员工考核标准办法

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员工考核标准办法范文第1篇

【关键词】绩效管理 人力资源 改进策略

对于现代企业来说，绩效管理是驱动员工执行力、促进企业发展的重要动力。从企业战略层次上来说，绩效管理可以将员工与企业的使命紧紧联系在一起，员工个人绩效的提高能够帮助企业提高整体的绩效成绩。从管理层次上来说，绩效管理能够对于员工的表现进行综合评价，并根据评价的结果进行奖惩，有利于企业挖掘人才，对于企业人力资源管理来说，绩效管理是其工作的主要依据。绩效管理还为员工培训提供了一手资料，发现员工的不足之处，及时提出改进意见。

一、我国企业绩效管理的误区

首先是有些企业的绩效管理与企业本身的战略定位不匹配。许多企业的绩效管理与企业长远的发展方向相背离，企业在不断发展，而绩效管理的考核办法却是万年不变，不能为企业的发展不断注入鲜活的动力，也就失掉了绩效管理本身的作用。如果绩效管理不能适应企业的变化发展，就会成为阻碍企业发展的重要因素。

其次是绩效考核的方法选择不适应企业的发展。在西方的人力资源管理中，绩效考核的工作也经历了由简单到复杂、由单一到特殊的过程。例如现在比较流行的360°测评考核法，平衡计分法等，每个绩效考核方法都有其自身的优点和缺点。对于企业来说，只有适合自己的才是最好的，不一定最流行的绩效管理办法都适合每个企业。联想公司也曾经就是否引进先进的绩效管理考核办法做了大讨论，从企业的内部机制和当时的时机看，联想延续传统的绩效管理办法是明智的，传统的绩效考核办法更加适应联想的企业文化，与企业的战略定位一致，依然能够帮助企业走的更远、更稳。但是，许多企业的人力资源管理存在盲目的玩炫、跟风的状态。

最后是绩效管理的指标没有重点。这与负责绩效管理的员工素质有很大关系，关于绩效考核的内容和定位没有准确的认识，在负责绩效管理的过程中不能很好的体现员工的关键业绩考核指标，甚至事无巨细全部都纳入考核范围。一般的绩效管理包括员工行为、团队行为或者执行行为。只有将对企业发展最重要的行为纳入到考核中，才能更加准确有效的引导员工不断提升自己。目前我国许多企业的绩效管理体系设计的过于大众化，不能体现出企业的重点，考核结果相差不大，绩效考核流于形式。

二、企业绩效管理优化与完善

（一）注重企业绩效考核标准的科学性考虑

企业绩效管理优化与完善，需要注重企业绩效考核标准的科学性考虑。企业绩效管理是一个完整的系统工程。需要不同个体全城参与其中，才能够最终达到优化与完善的效果。由此可见，企业绩效考核标准的科学性不仅仅直接影响到系统设计阶段，还影响到其最终实践效果。企业绩效考核标准需要能够得到各方认同，需要各方共同努力维系才能够顺利实施。那么如何才能够保证企业绩效考核标准的科学性呢？笔者认为企业考核标准的制度应当能够反映一线实际，因此，需要企业绩效管理工作者能够真正切实的深入一线，充分的了解岗位实际工作职责、权力以及任务目标。针对不同实际进行企业绩效考核标准的调整。在实际工作之中，采用问卷调查法、访谈法、个样研究法等形式，加强企业管理者与企业员工之间的沟通与交流。通过企业员工实际工作反馈进行企业绩效的考核标准的制度。这样一方面，可以大大的促进企业员工凝聚力提升，同时，也有利企业绩效考核标准的科学性。

