财务月度分析

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务月度分析范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

财务月度分析范文第1篇

Key words： financial statement；China Mobile；income statement

中图分类号：F234.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）08-0054-02

0 引言

随着市场经济的日益繁荣，企业与各种利益逐渐多元化。他们在不同程度上关心企业的财务及经营状况。但是企业外部利益相关者很难掌握其它企业的财务及经营状况，此时财务报表的作用就体现出来了。

本文从财务报表使用者的角度出发，通过横向纵向比较分析，并且运用相关比率法、比较分析法对中国移动集团公司近期的财务报表进行分析，对公司做盈利能力分析、偿债能力分析，探究企业经营方针的正误性，揭示企业经营状态等各方面的问题。

1 财务报表的概念与作用

1.1 财务报表的概念

财务报表是以会计准则为规范编制的，向所有者、债权人、政府及其他有关各方及社会公众等外部反映会计主体财务状况和经营的会计报表。

1.2 财务报表的作用

财务报表的作用主要体现在以下几个方面：①财务报表所反映的信息，是企业经营者了解经营状况、实施经营管理和进行经营决策必不可少的经济信息之一。②财务报表所提供的信息，是企业债权人和股东迫切了解的信息，从而做出正确的投资决策和信贷决策。③财务报表所反映的信息，是国家经济管理部门对企业进行检查和监督的资料来源，便于更好地发挥国家经济管理部门的指导、监督、调控作用。

2 中国移动集团公司概况

中国移动通信集团公司，简称中国移动CMCC，于2000年4月20日成立，是一家基于GSM，TD-SCDMA和TD-LTE制式网络的移动通信运营商。于2000年5月16日正式挂牌。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。

3 中国移动集团公司财务报表的阅读与分析

3.1 资产负债表的阅读与分析

运用比较分析法分析，该方法可以了解企业流动资产的增加变动情况和变动原因。根据移动集团公司资产负债表编制表1。

从表1上看出，中国移动集团公司2014年总资产比2013年增加67916百万元，增加幅度为7.91%，总资产增加的主要原因是流动资产的增加和非流动资产的增加。流动资产增加10394百万元，增幅2.18%，非流动资产增加118663百万元，增幅14.49%。

从资产的结构变动可以看出，流动资产的比重由2013年的59.08%下降到2014年的55.62%，非流动资产的比重由2013年的88.55%上升到2014年的95.37%。这种变动的后果使企业的资产流动性下降，经营风险增加，但资产的收益增加。

从表1可以看出，中国移动集团公司2014年总负债比上年增加61138百万元，增长幅度为17.07%。总负债增加的原因主要是流动负债比上年增加60963百万元，同时非流动负债比上年增加175百万元。

3.2 损益表的阅读与分析

表2所示，2014年利润总额相比2103年减少72398百万元，降幅达到66.17%，说明了公司的盈利能力大幅下降，同时其他综合亏损相比2103年，下降1994百万元，即相当于公司收益增加1994百万元，涨幅达到189.01%，一定程度上增加了中国移动集团公司的年度总综合收益。

中国移动集团公司2014年年度总综合收益相比2013年下降了10404百万元，降幅9.42%，但占本年度总综合收益的比重却由2013年的99.48%上升到2014年的100.96%，数额的减少是因为本年利润减少了72398百万元，比重的增加是因为其他综合亏损的大幅度下降。

3.3 现金流量表的阅读与分析表

从表3中，我们可以看出2014年现金流入比上年减少18145百万元，现金支出也比上年减少61743百万元。2014年同2013年相比，中国移动集团公司现金流入和现金流出增减额都是负数。

在现金流入中，我们看到经营业务是是公司现金流入的最主要方式，在现金流出项目中，投资业务是现金流出的最主要形式。相比于2013年，中国移动集团2014年的经营业务现金流入比重比上年下降1.32%，说明公司经营业务获利能力略微有所下降。而在投资业务现金流出中，中国移动集团公司2014年的比重相比于2013年增加了8.96%，说明公司在2104年的融资业务比重进一步下降。

4 结论及建议

4.1 结论

表4所示，因为中国移动集团公司是在香港上市，这里的主营业务收入等于香港的营运收入，既已经扣除了营业税金及附加的数值，所以从财务报表里是没有办法看出营业税金及附加的。从上表中我们可以看出，2013年、2014年这两年的主营业务毛利是没有太大变化的 ，而相比于2013年，2014年的主营业务利润还有所下降，这跟市场竞争和市场份额有关。主营业务利润率，从2013年的21.51%下降到2014年的18.29%，2014年的整体利润率相比2013年都有所下降，值得企业在今后的运营中注意。

