集团化采购工作计划
集团化采购工作计划范文第1篇
原材料采购管理大致有以下两点：
1.供应商准入管理
传统的供应商管理仅仅是双方买卖关系的建立，双方就标的物进行品名、规格、质量标准、交货时间与地点、计量单位、数量、单价、金额、结算方式及其他等相关内容进行谈判、签约并履约。供应链管理模式下的供应商管理在上述基础上进行供应商选择、评估并建立准入标准，寻求企业间优势互补，谋求建立长期的战略伙伴关系。这种选择、评估和建立准入标准不一定是单方面的，某种程度上是双向的、互利互惠并谋求共同发展的。
2.采购流程管理与改善
供应链管理模式下的流程管理和改善是在关注企业外部供应商资源的同时，同样要重视内部采购管理资源和采购管理流程的改善，尽可能简化请购申请、审核或审批等相关手续，做好各层级员工间和各部门间信息共享，保证沟通便捷和责权清晰。
每个人或每个部门务必以谋求企业利益最大化为最高目标，切实提高企业采购管理环节的运行效率，努力降低采购成本，逐步增强采购管理环节在企业利润实现过程中的杠杆作用。
二、慧海集团农业板块原材料采购管理情况介绍
慧海集团是华东地区民营特大型企业集团之一，已连续6年位居民营企业500强前列。随着智农农业集团各子公司及所属场（厂或店）产供销循环的迅速启动，原材料购进和期末结存积压的结构性矛盾、实际采购入库与生产计划相关的原材料需求不匹配矛盾日益凸显，已经在一定程度上影响生产经营。
截至2014年底各省份公司或基地存在原材料积压或短缺，具体情况见下表：
三、慧海集团农业板块原材料采购存在的主要问题
1.集团集中采购无法满足各地差异化需求
原材料采购由集团招标采购部负责计划收集、供应商挖掘、评估及准入、大宗采购业务招标与采购谈判和签约，辅以在各子公司专兼职采购员负责零星原材料的地方采购，以此作为集团招标采购业务的补充。
因各基地的自然气候、土壤品质、生态环境、物流里程等因素，导致各地种养殖优势不一，原材料到货周期和使用周期不一，且应急需求复杂，集团招标采购部无法在各省份公司所在区域形成自己的议价能力、招投标管理能力和基地生产经营原材料需求的响应能力。
2.销售计划经常性变更导致采购计划难以应对
因系统的销售渠道尚未建立，产品销售业务由集团计划管理部牵头，导致供货计划的临时变动频繁，给基地在编制采购和执行采购计划带来较大困扰。
单纯从个别版本供货计划总量或品种对比来看，也存在较大结构性差异。基地公司按前次供货计划版本已编制并执行，后续计划又作调整的情况时有发生，采购计划不能适时变更造成部分原材料积压且面临部分原材料过期失效的窘境。
3.合同采购模式单一，缺乏灵活性
集团采购部门和基地采购员在原材料采购具体管理上，经常采用的是一单一合同采购模式，采用预付定金、预付一定比例货款或约期付款等付款形式。甚至现实的供应商资源不稳定，造成原材料退调困难重重，且因种养殖计划一旦变化，采购部门自身也无所适从。
4.内部采购管理流程冗长，增加原材料积压风险
因集团招标采购部采购周期长，基地发起采购计划到原材料入库周期经历计划审核与审批、资金计划及付款审核和审批、原材料入库品质检验等等环节，采购周期短则15天，长则30天以上，严重影响生产经营。
为应对漫长的采购周期，各省份公司或基地在报原材料需求计划时就适当高估上报，个别基地甚至成倍上报采购计划，导致部分原材料严重积压。
四、提高慧海集团农业板块原材料采购管理水平的对策
1.调整组织架构，合理分工
变革目前的供应链组织架构和管理形式，重新审视集团招标采购部和各省份公司或基地采购职能。
集团招标采购部应做好各省份公司和基地采购政策的制定、采购业务的事前、事中和事后监督和分析、采购人员的调配、培训和考核。
各省份公司采购部门按照集团赋予的职能，依据集团制定的采购政策组织供应商准入，进行采购业务的日常招标和谈判，增强在当地与供应商的谈判和议价能力，提高对基地生产经营原材料采购需求的响应能力。
2.严格销售计划管理，保证采购业务满足生产计划需求
针对终端生鲜门店或卖场上报的销售计划要严格进行审核，加强销售计划编制的严肃性，重点审核销售计划的稳定性、单品销售量物流的经济性和各品种销售季节的适应性。只有这样才能方便各省份公司和基地进行最佳的原材料采购批量管理，以最经济的原材料资金投入种养殖生产或屠宰加工等生产经营活动。