（二）注重企业绩效管理与员工沟通与交流

企业绩效管理优化与完善要能够充分考虑企业员工意愿。虽然企业绩效管理是以职能结构为基础的系统性管理体系，但是，企业绩效管理实践过程之中，往往更倾向于双向交互——企业管理者与企业员工之间的交互活动。通过沟通与交流，企业管理者能够将企业发展目标、任务以及企业价值观念传递给企业员工，并通过企业员工持续努力最终达到整体企业目标的实现。企业绩效管理优化与完善的目的也在于此。在此过程之中，企业员工是企业任务的最终实践者，如果仅仅以传统的上下级管理，则很难使管理者的实际意愿得到切实实现。因此，企业管理者要能够与企业员工进行卓有成效的沟通与交流。同时，还需要注意的是，企业管理人员应当能够具有较强的责任感与耐心，并且企业绩效管理不能够过于盲目，即在与员工沟通与交流的基础上进行深入思考，才能够实现真正绩效管理，笔者认为企业绩效管理源于并高于“管理者与员工沟通与交流”的。

（三）加强对绩效管理考核人员的培训

负责绩效管理的员工一定要具备良好的职业素养，能够根据企业实际情况制定相应的绩效管理考核标准，重点突出、切实可行。对企业来说，一定要加强对这部分员工的培训，培训内容应该包括基本的绩效管理知识、企业文化和制度的讲解以及职业道德的灌输等等。

参考文献：

[1]陈俊彬.浅谈企业绩效考核存在的问题、原因及对策[J].现代商业.2007，（13）.

[2]庆伟.浅谈企业绩效考核存在的问题、原因及对策[J].现代商业.2009，（11）.

[3]王义秋，彭静.关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报（社会科学版），2004，（06）.

[4]戈士军.关于我国房地产税收制度的思考[J].财经界，2009，（08）.

员工考核标准办法范文第2篇

员工劳动业绩考核一直都是制约企业发展存在的重要的问题之一。如何更好的提高员工劳动业绩考核问题，本文主要采取了科学的业绩考核标准、企业领导的支持，合理的运用考核结果、加强业绩的质量考核、提高员工考核的满意度等五个方面的措施，更好的解决了员工劳动业绩考核问题，减少企业不公正、不合理的考核带来的负面影响，促进员工工作的积极性，有利于员工个人事业的发展，同时也有利于企业未来的发展。

一、员工劳动业绩考核中存在的问题

（一）没有明确的考核标准

员工劳动业绩考核中存在的问题之一是没有明确的考核标准。企业在员工劳动业绩考核时，没有明确的考核标准，有很多员工的劳动任务完成的非常好，但是就协作关系、劳动中的表现等相关方面的表现是无法进行考核的，特别是工作过程中的细节，成果不明显，导致劳动业绩考核的标准不确定，使考核的结果没办法得到合理的核实，影响企业经营者对员工晋升的选拨。

（二）领导自主决定考核的制约

员工劳动业绩考核中存在的问题之二是领导自主决定结果的制约。企业在员工劳动业绩考核时，领导自主决定考核，直接影响着员工劳动业绩考核的结果。员工的劳动业绩考核是企业管理部门的重要的考核内容，领导自主的依据主观的判断，决定了员工的劳动业绩考核，没有正规的考核标准。针对那些不会讨好领导的员工，给予的劳动业绩考核就低，对那些主动讨好领导的员工，劳动业绩考核就高，这种考核无法达到规范化、标准化。

（三）考核部门的上一级干预

员工劳动业绩考核中存在的问题之三是考核部门的上一级干预。考核部门的上一级干预，就要是上级主管对员工劳动业绩考核做出直观的判定，使员工劳动业绩的考核在一定的程度有了内部评定的趋势，为此，考核部门要受到上级主管部门的干预，考核期间要听从上级主管部门的意见，很多的工作都不能完全公平的进行。考核在企业中也只不过是一种形式而已。

二、员工劳动业绩考核的对策

（一）科学的业绩考核标准

员工劳动业绩考核的对策之一是科学的业绩考核标准。只有科学的业绩考核标准，才能为员工的劳动业绩做出合理的判断，更好的为企业选拨优秀的员工，调动员工劳动的主动性和积极性，起到了良好的保证。员工劳动业绩考核，是国有企业发展中的一项考核制度，为评定员工的提升资质做了更好的依据。企业也为员工的发展提供了更好的空间，员工劳动业绩考核就是员工重要的表现机会。