财务月度分析范文第2篇

关键词：全面预算管理；月度预算考核；执行力

全面预算管理是公司实现战略计划的重要手段，是公司管理的核心，而预算考核是全面预算管理的关键环节，对提高公司整体管理效率和经济效益有着重要作用。

一、背景情况

（一）公司预算管理发展

2005年，湛江公司开始实施全面预算管理，有效提高了公司财务管理和内部控制效率， 同时每年年底开展生产经营目标考核，预算准确性和控制力不断提升，逐步建立了一套完整的预算管理机制（见图1）。

（二）存在的问题

近年来，随着国内外环境的复杂化，不确定因素增多，原油市场受到国际社会不稳定因素的影响，价格持续攀升，同时受到国内消费税政策和财政紧缩影响，产品市场低迷，价格疲软，炼厂经营压力不断增大。因此，现行预算考核方式已不能满足公司预算精细化管理的要求，具体表现为：一是预算考核指标较少，特别是财务指标考核，仅有利润和相关成本费用的考核指标（见图2），难以完全反映公司预算执行情况；二是预算执行与监控过程中，主要由财务部门负责管理，其他部门参与较少，不能切实发挥预算对生产经营的指导和控制作用；三是考核的时间跨度大，主要是年底开展一次生产经营指标考核，频率较低，降低了预算执行力，不能准确反映预算执行效果。因此，推进考核方式调整势在必行。

二、完善预算考核方式

针对预算考核存在的问题，2012年湛江公司加强对预算考核方式的探究，执行以月度预算目标为基础的月度预算考核试行办法，进一步加强预算执行与管理，完善了公司预算考核的不足。该办法将年度预算目标细化至月份，落实到具体责任人并以公司月度滚动测算为基础，从经营目标和基础工作两方面进行双重考核，切实提高了预算对生产经营的指导和监控，调动了员工的积极性、主动性和创造性，促进公司各项预算目标和任务的完成。

（一）细化考核指标

为解决年度生产经营指标考核方式中指标种类较少的问题，公司结合自身生产经营特点，围绕年度经营目标和基础管理工作设定了科学的、可操作性较强的财务及非财务月度考核指标，使其全面反映公司当期的预算执行情况（见图3）。

1.财务指标是公司月度预算考核的重点内容，月度指标的完成是实现年度预算目标的可靠保障。此外，该指标结合了公司月度滚动测算，有助于提高测算的准确性，更好地把握公司月度经营目标。湛江公司月度财务指标考核主要包括：一是为保障年度利润目标的完成，结合月度滚动经营测算，公司为营销部门设定了月度营业利润、产品月度销量和产品平均销售单价指标，推动营销部门加强对产品市场的分析与预测，合理、准确预计当期产品销售，不断挖掘产品价值，提升公司效益；二是为准确把握公司月度生产加工计划，以预算为导向有效控制加工成本，为生产和技术部门设定了月度原油加工量、产品量和综合商品回收率、辅料吨油耗用量、天然气吨油耗用量等指标；三是为财务部门设定资金集中度和财政补贴收入指标，进一步保障公司年度预算目标的完成。

2.非财务指标是公司对基础工作设定的相关考核指标，包括了节能指标、安全生产指标和费用控制指标，有利于持续改进和提升公司基础工作管理水平。

（二）提高公司业务部门对预算管理的参与度

湛江公司月度预算考核办法的实施改变了原有仅由财务部门负责预算管理的困局，而其他业务部门对预算目标知之甚少，肩上没有预算任务的压力。因此，公司结合年度经营目标，将目标分解至月份，落实到具体责任人（见图4）。目前，公司考核对象主要是各部门经理和作业区主管负责人，这些考核人员都是各部门的负责人员，也是公司中层管理者，他们对月度预算考核方式的推广起到承上启下的作用，为后期考核对象的细化做好铺垫。后期公司计划将考核对象具体细化到一线员工，做到“人人肩上有责任”，使得每名员工都参与到预算的管理工作中，从基层保障预算的执行，切实发挥预算对公司生产经营的指导价值。

