集团一体化管控范文第1篇

[关键词] 集团化企业；管理控制模式；选择

[中图分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0039-03

[作者简介] 朱美光，郑州大学旅游管理学院讲师，博士，研究方向区域经济、旅游经济、经济地理、项目管理。

(河南 郑州 450001)

目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元，全年营业收入达到12.64万亿元，与2000年末资产总额10.70万亿元，全年营业收入5.33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。

一、我国集团化企业的主要管理控制模式

根据西方学者威廉姆森・钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型(见表1)。

其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。

自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。

与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。

二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式

通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。

影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。

产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。

产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。

非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对独立的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。

2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。

集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。

A.紧密层――绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司

在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。

B.半紧密层――参股公司

如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。

C.松散层――契约协作关系公司

对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。

3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。

A.集团总部的管理责任和价值分析

集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。

集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。

B.集团总部六大责任中心

集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。

其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。

从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。

三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素

企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。

1.企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。

当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。

2.企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。

3.多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部――子公司，子公司―孙公司两级管理控制体系。

在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部――子公司，子公司――孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。

4.领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。

集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。

5.企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。

6.集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。

四、结语

综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。

参考文献：

[1] Chapman，C.S.， Reflections on a contingent view of accounting ，Accounting ，Organization and Society ， 22. 1997. pp. 189～205.

集团一体化管控范文第2篇

一、母子公司管控体系是集团化管理模式有效运作的支撑体系

投资控股公司经过多年的发展，逐步完成了向集团公司转变的进程，构建一个行之有效的集团管控体系是我公司的发展需要。从整个集团的业务特点、集团整合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考，构建一个综合的管理体系。集团公司管控体系的设计是一各逐步演进的过程，是在整体规划的基础上分步骤分阶段实施的。

从理论上讲，完整的母子公司管控体系，首先需要明确集团基本战略及业务发展战略作为管控体系建立的基础；同时需要搭建一个与集团管控模式相比匹配的组织平台；作为母子公司管控体系的主要支撑，按照规范的公司治理结构，最终体现为三个体系，即战略管控、财务管控和人力资源管控体系，母子公司在资产纽带关系下将管事、管资产、管人贯穿于完整的管控体系中；体系建设过程中，必须精心设计集团内部风险管控，织就一道风险防范网，来全面减少集团的经营风险；为保证管控体系运行效能，重点抓住两个管理——绩效管理和预警管理。

在实际操作过程中，母公司对子公司的管控通过治理、控制、宏观管理，三条线贯穿下去。基于子公司所处的战略地位，即现阶段处于集团整体战略中的地位，是战略核心、战略重点还是战略从属地位体现管理的差异性；按照现阶段子公司所处的发展阶段，是处于起步阶段、成长阶段还是成熟阶段，管控重点有所侧重；按照资源相关度，即现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备等各种资源的相关程度，确定体现母子公司管控效能的核心内容或核心指标。在母子公司管控体系的运行中，没有“最佳”，只有“最适合”，不存在一个“标准”或“万能”的模式，即使是“最适合自己”的模式也会随着一些外界因素的变化而不断调整。

因此，母子公司管控体系选择和调整，要在立足发展，追求整体效益，体现集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。

二、在实践中，构建和完善与集团发展匹配的母子公司管控体系

集团化管理模式的选择是集团整体发展战略的重要组成部分，母子管控体系的构建必须遵从于集团整体发展战略需要，贯穿于集团经营管理运行的全程。因此，在构建母子公司管控体系的过程中，随着战略调整的需要，其所涵盖的各项子体系都会相应地进行修改调整，管控重点在集团发展的不同阶段也会有所侧重。集团公司作为母公司，随着企业内外部环境的变化不断地审视现有的管控模式的合理性，没有一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择始终是一个动态调整的过程。

我公司成立时具有一定政府背景，因此占有了一定的关系资源，在资源上享有独一无二的优势。拥有大量的资本和资金资源，而这些资本许多具有一定升值潜质、可及时获取收益的项目；同时，部分监管企业占有的要素资源在规模、结构上相互差异，但有些要素资源又能相互补偿，通过资源整合可以产生较高的经济效益。

