工程管理策划书

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工程管理策划书范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

工程管理策划书范文第1篇

关键词：常熟管道；工程管理；管理要点

一、华油工建站场质量管理事例

1、工程概述

长输管线的华油工建站场共有22标段，工程项目确定后并没有继续分包，由指定的建设团队来完成。但工程会横跨两个区，不同地区范围内的工程是分包建设的。直接由本单位承担。这两个标段内涉及到的站场分别是20标段的平顶山分输站、鲁山压气站及22标段的枣阳分输压气站和随州分输站的工程。这几个站场都存在进场晚的问题，但到最后都出色的完成施工任务。

鲁山站管理层经过寻求公安机关的协助，经历了几次的强行进场，终于在2010年3月26日得以正式展开施工。但承包商在未进场之前就做好了进场后抢工期的各种准备：人员、材料、设备、施工组织的准备及各相关方的联系工作。26日进场兼准备工作、27日备品备件库和变频装置室等建筑单体开槽、28日砂垫层和砼垫层、29日开始了独立柱基础绑筋等后续工作，期间还完成了各种相关的工程报验的手续，真正做到了“兵贵神速”。当时的进度完全能够满足9・30投产的要求。同样，随州站经过几次强行进场后，于2010年4月7日开始地场施工。

2、管道二公司出色的进度管理

分包项目的现场管理任务由团队内部完成，对于质量的审核管理需要总包团队参与完成。施工过程中基层员工自控能力差，并且流动性大，常常会出现建设中的项目因人力资源不足而放慢速率，工程质量也很难保障。在正式建设前需要对场地进行整理，加固松软的基层土壤，要求分包项目负责人对现场积进行严格管理，发现问题后及时与上级领导沟通，并采取有效解决方案，这样可以保障工程整体质量达到规定标准。承包商对土建分包商的管理也是简单化，合同中明确分包商的义务和权利，现场管理中明确各阶段的实施目标，具体怎样去实施承包商是不去管的，只要是符合EPC的各相关管理规定就可以了，现场有专业人员负责监督和管理，承包商应尽的义务全部由派驻现场的管理人员负责。

二、长输管道工程项目施工重点管理要素

针对目前长输管道工程项目管理现状，本人结合工作实际从以下几方面，重点阐述长输管道施工几个关键因素。

（1）提高项目管理质量，首先要在前期设计中加强控制，确保施工方案的可行性。设计过程中还要对现场进行全面测量，参照测量结果对方案进行优化，并对建设阶段可能会出现的风险问题提前预防。各项目建设所需工人数量也要提前计算，并处理好与工期之间的关系，工程建设可以连续进行，质量也能得到提升。管理人员更要积极的与基层工人沟通，对进展中遇到的阻碍问题加强调控。一旦施工方案与场地条件发生冲突，要选择对工程进展影响最小的处理方案，改变施工方案，或者对现场进行处理。

（2）进场材料质量也要严格控制，基层加固使用的水泥石灰材料标号会对承载能力造成影响，以此进场材料标准要与设计方案保持一致。条件允许的情况下就可以选择固定的材料供应厂商，材料质量出现问题时也能够追究责任，并且长期合作在价格上也能得到更大的优惠。

（3）对工程质量的控制是管理重点内容，对质量的控制要全面进行，将施工过程中可能会出现的隐患因素提前制定防治方案，工程进展阶段就不会发生突发问题。质量安全是管道工程生命线，任何人任何单位不能超越这条红线，我们在施工中处理投资、进度、质量三者关系时，一定要把质量安全第一作为建设项目的首要法则。第一，以人为本，人是工程建设的组织者、管理者和操作者，是工程质量的创造者。人的行为和控制都会是直接影响工程的主体，管道工程长期在野外，地广人稀，环境比较恶劣，施工方要创造条件保证一线工人的安全，保证各项措施到位，例如管道焊工，机械工，力工等。第二，预防为主做好风险防控，项目管理者事先对施工现场逐项分析在施工中可能或最容易出现的质量问题，对可能遇到的各种不确定因素进行风险识别，并进行风险估计和量化，提出相应的对策，确保工程质量。