（三）缩短考核周期

每年年底开展年度生产经营指标考核，由于考核的时间跨度长，降低了预算的执行力。湛江公司实施月度预算考核，很好地弥补了这一缺陷，考核周期缩短至月度，预算执行效果有效提升。公司未来将进一步细化个别指标，缩短考核时间，如对相关费用实行周或旬的考核，提升对费用的管控能力；对天然气进行旬的统计，降低天然气的吨油耗用。

三、月度预算考核的实施

（一）指标的考核标准

据前文可知，湛江公司的月度预算考核指标包括了财务与非财务指标，为更好地反映指标的类型差异，实际考核工作过程中主要将考核指标分为定额指标和月度滚动指标。定额指标是每月固定或微变动的指标，主要是根据年度预算及历年数据计算而出（具体指标见表1和表2）；月度滚动指标是每月滚动变动的，它根据公司月度滚动经营测算得出（具体指标见表3）。公司月度预算指标考核主要由计划财务部负责统计，综合管理部协助计算相关责任人的月度奖金额，计划财务部对指标的执行情况进行比较分析，肯定成绩、找出问题，对未来工作提供参考和指导。

（二）月度预算考核的实施过程

1.每月月底，公司各业务部门负责向计划财务部提供下个月预算数据，包括费用预算、生产预算、销售预算等。

2.次月月初，计划财务部根据各部门预算数据和公司月度滚动经营测算，向各预算考核人下达月度滚动指标。

3.次月月底，计划财务部负责统计指标完成情况，计算各考核人的得分，综合管理部计算奖金额，纳入被考核者月度绩效奖金。

4.在月度公司总办会上，计划财务部将做专项汇报，包括指标的执行情况和各考核人的得分情况并对指标执行进行差异分析，找准问题，不断改进考核工作。

四、执行效果

首先，有效结合了公司生产经营特点，细化并完善了年度预算考核指标，更全面地反映了预算执行效果，同时保障了公司月度滚动测算指标的准确性，为公司生产经营提供可靠的指导价值。由图5可以看出，实施月度预算考核后，公司月度滚动测算与实际经营指标差异在缩小。

其次，提升了公司各业务部门对预算管理的参与并落实到具体责任人，更好地使预算的编制、执行与预算考核相对应，做到预算权、责、利的统一，也有利于发挥员工的主动性和创造性，增强员工对预算管理的重视，持续提升公司管理水平。

最后，月度预算目标的落实有助于保障年度经营目标的完成，实现月度预算考核与年度预算编制的有效连接，进一步完善了公司预算管理机制，促进年度预算指标的完成。

五、结语

湛江公司实施月度预算考核，完善了年度预算考核存在的不足，满足了预算精细化管理要求，将年度预算指标不断细化，逐月进行考核与分析，同时也加大公司各业务部门对预算管理的参与，缩短预算考核周期，有效提升了公司预算执行力，切实保障了年度预算目标与任务的完成。

有预算不等于落实了预算。湛江公司月度预算考核办法的实施，进一步细化了考核指标，加大了业务部门对预算管理的参与，缩短了考核的周期，持续提高公司预算执行力。公司将以管理提升活动为契机，深入开展预算考核工作，建立起有效的、高效的预算管理机制，为公司发展贡献管理价值。

预算考核工作是个持续提升的管理过程，湛江公司月度预算考核办法的实施处于初步推动阶段，未来仍需不断丰富与优化考核指标，并完善相关考核内容，同时需加大对预算考核理念的宣贯，做到全员真正参与和自主落实，实现预算权、责、利的统一，提升公司预算管理工作水平。

参考文献：

[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].北京：机械工业出版社，2012.

[2]沈雪梅.推行预算管理提升国有企业控制力[J].当代经济，2009（12）.

财务月度分析范文第3篇

[关键词]定额法预测；经济指标；效果作用分析

一、引 言

在企业管理中，对企业年度经济指标的预测是重要的，但月度经济指标的预测值作为具体管理指标来说更为重要。因为一年内只定出几个基本数据，如产量、成本指标、利润总额、净资产收益率、资产负债率等等，对管理者来说显然是不够的，这对具体管理没有多大帮助。另外一年12个月，每个月市场情况千差万别，产品价格千变万化，利润及成本波动幅度大，因此笔者认为制定预测年度经济指标总目标时，还必须要有月度经济指标作为补充，这样管理才会完善。月度经济指标预测是否完整并且切合实际，直接影响到季度指标和年度预测指标，其预测方法比较关键。月度经济指标预测方法很多，繁简不一，选用方法不当，实施效果就不好，而方法适当，就会带来管理效益。下面结合某混凝土公司实际情况谈谈用定额法预测月度经济指标，并进行一些效果、作用的分析。