3.因时因地制宜，采购灵活多变的采购模式
改变具体供应商的采购业务一单一议的管理模式，在对各供应商进行评估和准入的基础上，依托集团批量采购模式启用现代供应链的管理方式，甄选优质供应商和重点供应商，在此基础上与其签订多区域和多品种的长期供货的战略合作协议，建立按需供货和退调、约期或定期付款的机制，增强各省份公司采购业务的灵活性和具体生产需要的应变能力，以便各基地合理控制原材料库存，杜绝异常资金沉淀或不合理占用。
对于次重点供应商的采购业务管理，应适当下放给各省份公司采购部门或人员按照集团采购制度自行负责。
4.加大绩效考核力度，建立自我约束的采购管理机制
按照集团采购、财务和质量等管理制度的标准进行考核，切实简化内部采购计划审核、资金计划及付款审批和原材料入库前品质检验等管理流程。在充分授权和严格考核的基础上，建立明晰和简化审核审批和检验流程，以结果考核为导向对各部门审核审批责任和效率进行管理。
集团化采购工作计划范文第2篇
【关键词】原材料；采购业务；采购流程；管理
一、原材料采购管理对企业生产经营的重要意义
原材料采购管理大致有以下两点：
1.供应商准入管理
传统的供应商管理仅仅是双方买卖关系的建立，双方就标的物进行品名、规格、质量标准、交货时间与地点、计量单位、数量、单价、金额、结算方式及其他等相关内容进行谈判、签约并履约。供应链管理模式下的供应商管理在上述基础上进行供应商选择、评估并建立准入标准，寻求企业间优势互补，谋求建立长期的战略伙伴关系。这种选择、评估和建立准入标准不一定是单方面的，某种程度上是双向的、互利互惠并谋求共同发展的。
2.采购流程管理与改善
供应链管理模式下的流程管理和改善是在关注企业外部供应商资源的同时，同样要重视内部采购管理资源和采购管理流程的改善，尽可能简化请购申请、审核或审批等相关手续，做好各层级员工间和各部门间信息共享，保证沟通便捷和责权清晰。
每个人或每个部门务必以谋求企业利益最大化为最高目标，切实提高企业采购管理环节的运行效率，努力降低采购成本，逐步增强采购管理环节在企业利润实现过程中的杠杆作用。
二、慧海集团农业板块原材料采购管理情况介绍
慧海集团是华东地区民营特大型企业集团之一，已连续6年位居民营企业500强前列。随着智农农业集团各子公司及所属场（厂或店）产供销循环的迅速启动，原材料购进和期末结存积压的结构性矛盾、实际采购入库与生产计划相关的原材料需求不匹配矛盾日益凸显，已经在一定程度上影响生产经营。
截至2014年底各省份公司或基地存在原材料积压或短缺，具体情况见下表：
三、慧海集团农业板块原材料采购存在的主要问题
1.集团集中采购无法满足各地差异化需求
原材料采购由集团招标采购部负责计划收集、供应商挖掘、评估及准入、大宗采购业务招标与采购谈判和签约，辅以在各子公司专兼职采购员负责零星原材料的地方采购，以此作为集团招标采购业务的补充。
因各基地的自然气候、土壤品质、生态环境、物流里程等因素，导致各地种养殖优势不一，原材料到货周期和使用周期不一，且应急需求复杂，集团招标采购部无法在各省份公司所在区域形成自己的议价能力、招投标管理能力和基地生产经营原材料需求的响应能力。
2.销售计划经常性变更导致采购计划难以应对
因系统的销售渠道尚未建立，产品销售业务由集团计划管理部牵头，导致供货计划的临时变动频繁，给基地在编制采购和执行采购计划带来较大困扰。
单纯从个别版本供货计划总量或品种对比来看，也存在较大结构性差异。基地公司按前次供货计划版本已编制并执行，后续计划又作调整的情况时有发生，采购计划不能适时变更造成部分原材料积压且面临部分原材料过期失效的窘境。
3.合同采购模式单一，缺乏灵活性
集团采购部门和基地采购员在原材料采购具体管理上，经常采用的是一单一合同采购模式，采用预付定金、预付一定比例货款或约期付款等付款形式。甚至现实的供应商资源不稳定，造成原材料退调困难重重，且因种养殖计划一旦变化，采购部门自身也无所适从。
4.内部采购管理流程冗长，增加原材料积压风险
因集团招标采购部采购周期长，基地发起采购计划到原材料入库周期经历计划审核与审批、资金计划及付款审核和审批、原材料入库品质检验等等环节，采购周期短则15天，长则30天以上，严重影响生产经营。