（二）企业领导的支持

员工劳动业绩考核的对策之二是企业领导的支持。只有企业领导对员工劳动业绩考核的支持，才能更好的保证员工劳动的速度和质量。经济发展的今天，员工劳动业绩考核制度在企业的发展中也起到了重要的作用，企业领导要加强重视，积极的支持，促进员工劳动业绩考核规范化的执行，从而达到公平、合理的考核机制的完善，加强员工劳动业绩考核的严格贯彻和落实。

（三）合理的运用考核结果

员工劳动业绩考核的对策之三是合理的运用考核结果。员工劳动业绩考核的结果，是员工的劳动报酬和职位晋升的主要凭证，同时也是绩效改进和制定培训的计划的重要的依据。所以说，合理的运用考核结果是十分重要的。员工劳动业绩考核的结果，作为薪资调整和岗位的依据，已经成为企业的发展中的一种评价机制。合理的运用考核结果，使员工明确自己的人生规划的发展方向。

（四）加强业绩的质量考核

员工劳动业绩考核的对策之四是加强业绩的质量考核。员工劳动的业绩考核主要有工作数量和质量的考核。就工作数量而言，就是考核员工能否完成单位制定的任务量。工作质量，就是考核员工能否保证质量的前提下，完成单位制定的任务量。加强业绩的质量考核，是非常必要的。加强业绩的质量考核，可以减少员工在工作中只重视完成任务的数量，忽视了质量的情况。加强业绩的质量考核，可以更好的增加企业的产品的附加值，进一步的实现规模经济的效应。

（五）提高员工考核的满意度

员工劳动业绩考核的对策之五是提高员工考核的满意度。员工考核的满意度，与其工作的绩效成正比。提高员工考核的满意度，有利于员工自身工作效率的提高，也促进企业团体的工作意识的强化。在企业中，员工劳动绩考核具体的表现在完成工作的数量、质量等主要的方面为企业做出的贡献。提高员工考核的满意度，使员工在工作中保质保量的完成自己的工作的同时，也为企业提供更多的经济效益。

三、总结

经济的发展，企业也与时俱进，在制度上也进行了改革，员工劳动业绩考核已经开始在企业中得到更好的运用。本文就员工劳动业绩考核中存在的问题进行了分析，与此同时，也提出了科学的业绩考核标准、企业领导的支持，合理的运用考核结果、加强业绩的质量考核、提高员工考核的满意度等五个方面的对策，为员工劳动业绩考核制度在企业中进行公平合理的贯彻和落实。

参考文献

[1]麻利敏.国有企业绩效管理系统的现状及对策分析[J].市场周刊，管理探索，2008（02）.

[2]储企华.现代企业绩效管理[M].北京：文汇出版社，2008（02）.

员工考核标准办法范文第3篇

关键词：人力资源管理；绩效考核；方式方法

随着市场经济的纵深发展，企业竞争日益激烈，绩效考核作为企业人力资源管理的重要工具，在人员招聘、晋升、培养、激励等方面发挥了巨大的作用，也是提高企业软实力、确保可持续发展的源动力。如何进一步加强企业绩效考核，完善激励和约束机制，最大限度的调动员工的积极性，增强企业核心竞争力，已成为企业人力资源管理的首要议题。笔者认为，从健全体系、完善标准、严格考核、监督反馈四个方面可以有效的加强绩效考核的力度，提高考核成效，促进企业和谐稳定发展。

1建立健全绩效考核体系，优化绩效考核管理结构。

要建立自上而下的考核体系，即决策层、督导层和执行层。决策层是绩效考核的最高层，负责考评指标的制定，审核考核结果；督导层是绩效考核的中层，也是绩效考核的重点环节，负责具体考核标准、考核方法的制定，分解考核指标，收集整理考核信息，为决策层提供决策依据；执行层是绩效考核具体的实施层，也是绩效考核的基础，根据工作量、工作环境、设备状态、产值效益等因素，具体分析考核不同岗位、不同人员一定时期内的绩效成果，奖优罚劣，浮动兑现。三层考核体系分工明确，相互协作，缺一不可。决策层确定目标，引领督导层和执行层，把握实时绩效成效，利于促进企业发展；督导层和执行层是全力实施绩效考核的关联基础环节，以人为本，以效益为核心，以奖惩为手段，将企业的经营指标，层层分解到每个岗位、每名员工、每个环节，用真实可靠的数据为决策层提供依据。