二、定额法预测月度经济指标

(一)领导重视

领导重视是制定预测月度经济指标的关键。若企业领导不重视企业经济指标的预测，那么月度经济指标预测将是一句空话，企业每月完成的产量就没有前瞻性，只能是靠天吃饭，做多少算多少，是没有计划的盲目蛮干。只有领导重视，企业才会每月制定月度经济指标，并动员全体员工去努力完成。

(二)多部门合作使用定额法预测月度经济指标

由预算部门牵头会同财务部、销售部、生产部、行政部，共同确定月度经济指标。

1　销售部提供销售收入预算数。销售部门根据上月产量及品种百分比，制定预算月份收入数。

2　财务部门提供两年的成本明细比较数据。企业成本数据包括：(1)行政财务发生的费用如管理费用、财务费用、税金；(2)销售部门发生的营业费用；(3)生产部门发生的制造费用，如混凝土公司包括车队、搅拌车间、化验室等费用；(4)生产成本中发生的直接材料、直接人工、水电费用，等等。财务部根据两年对比数据进行一些测算，因此，必须在管理费用中列出两年计24个月，每月产量与每月管理费用明细及累计数；同理，制造费用(分部门)也列出两年计24个月，每月产量与每月制造费用明细及累计数；直接材料成本也列出两年计24个月，每月产量与每月直接材料费用明细及累计数。其目的是找出变动项目支出定额数波动范围、平均定额数及固定项目月支出数。

3　确定两年来每月固定项目平均支出数。以某混凝土公司为例。经过对行政财务(管理费用)、销售部(营业费用)、生产部、车队、化验室(制造费用)两年资料的比较、分析，计算得出下表每月固定费用。由表l可知道各个部门每月固定支出累计95.58万元，其中行政32.2万元，车队49.69万元。

4　确定两年来平均每方混凝土产品变动消耗定额变动幅度(最低值、最高值)平均值。

5　根据定额预测模型推算月度经济指标预算数(本月收入、成本、利润总额)。如预测2007年1月份产量3.85万方。

固定消耗一栏值A，定额消耗值一栏值B。三组数据：(1)销售部月初预计值产量3.85万方，计算得出月初利润总额预计值c1为85.72万元；(2)月末销售部实际销售产量4.12万方，财务部在月末30日或31日电脑汇总财务现金、银行等费用凭证，计算得出月末利润总额基本确认值106.67万元，该指标按实际产量4.12万方以及B栏定额数重新调整过；(3)得出月初经济指标预测值85.72万元(产量3.85万方)后，至下月12日，财务报表出来后正式利润总额值105.23万元，而月末基本确认值106.67万元(产量4.12万方)，两者比较接近。企业便可以以月末基本确认值106.67万元对应的成本指标值作为下月预测的参考值。

三、定额法预测企业月度经济指标效果及作用分析

(一)定额法预测企业月度经济指标效果

从企业试行来看效果不错，主要表现在：(1)预测结果比较准确。因企业采用的消耗定额及月固定支出是两年来的平均数，数据具有可比性，预算部门根据定额法预测的月度经济指标与企业报表实际数相差不大，结果较准确。(2)能方便快捷地预测企业经济指标。预算部门根据销售都门产量变动，依据定额模型可随时调整经济指标，如销售部门月初预计产量3万方，利润预测值为55万元，后因市场形势好，房地产新开工项目数量增多，月末产品销量达到3.5万方，预算部门根据新销量立即预测出新利润指标为68万元。

(二)定额法预测企业月度经济指标作用

1　定额法计算所需的月固定支出，变动定额等数据是企业盈亏平衡点和年利润指标计算的依据。如从表3可知：每月固定支出为95.58万元，企业年固定支出为95.58×12＝1146.96万元，变动定额支出累计(B5)187.91元／方，现已知混凝土平均售价为225元／方时，此时盈亏平衡产量为1146.96／(225-187.91)＝30.92万方混凝土。另外当产量为37万方时，年预测利润指标值为(225-187.91)×37-1146.96＝225.37万元。