在实际工作中，母子公司管控体系的构建和设计必须服务于集团发展的需要，与集团整体实力和资源配置相适应，与战略目标相匹配；在管控手段、途径和制度体系建设中，规范的公司化治理有助于实现科学管理，战略引导寓于决策管控，风险防范与财务管控必须紧密衔接，绩效考核体系应全面涵盖重要管理要素的评价。集团公司职能定位的价值增值是提高管控效果的关键。

三、在明确的战略规划的引导下构建科学规范的母子公司管控体系

构建科学合理的母子公司管控体系，在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，促进管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。集团公司作为母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用管控模式，使集团公司既能对所属公司进行全面的监督、控制和协调，使其经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，又能充份调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。在管控体系构建和管控功能的落实中，进行更多有益的尝试和探索。

（一）完善法人治理结构，强化集团公司内部管理机制

公司治理作为现代企业中最重要的制度架构，包括股东与董事会之间、董事会与经营层之间的授权平衡，监督约束与激励间的平衡。针对集团公司依然存在的行政管理色彩比较浓、人才管理干部化现象严重、流程管理粗放随性等现象，必须要按照现代企业制度的要求，完善集团公司法人治理结构。

（二）健全集团公司的功能定位，提升集团化管控的附加值，集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。

母公司是集团公司的投资主体和决策中心，其功能定位是否准确，对能否发挥企业集团整体优势，确定母公司管理控制模式，提高企业集团核心竞争力有决定性作用。集团总部实现的职能主要是战略管理、决策管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。针对集团公司目前以管控为主的功能定位，提升集团公司服务和协调水平，使下属公司更明确地感受到母公司存在的价值，增强凝聚力和所属公司的归属感。母公司的功能定位由以“管控”为主导的角色向以“提供附加值”和实现“母和优势”转变，提高集团公司在集团整体实力成长过程中的价值贡献

（三）搭建运用好母公司的管控平台以增强整体竞争优势

集团一体化管控范文第3篇

关键词：集团公司 管控体系 优化 改进

集团公司是我国现代企业的一种重要形式，我国存有多种资本结构形式的集团公司，其管理控制体系的优化与改进关系着企业战略目标的实现。基于战略导向，提出集团公司管控体系优化改进的方向，并进行诊断评价，是本文讨论的主要内容。

一、我国集团公司管理的主要特点

集团公司是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。集团公司一般具有以下管理特征：

（一）经济体量较大，主导能力突出

集团公司在国民经济中占重要地位，2011年进入美国《财富》世界500强企业的集团公司达66家之多，年经营收入超过500亿美元的集团公司达18家，在国民经济诸多领域中属于龙头企业或骨干企业，在大多行业均占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发与生产能力，品牌效应明显。

（二）集团公司内部治理结构尚不完善

集团公司均建立了股东会、监事会及企业管理层的权利和义务明确的“三权分立”制度框架，但普遍存在监事会对重大事项监督与约束的作用发挥不明显，股东与经营者之间存在较大的冲突，一定程度上影响企业的高效运转和竞争力的提升。

（三）集团内部产权层级多

集团公司总体经营规模大，内部产权关系比较复杂。在管理上多实行纵向控制，通常实行的是逐级权力集中的、金字塔型纵向控制结构模式。控股链条的拉长可能会削弱集团公司的整体战略管控能力，造成内部业务单元的战略定位模糊，信息不对称程度增加。

（四）集团总部主导的集权力度趋强

集团总部对下属公司的管理控制在战略管控、资源配置及组织架构调整等方面都日益显现出强势主导地位，实行人、财、物高度集中管理，一般体现为责任与权利不对等、管理刚性有余而柔性不足、战略布局较多依赖总部管理层推动等现象。

二、集团公司管理控制存在的主要问题

现代管理控制的研究发展趋势主要为战略导向的管理控制优化与改进，即管理控制体系的各要素必须与企业战略相协调，其核心问题是要把握未来发展目标，评估内外部环境对企业战略实现的影响程度，诊断管理控制各个环节的战略协同状况，对企业管理控制体系诸要素进行有效的整合，优化配置集团资源以形成发展合力，最终获取整个集团公司持续发展战略空间。