为应对漫长的采购周期，各省份公司或基地在报原材料需求计划时就适当高估上报，个别基地甚至成倍上报采购计划，导致部分原材料严重积压。
四、提高慧海集团农业板块原材料采购管理水平的对策
1.调整组织架构，合理分工
变革目前的供应链组织架构和管理形式，重新审视集团招标采购部和各省份公司或基地采购职能。
集团招标采购部应做好各省份公司和基地采购政策的制定、采购业务的事前、事中和事后监督和分析、采购人员的调配、培训和考核。
各省份公司采购部门按照集团赋予的职能，依据集团制定的采购政策组织供应商准入，进行采购业务的日常招标和谈判，增强在当地与供应商的谈判和议价能力，提高对基地生产经营原材料采购需求的响应能力。
2.严格销售计划管理，保证采购业务满足生产计划需求
针对终端生鲜门店或卖场上报的销售计划要严格进行审核，加强销售计划编制的严肃性，重点审核销售计划的稳定性、单品销售量物流的经济性和各品种销售季节的适应性。只有这样才能方便各省份公司和基地进行最佳的原材料采购批量管理，以最经济的原材料资金投入种养殖生产或屠宰加工等生产经营活动。
3.因时因地制宜，采购灵活多变的采购模式
改变具体供应商的采购业务一单一议的管理模式，在对各供应商进行评估和准入的基础上，依托集团批量采购模式启用现代供应链的管理方式，甄选优质供应商和重点供应商，在此基础上与其签订多区域和多品种的长期供货的战略合作协议，建立按需供货和退调、约期或定期付款的机制，增强各省份公司采购业务的灵活性和具体生产需要的应变能力，以便各基地合理控制原材料库存，杜绝异常资金沉淀或不合理占用。
对于次重点供应商的采购业务管理，应适当下放给各省份公司采购部门或人员按照集团采购制度自行负责。
4.加大绩效考核力度，建立自我约束的采购管理机制
按照集团采购、财务和质量等管理制度的标准进行考核，切实简化内部采购计划审核、资金计划及付款审批和原材料入库前品质检验等管理流程。在充分授权和严格考核的基础上，建立明晰和简化审核审批和检验流程，以结果考核为导向对各部门审核审批责任和效率进行管理。
对采购计划上报部门和主管领导应加大制度管理和绩效考核力度，按照“谁审批、谁负责”原则做好各层级员工的权限设置，杜绝高估冒算带来的原材料库存积压风险。
提高各省份公司或基地职能部门（人员）的服务意识，建立和强化的各岗位人员的审核及检验责任和绩效考核机制，在资金计划及付款审核审批、原材料入库品质检验等环节对各部门和人员进行明晰的职能划分和工作效率管理。这样才能做到资金计划、资金结算和品质检验及时准确，促进企业供应链管理模式下的采购管理机制的良性循环。
参考文献：
[1]郝胜亮.ERP环境下原材料采购费用的正确处理[J].冶金财会， 2012， （10）： 38-40
[2]赵明荣， 杨佳. 我国企业存货管理存在的主要问题及对策[J]. 对外经贸， 2012， （01）
集团化采购工作计划范文第3篇
（首都机场集团公司机场建设部，北京 100621）
摘要：随着招标投标法律制度在我国建设领域应用的不断深入，招标投标对于规范市场竞争主体行为、促进公平交易、提高采购效率、节约建设成本、遏制腐败等方面发挥了积极作用。民航业是国民经济的重要基础产业，近些年来，国内民用机场建设步伐不断加快，复杂程度不断加深，工程招标管理过程中需要掌握的信息量也不断增多。首都机场集团公司（以下简称“集团公司”）作为民航业一家跨地域、多元化的大型国有企业集团，机场建设是其发展的重要基础，而招投标管理与机场建设密切相关，这就迫切要求集团公司不断探索和实践机场建设招投标集约化管理，搭建本企业集团招投标信息化管理平台，为所属各机场建设招标活动提供支持和服务。本文从信息化管理的角度，以招投标管理信息系统建设为研究对象，对招投标信息化管理的需求、必要性及面临的主要问题等进行深入分析，并简要介绍了集团公司招投标管理信息系统建设的管理实践。
关键词 ：机场 建设；招投标；信息化管理
中图分类号：F28文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0129-02
一、招投标管理信息系统建设需求分析