（4）做好项目投资成本管理，首先要从思想上，项目业主、施工方、设计方等项目参与方树立项目成本的管控意识，经济学上有一个“花钱矩阵理论”，其中说的是，花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果；花自己的钱办别人的事，只讲节约不讲效果；花别人的钱办自己的事，不讲节约只讲效果；花别人的钱办别人的事，不讲节约不讲效果。业主、施工方等要时刻“花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果”的意识，费用计划、各阶段费用使用情况、实际支出与概算对比衔接，这些工作要不断跟进，比较实际支出与计划目标之间的差异，对偏差较大的要进行综合分析，保证成本管理有效实施。

（5）强化项目信息管理，包括长输管道项目线路站场的标段的信息管理、沟通管理及文控管理，项目管理人员要组织文控人员把项目信息能及时高效的收集、整理、分发、交换、查询、利用、存储和更新管理，满足项目管理的沟通需要，进而实现项目目标的管理过程；积极采用计算机进行数据收集，建立项目信息和数据库，对项目进度、材料控制、现场监控、投资管理进行信息化管理，保持项目动态管理，现在管道项目都基本有管道工程项目信息平台（简称“PCM系统”），该系统的建立在业主、施工单位、现场承包商之间信息的沟通上起到了很好的作用，项目管理者能纵向横向的了解现场管道施工的整体管理调度。

小结：长输管道建设项目管理是一个很复杂、很系统、很规范综合性知识体系，需要不断在技术有创新，优化管理机制，提高施工质量，管道建设方更需要在管理经验上不断突破，寻求节约高效的施工管理，对施工重点管理因素不断改进，扎实提高自身的管理水平，时刻为我国能源动脉建设创造新的活力。

参考文献：

工程管理策划书范文第2篇

关键词：建筑工程，土建施工，现场管理，优化策略

前言：向社会提高优质的建筑产品是土建施工企业的一项必不可少的经营活动，施工企业欲提高经济效益，就应采取科学合理的施提高工程质量，并对工程造价与施工工期进行合理控制。造价、进度及预期经济效益都将具有重要影响，在土建企业经营活动中，企业十分重视施工管理。

1.土建施工现场管理中存在的问题

1. 1难以实现全面控制

首先这些问题就体现在施工现场管理很难实现全面控制，一般来说，土建工程施工现场有很多工人参与其中，这使得土建工程施工现场的实施步骤很难实现真正的有序控制。由于人员较多，使得很多施工意图不能够有效地落实到每个人，在这样的条件下，土建工程施工现场就会经常出现各种人为的施工问题，影响到土建工程的建设质量，同时也为现场管理工作带来了更大阻碍。

1. 2物料的管理难以实现全面控制

与此同时，对于土建工程的施工和建设而言，物料是必不可少的原材料，土建工程的施工要想顺利完成就需要有足够的物料作支撑。这使得施工现场的物料管理具有大量性与多样性的特点，并且不可避免地将会出现优劣不齐的现象。这些问题直接加大了土建工程施工现场管理的难度，也提升了我们对物料质量进行选择和判断的难度。通常情况下，工程施工单位所引进的设备和进场物料在质量上都是符合相应标准的，且偏差较小，因此他们仅仅通过厂家提供的产品检测书与实验测试报告来作为产品合格的依据。但现实情况却存在很大不同，这些物料在质量与性能上参差不齐，需要我们监督人员能够予以仔细识别。当前许多土建工程出现施工质量问题的根源就在于对物料质量的把控性不强，不能够对原材料进行精准的识别与选用。