因此，集团公司战略导向的管理控制本质目的是确保集团战略与分子公司运营执行无缝隙链接，即提升战略执行力。但集团公司均面临管理层级多、命令执行链条长、战略协同效果不明显、信息传递不畅等问题，主要表现在以下几个方面：

（一）内部战略冲突造成资源损耗

集团公司战略管理的核心内容之一是集团内部各个业务单元的战略发展协同性和一致性。但各业务单元出于自身寻求发展的需要，不能完全根据集团总体发展战略制定业务战略，可能导致内部资源配置和经营目标偏离主业发展需要，造成不合理的业务分工和集团竞争力的内耗。

（二）核心竞争力培育受到制约

集团公司各项业务之间的关联程度和管理界限划分、各个业务单元之间的协同与关联、各业务之间经营重点差异等，不能完全服务于集团的战略中心，缺乏从集团公司战略层面的统筹考虑。集团公司的核心主业竞争力的培育难以得到其他业务单元的支撑。因而，多元化发展、简单的规模扩张，难以形成长久的企业生命力和较强的竞争力，直接影响集团公司整体竞争力。

（三）高度集权影响管理效率

集团公司大多实行人、财、物高度集中的管理模式，比较注重等级控制和行政命令的执行，但管理主体与管理权限界定不清，对下属公司的战略管控未能完全实现；由于纵向协作沟通不畅、高度集权造成的组织僵化、下属公司责、权、利不对称等均影响基层单位的积极性、主动性。同时，信息横向沟通不足，决策信息掌握不准确，可能造成决策低效率甚至失误，导致应对内外部环境变化能力不足，影响到集团公司整体运作效果。

（四）资源分配战略导向不足

现行资源分配机制往往是集团内部博弈的结果。集团的下属公司争取资源往往从本位主义出发，集团整体的战略导向被搁置，致使集团内部资源投入与集团公司价值增长和战略目标不匹配。在多元化经营的情况下，表现为横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业集中度不够，分散了企业的有限资源，不仅没有培育出新的价值增长点，甚至还会削弱原有的竞争优势。

（五）绩效考核体系激励不足

绩效考核体系设计上重于对单个公司或部门的考核，不注重从业务价值链整体绩效的角度进行衡量，未能体现出各下属公司业务重要程度的不同和发展层次的不同，会诱使企业过分重视短期财务结果，助长基层管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于总体战略协调和长期战略目标的实现。激励奖惩措施战略导向不明显，不仅表现为激励作用不足，且未能实现与其他业绩目标之间的平衡。

三、集团公司管理控制体系的改进与优化

集团公司需要根据总体战略布局，评估内外部环境对企业战略实现的影响程度，诊断分析管理控制环节存在的问题，优化与改进公司的组织环境、制度环境、职能环境、运营环境，完善信息技术支撑平台，运用恰当的管理控制工具与方法，对企业管理控制体系诸要素进行改进并协调一致，以形成管控合力，推动战略目标的最终实现。

（一）改进与优化的原则

1.战略导向原则。战略作为企业一切活动的根本目标，也是管控体系改进与优化的导向。管理控制体系优化必须立足于企业发展战略，强化集团公司内部的战略协同，统筹内外部资源，综合运用各项管理工具，实现对战略实施过程的有效管控。

2.成本效益原则。管理控制模式的改进与优化需要权衡成本――收益以及控制效果。就一般来看，控制越多，其效果就越明显，但是如果追求不切实际的过度控制反而会增加企业的负担。良好的管理控制模式应能提供比其实施和维护成本更大的利益。

3.系统性原则。集团公司管控体系的改进与优化需要遵照“顶层设计、过程控制、末端治理”的总体思路。通过“顶层设计”协调管控体系各要素运营机制，“过程控制”实现闭环管理，“末端治理”提升企业基本单元的运转质量，实现“末端”到“顶层”整个价值“链条”的良性互动，集聚优质资源形成核心竞争力，为企业持续健康发展提供强大动力。