集团公司隶属于中国民用航空局，是一家以机场业为核心的跨地域的大型国有企业集团。随着我国综合交通枢纽的建设和发展，机场企业迎来新的建设高峰期。作为工程建设管理的重要组成部分，招投标管理直接关系到能否选择到综合实力强的施工承包商、货物和材料供应商以及工程服务商来共同完成既定的机场工程建设项目，关系到建设单位能否在建设过程中对工程的安全、质量、进度以及投资进行有效控制。
依据民航规划有关规定，机场建设要按照“一次规划、分步实施”的原则进行。对于单个机场而言，分步建设的时间跨度往往是5-10年左右，在此期间，涉及工程采购的外部环境（如国家政策法规、供应商情况、市场价格、技术规范等）以及内部环境（组织结构、管理模式、采购从业人员素质等）均已发生较大变化。上一轮的机场建设采购经验无法为新一轮的机场建设采购提供有效的指导和借鉴，导致每一次机场建设的采购都需要重新面对全新的内外部环境。然而，上升到拥有多个成员机场的机场企业集团角度来看，机场建设的周期则较短，基本上每年都有不同成员机场启动机场建设工程，这就将单个机场建设的全新采购上升为具有重复性、可参考性的重复采购，通过信息统计系统对单个项目的招标过程各环节所包含的各种信息进行提炼、分析和总结，最终可以形成集团公司宝贵的信息资源。因此，通过加强对企业内部机场建设项目的招投标管理，依托现代信息管理技术建立统一的招投标管理信息平台对于集团公司具有重要的管理意义。
二、招投标信息化管理的必要性分析
1、项目招标采购程序化决策的需要
招标投标是规范选择交易主体，订立交易合同的法律程序，是一种规范化，有组织，公开、公正、公平的交易方式。同时，这种采购方式还具有一次性交易等特点。基于上述特点，要求招投标管理人员具有较高的决策能力，在全面收集、整合信息的基础上，提升程序化决策能力，以确保工程项目建设采购目标的实现。
2、企业内部招投标规范化管理的需要
对于大型企业集团而言，既要充分发挥各下属单位的主观能动性，也要从整体考虑追求整体利益最大化。从企业集团总部管理的角度来看，需要从整体上对招标活动运行状态进行监督管理，特别是针对发现的问题和隐患，从主观认识、法规制度、权力制约、行政监管、市场环境等方面，分析问题产生的根源，查找管理中存在的漏洞和薄弱环节，提出改进的措施和办法，明确治理工作的目标和责任，增强招投标管理的科学性、预见性和实效性。这些总部职能作用的发挥都离不开信息管理功能的应用。
3、企业提升招投标管理核心能力的需要
在价值链理论中，企业生产经营活动分为主体活动和支持活动。作为重要的支持活动之一，企业招投标管理需要借助信息系统平台建设，主动采集本领域的信息资源，培养信息分析能力，不断积累管理经验，最终形成具有企业自身特色的核心能力。
三、招投标信息化管理面临的主要问题
1、招投标信息资源管理意识不强
有些采购单位忙于完成招标采购任务，而忽视了招标过程中产生的信息资源的管理价值，通常将招标文件、投标文件、评标报告以及合同等重要文件在项目完成后全部封存于档案部门，没有及时将这些文件中所包含的大量有用信息提炼出来形成信息资源。
2、招投标信息采集不畅
由于集团公司成员企业较多，且具有跨地区、跨行业的特点，受传统信息采集方式的限制，难以将招标过程中产生的大量有用数据在基层单位进行分解、提炼并通过固定的传递路径进行采集整合为信息资源。
3、招投标信息统计水平有限
招投标信息统计工作还停留在基础工作的层面，没有能够很好的对所取得的数据进行深入的挖掘。同时还存在描述性统计分析较多、深度分析和综合性分析较少的现象。需要将招投标信息的管理从描述型向推断型转变、从事后性向事前性转变，使招投标管理职能得以充分发挥，提升参与招投标管理决策程度。
四、集团公司招投标信息化管理的探索和实践
1、强化招投标制度化管理
制度化管理是企业招标活动实现科学管理的重要基础，集团公司在认真分析招投标管理目标和风险因素的前提下，制定并不断完善招投标内部管理制度体系，建立内部管控机制和牵制机制，为进一步实施更加科学有效的招投标管理提供了内部制度保障。
2、逐步建立科学合理的招投标管理指标体系
衡量企业招投标质量与效果需要借助可量化的考核指标才能实现，集团公司招投标信息化管理首先以信息技术为基础和分析管理为导向，建立符合自身管理需求的指标体系，该指标体系注重基本特征描述、内容具有系统性、指标数据易于核查等要求。
3、依托现代计算机和网络技术实现信息化管理