1. 3安全意识匾乏，施工责任划分不明确

此外，对于土建工程的施工而言，最重要的当属施工的安全性，保证施工人员的安全是影响工程建设的关键因素。但是从现实情况来看，我国很多土建工程的工作人员都没能够充分认识到这一点，安全意识较为薄弱，不能够有效应对来自施工过程中的各种安全问题，不仅不能保证施工人员的安全，更在很大程度上为土建工程的建设与后期使用埋下了隐患。很多施工单位的施工人员都没有对国家安全生产和土建工程的法律、法规进行深入学习，进而这些文件精神不能够有效贯彻到施工过程中。而在责任制度方面，虽然我国己经逐渐完善了土建工程施工的相关制度，要求实施个人责任制度，为土建工程施工的安全提供了重要保障。但从实际情况上来看，虽然相关制度己经建立，安全责任制也得到了相应划分，可在从上到下的传递过程中却出现了信息逐渐减弱的问题，最初的思想和主旨在向下传递的过程中逐渐模糊。很多施工单位的问责制都没有立足于工程的实际情况来定，缺少对时间、项目与人员因素的考虑，过去的制度与管理系统依然存在于施工现场中，这种现象很容易造成上级主管部门的业务指导脱节，进而引发安全事故的产生。

1.4施工现场管理认识不足

我国处于并长期处于社会主义初级阶段，各个方面还不过完善，尤其在建筑这个高危的行业当中，有一些施工企业认识比较肤浅认为工程质量是施工过程的全部，完全没把现场管理当成要去完成的事，这在一定程度上直接忽视了现场管理的工作，从而造成了施工现场混乱，失控等完全可以避免的现象。

2、土建工程施工的现场管理的优化策略

2. 1强化对人员的掌控

为了切实提升我国土建工程的施工质量与效率，解决施工中存在的常见问题，我们就应当从问题的本身入手，首先就要做好人员的控制工作。我们要加强对相关工作人员的安全教育与培训力度，努力提升施工人员的安全生产意识，强化施工队伍的整体素质与施工技术水平。相关的技术管理人员也要不断学习新的管理知识，掌握先进的施工技术与管理经验，不断提升自身的管理素质与管理水平，为土建工程的施工与建设提供有力支撑。逐渐建立起技术管理系统的组织制度，并落实相关责任，保证技术人员的积极性和创造性能够得到最大限度的调动。对工程项目进行全面深入分析，了解工程特点、土建工程结构以及施工环境等各类要素，保证施工能够得到正常有序进行。

2. 2强化工程施工质量，做好物料的管理工作

与此同时，物料的管理工作也是土建工程施工中的关键环节。在土建工程的施工现场要对引进的材料进行严格审核与检测，在材料管理工作中要坚持质量为先的原则。根据施工日程作出具体安排，以便能够使施工现场得到有序管理，促使土建工程形成更好的社会经济效益。为了提升土建工程的施工质量，我们还要在施工中不断完善组织设计、质量保证措施以及施工方案，将责任落实到具体工序和步骤上，促进土建工程施工的科学发展。并且我们在施工中还应当明确，安全是工程的前提，所有的施工步骤与环节都要紧紧围绕安全这一“主题”来进行，确保施工队伍能够在安全的施工环境下进行施工作业。

2.3制定土建施工现场管理计划，重视质量管理，做好安全工作

企业可以按照施工前期、中期、后期三个阶段来制定相应的施工计划，按不同的管理对象和管理内容安排管理人员，并进行职责划分，确保管理计划落实到位。在工程开始施工之前，应派遣技术人员进行检查，严格控制施工误差，保证施工平稳有序的进行，避免停滞作业，监理师要根据不同的物料需求选择最合适的物料，加强质量监督，尽可能把建筑工程事故扼杀在萌芽状态，及时处理紧急事故，做好现场安全工作，防患于未然。此外，还应当加强电子计算机技术和监控技术的应用，采用现代化的监控技术能对复杂的施工现场进行全面监控，有利于管理人员及时发现施工问题，也可以运用电子计算机的虚拟技术进行施工现场管理预测，提升现场管理的效果。

2.4加强土建施工的质量监督管理工作

在土建施工的过程中，应当安排专门的人员组成质量保障队伍。质量保障队伍随时监督和管理工程的质量。质量保障队伍在监督施工质量的过程中发现与质量标准不符的工程，应当禁止其投入使用，将危险消灭在萌芽阶段，避免劣质的土建工程给使用者带来危害与不利的社会影响。同时，质量保障队伍还应对装修和维护的质量进行监督。在工程验收方面应进行严格的审查，确保验收的工程具有可靠性与权威性。唯有如此才能够延长工程的使用寿命实现工程建设质量的可持续性。土建工程是一项特殊的产品建设，在其建设与完成后，应当符合消费者的质量要求。因此，施工企业在施工中应当将质量作为施工的核心内容。将质量控制贯穿于工程施工的每一环节，最大限度发挥监督人员的管理职能。监督人员在土建施工中起着重要的作用，加强土建施工的质量监督工作，有助于控制建筑整个工程的质量。