（二）改进与优化的方向

集团公司管理控制体系整合与优化的总体方向是因地制宜、创新推动、持续完善，探索出具有中国集团特色的科学管控方法。

从管控模式看，需要创新完善治理模式，推动公司管控的机制性进步；从依法治企看，需要强化依法从严治企意识，推动公司管控的价值观进步；从管控协同看，需要秉持战略导向、价值创造和平衡发展原则，推动公司管控的全局观进步；从信息沟通看，需要通过完善运营监控平台，实现管控透明高效，推动公司管控的技术性进步；从人才激励看，需要完善激励约束机制，推动公司管控的能力性进步。

（三）改进与优化的具体内容

1.集权化的组织管控。随着我国经济体制改革的进一步深入，企业间竞争日趋激烈，组织的集权化管控已融入到企业的竞争策略中。在此环境下，集团公司的组织架构设计与权限划分显得尤为重要。应创建高效组织，简化管理层级，明确集团总部管理定位，对总部的职能与管理内涵进行重塑，实现对下属公司的全面管控，促进公司战略目标的实现。其中内部集权与分权问题尤其重要，在符合战略目标前提下重新设计，充分考虑产业结构、业务关联度、经营规模和地域分布，重塑职权划分，处理好集权与分权的关系，以调动各级管理者的积极性。

2.集约化的资源管控。目前集约化管理是现代集团公司提高效率与效益的基本取向。集团公司应对其人力、物力、财力、管理等生产要素，以高效、节约为前提，以增强企业对下属公司的管控能力、提升运营效率和效益为目的，以集团公司产业结构的整体优化和优势互补对资源进行优化配置，构建横向集成、纵向贯通、优势资源集中管控的集约化管理体系，实现集团化运作，发挥规模效益和协同效应，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势，全力服务于集团公司战略目标实现。

3.专业化的业务管控。业务管控是集团公司在具体业务与效能管理方面发挥梳理和引导作用的管控活动，专业上重点包括战略、财务、人力资源、信息、企业文化等，其中必须明确战略管控的中心地位，它是业务管控的最核心层，财务管控、人力资源管控、信息管控、文化管控作为不可或缺的支撑保障。业务管控的专业化一是体现在标准流程的设置与执行应科学高效，管理标准与业务流程要将业务经营活动的工作目标与执行过程清晰地表达出来，并在执行过程中得到有效监控；二是体现在兼顾专业化管理与战略协同性，破除部门本位思想和专业条块分割，对流程中重复、低效、低风险环节进行合并或删减，减少资源使用中的损耗点，消除流程运转中的淤滞点；三是体现在鼓励创新的机制，促使整个价值链在竞争中不断更新与升级。

4.一体化的信息管控。为保障信息传递的及时、准确，集团公司应通过建立“纵向贯通、横向集成”的一体化信息集成平台，统一的信息收集制度和传递渠道，定期对各种数据、信息进行分析，实现公司上下信息畅通和数据共享。一要完善系统信息筛选和分析功能，应根据发展战略、风险控制和业绩考核要求，全面梳理信息传递阻滞的薄弱环节，强化信息审查制度，对信息传递的内容进一步提炼再加工；二要建立健全规范有效的信息化保障体系，制定有力措施提升信息提取和挖掘能力，通过整合、完善、改建和新建等方式，实现各专业数据共享，从源头上把关与控制信息的质量；三要重点关注信息传递的及时性、安全性和有效性，使信息资源充分透明，保证信息在企业内部自上而下、自下而上、横向以及与外界进行有效与及时的传递。

5.协同化的内部监督。集团公司管理链条相对较长，要保证整个集团公司成为一个战略协同整体，就必须建立以纵向监督制约、横向监督协调、联合监督考核、高管层履职约束四项机制为主体的协同监督管理机制。围绕公司战略，通过协同监督联席会议等组织平台，职能部门的专业监督加上纪委、监察、内部审计协同监督，加强对下一级单位相关业务领域的纵向监督、过程管控和检查考核，形成上下衔接、纵向贯通的监督制约机制。通过提高监督效能，健全内控机制，强化预警预防，从源头上提高风险管控的效率，从整体上提高防控风险的能力。为保证监督的效果，一方面要进一步强化审计、监察的独立性，另一方面要完善集团责任考核和追究制度，明确细化内部考核标准和责任追究制度，加强对特殊岗位履职情况的监管。