招标活动从制定招标方案、公告、编制招标文件到投标人递交投标文件，以及之后的开标、评标、定标，无不涉及到大量的有用信息，大量的招标活动使集团公司具备了获取丰富招投标信息资源的优势。基于现代计算机及网络技术对信息统计数据采集、整理和加工优势作用，集团公司以招投标管理信息系统的开发为手段推动本企业招投标信息化、科学化管理。
该信息系统开发主要遵循以下原则：一是循序渐进原则，在起步阶段，基础信息的采集应首先满足管理的基本需求，在企业内部各层级采购组织逐步适应和接纳的基础上，再由浅入深、渐进式的扩展信息采集的深度和广度。二是保密性原则，在系统的设计上必须满足保密性原则，使信息的内部传递和流转在可控制范围内进行。三是可扩展性原则，招投标管理信息系统的开发不仅要考虑公司现阶段的管理需要，同时还要考虑未来业务发展、管理创新的需要，为未来管理水平的提升预留可扩展的空间。四是经济性原则，系统的开发不能盲目投入，开发过程要注重成本控制，尽量用最少的投入创造最好的管理效果。
五、集团公司招投标管理信息系统主要功能
1、主要功能模块
集团公司根据管理需要，在系统建设一期工程中设计了六个功能模块：建设项目库、招标库、招标计划管理、文件流转、招投标管理分析及系统配置等。
2、建设项目库维护
该功能模块要求各采购单位建立工程建设项目档案，以便围绕工程建设项目开展招投标管理工作；强化基本建设程序，对启动招标项目的法定前提条件进行复核；采集建设项目的项目法人、招标人、投资额、资金来源、建设内容、完工日期等信息。
3、招标库维护
该功能模块要求各采购单位对项目委托的招标机构进行建档管理；对招标机构资质、委托协议情况进行复核；归集招标服务记录情况；采集招标机构注册资金、注册地、资质、委托协议等基本信息。
4、招标计划管理
计划系统是企业组织中用于规范，促进和调整计划工作过程而设置的规范体系。该功能模块要求各采购单位对工程建设项目的招标采购任务进行分解，配合工程进度要求滚动编制招标计划。系统同时采集招标项目的概（预）算金额、标段划分、拟使用机构、资格审查方式、招标方式、计划开始时间、专业类别、管理类别等信息。
5、文件流转
该模块是根据集团公司招投标管理有关制度设计的带有文件内部流转审批性质的功能模块，是对计划执行阶段各重要节点的控制过程。同时，该模块还可承担招标过程中诸多与招投标管理有关的重要统计信息的采集工作，是信息整合的重要渠道及编制各种管理分析报表的基础性模块。
6、招投标管理分析
招投标管理信息系统不仅需要建立统计的信息功能更需要建立统计的分析与管理功能。借助该功能模块的设计与应用，不仅可以及时、准确、全面的反映招标计划、招标资料、采购成本控制等实时数据，同时又能够科学、有效的对数据进行加工分析，对具体项目的采购策略、采购绩效、异常状态等进行科学评价，发现管理过程中的问题，提出解决问题的建议或方案，为企业招投标的管理与决策提供服务。
7、查询功能
系统设计较为丰富的查询功能，提供多角度内部招投标管理信息资源搜索与准确查找，为各层级管理人员的不同管理决策提供辅助支持。
六、结论和建议
集团公司本着先易后难、逐步推进的原则，根据公司现行招投标管理体系要求和发展方向，选择性的建立招投标信息管理系统的主要功能；同时，结合公司工程招标业务管理特点，形成招投标管理的程序化操作方式，实现工程招投标的全过程信息化管理。实践证明，通过招投标管理信息系统的开发及应用，集团公司彻底改变了传统管理模式和工作模式对招投标管理的束缚，极大的提升了招投标管理效率，取得了良好的管理效果。
需要注意的是，招投标管理信息系统是推动企业实现招投标信息化管理的重要手段，系统功能的实现更大程度上需要依赖各层级招投标管理人员的充分应用，因此，系统建成后应更加注重在企业内部的宣传、推广和应用工作，必要时应建立相关制度保障，避免受传统管理模式的惯性影响而阻碍企业招投标信息化管理发展的顺利推进。
参考文献：
[1] 赵飚，臧岩，韩少华，招投标管理信息化的探讨，黑龙江电力，2008（6），404-405.
[2] 江怀西，招投标管理存在的问题与对策分析，价值工程，2013（3），59-61页.
[3] 谢栋华，蒋晓红，浅议建筑工程招投标管理数字化的应用，建筑，2004（10），32-34页.