要优化考核管理结构，在纵向分层次的基础上，既要优化每个层次的管理结构，分清职责；每层又要涵盖所有相关联的职能部门、岗位和人员，按照工作目标、工作职责和工作计划将不同部门、不同岗位的员工纳入绩效考核体系，层次分明，全员参与，考核到人。企业要以人力资源部为核心，定期召集组织部门、党政工团、财务资产等部门召开绩效考核会议，分解绩效考核目标，协调绩效考核相关数据，沟通绩效考核相关信息，提供和收集绩效考核相关资料，保证绩效考核目标的可执行性，提高考核结果的可靠性。三层考核体系与全员覆盖考核模式的建立和运行，形成纵向到底横向到边的完整绩效考核管理体系，为绩效考核的有效运行奠定了坚实的基础。

2科学确定绩效考核目标，完善考核标准和方法。

绩效考核是一项涉及面广、细节繁杂的工作，应科学、合理、正确的确定考核目标，完善考核标准，落实责任，做到有章可循，有法可依。

科学确定绩效考核目标。确定科学合理的考核目标，是绩效考核得以实施的关键，目标过高，员工不易完成，打击工作积极性；目标过低，考核成效不明显，不能达到绩效考核的目的。企业的绩效考核目标可分为经营目标和管理目标。经营目标是硬性指标，可与企业的生产经营指标直接挂钩，由整化零，由上至下，层层分解，落实到人，既细化了指标，也使每个员工明确了自身职责，便于实际运行。管理目标是软指标，可从工作态度、工作能力和工作绩效三方面进行指标量化，以百分制的形式对员工进行全面评分，实施量化考核。软硬指标的结合，可全面考评员工的整体绩效，公正、公平的体现的员工价值，提升绩效管理。

建立完善绩效考核标准。绩效考核标准是具体实施考核的依据和准绳，传统考核标准只重视业绩指标的考核和奖惩，不能全方位、全过程的体现员工勤绩状况，不能有效激励员工。要打破传统绩效考核机制，就要充分考虑员工的岗位职责、工作能力、工作环境、劳动强度等因素，确定每个员工的绩效指标，把员工工资收入与单位效益、企业战略目标相关联，更全面、更细致、更真实的反映出员工的实际绩效。同时，注重分配价值体现，坚持“按劳分配、多劳多得、高效多得、高能多得”的分配原则，奖勤罚懒，奖优罚劣，形成竞争机制，从而提升员工个人绩效，促进企业管理水平的提高。

3坚持全员覆盖运行，全额浮动全面兑现。

3.1坚持全员覆盖。绩效考核的全员覆盖体现了其公平性，上至高层决策者，下至中层管理者及基层操作者，每名员工都是被考核者，将每个员工的工作能力和工作效能与企业整体的经营目标和经营状态相挂钩，量化考核，将经营压力和目标责任传递到每一个员工的身上，使员工个人的职业发展与企业的长远发展合二为一，息息相关，一荣俱荣，一损俱损。

3.2坚持全额浮动。目前，企业员工的工资绝大部分分为基本工资和效益工资，而最能体现员工价值的就是效益工资。全额浮动效益工资，加大绩效考核力度，突出绩效与个人收入的紧密联系，增强利益分配比重，既要体现“按劳分配，多劳多得”的分配原则，也要注重分配政策向关键岗位、艰苦岗位、创效岗位的员工倾斜，达到增强员工竞争意识，激励其工作热情，提高企业经营管理水平的作用。

3.3坚持全面兑现。按照绩效考核的标准和方法，对每全体员工分层次、分类别的定期进行绩效考核，严格兑现，奖优罚劣，真正拉开收入差距，充分体现员工的工作能力和工作业绩。可与评先树优、职业培养、职务晋升等方面相结合，不仅让员工在物质收入增长的同时，还能获得更广阔的职业生涯发展空间，实现自我价值认证，更进一步激发员工进取精神，增强企业核心竞争力，形成良好的奖惩激励机制。