6.综合化的管控工具与方法。当前，对管理控制方法和工具研究比较成熟的可以分为三类，一是各职能部门通用的管理控制方法和工具；二是某职能部门专门的管理控制方法和工具；三是综合性的管理控制方法和工具。战略平衡计分卡、KPI（关键绩效指标）、EVA（经济增加值）、企业社会责任、利益相关者管理等理论方法在国外及国内诸多大型集团公司中得到广泛的实践运用，已证明能够较好地实现集团公司发展战略意图。如何将管理工具与方法的研究成果运用于企业管理控制实务工作中，关键在于要充分考虑本集团公司的优势特点、战略发展目标及集团公司运营中的关键控制环节，从而综合运用恰当的管理控制方法和工具以适应内外部环境变化带来的机遇与挑战。

7.强大的管控技术支撑。结合集团公司战略管理的实际，选择切实可行的管控方法，如正式控制与非正式控制、反馈控制、实时控制与前馈控制、间接控制与直接控制等，最后整合形成企业内部的管理监控平台，建立起立体耦合，灵活高效的管理控制体系，包括过程诊断纠偏系统、营运监测系统、主要风险预警系统等。其中：风险预警系统从全面风险管理的角度监控风险因素的变动趋势，通过评价各种风险状态偏离预警线的强弱程度发出预警信号并提前采取预控对策；营运监测系统对公司经营管理进行24小时即时在线监测分析，构建集全面监测、运营分析、在线督查、全景展示于一体的综合管控平台；过程诊断纠偏系统立足过程管理和流程管控，诊断分析企业经营管理过程中存在的问题及其原因并提出切实可行的纠偏方案。这三个方面也是相辅相成、不可分割的，共同组成集团公司管控体系的技术支撑平台。

8.有效的诊断纠偏机制。集团公司战略实施的过程受到诸多因素的干扰。因此，对战略实施过程进行监测分析的基础上，有效的诊断纠偏是集团公司在战略管控的核心内容。在偏差诊断方面，应建立独立的运营监控中心，与信息技术平台相融合，将各类业务数据高度集中，对战略管理各方面指标进行筛选梳理，实时进行风险扫描和诊断，及时预警可能的执行偏差。在修正纠偏方面，对可能发生的重要风险指标分段设置阀值，并制定与之相匹配的应对措施与方案，提高前馈与反馈的效率，促使各业务单元服从于战略总体布局步调一致。对于事关战略总体协调的问题，集团总部战略委员会应开展相对独立的专业调查，并注重诊断纠偏效果的后评估，实现从诊断到纠偏不断优化的良性循环。

9.持续改进导向的绩效评价。绩效评价是集团公司管控战略目标实施的监督反馈机制，良好的业绩评价机制能使得各分子公司、各部门与集团形成统一的战略目标，成为调动各单位协调工作的指挥棒与风向标。建立持续改进导向的绩效评价体系要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确集团的战略目标，确定业绩评估的重点，并基于集团公司总体战略设计关键业务领域的业绩指标和合理的评价标准，根据考核评价的结果，对战略执行情况进行修正。这一过程中重点是有序推进以持续改进为导向的部门专业自我评价，遵循“诊断评价改进创新再诊断评价再改进创新”过程，形成专业部门自我评价与提升的良性循环。

（四）改进与优化的效果评价

整合与优化的效果评价是集团公司定期对管理控制体系的整合与优化的方向定位、具体内容及对公司战略目标的实现程度（即效果）进行调查、测试、分析、评价的活动，它是管理控制体系改进与优化过程中必要的评价、反馈、再评价动态的一种制度性安排。

1.评价的目的。以集团公司战略目标为导向，通过设置科学的评价指标，客观评价管理控制体系的整合与优化工作是否符合企业战略总体目标，真实反映企业管控效果，及时发现存在的不足或还需改进的事项，以采取恰当的措施确保战略目标的实现。

2.评价的程序。应由集团公司设立的战略委员会与管理控制体系评价委员会负责，委员会应明确相应的组织或部门具体负责管理控制体系评价工作的组织与实施，包括收集资料、数据汇总、分析与评价、撰写报告、绩效考核等。评价工作应纳入企业的年度工作计划安排，每年至少进行一次。