结束语

综上所述，土建工程施工的现场管理工作必须从自身的实际需求上出发，切忌盲目照搬照抄，应当在不断的实践摸索中总结经验，找到适合自身的管理手段和方法，对各方要素进行目标控制，达到改善现场管理的效率和质量的目的。

参考文献：

工程管理策划书范文第3篇

关键词：安哥拉；工程项目；属地化；问题对策

1 员工属地化管理的必要性

1.1 从经营成本方面分析，使用1名中国员工比使用1名当地员工成本要高出很多。通过统计分析，现阶段1名中方员工每月的平均总费用约为3100美元，而1名当地员工每月的平均总费用约为800美元。

1.2 当地政府为了提高本国的就业率，在政策法律的制订及项目合同条款方面都要求提高当地劳工的使用比例。

1.3 大量使用当地员工，可以使公司管理更好地融入当地社会，提高知名度，拓展业务渠道。

2 员工属地化管理存在的问题

然而，在大量使用当地员工后，一些管理问题渐渐地突显出来，主要表现在以下方面。

2.1 当地员工素质问题。当地员工普通受教育程度低，大多数没有任何专业技能（只有汽车驾驶人员相对较充足），主要以体力劳动为主。90%的当地员工都是在被雇用后才边干边学一些简单的劳动技能。

2.2 当地员工工效问题。受葡萄牙长期殖民统治及传统文化的影响，安哥拉人一直重视劳逸结合，到时间该吃饭的吃饭，该休息的休息，不管工作完成多少，工作进展到什么程度，没有展现出中国员工那种吃苦耐劳的精神。例如：经过实测对比，一名熟练的中国泥水工，其每天完成的工作量相当于3～4名当地员工一天的完成量。

2.3 当地员工出勤率问题。当地员工出勤的随意性很大，经常以各种理由请假，甚至无故缺勤。大部分当地员工都不愿意加班加点工作，特别不愿意上夜班。再加上安哥拉每年的法定节假日很多，总体的出勤率就显得很低，根据多年来的统计数据显示，每名当地员工每月平均出勤仅达到16天。还有很多当地员工，发工资之后的几天时间里，都要先去娱乐消费，把钱花光了再回来上班。

2.4 当地员工劳动纪律问题。当地员工在劳动纪律方面相对于中国员工表现较差，主要体现在经常迟到早退，无故旷工；上班期间，经常停下来闲聊、观望或者做与工作无关的事；穿戴随意，不按要求穿戴劳保用品，对配发的劳保用品、工器具不爱护，随意丢弃；不按要求严格实施机械设备的检查保养工作；甚至还有偷盗、打架斗殴、酗酒等行为。

2.5 当地员工责任意识问题。对当地员工而言，中国企业就是外资企业，加上签订的劳动合同都是临时或短期的，因此，他们在企业中没有找到归属感，相应地也就没有什么企业主人翁的精神了。这样一来，他们在日常的工作中，不会去考虑什么提高工效、节约成本等问题，更不会去考虑公司今后的发展状况。

2.6 当地员工的饮食问题。由于风俗习惯的不同，当地员工与中国员工的口味差异明显。许多当地员工偶尔吃一餐中国口味的食品还能接受，但全天或长期食用中国口味的食品就无法适应，甚至出现呕吐腹泻等不良反应。

2.7 语言沟通问题。安哥拉官方语言是葡萄牙语，因翻译人员有限，与当地员工的沟通就成为一大管理障碍。

2.8 中方人员思想意识问题。在很长的一段时间里，很多中国员工，潜意识里就对当地员工没有好的印象，说他们素质差，举止乱、生活脏，都不愿意与他们交流接触，更不愿意带领他们工作，对使用当地员工有明显的抵触情绪。