4优化绩效考核监控机制，重视结果反馈与应用。

绩效考核的监控与反馈，是绩效考核得以不断完善和改进的保证，要重视绩效考核的监督和监管，细致分析反馈结果，纠正偏差，不断提高绩效考核成果的应用实效，为决策提供更高的可靠性。

4.1体现民主性。企业在绩效考核标准和方法的制定、修订时，要按照民主管理程序，每年可通过职工大会、职代会、干部大会充分讨论、修改，进行完善、修订和深化，保证绩效考核实施的民主性和全员性。

4.2全过程公开。企业可经过多渠道、多层面宣传绩效考核意义、标准和方法，让员工知悉，同时，考核全过程要透明化、公开化，严格的按照考核标准和办法执行，考核数据和奖惩兑现要进行公示，切实做到公正、公开。

4.3有效沟通反馈。畅通绩效沟通渠道，员工对考核有任何疑问都可以及时反馈，一方面要与员工进行绩效面谈，帮助其分析原因，查找不足，制定改进措施，帮助他们迎头赶上；另一方面优秀的反馈意见可弥补绩效考核漏洞，完善考核方法，增强考核结果的可靠性，使绩效考核更加行之有效。

员工考核标准办法范文第4篇

20xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、20xx年绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

3、公示考核结果

xx中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，xx中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 20xx年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：xx中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，20xx年执行新考核表。

员工考核标准办法范文第5篇

（一）绩效管理概念

绩效管理是管理学中的一个重要概念，是指在一个企业或单位中管理者和全体员工为了达到组织的共同目的参与的绩效计划制定、绩效计划执行以及绩效计划考核等方面的循环过程。它的最终目的是提升企业或单位中个人、部门和组织的绩效，从而达到企业或单位盈利或其他目标。

（二）绩效管理相关影响因素

影响绩效管理的因素有很多种，最主要的影响因素包括员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能影响因素主要是指银行员工的个人素质和综合能力，银行机构由各个部门组成，各个部门又由员工组成，因而员工技能将是银行绩效管理的主要影响因素。外部环境影响因素主要指行业现状，这是一种客观因素，是商业银行主观不可控制的因素。内部条件则是指在某种程度上由组织和单位可以进行控制的内部管理制度。激励效应则是指为达到某种短期目标，激励员工或部门的主动性和积极性的措施，这也是绩效管理中最主要的主观因素。

（三）绩效管理的作用

绩效管理是主要通过对企业内部的员工进行绩效评价，从而以一个客观的评价标准来达到激励员工的作用，在绩效管理中对绩效考核评价进行分析就可以发现工作中存在的问题，并进行针对性地管理和调整。因此，笔者认为绩效管理的作用主要是有利于促进企业和员工个人成绩的提升，从而发现工作过程中的不足并加以改正，最终实现企业的战略目标。

二、我国商业银行绩效管理中存在的问题

（一）商业银行员工对于现代化绩效管理理念缺乏认识

随着社会的发展，我国的商业银行也在向现代化银行开始转型。作为现代化银行，绩效管理必须提升到一定高度，尤其是部分银行“计划经济”的思想比较严重，还停留在过去的思维方式和行为办法来对待绩效管理，这在某种程度上已经影响到了银行的绩效管理效率。这种思想上认识不到位、缺乏现代化绩效管理理念的现象是目前商业银行绩效管理中存在的主要问题。

（二）商业银行对于绩效管理的定位和协调不准确

在现有商业银行绩效管理体系之中，绩效管理主要侧重于对员工或部门工作业绩的考核和评价，对于绩效管理的制定和实施过程往往监督不够。在绩效管理计划制定过程中，管理者往往没有根据实际的客观情况来制定合理的绩效考核标准，过高的考核标准让大部分员工和部门无法达到，从而影响其工作的积极性，达不到绩效管理的最终目标。另一方面，在绩效考核实施过程中，相关的管理者也没有向员工明确具体的考核办法，指导员工科学合理的执行绩效计划，致使员工无法达到考核标准。因此，目前商业银行体系中存在着绩效管理计划定位不准确和绩效管理实施过程中协调不到位的现象。