3.评价指标的设计。评价指标在充分考虑战略导向、风险管理和成本与效益的基础上，运用成熟的平衡计分卡，整合关键绩效指标管理和经济增加值评价等通用的管理工具，设置符合集团公司管控特点的评价指标，对集团公司管理控制体系改进、整合和优化的效果进行分析、测试与评价，指出存在不足或优化方向。

管理控制体系优化效果的评价体系功能定位应与企业的经营战略相结合，从战略层面防范经营风险，堵塞管理漏洞，使企业管理控制体系的设计、执行、优化评价三者真正形成闭环，成为一个密不可分的有机整体。

四、结束语

从当前集团公司管控体系优化改进的形式来看可分成两种，一是统筹考虑制定重大改进方案，由集团总部推动实施全面改革；二是渐进的持续改进与优化，形成企业管控自我提升与持续完善机制。随着我国大型集团公司的快速发展，集团公司管控体系的变革表现为跨越式发展和螺旋式上升。在这过程中，必须明确管控体系优化与改进战略导向，且对实施效果进行监测与评价。本文认为这是当前我国集团公司管控方面至关重要的现实问题。本文也正是从我国集团公司近年来管控体系发展的实践出发，提出对集团公司管控体系进行一体化、系统化的优化与改进，从而实现管理控制与战略的高效协同。

参考文献：

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[3]钱岩松.国有企业公司治理比较研究[J].财贸研究，2009.

[4]白万纲.集团管控大趋势.科学出版社，2008.

[5]陈志军.母公司对子公司控制理论探讨――理论视角、控制模式与控制手段[J].山东大学学报：哲学社会科学版，2006.

[6]王明照，徐兵.不对称信息条件下的供应链突变管理[J].工业工程，2008.

[7]徐春杰.我国企业集团母子管理控制模式选择[J].理论前沿，2007.

[8]黄娟，李青.母子公司绩效评价模式选择探讨[J].科技信息（学术研究），2008.

[9]陈志军，王宁.母子公司文化控制影响因素研究[J].财经问题研究，2009.

[10]张兴福，王侃.企业集团母子公司管理模式和管理控制初探[J].佳木斯大学社会科学学报，2005.

集团一体化管控范文第4篇

关键词:集团 财务 管控系统

随着我国经济突飞猛进的发展，企业规模和效益的迅速增大，企业同台竞技，有效竞争的局面已经建立。不同的企业的发展方向和策略各不相同，市场经济条件下产生的跨越地区、行业进行经营的企业集团应运而生，企业集团要想有效发展，保持规模化经营，发挥集团竞争优势，就必须加强集团的财务管控。

一、开展企业集团财务信息管控的原因

提高集团财务信息的管控力度是实现集团总部与下属公司的财务信息协调和对应，降低企业集团的资金成本，有效规避财务风险的发生的重要渠道。开展企业集团财务信息管控的原因是：

一是必须经由企业集团的财务信息管控，有效保证企业集团的融资、筹资和投资活动的顺利进行，统一对外规划企业集团的整体活动，进而有力提升企业集团在银行等金融机构的信用等级，从而减少融资和筹资风险的发生，为公司健康运转和竞争力提升保驾护航。

二是实施集团的财务信息管控，能够集合下属公司的财务信息进行集中管理，便于集团部门及时、准确地掌握下属子公司的生产和运营状况，同时可以监督子公司的集团政策和策略的实施效果和完成程度。

三是实施集团的财务信息管控可以依照下属各公司的实际发展情况调整企业集团的发展计划，从而有效监督和控制下属公司的资金和成本，避免子公司的经营活动偏离企业集团的发展轨道，保证集团的利益能够实行并得以最大化。

二、集团财务管理的财务信息管控系统内容

(一)投资和融资管理

企业集团的投资和融资活动是集团的重大事项，集团总部应适度控制下属各公司的投资、筹资和融资活动。对于融资活动进行管理，主体是分公司，但融资的规划、办理及担保等手续则要归集团总部管理。管理投资活动则不分产业投资、技术改进投资、新建投资和步入资本市场，都要执行分公司和集团公司的两层决策制度，以有效控制决策风险。