2.9 劳动合同管理问题。由于对当地国家法律的了解程度不足，与当地员工签订的劳动合同中经常出现一些漏洞。在之前的多次劳务纠纷中，当地员工就利用这些漏洞，成功获取高额的赔偿金。由于举证困难，对一些违反劳动纪律的当地员工无法实施经济处罚或解除劳动合同。

3 员工属地化管理问题的对策

3.1 加强对当地员工的思想教育和技术培训工作。公司要不断发展进步，员工素质是关键，而由于大量使用了当地员工，如何提高他们的整体素质就尤为重要。在工作过程中，根据工作需要，安排熟练的中国员工做好传帮带工作，让他们的技能水平能不断提高。

3.2 加强工作过程中的监督管理。每项工作，都安排有中国员工来带班执行任务，带班人员要严格执行企业的相关劳动纪律，每天都填写好考勤表，考勤表中都要注明当天每位员工的出勤时间、工作表现等级，为每月的工资计算提供有效依据。对技能水平差的员工要重点培养，手把手地传授工作技能，并协助其完成当天的任务。对纪律散漫的员工，除了批评，更多的要耐心开导教育，如反复教育无效，则严格采取相应的处罚措施，直至解除劳动合同。

3.3 提高中国员工的沟通能力，转变不正确的用工意识。我们每年举办两期葡萄牙语培训班，利用晚上的业余时间安排与当地员工接触密切的中国员工进行日常用语培训，提高与当地员工的沟通效率。我们还通过各种会议、图报、文件等载体，广泛宣传当地员工在企业中的重要位置以及特殊贡献，让每位中国员工都从思想上消除对当地员工的偏见，通过采取发放带班补贴等措施鼓励中国员工带领更多的当地员工来完成更多的工作任务。

3.4 了解安哥拉的法律法规，尊重当地员工的风俗习惯和。组织企业相关人员学习当事国有关的法律法规，与当地政府，包括社区、团体、工会、劳动组织、警察局等建立良好的社会关系，从他们那里了解当地员工的诉求和思想动态，当地社会治安状况，以便我们有针对性地、及时地采取措施来预防和处置与当地员工之间可能产生的矛盾，避免意外事件或紧急情况的发生；同时每个项目部积极参与所在地政府组织的一些公益事业，促进当地经济文化发展，从而提升企业的知名度。要关注当地的节假日安排以及一些宗教活动日程，合理安排当地员工休假，绝不能采取强制手段安排当地员工加班。

3.5 关心当地员工的生活，用真诚感化，用实惠留人。在解决当地员工的衣食住行方面，我们采取了许多灵活多变、行之有效的办法。通过不断的改进和完善对当地员工的服务措施，许多当地员工都逐渐得到感化，并融入了企业。

4 员工属地化管理的未来举措

公司计划近两年内，要在安哥拉成立一个劳务公司，建立当地员工培训基地，除了满足公司的需求外，还可以向其他公司输出合格的劳务人员，收取相应劳务服务费。在与当地人员签订劳务服务合同后，根据其文化水平的高低以及身体条件，免费安排适合的技能培训项目，培训合格后签发合格证书，每年根据其实际工作能力，核定其技能等级，颁发技能等级证书，用工单位以此确定其工资待遇。

工程管理策划书范文第4篇

【关键词】成本控制；经济技术分析；事前控制；事中控制；事后控制

当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业拥有合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

盈利是企业发展的动力，是领导管理水平的重要体现。以项目盈利为核心，强化经营管理工作，做到“干前预控、干中核算、边干边算、干好结算”的经验策略，对项目管理实行全方位、全过程的成本控制。堵塞现场管理中的漏洞，确保利润不流失，提高项目的盈利水平。

招投标阶段的成本预测比较关键，直接关系到以后的成本 控制。例如2008年12月，某矿区沉陷治理工程，甲方非专业人员，招标原则是低价中标，正常计取造价拦标价优惠19.5%，施工单位为了中标报价较低，结果8100万元的合同额，造成潜亏1000万元，即时再好的管理模式，也很难改变该工程的亏损现状。