（三）商业银行绩效管理激励效果不佳

在目前的商业银行绩效管理过程中，商业银行管理者的绩效考核激励大多是针对商业银行的整体利益，很少从员工的薪酬角度出发。当员工完成绩效考核评价之时，商业银行管理者主要向该员工所在部门进行奖励，或仅仅向员工给予精神奖励。在这种绩效激励前提下，员工的工作效果不佳，对于奖励也并不看重，长此以往将影响商业银行整体的绩效。因此，这种不重视员工个人薪酬的激励制度对于绩效管理激励体系的建设不利，其产生的效果也并不理想。

（四）商业银行绩效管理存在“上深下浅”现象

商业银行绩效管理由于面对人群较广，尤其是在不同地区的网点中实际情况差异较大，所以统一化的绩效考核标准存在不合理现象。由于员工无法考虑到商业银行的整体运营情况，因而这种考核标准很难运用到实际工作之中。与此同时，由于商业银行资本约束理念并未深入人心，商业银行的员工对于资本约束理念认知更存在差异，因而目前的商业银行在绩效管理方面存在“上深下浅”的现象。

三、针对我国商业银行绩效管理问题的合理化建议

（一）深化辅导培训，提升商业银行绩效管理水平

绩效管理的最终目的是要激发员工最大的工作能力，让企业的整体利益取得提升，因此员工的素质和能力是绩效管理过程中最应重视的一个部分。对于商业银行而言，渴望提升绩效管理水平就需要先提升员工的能力和素质，因此对员工进行相关知识的培训，提升员工对于绩效管理的正确认识，让员工了解到绩效管理的最终目的是提升员工个人能力。深化辅导培训，让员工能力和素质取得提升，在此基础上优化相关绩效管理制度和程序，让绩效管理更具有可操作性，从而提升我国商业银行的绩效管理水平。

（二）突出商业银行战略重点，精简考核指标

目前的商业银行在绩效管理过程中应该突出其战略重点，即精简考核目标。现有的绩效考核制度中我们不难看出其繁杂和庞大，庞大的考核体系中无法体现出考核的重点所在。因此，现代化商业银行应该精简考核内容，将考核重点放在影响商业银行最大利益点上，优化设计绩效考核评价体系，让员工和管理者了解到绩效考核的重点以及商业银行提升利益的根本所在。

（三）加强统筹管理，完善分配机制

现有的商业银行绩效考核应该重视的整体性和集约性。应该按照整体与部分原则，精简各部门的考核内容，让各部门考核内容一致，按照统一的经营战略和价值管理要求制定考核计划，避免各部门之间的考核存在重复、交叉甚至冲突的现象存在。在完善分配机制方面，绩效考核应该重视薪酬奖励制度，让绩效考核与员工的个人利益紧密结合，只有做到与薪酬结合才能激发出员工的最大工作效能，让员工以100%的状态投入到工作之中，实现员工的能力最大化释放，从而提升商业银行整体利益。

（四）统一商业银行绩效考核标准，突出考核重点

统一商业银行内部的绩效考核标准是目前商业银行内部亟需达成的目标，在商业银行内部由于部门繁多，制定的考核标准差异较大，致使员工无法实际执行考核任务。因此，商业银行绩效考核管理者应该制定统一的考核标准，以全新的综合绩效来设计考核内容，通过制定关键业绩指标考核体系来突出考核重点，让员工明确绩效考核的重点内容，来集中精力为实现商业银行整体利益而做出贡献。

四、结论

通过上文的叙述我们不难看出，现有商业银行在绩效管理方面还存在一定问题，这些问题将阻碍我国商业银行绩效考核水平的提升。因此，笔者针对这些问题给出了合理化建议和对策，希望通过深化辅导培训，提升商业银行绩效管理水平、突出商业银行战略重点，精简考核指标、加强统筹管理，完善分配机制等方式提升我国商业银行绩效管理水平，从而实现商业银行利益最大化。