投资要由集团依照实际情况分类管理，统一管控重大投资以减少投资风险。集团要进行子公司的投资和融资项目调研，认真考核项目是否可行，进而实施有效管理控制。

(二)集团资产重组管理

资产重组是集团财务管理的重大事项。下属公司若改制和调整资本等属于资产重组事项的必须经由集团统一管理和控制。企业集团要建立管理制度，划分权限，严格管控下属子公司的资产重组重大事项的执行。

(三)预算管理

预算管理是集团优化资源配置，实现企业战略的管理工具。企业集团要通过预算监控企业发展目标的实施，控制开支，预测现金量及利润。预算管理是集团财务管理控制的关键，集团要强化企业战略、企业计划、企业财务预算的高度管理，集团统一调度、使用财权。要定期考核分公司的经营业绩。

(四)人员管理

财务人员管理作为集团财务信息管理控制的根本，必须要管理好财务人员，保证其开展财务工作的质量和水准。建立集团与分公司的财务人员的财务信息对称关系，财务人员要定期整理、分析企业集团的财务信息，以保证提供及时、有效的决策参考信息。管理财务人员要加强其职业素质培养，提高其职业道德。

(五)财务信息管理

企业集团要做好财务信息的管理控制，财务信息作为企业的信息基础，要及时记录并保存企业的财务信息，以便随时查询和管理。财务信息即要服务于集团内部的管理层用于决策，又要向外提供集团发展的信息数据披露。所以集团必须管控好财务信息，要使用集团统一的财务管控制度和财务软件，规范、完善对外信息的报告体系，确保财务信息客观、及时。

(六)资金管理

集团公司的资金集中管理主要管控整个集团的日常现金，要制定资金使用计划并严格执行，结合信息系统建设实施统一的资金管理、调度、结算，以达到节约资金，减少费用和降低风险的目的。

三、建立、健全集团的财务信息管控系统，有效开展财务管理

根据集团财务信息管控系统的管理对象，建立并健全集团的财务信息管控系统。

(一)建立、健全集团的财务信息管控体系

根据集团的财务信息管控系统模式，建立、健全适当的财务管控体系，设定财务信息的管控部门，明确管控部门的定位和功能，调整集团及下属公司的财务架构，划分财务权责，完善集团财务管理，信集团的财务管控有效进行。

(二)建立、健全资金的集中管理体系

以集团财务结算中心为依托，实施集团的资金集中管理。发挥集团优势使资金运营得以规模化和效应化，调剂好集团内部的资金使用，提升资金利用效率。建立、健全资金集中管理体系，合理利用资金，加强投资和融资活动的管理，优化资金整体效益，有效防范资金使用风险，减少资金的闲置浪费。

(三)建立、健全预算管理体系

集团要建立、健全预算管理体系，发挥预算管理的作用，实现预算的主题、组织、制度、流程、表格和考核等方面的统一。增强集团的财务信息管控能力。强化预算管理措施，抓好资金的使用衔接和预算考评，建立资金的战略、计划、预算和薪酬系统化的财务预算管理体系。

(四)建立、健全集团的财务信息管理体系

集团可以从财务信息的标准、平台及审计三个不同的层面建立、健全集团的财务信息管理体系，以保障集团上下的财务信息得以对称。首先，集团内部实施统一财务信息的核算标准，按照国家法律法规建立统一的财务核算体系，统一总部和各分公司的财务核算、报告口径；其次，建立统一财务信息核算平台，利用信息化技术促进集团财务管控得以规范开展；再次，建立集团的财务信息审计部门，定期开展集团内的财务审计以保障财务信息的质量。

参考文献：

[1]阚景坤.唐钢集团子公司薪酬管控策略与实践[J]. 职业. 2011.(25)

[2]令狐伟锋.基于集团公司资金集中化管理问题的探析[J]. 会计师. 2012.(02)

[3]李有蓉.浅谈集团公司对子公司的财务控制[J]. 企业研究. 2012.(04)