集团化采购工作计划范文第4篇
关键词：关键词：ER；管理系统 ；物资供应； 应用
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：
ERP实施前，神华宁夏煤业集团物资管理模式：物资分散管理、集采自采并存，这种管理模式下，导致不能有效利用库存、重复采购，造成人员上、资金上很大的浪费。具体表现在以下几方面：
1.需求计划性较差,临时计划与紧急计划太多。
2.采购订单的价格与市场脱节，缺少合理的价格监督机制。为使采购价格与市场价格接近，宁煤集团专门成立了价格信息部负责搜集市场信息，对物料的市场价格进行监控，综合考虑市场因素制定采购限价。
3.采购合同执行情况的跟踪、监控不能到位。手工处理下难以实现对每份采购合同的实际交货数量、交货日期、交货质量等有一套系统完整的记录、统计，更难将此作为考核供应商及采购员的主要依据。
4.物资入库不准确，不能真实反映应付款的实际情况。出现材料入库使用了，还不能及时办理验收手续，因为生产紧急需要，导致应付款借方余额增加。
5.仓库管理者承担部分材料成本核算工作，工作量大，不能保证库存信息的准确性。
6.库存信息不准确，库存管理缺少数据分析。由于长期积压，物料存储量大，盘点周期太长，只能每半年盘一次，难以保证账物相符，计划员及保管员有时需要亲自到仓库清点才能确定准确的库存量，库存分析表仅限于每年的两次库存盘点表。
ERP的实施后对宁煤物资管理进行变革：根据ERP项目的整体实施计划，物资管理子系统建设完成了神华宁夏煤业集团的物资管理从计划的申报和审核、采购价格控制和供应商范围确定、供应商报价和比质比价评选、合同申报和审核、物资监制监造过程、物资到货质检、仓储入出库管理、物资配送、财务付款和结算的一体化运行机制，实现神华宁夏煤业集团公司物资管理的“统一管理、统一采购、统一储备、统一配送、统一结算”的目标，实现战略采购，实施集中配送，建立物资的安全储备，与外部供应商代储物资共享和集成，实现物流、资金流、信息流、业务流的集成和统一，加强过程监控，提升采购业务的决策水平。
为更好使ERP管理思想与物资采购管理业务完美结合，使管理达到最佳实践，宁煤在实施ERP的过程中重点做了以下工作：
1. 善管理组织机构与制度
(1)实施“一把手”工程，同时遵循先基础管理，再“整体规划，分步实施”的指导下走从局部信息化到全部门信息化的路线，实行边实施边优化管理的原则。
(2)完善制度和规范业务流程，规范原始信息及信息传递渠道。严肃基础信息的采集真实性、准确性，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实统一。从制度和流程上，对期初静态数据、动态数据及主数据和信息进行规范，并制定严格、精细的标准。
(3)不定期收集各部门使用中出现的问题，通过腾讯通上报，及时解决。
(4)加强对相关人员进行ERP系统的使用和维护知识培训，加强各部门员工的沟通和交流。
2. 加强物料主管部门的素质建设
物料的信息的准确与否，是系统运行是否顺畅的基础保障。为规范数据，提高数据的质量，宁煤专门从各单位抽调数据经验丰富的人员成立了数据组、编码审核委员会，实现层层把关，逐级审核，审核后的数据，为减少人为错误，我们使用专门的数据导入工具将审核通过后的数据导入系统。
3. 严格物料需求计划管理
在ERP系统中，我们严格按照生产单位上报的需求计划实施采购，所有采购物料的品种及数量由集团公司物资计划管理部门统一批复并下达采购计划。没有需求计划，任何单位和部门不允许实施采购，使计划、采购、管理职责清晰，最大程度地减少了人为干预，体现了物资采购计划的严肃性，形成了从计划采购到采购入库全过程的计算机监控，真正实现了计划与采购职能部门的彻底剥离。
4. 加强采购订单的监控
采购订单在系统中形成后，相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的采购订单编号查询订单的执行情况，如批准是否通过、是否收货、是否匹配发票等，通过的报表查看已到货未付款的订单等，通过显示采购订单完成情况报表的开发，提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据，实时监控采购合同的执行情况，有效的管控采购过程。
5. 在保证货源充足的前提下，将存储模式最优化
现有的仓储中心已不能适应这种管理模式，宁东大型仓储配送中心正在筹建中。由物资公司统一指定仓库存放，并根据实际情况在设立分点的仓储方式，分点的物资由物资公司统一管理。在这种模式下，要求基本上每一种生产物资都有2-3家供应商供货，保证了物资来源充足，缩短了供应商的供货时限，减少了供应商的配送成本。