总体来讲，加强施工企业成本管理，应从以下几方面着手。

1、组建高效的团队

组织，从狭义上说，就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，工程管理人员组成了项目管理团队。团队内配备专门的成本管理人员，明确责任，加强管理。人的因素是项目的核心灵魂，是项目实施成功的第一步。

2、经济技术分析

通过方案比较，确定经济可行的方案。采用价值工程，对同一工程项目的施工，可以有不同的施工方案，选择最合理的方案是降低施工成本的有效途径。采用价值工程，可以解决施工方案优化的难题。应用价值工程，既要研究技术，又要研究经济，争取提高功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。如：高层施工确定外架形式，用双排架，还是爬架等，分析它们的总费用，考虑工期、安全的影响等，综合考虑采用最优方案。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3、事前控制

事前控制(Feed forward Control)系在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序以防患未来可能发生的困难为导向。事前编制详细成本控制策划书，策划书中要明确具体的人员分工，具体部位的工程成本控制要点，容易产生的偏差；成本预控措施，成本预测等内容，要切实可行，可操作。成本全员参与使人人头上有指标，并与个人收入挂钩，编制成本策划书的过程如下：

1）施工图预算编制及会审。

2）人、材、机总计划编制。

3）劳务、大宗材料招标定价。目前建筑市场，劳务费普遍超过预算价，劳务费占一定比例，为了选择质优价廉的劳务公司施工，要进行劳务招标。

4）其他人、材、机市场调研。

5）根据施工组织设计、专项措施计算周转材料使用量及摊销量。

6）按大宗材料招标价或市场计算技术措施费。

7）根据工期和现场管理人员人数、阶段，工资水平，分配一定额度管理费。

8）合成整体目标成本。

制定了准确，完善的成本策划书，参照严格执行。

4、事中控制

过程控制是工程造价控制的主要阶段,关系到工程的总体成本。参照制定的成本策划书严格执行，分析产生偏差的原因，并及时纠偏，及时奖惩。

4.1严格控制材料费

控制材料用量，合理确定价格，材料费在工程中平均占约65%，占工程直接费的70%，因此工程材料在建筑中起着举足轻重的作用，材质的优劣直接影响工程质量。材料的价格，验收数量和合理使用，直接影响着工程成本和经济效益。必须加强以下几方面的管理，实施材料环节的有效管理。

1）材料计划：工地技术员结合工程需要，依据预算数量、规格、品种、提前提供材料计划和供应日期，经工地负责人审核、认可签字后，交付材料主管组织供应，实施材料计划的有序管理。

2）材料采购：地材、零星材料、周转材料，材料主管应会同工地负责人、工地材料员，通过考察市场，比质论价后，签定供料合同，适时批量供应。

3）外购大宗材料采用多家供货商集中报价，材料招标制度。努力降低材料价格，杜绝材料的浪费现象。外购零星材料货比三家，质优价廉者优先选用。

4）材料验收：进场材料的验收应由验收员、保管员两人共同验收签字，并于次日前对验收单编号。且验收人员必须具备材质鉴别能力，有高度的责任心和原则性，确保验质验量的准确。避免亏吨、亏方、多记漏记现象。

