构共同构成的内部治理机制。从总体上分析，张维迎的观点较为全面和准确。公司治理有三大特征：
激励与制衡并存主要是指公司不仅要重视对经理层、董事会、监事会和股权结构进行科学、必要的激励，完善激励机制，选择公司全体工作人员感兴趣、评价高、效价大的项目或者手段；确定目标的标准不宜过高；切记如果从评价者的意志或者兴趣出发，可能对工作人员即被评价者起不到有效的激励作用；高度重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬的公平性；当出现不公平现象时，要做好思想工作，积极引导，防止发生负面作用，确保激励机制的公平性、合理性与科学性。而且要对经理层、董事会、监事会和股权结构实施权力制衡，避免其中任一机构权力集中（股权结构的治理水平相对较低的主要原因就是该机构容易出现权力高度集中现象）。
公司各机构之间权责分明，既各司其职、又互相合作主要是指公司要明确经理层、董事会、监事会和股权结构之间的任务，还要促进四项机构的合作与牵制，由作为执行机构的经理层负责执行公司决策，而且经理层必须对董事会负责；董事会属于公司的决策机构，公司的所有决策都要经过董事会的审批；作为监督机构的监事会必须严格监督公司的一切业务进程；股权结构是公司的权力机构，最终决策公司资产的投资使用和分配，并控制公司所有的资产，各机构之间有不同的分工，互相合作、互相牵制。
公司治理具有委托、和纵向授权的关系主要是指经理层、董事会、监事会和股权结构之间有逐层委托和的关系，而且，从作为最高权力机构的股东大会到最基层的公司班组，每一项工作分配都属于自上而下的纵向授权关系。
二、财务绩效的概念和评价方法
公司财务绩效主要是指公司在一定投资经营期限内所获取的净利润，也可以称为公司的利润率。而且，公司财务绩效综合体现在公司的盈利水平、经营管理能力、偿还债务能力和发展能力四个方面。分析公司的财务绩效，必须建立科学合理的财务绩效考核制度和管理体制。目前，商业界所提出的公司财务绩效评价方法总共有六种，分别是沃尔评价法、杜邦分析法、EVA评价法、国有资本金绩效评价法、证星若山风向标评价法和上市公司财务绩效排序体系方法。其中，沃尔评价法认为公司财务绩效评价工作有七个指标，即流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产，这种评价方法有一定的依据，但是不够全面；杜邦分析法基于财务角度，将公司的盈利水平和偿还债务能力纳入了评价指标，使公司财务绩效评价方法更为完善；EVA评价法是通过公司总资产增长率和报酬率，净资产收益率、资本收益率等指标来衡量公司财务绩效；国有资本金绩效评价法指出公司的盈利水平、经营管理能力、偿还债务能力和发展能力均属于公司财务绩效评价指标；证星若山风向标评价法将公司财务绩效评价指标划分为现金流量质量、盈利能力、偿债能力、资产管理能力与成长能力五大体系，丰富了评价指标内容；上市公司财务绩效排序体系方法使公司财务绩效评价工作更具有可操作性，加入了运营改善措施。
三、公司治理与公司财务绩效的关系
公司治理与公司财务绩效之间密切相关，科学合理的治理结构和高效的治理水平决定着公司财务绩效的提升，而财务绩效管理又反作用于公司治理工作，有助于促进公司治理结构的优化与发展。如果董事会能够认真审核，科学预定公司的投资项目，制定科学、完善的决策，则有助于节省投资成本，提高公司净利润；经理层则需要认真执行董事会的决策，对该决策予以合理的建议，全力为董事会负责；监事会必须全面监督项目开发、投资、完成的全过程，避免资金浪费和挪用现象；作为最高权力机构的股东大会则需要科学决策公司资产的投资使用和分配，控制好公司所有的资产，这样方能全面提升公司的财务绩效。另外，公司财务绩效又反作用于公司治理结构和治理水平，财务绩效的提升有助于调动全体员工的工作积极性，激发员工的敬业精神、奉献精神和创新精神，经理层、董事会、监事会和股权结构之间的工作热情会更高，更有助于制定科学的决策，确保公司投资决策和资金利用的科学性与高效性，推动经理层、董事会、监事会和股权结构步入合理化。