ERP实施后的解决方案：在ERP系统中，对所有物料名称进行统一编码，物料按主组织进行分配和管理；对采购、验收、入库、发料等业务流程各个环节的业务人员在使用过程中，有问题可以提交集团编码委，由他们统一修改，确保数据的唯一性，对流程中各个环节的事务处理在系统内预先设置好会计科目，随着业务操作的完成，系统自动带出会计信息。
ERP上线后，集团公司基于ERP系统，充分发挥系统功能，挖掘系统潜力，开展了各种业务改革，包括推行集中库存、集中主数据的管理，实行网上招标管理，从而提高了生产力、降低成本、实现了更有效的采购，集团公司在物资供应管理方面发生了巨大变化。
1. 仓库管理井然有序，数据高度共享
1.1 取消手工台帐，大大提高工作效率。物资管理部门在业务发生时，由业务人员直接输入数据，实现无纸化作业，减少了因人工登记与汇总的错误，提高了工作效率。
1.2 查询与统计分析得到极大的改观。业务人员一将数据录入系统，物资的信息流就同时产生，非业务人员与管理人员就可以通过智能分析系统及时查询物资的收、发、存等信息，并对各种信息进行详细的统计分析，及时的发现和改正物资管理中存在的各种问题，为物资管理提供及时的决策信息供领导者参考。
1.3 数据高度共享，财务部门可以实时获取物资部 门的数据。以往仓库和财务都是独立计帐，到了月底，财务人员必须和仓库的核算人员核对报表和单据，这一工作数据量大，需要大量的时间与精力，并且常常会发生一些错误，这样既影响报表质量，推迟报表时间，还不能及时提供供领导决定的分析资料，实行ERP后，物资数据高度共享，录入数据的同时，物资的物流、信息流、资金流高度集成，使企业的物流与财务实现无缝连接，使得财务凭证、账簿和报表自动生成，大大的提高了财务的质量，加快了报表上报速度，提高了报表的准确度。
1. 计划管理实现全过程控制。物资描述更加规范。在以往的物资采购中，经常因物资描述的不规范造成重复采购，从而造成许多不必要的积压。实行ERP后，按照统一的编码体系对所有物资进行编码，各二级生产单位在申报需求计划时，对物资必须写清物资编码与物资描述，由计划部审核后，物资公司采购部统一下达采购订单。
2. 物资需求计划更加规范合理。以往各二级单位申报需求计划时，只能根据以往积累的经验或者到仓库现场去查看实物情况，来确定需求数量，这样花费时间长、精力大还容易出差错，实行ERP后，物资公司可根据平衡利库工作台查询库存，利用库存，大大减少了重复报计划、物资重复采购情况。
3. 对已下达的采购订单进行实时监控与考核。实行ERP后，通过各种ERP报表及智能分析系统等途径，及时了解合同的履约率、交货期、价格，对每份合同的执行情况进行全面跟踪、监控，并根据结果采取不同的采购政策。
4. 采购价格明了，采购渠道多样化
1.1 采购价格明了。加强物资采购价格的管理，是降低集团采购成本、提高经济效益、防止资产流失、从源头上预防和治理腐败的一项重要举措。实行ERP后，采购价格进一步明了，各级管理部门均能了解与督促各种物资的采购价格。
1．2 采购部门全面参与，全力控制采购成本。从2009年ERP上线以来，每个采购人员均感觉到了压力。采购人员不仅要了解采购物料的技术参数，又要对所采购物料进行货比三家，以低价优质购回生产急需物资。
由以上分析得出，集团公司物资供应管理ERP系统存在的不足和今后改进的方向
（1）由于公司物资品种的多样性，系统消耗数据有限（历史数据周期太短），不能确定合适的备件消耗定额和安全储备定额，因此合理安排储备，有效利用库存还需要人为来干预控制。
（2）集团公司价格管理部门力量较弱，主要价格信息来自于业务部门、系统历史数据。在价格管理方向还需要积累数据和经验，以发挥ERP系统强大的价格控制功能。
集团化采购工作计划范文第5篇
关键词：采购成本 物资分类 采购管理
中图分类号：F253.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）12-282-01
采购作为企业的“第三大利润源泉”，其在企业的重要地位不言而喻。如何降低采购成本是企业追求的永恒目标，笔者认为降低采购成本首先要界定好采购物资的分类，根据不同类别的物资，采取不同的采购管理办法，最终降低采购成本，为企业把好生产的“进口关”。
一个跨区域多领域拥有十多个子分公司的大型集团公司，如何构建符合企业自身特点，融合企业独特文化，将严格管理和灵活机动相结合的采购工作管理制度一直是笔者认真研究并不断总结的重点工作。
一、为什么要进行采购物资的分类管理