2　定额法预测企业月初经济指标值是公司本月下达的任务值，对公司各部门降低成本、节约能源具有指导性作用。

预算部门于每月5日根据销售部门提供的本月销量，再结合财务部门提供的月固定费用、消耗定额值等，进而预测本月初经济指标预算数，最后由公司确定本月指标数并下发文件给各部门。这样做就能使各部门知道本月本部门的基本指标数据，各部门就可以有计划地采取措施降低超指标的项目，如车队在油耗、轮胎消耗上做法是(资料来源于某混凝土公司)：(1)柴油消耗：2006年1～12月公司累计购买柴油382.61万元，同比2005年增长80.11％，成本增长非常快，公司为了降低用油成本，公司使用柴油定额法管理车队26辆车。经计算两年来柴油平均消耗定额是10.92元／方混凝土，公司下达柴油消耗定额10.92元/方，2007年1月产量为4.12万方，按定额预测计算消耗柴油45万元，经车队采取降低成本措施后实际用油为40万元(实际消耗9.71元／方)，实际节约成本5万元。车队采取降成本的措施是：车队配合公司定额管理，并引入GPS车辆管理系统积极加强车辆调度管理、用油凭本、超定额用油重罚、节约有奖，从而达到节油目的。(2)轮胎消耗：见表2轮胎平均消耗定额是1.01元／方混凝土，2006年1～12月公司累计购买车辆轮胎36.85万元，同比2005年增长43.89％，针对这一情况，公司最后定出解决的办法是以旧轮胎翻新重复使用(轮胎翻新达到一定的技术要求)。经测算，翻新一只旧轮胎需加工费600元／只，而如果购买新轮胎是2100元／只，这样就每只节约1500元，2007年1月节约轮胎费用18000元，轮胎实际消耗定额是0.51元／方混凝土，节约成本非常可观。

3　定额法预测企业月末基本确认数是公司进行成本比较管理的直接的依据，是下月月初成本经济指标值的参考数。

财务部一般在每月30日或31日，将本月发生的现金支出、银行支出(符合成本的凭证)进行成本项目汇总计算、分析得出月末基本确认数，该项数据可提前报给公司领导层，领导层依据此数据可提前做成本比较、分析，以便于做决策。这样做至少可提前10～15天知道财务结果。因为企业财务报表都在下月15日前出来。月末基本确认数还可直接作为下月月初经济指标值(主要是成本指标)的参考数。下月做成本指标定额时主要是参考两年来的平均定额和本月成本定额数。

财务月度分析范文第4篇

关键词：资金预算编制；资金集中管控

中图分类号：F232 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-02

一、项目实施背景

随着企业对资金的依赖程度越来越高，精心设计融资计划，合理安排资金使用的时间进度在当前财务管理中具有相当重大的意见义。

二、项目实施目标

最终实现以总部为资金配置和管理调控中心，建立全面集中、统一管控的“资金池”。最大限度发挥资金的规模效益和协同效应。推行集中支付，减少资金沉淀。

三、项目实施过程介绍

(一)月度现金流量预算，量入为出的第一步

为了管好资金，首先要强化月度现金流量预算的要求，建立和推行现金流量预算管理机制，并为合理编制融资计划提供依据。因此，项目起点首先设计月度现金流量预算。

月度现金流量包括了现金流入及现金支出，其中现金支出又分为工资性支出、工程投资性支出、费用性支出、材料采购支出、税金支出、营业外支出等。因此需分别设计表单来进行编制。系统分别设计了13张表单以满足编制的需要。表单样式如图：

由于涉及到全省近二十家单位需要填报数据，为了减少系统配置的复杂性，设定在省一级财务部、地区级财务部、地区局业务部门三个级层来分别进行数据填列及审核工作。对于一些如收入等相对复杂的流程，仅需由财务部门在系统中填报最终数据，其他数据在系统外完成。流程如下：

1.地市级单位业务部门填列完上述表单后，传递到地市级单位财务部。2.地市局财务部审核完成，汇总成月度预算报表传递到省一级财务部相关处室。系统自动将工程表单流转到资产管理岗位，其他表单流转到预算管理岗位。3.省公司财务部相关岗位，对所有地市级单位上报的预算报表进行汇总审核，如果对某一地市单位所报预算发现差异，可将单据回退到基层单位，地市单位需将预算重新调整后再传递。反之审核通过后，将形成全省范围内的月度现金流报表，同时在系统中进行并锁定。