四、关于公司治理与公司财务绩效的展望与建议
优化公司治理结构，提高治理水平和公司财务绩效，首先，必须合理分配经理层、董事会、监事会和股权结构的任务，避免其中任一机构权力过于集中，全面提高股权结构的治理水平。公司应该做好四步工作，即控制资本结构、管理经营资金、控制资金运用和对外投资、控制基本制度。公司的资本结构与公司控制权紧密相连，因此，开展财务投资工作必须对资本结构予以高度重视，准确运算商品总成本和单位成本，发挥资本组成各要素的作用，并从各环节对资本要素进行管理和控制，从而巩固公司的控制权。其次，公司要对内部的经营资金予以管理和控制，从而有效降低资金成本，提高资金利用效率和公司竞争力。控制资金运用和对外投资是做好公司成本管理工作的重要条件，该项工作要求仔细分析本公司的投资项目，以实现投资项目的经济效益和社会效益为目标，建立科学的资金管理制度，并对公司投资项目的实施过程予以全程控制与管理。控制基本制度属于公司内部控制，需要根据公司的发展情况，在完善公司基本治理制度的基础上对公司内部组织进行有效控制，另外，要从根本上实现公司资产的有效利用，避免造成资金浪费，这样有助于推进公司治理结构步入科学化与高效化，大幅度提升公司财务绩效。
另一方面，公司应注意对经理层、董事会、监事会和股权结构进行必要的激励，建立科学完整的绩效考核制度以充分发挥其激励作用。公司首先要重视优化激励方法，综合运用物质激励、精神激励、文化激励、情感激励等多种激励方法，将物质激励作为基础，精神激励作为根本，从而维系激励方法的多元化和综合性。通过建立多层次的激励机制实施有差别、有针对性的激励。此外，公司要明确财务绩效考核和绩效管理的区别，熟知绩效考核特指在一定的绩效周期结束时，选用多种考核方法和考核内容，对公司治理工作所获取的财务绩效情况进行综合性评价，是财务绩效管理的分支；财务绩效管理则是指为公司投资项目制定财务绩效目标，收集与财务绩效相关的信息，定期对财务绩效目标完成情况作出评价和反馈，从而保证财务绩效目标顺利完成的过程。而且，公司应细化财务绩效考核的内容，对财务项目开发、资金支出、回收利润和财务绩效目标进行全面的考核与管理，避免考核工作中出现各种偏差和误区，选择最恰当的考核依据和方法，重视公司财务绩效管理的灵活性和综合性，坚持一切从实际出发，将正激励和负激励相结合，并以正激励为主，合理控制激励量，奖惩皆须公平。
五、结束语
综上所述，要提高公司治理水平和财务绩效，公司应合理分配经理层、董事会、监事会和股权结构的任务，提高股权结构的治理水平，控制资本结构，管理经营资金，控制资金运用、对外投资与基本制度；对经理层、董事会、监事会和股权结构进行必要的激励，建立科学完整的绩效考核制度以充分发挥其激励作用。S
参考文献：
[1]左林楠，宋显朋.全成本视角下国企如何加强对公司财务绩效的管理[J].人力资源，2013，（4）.
[2]宋峰，全丞相.国有企业人力资源投资风险及其防控机制[J].中共成都市委党校学报，2010，（3）.
[3]李伟.公司财务绩效管理理论与实证分析[D].南开大学，2010.
[4]管中秋.如何做好公司治理工作[J].科技信息，2010，（22）.
[5]周航，武桂芳.现代商业企业的战略管理会计应用探索[J].商业会计，2011，（14）.