集团一体化管控范文第5篇

但是，集团企业对下属企业进行管控的时候，到底该管控到什么程度？对于很多集团企业来说，下属企业已经应用了各种不同的信息化系统，这时总公司的IT部门该怎么办呢？

在2008中国企业CIO年会集团管控信息化分论坛上，来自高校、企业和IT供应商的专家就这些问题进行了深入的探讨，并通过现场互动对听众比较关心的问题进行了解答。

提升管控能力势在必行

用友软件股份有限公司助理总裁、NC产品总监唐肖鲁认为，尽管我国集团企业得益于对本地企业和客户的了解，并且拥有成熟的供应链管理等优势，业务和规模都有了很快的增长，但是相比国际先进企业，我国集团企业的管理手段还比较落后。其中，管控力度小是中国集团化企业和国际先进企业的关键差距之一。这主要表现在：配合战略落实的资源部署不到位；配合战略执行的责任落实不清晰；管理模式、制度落实、监控难；业务协同紧密度差；资金分散、采购分散、资产分散；基础管理薄弱；基本档案、信息标准，业务流程不一致。

但是，在传统的管理模式下，集团管控的难度非常大，其中最让人头疼的就是数据的收集。要想做好集团管控，首先要做好财务的管控。记者在对众多集团企业的采访中了解到，过去有些集团企业为了做好集团管控，由集团公司向下属公司派驻财务人员，通过电话或者传真来收集财务信息。这对下属公司数量较多的集团公司来说，财务数据的收集工作就非常耗费精力，而且数据也不可能实时，更别说更细化的管控了。

但是，信息化应用的不断深化，已经改变了集团企业的管理模式，为集团企业对下属企业进行进一步的科学管控提供了基础。中钢集团公司信息管理部总经理李红认为，集团企业集中管控面临诸多挑战，根本解决之道必须依托信息化。中国石油化工股份有限公司信息管理部副总工程师吴正宏更是认为，IT是加强集团企业管控的有力手段，而且集团企业的IT也需要强有力的管控。

从当前的形势来看，全球性的金融危机正在波及实体经济，这将会导致企业间的收购、兼并越来越频繁。前来参会的首钢集团总经理助理强伟认为，在收购、兼并之后，集团管控显得尤为重要――集团型企业要想充分发挥被并购企业的优势，就必须通过科学的管控手段将这些企业管理起来。

关注五个要点

事实上，通过信息化来加强集团企业的管控能力早已经成为共识。如何保证用于提升集团管控能力的信息化项目的成功，才是问题的关键所在。从论坛讨论的结果来看，专家们主要提出了以下几个要点：

第一， 一把手工程。集团管控信息化项目与普通的信息化项目最大的不同是，系统是为集团企业的领导层提供全新的管理手段和决策支持平台，其最重要的用户是集团企业的领导层，而且项目所涉及的下属公司和部门非常多。因此，集团管控项目必须得到集团企业高层的重视和支持。2004年，中钢集团刚刚上任的总裁黄天文启动了全面的信息化建设，并指出：“信息化将是支撑中钢集团长远发展和做强做大的必然选择。”信息化已经成为中钢集团四大发展战略之一，是其他三大战略的重要支撑。集团层面的信息化工作会议每年会召开2～3次。

第二， 科学、统一的IT规划。李红介绍说，2004年，中钢集团编制《中钢集团信息化总体规划》，自此实现了统领集团所有成员企业和核心业务的信息化建设。《中钢集团信息化总体规划》全面描绘了信息化建设蓝图，对中钢的管理现状进行诊断，与集团整体战略发展紧密衔接，与管理提升和变革需求高度融合。李红认为，IT规划首要任务是与企业整体发展战略的衔接和管理变革的融合。

第三， 整体建设。中钢集团2004年决定整体建设信息化，利用ERP和OA系统构建集成统一的管理平台，服务集团集中统一管控的需要。李红分析说，只有整体建设，才能彻底根治分散式建设产生的重复建设、“信息孤岛”等顽症；只有整体建设，才能实现企业统一的资源整合、信息共享、管控衔接；只有整体建设，才能真正发挥集团企业整体优势，服务企业做强做大的战略目标； 整体建设是信息化技术进步、应用需求和管理升级的必然选择。