工程管理策划书范文第5篇

一，筹备管理

a，前期规划

1，酒店前期运作计划书

2，酒店前期运营管理

3，前期工作备忘录

b，物品筹备

1，各部门、区域的物品筹备

2，采购物品规格价格明细单

3，各物品的供应商的敲定  酒水、香烟、调料、调味品、干货、蔬菜、肉类、海鲜、原材料

4，采购概况明细上报

5，部门硬件设备设施、办公用品、酒店管理软件、常耗物品、一次性物品、清洁用品、固定物品、餐具、部门布草、员工制服、印刷品、绿化、装饰品

c，开业筹备

1，试营业时各项筹备

2，开张时各项筹备

3，各部门开业筹备

4，酒店产品价格的前期议定

d，设备设施

1，设备设施的安装管理

2，设备设施的前期调试

3，设备设施责任制到位

e，装饰装修

1，酒店外围装修装潢工程

2，酒店内部装修装潢工程

3，各区域的效果图

f，部门配备

1，前期酒店大部门的配制

2，人力资源部、公关部、财务部、工程部、采购部、餐饮部、房务部、后勤部

3，部门前期协调工作计划

4，前期部门体制监督运行

二，人力资源

a，员工手册

1，酒店的员工手册

2，各部门规章制度

3，员工的岗位职责

4，岗位工作流程制定

b，员工培训

1，部门经理前期培训计划

2，餐饮部培训

3，房务部培训

4，后勤部门培训

 c，员工招聘

1，按部门要求招聘

2，后勤员工招聘

d，绩效考核

1，初级员工的考核

2，培训后的员工考核

3，酒店试营业时的考核

4，阶段员工品行考核

5，前期人工成本预算与控制

6，员工岗位工资的拟定

7，酒店各部门奖惩制度

三，工程管理

a，弱电管理

1，各区域的弱电管理

2，部门电源开关节能管理

3，消防区域管理

4，水、电、气的相关管理

b，工程改造

1，前期、二期的改造工程

2，具体项目的落实、跟踪

c，设备管理

1，酒店各部门大型设备管理

2，设备设施的维护保养

四，餐饮管理

a，餐厅管理

1，部门配制

2，部门协调配合工作

3，餐厅各岗位的工作流程和部门制度的制定

4，岗位时间表的制定

5，接待方面管理，电话预定、上门散客、宴会、婚宴、生日宴、乔迁宴

6，服务质量的控制与提升

7，服务技巧的实施与推广

8，与其他部门协调合作

9，物耗的成本控制

10，人力资源成本控制

11，其他服务的制定

12，反馈系统的建立

b，厨房管理

1，菜单的制定

2，产品的定价

3，厨房出品质量、样式、菜式

4，菜品培训、资源共享

5，厨房部门制度、岗位工作流程

6，物耗、原材料、物品环节成本控制

c，部门协调

1，与酒店其他部门所有协调配合工作

2，部门协调备忘录

3，部门协调原则

d，员工岗位培训

1，餐厅部员工培训工作

   包括：领班、迎宾员、服务员、传菜员、收银员、酒水员、营业员

2，针对岗位性质进行岗位培训，熟悉本岗位的工作流程，酒店环境、文化、人事结构

3，先由酒店统一培训，再进行区域培训

4，培训后进行前期考核

5，建立考核制度

五，房务管理

a，接待

b，客房

c，洗衣房

d，商务中心

e，总机

f，大堂

六，财务管理

a，  收银

1，  收银员的岗位职责和工作流程

2，收银员与财务的协调配合工作和原则

b，招投标

b，  物品采购

1，  各部门的物品采购明细清单

2，价格的审核与相关控制

c，  成本管理

1，  酒店前期运作成本预算、控制、管理

2，

d，  仓库管理

1，  库房的物品日常管理

2，  进、出库的相关管理

3，  领料相关操作程序

4，  仓库管理员的岗位职责

5，月存、日进、检验的相关管理

七，日常管理

a，总经理

b，部门经理

c，后勤经理

八，酒店品牌

a，发展趋势

b，知名度

c，酒店文化塑造与提升

九，营销管理

a，市场调研

1，产业环境：

a,商业繁盛情况

b,商业化的趋势与潜力

c,地方政府优惠与扶持政策

d,当地消防治安、文化、工商、防疫等情况

2，社会环境

a,当地风俗习惯

b,历史文化

c,饮食文化

3，当地同行同档次酒店的消费、环境、概况、模式等信息调研

b，营销战略

1，前期营业策划

2，酒店产品定价

3，部门营销计划书

4，酒店营销部前期、试营业、开业、营业季度、营业年度的计划书和策划书

   及相关战略

e，  营销管理

1，  营销市场分配

2，  营销部人员的配制，岗位职责、工作流程

3，

d，营销趋势

f，  促销方案

1，  根据当地和酒店有利条件进行有针对行促销

2，  前期的营销可分为

a,广告营销（传媒、室外、报刊杂志、网络等）

b,让利营销

c,套式营销

十，美食世界

a，菜谱

b，风味小吃

c，地方特色

d，酒店特色