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公司绩效管理制度范文第3篇
创业板公司上市后，解决了资金问题，人力资源管理却面临着严峻的挑战。本文对高绩效人力资源管理系统与企业绩效研究进行了分析，为上市公司提升绩效提供了有益的参考。
关键词：
创业板上市公司；高绩效人力资源管理系统；案例研究
一、引言
中国创业板公司上市后，吸引了众多投资者眼光，上市公司的成长性是众多企业所关注的热点之一。创业板公司上市后，公司规模、行业关注度都有较大变化，企业在发展中有更多的发展机会，同时也面临更多的挑战。这就要求上市企业加强人力资源管理系统建设，发挥人才主观能动性，提升企业绩效。本文对高绩效人力资源管理系统与企业绩效研究进行了分析，为上市公司提升绩效提供了有益的参考。
二、高绩效人力资源管理系统的提出
高绩效人力资源管理系统主要致力于人力资源管理体系的建设，通过高绩效的人力资源管理系统提升企业管理水平，推动企业发展。高绩效人力资源管理系统主要从给员工提供发展社会空间、激励员工工作及构建薪酬考核体系提升员工绩效等方面入手。
三、构建中国创业板上市公司高绩效人力资源管理系统的建议
1.运用企业文化促进高绩效人力资源管理系统的形成。企业文化是对人力资源开发与管理精神层面上的激励与约束，在日常工作中，上市公司要注重结合企业文化建设工作，坚持以优秀的文化凝聚人、以创新的理念鼓舞人、以科学的机制激励人，为广大员工提供了优越的工作生活环境、科学的职业生涯规划和丰富多彩的企业文体活动，使上市公司成为员工成长成才的沃土、奉献社会的平台和精神信仰的家园。
2.运用规范管理促进高绩效人力资源管理系统的形成。第一，加强制度建设，尽量把所有工作纳入制度轨道，尽量减少人为因素。管理制度是协调、规范上市公司员工行为、保证化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是公司法制化管理工作的前提与基础。制度的重要性和治理国家、依法治国道理一样，其要义在于把事务都纳入到制度的轨道上来。上市公司要制订综合管理、财务管理、人力资源管理、工程技术管理等相关管理制度，广而告之，形成了严格遵守的制度的氛围，维护制度的权威性，让上市公司运转在制度轨道上，一切按制度办事。第二，进一步优化流程、明确职责,提高管理效率。上市公司根据新的组织架构及业务特点，设计了新的管控模式并基于此管理定位，从价值链分析入手，进一步优化了管理流程，有效的推进了管理效率提升。
3.加强薪酬考核等体系建设。上市公司要特别注重“劳动、人事、分配”制度的改革与构建，这些因素是企业转型升级能否成功的关键因素。薪酬考核体系建设的要义在于：一是要明确上市公司职能，上市公司所辖二级公司的管控权限，在市场开发、组织建设、制度制订、审计监督、技术支持等方面对二级分公司进行管控和指导，加强对二级分公司的服务支持，建立了廉政建设和经营目标管理责任制，以实现上市公司的持续健康发展。二是强化组织机构管理并合理设置内设机构，严格控制岗位总数和管理岗位人员职数。三是加强干部队伍建设，打造职业化管理团队。本着优中选优、宁缺毋滥的原则加强二级分公司班子建设，从政治素质、业务素质、工作作风、廉洁自律、学习能力、管理能力、协调能力等七个方面选择二级分公司主要负责人。同时加大要对上市公司领导的考核、优化、选拔力度，让优秀的人才走上管理岗位，进一步健全县级分公司管理团队。四是要对上市公司实施所有中层干部竞争上岗，建立起能上能下、能进能出的干部任用和管理机制。五是形成中层干部岗位轮换的管理体系，实现上市公司各部门管理人员的交流，让各个层面的员工都能够实现动态流动，实现人才的动态管理，促进人才合理流动和优化配置。六是创新激励机制和分配机制，建立并完善以市场和业绩为导向的绩效考核和薪酬激励制度，制订了科学的绩效考核指标体系和评价标准，自上而下将上市公司重点目标层层分解落实到二级部门及岗位，实行经营业绩周报制度，加大对各经营单位关键业绩的考核力度和频次，把收入指标等业绩指标纳入每周考核范围。在对工资总量进行控制的前提下，将经营业绩与绩效工资挂钩，注重向一线人员倾斜，以岗位职责为基础，以绩效表现为依据，凭能力、看表现、重业绩，按绩效考评结果确定待遇，以构建完善的绩效考核系。七是建立健全薪酬体系，持续推进薪酬体系变革，加强了上市公司各个单位班子成员薪酬管理，根据二级分公司经营收入等情况对二级分公司班子成员薪酬进行了初步设定，并由市级公司根据考核成绩核定发放。对固定薪酬和绩效薪酬比例进行了调整，加大激励性，逐步提高绩效薪酬占比。八实施薪酬总额管理，对二级分公司薪酬发放进行审核并记录总额，并按财务部提供的预算表进二级分公司酬资预算总额比对，促进各单位的薪酬制度的调整和规范程度。九畅通发展通道。除职务晋升通道之外，根据上市公司员工的业绩表现，还实行了奖励晋级、职称晋级等级多种晋级方式。
四、结语
中国创业板上市公司是中国经济发展的重要力量，建立起高效的人力资源管理系统能提升企业管理水平，让上市企业不断创新，实现产业升级，提高企业绩效水平，根据市场发展情况不断创新求发展，通过对人力资源的开发与管理，提升企业人力资源管理水平，为上市公司发展提供人才保障。
参考文献：
[1]龙筠,谢艺.中国创业板上市公司创新能力评估[J].经济学家,2011,(2):93-103.