一个大型的加工型企业所负责采购的物料有可能有几千种，可以说是物资种类品种繁多。每个品种的价格不同，且采购数量相差很大，有的物资单项采购数量不多但价值很大，而有的物资数量很多但价值不高，由于企业的资源有限，不可能对每一种物资采购都采用同一模式、同一办法进行业务控制。因此在进行采购物资管理控制时，就要求我们将注意力集中在比较重要的采购物资上，依据采购物资的重要程度分别管理。采购中心从采购金额，采购渠道，内在质量检测难易度或在品牌管理中有授权要求的，并参照各子分公司所处的市场环境特点入手，将采购物资分为集中采购和分散采购。
二、集中采购物资的界定和采购管理流程
集中采购物资是采购金额大，采购渠道相对集中的占有总采购金额70%以上的重点物资，比如合成洗涤剂加工行业主要代表有：烷基苯、AEO9、磺酸、AES、香精、皂粒……等。在这类物资的采购中，采购中心充分发挥集团采购优势，由中心统一负责渠道选择，价格制定，计划审批，并综合计算各子分公司需求量后，统一谈判对外签订合同和进行客户管理，充分发挥出大集团的对外采购合力，增加了对外谈判的筹码，提高了集团对外形象，实现了降低采购成本的目标。
集中采购的特点有：一是集中采购可使数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。二是只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。三是采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。四是建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作。五是可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多的存货，各部门过剩物料，亦可相互转用。
集中采购物资流程：对于集中采购物资的采购工作，各子分公司在接到生产部门下达的月生产计划后，首先盘查各类材料的实际库存，考虑合理库存储备量及当月生产需求量后，向采购中心申报月采计划（含采购价格），经采购中心价格委员会审议通过后方可实施采购，其采购渠道必须是经过授权采购中心组织的第三方招标公司招标确认的，严禁渠道外采购。各子分公司参照车间满负荷生产量计算原料的实际使用工作日，综合供应商的生产周期，确定该材料的具体采购到货期（包装材料更需注意配套到货），确定是否分批到货及个品种到货的时间（减少本公司的库存压力和资金压力），及时在“NC”系统中录入，并以订单形式传真给供应商。跟踪落实供应商是否确认采购数量及到货时间，在到货前定期与供应商联系订单执行情况，如遇销售市场或生产安排发生变化，及时作出调整计划并上报采购中心，批复通过后实施采购。到货后立即通知质检部门取样检验，如不合格，马上按照质检部门检验结果，通知供应商协调解决，并落实新的到货时间，同时将该情况上报采购中心，避免其他分子公司发生同样问题。
三、分散采购物资的界定和采购管理流程
分散采购物资是采购金额小，种类繁多，适合就地采购的物资，或为在集团内部采购的物资；或是个别子分公司独家采购的物资，占总采购金额的30%左右。各子分公司遵循比质比价的采购原则在采购中心的监控管理下进行自主采购。
分散采购的特点：分散采购的优点是灵活性。即根据分子公司自身特点，灵活地与当地供应商进行更好的合作。避免集中采购带来的压货的烦恼。
分散采购物资的流程是集团采购中心负责价格监管，各分子公司每年将分散采购物资计划价报采购中心备案。各分子公司各自负责每月采购的价格、渠道、计划评审、客户管理、订单、到货追踪、质量、入库、发票匹配、结算工作。
不论是集采物资还是自采物资，在实际采购过程中均按照月计划、旬采购、周到货的原则，遵循“三不”，即不断料、不呆料、不囤料。合理掌握供应商的生产周期，产品资金占用比例，尽可能将竞争性的产品采购不集中到一个供应商，对于那些标准化、同质化、同优势竞争性的产品，尽可能将采购比例倾斜到一个相对优秀的供应商，尽可能向同一个供应商采购不同的产品，这样可以大大节省交易成本，降低检验成本，同时因为规模更大，也增加了采购的谈判力度，有利于获得更低的价格，即让有限的采购资源价值最大化。
物资适宜集中采购还是分散采购并不是一成不变的，主要根据物资的采购需求情况而定。如果市场行情或产品结构变化，采购物资数量增加或者减少，集中采购与分散采购的物资是可以相互转换的，我们采购的最终目的是降低采购成本。
总之，界定物资分类是降低采购成本的第一步，物资分类的正确与否直接关系到采购成本的降低。企业要做好最大限度地挖掘采购利润源泉，必需做好物资分类工作，根据不同物资的采购特点，分类管理，最终实现降低采购成本的目标。
参考文献：
[1] 朱慧.DHY公司采购供应链优化研究.东北农业大学硕士论文，2011
[2] 景文全.Branson上海供应链管理下的采购模式研究.兰州大学硕士论文，2009