公司绩效管理制度范文第4篇
摘 要 随着经济发展和社会进步，人力资源在社会中的作用愈加重要。对于供电公司来说，做好人力资源管理能够有效提升公司的核心竞争力，促进公司管理模式的构建，为公司创造更大价值。薪酬与绩效管理是供电公司人力资源管理中的重要内容，完善的薪酬体系和绩效体系能够提升供电公司员工的整体工作效率，以适应不断变化的社会需求，从而有利于供电公司进一步拓展市场，促进自身的健康可持续发展。
关键词 供电公司 人力资源管理 薪酬管理 绩效管理
对于供电企业来说，必须做好自身的人力资源管理。随着市场的竞争愈发激烈，供电公司应结合自身的实际发展特点，制定相关制度，以提升自身的管理效率。进一步优化人力资源管理中的薪酬管理和绩效管理，提高全体员工的工作积极性和主动性，并将内部优势转化成核心竞争力，从而有效提升管理效率和质量，实现经济效益和社会效益的最大化。因此，本文主要探究供电公司人力资源工作中薪酬与绩效管理的实践做法，从而优化薪酬管理与绩效管理，促进供电公司的可持续健康发展。
一、强化人力资源管理中薪酬与绩效管理的认识
在供电公司的人力资源薪酬与绩效管理中，由于管理人员和基层工作人员对人力资源的重视度程度不够，导致其缺乏完善的人力资源投资意识，特别是对人力资源管理中薪酬与绩效管理认识上存在一些不足，使其在思想意识上不能给予人力资源薪酬与绩效管理方面充分的重视，使得人力资源薪酬与绩效管理在具体的实施中没有落到实处，从而使得人力资源管理没有充分发挥出作用和效果。因此，在公司进行人力资源薪酬与绩效管理工作的过程中，首先，要引导管理人员和基层工作人员树立正确的绩效意识，思想决定行动，从而引导管理人员做好人力资源薪酬与绩效管理工作，并在原有薪酬与绩效管理的基础上进行不断创新和优化，为人力资源薪酬与绩效管理目标的实现打下坚实的基础。其次，管理人员不仅要重视绩效理论的作用，还要将绩效理论和实践有机的结合在一起，提高公司人力资源薪酬与绩效管理方法的有效性，从而构建人力资源薪酬与绩效管理体系。就目前供电公司发展形势来说，公司的人力资源薪酬与绩效管理要紧紧跟随当前市场的发展趋势，不断更新管理理念与管理方法，实现公司人力资源薪酬与绩效管理的现代化和信息化。最后，公司人力资源薪酬与绩效管理并不仅是人资部门的职责，更要切实落实到每一个岗位和每一名员工身上，从而提高所有员工的绩效意识，实现经济利益与社会利益的最大化。
二、完善人力资源薪酬与绩效管理体系
在供电公司的经营与管理中，人力资源薪酬与绩效管理具有很强的系统性和复杂性，同时随着市场环境的不断变化，对供电公司人力资源薪酬与绩效管理也提出了新的要求。因此，供电公司要不断完善人力资源薪酬与绩效管理体系，从而全面提升人力资源薪酬与绩效管理工作的质量和效率。首先，供电公司人资部门要完善人力资源薪酬与绩效管理方面的管理措施，使得目前的薪酬与绩效管理满足公司员工的要求，公司可以充分运用“SEOT分析法”与“平衡积分卡”，实行团队工资等有效措施来提升员工的积极性。其次，在供电公司进行人力资源薪酬与绩效管理的过程中，要从员工的实际感受出发，坚持以人为本的管理原则，将人力资源薪酬与绩效管理建立在互相尊重的基础上，不断强化员工对公司经营理念和经营管理方式的认同感，从而切实提升公司员工的工作效率。最后，公司对员工除了关注、尊重、关心之外，还要根据员工绩效设立明确的奖惩制度，对绩效评估较高员工进行适当的奖励，例如“正激励”。对工作中经常出现失误的员工也要给予适当的惩罚，例如“负激励”。这样做一方面可以降低员工在工作过程中出现漏洞和失误的几率，另一方面，可以让员工明确自身的劳动为公司所带来的价值，提升公司管理部门的执行力与权威性，从而最大限度的保证公司人力资源绩效的效率和质量。
三、进一步优化绩效评估方式
在供电公司人力资源薪酬与绩效管理中，要保证员工绩效评估的客观性与公正性，是绩效管理的重要内容，也是薪酬管理的重要依据，同时，管理人员可以根据公司员工的绩效评估结果来考虑其职位的调动。在绩效评估中，管理人员要制定出一套公平和公正的考核标准，保证评估结果的准确性和合理性。另外，供电公司要制定完善的薪酬激励制度，完善的薪资激励机制可以有效提升员工的工作积极性和主动性。薪酬激励制度两点内容，一是公司员工的基本工资制度。基本工资制度给员工带来了安全感和稳定感，同时公司根据员工的每年的绩效考评结果来确定员工基本工资的增长幅度，发挥出对员工长期激励的作用和效果。二是奖金的业绩考核制度。奖金主要是对企业员工的工作能力、业务水平及员工的工作完成情况的多种励奖励措施，可以发挥对员工的短期激励的作用效果，其利用物质激励以及精神激励相结合的方式，提升员工的信心以及待遇福利。这不仅能增强员工的责任意识，同时也能提升员工的工作积极性和主动性，避免企业员工流失，为企业的良好运作提供重要的保障，促进企业的进一步发展和进步。
四、结语
本文通过对供电公司人力资源工作中薪酬与绩效管理的分析，让我们知道了人力资源薪酬与绩效管理可以有效提高全体员工的工作积极性和主动性，并将内部优势转化成核心竞争力，从而有效提升管理效率和质量，实现供电公司经济效益和社会效益的最大化。
参考文献：
[1] 刘敏.供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用[J].科技创业家，2013.18.
[2] 李华.试行绩效管理 优化电力薪酬激励机制[J].中国电力教育，2010.21.
公司绩效管理制度范文第5篇
【关键词】 绩效考核 绩效评价 考核体系
我国绩效考核的研究在近几年内有大幅度的上升，研究趋势明显处于上升模式。近几年的研究成果也逐渐增多。有学者在“构建企业干部考核评价体系的思考”中提出干部考核是高校干部队伍建设的重要环节（刘剑华、李振心，2011）；随着绩效考核的发展，有学者针对中国的具体情况对新医改背景下大型公立医院卫生人力资源管理的模式进行了研究（王凤红、蒋艳红，2012）。绩效考核对任何一个企业，都是一项十分重要的工作。这是企业实际管理者和从事人力资源管理研究的学者们所公认的。但在实际工作中，人们对企业中绩效考核工作的定位却普遍存在模糊与偏差的问题，不仅与人力资源管理的新观念不适应，也阻碍了传统人力资源管理作用的发挥。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。管理人员要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，管理人员才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。本文以浙江尔格公司有限公司为例进行分析，试图找到解决问题的方法。
一、企业现状
本文针对浙江尔格公司有限公司的情况进行了调查。在调查的50名员工中，有30名员工觉得公司的制度非常好，有12名员工觉得公司的制度一般，虽然没有存在很大的问题但是仍然需要重新认定，好好管理，还有8名员工认为尔格公司在考核方面还是存在着问题。50%的员工认为公司的绩效考核制度能够准确地反映自己的工作效率，30%的员工认为公司的制度能够在一定程度上反映自己的工作效率，还有另外20%认为公司的制度不是很能反映自己的工作情况。对于公司绩效考核的反馈情况，员工表示不太满意，仅有30%的员工认为反馈方面做的足够了，另外70%的人都认为公司反馈方面做的不够好，没有进行反馈总结。
针对反映良好的员工进行了总结，发现在反映良好的员工中在车间工作的员工占了其中的很大一部分，相反在财务、质保等部门的反响没有很好，这可能是由调查人群的局限性造成的。车间员工的文化水平不是很高，对于绩效考核并没有深入的了解，只是针对公司的整体印象对公司作出了评价，就绩效考核方面并没有过多的考虑。而财务等部门的员工认识相对较为准确，能针对绩效考核作出了自己的评价。因此，调查结果可能存在着一定的偏差。
二、存在的问题
对于尔格公司而言，它没有具体的管理团队，实行的是传统的管理方式，因此管理者也并没有系统的管理知识，对于绩效考核也只是局限于自己的了解与认知然后作出的决定。尔格科技有限公司存在着与其他公司同样的问题。
首先，考核体系不完备、不科学。对于尔格公司来说，生产是主要的源动力。尔格公司激励方面没有做得很到位。车间的员工工资是按数量计量，并没有其它奖励制度。对于其他的员工而言，工资是固定的，年末也很少有奖金，员工升职机会也不是很多。对于被考核员工的其他素质方面考核的标准比较大而且笼统，没有具体的评价明细标准，尔格公司的绩效指标设立不够严格。
尔格公司并没有对于各个岗位的职责进行具体分析然后针对于不同职位设计不同的考核标准，设计的考核内容基本相同，仅仅包括是否准时上下班等最基本的情况。另外，浙江尔格科技有限公司并没有考虑员工与岗位的适应性，只要是来应聘相应职位的，就只对其能力进行评价。
根据了解，尔格公司的考核在很大程度上是由车间主任等评价人员进行的，并没有一套完整的规划。员工也很少与管理者对于绩效考核问题进行探讨，车间主任等评价人员可以根据自己的意见进行评价，存在着很大的主观意见，相对来说有失公平，使考核浮于表象。公司的考核机制没有很完善，考核体系不是很适应尔格公司的自身发展，绩效考核得不到应有的效果，员工的绩效降低，导致公司整体绩效不够好。
其次，尔格公司的员工对于绩效考核的认识存在着偏差。管理者并没有把绩效考核作为一个全面、连续的过程。只是在一定时间对员工进行考核，绩效考核就只是用来评价员工的工作状态，而忘了绩效考核的根本目的是为了更高的业绩水平。公司员工往往觉得自己是被考核的对象，很没有安全感。
在抽取的人员当中，清楚绩效考核内容的大约占了调查人员的30%，其他员工表示都不太了解绩效考核。根据调查问卷显示，员工中清楚公司绩效考核指标制定的仅占了14%，这表明公司大部分的员工都不清楚公司制定绩效考核的制定及实施方法。
尔格公司员工对于公司绩效考核指标的制定都不是很了解，对于绩效考核的内容也都不是很清楚，整体的素质不高，只是在管理者布置下任务之后做他们要求的事情，并没有自己的理解，认为这些只是公司额外的内容，并没有把绩效考核作为自己工作的一部分，往往只是应付了事，在很大程度上影响了公司绩效考核的实施与改进。
三、对策
通过调查我们发现，尔格公司在绩效考核方面存在着很多问题，现针对于这些问题提出以下解决对策。
首先，针对绩效标准的不完备、不科学问题，尔格公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标，确保绩效考核的指标设计是有效的，以防绩效考核形同虚设，完全起不到应有的作用。尔格公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定，在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面，所以在选择人员上需要仔细考虑，尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识，不能只是凭空评价，导致绩效考核流于形式。尔格公司应该健全绩效考核激励制度。有激励，员工才有动力去做进一步的努力，否则，员工只是在完成任务，认为做多做少都是一样，会降低员工的积极性。因此，尔格科技有限公司应该在建立有效考核制度的基础上，加强激励制度，对员工作出公正的评价，让他们在为企业付出的同时有相应的回报，这样，员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励，那就实施金钱奖励制度，如果员工需要精神上的激励，就给予肯定和表扬。这样能够有效促进员工的积极性，为公司的发展做好准备。
其次，针对员工绩效考核认识上的偏差，尔格公司应该加强对公司员工及管理者的培训。对于尔格公司来说，员工的受教育水平普遍不高，特别是车间生产人员的教育水平基本处于大专以下，这对于公司实行绩效考核是很大的障碍。管理者对于绩效考核制度不够理解会导致绩效考核流于形式，因此，尔格公司应该对公司员工进行有关绩效考核方面知识的培训，并加强管理者对于绩效考核的认识与了解。尔格公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的，但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在尔格公司，高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标，然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解，转变成为部门目标和个人目标，管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立，就要定期检查进度，直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内，制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果，考核目标在多大程度上得以实现，并制定下一个考核期的工作目标。尔格公司应该加强对于员工的培养，培养他们绩效考核方面的知识和责任感，让他们了解绩效考核的重要性，保证绩效考核的实施效果。公司管理层可以通过建立科学的绩效管理制度，并据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任职位资格的要求，或者对其绩效进行整体评价。同时，绩效管理制度应当同分配制度相分离，建立以任职资格为基础，基于绩效指标的全面绩效评价系统，然后通过岗位轮换制度、晋升制度等对员工进行激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的工作水平和能力。
（注：基金项目：浙江省社会科学界联合会研究课题成果（2013B044），浙江农林大学天目学院预研项目“虚拟人力资源理论对中小企业创新绩效的影响研究”（TMYY1207），浙江农林大学天目学院大学生科技创新活动计划项目（TMKC1327）。）
【参考文献】
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