为了使月度现金流量编制与年度的预算有相对应的联系，防止随意扩大支出范围，设定了月度资金预算编制细度，即基建工程类预算按工程项目受年度预算控制，按采购订单编制月度预算；其他工程按项目受年度预算控制，分批或按项目独立申请月度预算；其他损益性费用按项目受年度预算控制，按项目申请月度预算；

此步骤关键任务：

工程项目、采购订单数据能从财务管理系统自动获得，填报业务流程确定、账号整理授权。

(二)支付控制，月度预算发挥作用的关键点

为了使资金支付受到月度现金流量的控制，系统设计资金支付申请时数据由已的预算同步而来，并受现金流量预算的控制；付款申请发起由用款业务部门发起，财务部门审批；支付申请审批后采用电子支付的，系统自动生成电子支付通知单；电子支付指令审核通过后传递到银行结算系统，由银行通道进行支付处理，并向财务应用系统反馈支付状态并自动生成财务凭证。系统提供对支付申请流程分支条件、控制强度、控制方式自行配置功能；通过流程分支控制业务是否集中支付、限额额度审批。

关键任务：月度现金流量与资金支付的关联。

现金流量预算要与中电财的资金支付系统有效对接，依据现金流量预算对各单位的资金支付行为进行在线监控。(既有上报过月度预算的项目才能填报支付申请)

1.资金支付申请应受月度现金流量预算的强控制，无预算不能申请；

2.通过关联方案建立月度现金流量预算单据同资金支付单据的关系；

3.支付申请从预算编制结果中选择生成，支付业务对象(工程、合同等)与预算科目和维度存在对应关系；

(三)资金体系，实现资金集中管理的前提

以企业内部金融机构作为资金池运作的载体，依托工、农、中、建4家银行的现金管理系统，建立以资金池为核心的账户管理体系进行资金归集。

应用企业内部金融机构资金结算系统平台搭建与商业银行信息沟通的通道。资金结算管理是承接财务应用系统与各商业银行业务系统之间信息交互的结算信息中介，依托现有业务运营系统，建设成资金结算信息交互处理中心。同时，开发财企接口，对内与财务应用、营销管理应用等进行衔接；开发银财接口，对外与各商业银行的应用系统进行衔接，实现企、财、银三大系统间的经济业务信息无障碍双向交互。

(四)集中支付，减少资金沉淀的方法

为了尽可能减少基层单位的资金沉淀量，将大额资金的支付统一到省一级层面来集中支付，地区级单位只保留少量的营运资金。明确了需集中支付的内容：

1.集中采购的设备及大宗物资支出；

2.限额以上工程款支出；

3.集中办理的财产保险费支出；

4.其他需要集中支付的款项。

(集中支付限额由各单位根据实际情况自行确定，原则上不超过50万元。)

四、项目实施步骤介绍

召开启动大会，确认实施计划、上线范围

开展差异分析，现状问卷调研

流程收集、银行数据信息收集

完成差异分析报告并确定流程

系统账号流程配置

不断改进系统控制实现方案

确定数据接口方案

按口通讯测试

管理报表开发

系统文档整理

最终用户培训

五、系统设计中功能的实现

为了满足项目实施的初衷，并使得上线后使用的便利性，对系统开发时的功能作了事先的规定。

提供导入编制数据功能，支持EXCEL文件的数据交互。用户可以手工编制预算，可以根据定义的取数公式自动获得编制数据进行修改。

支持预算数据通过接口获取，以减轻数据录入量，减少不必要的重复劳动。

可以根据需要自动获取上年或上期的预算数和实际发生数并进行运算。预算编制人可以查看预算的流转情况或者审批状态。

提供预算编制的版本管理功能。

手工录入时支持预算表暂存；提供打印、导出、预览等功能。

对资金预算的执行结果，可以进行资金预算和实际支付情况的对比分析，找出预算偏差原因，不断提高资金预算编制和执行的准确性。

六、项目实施中需重点关注的事项

1.与财务核算系统工程主数据的同步问题，因为各单位对工程管理水平不一样，项目控制细度也不一样，因此主数据的取得需要事先对各单位的工程管理进行统一的规范。

2.谁填报谁申请支付的模式会加大业务部门的工作量。因此在项目实施过程中领导的重视程度与项目的成败有着决定性的作用。

3.因为原来由网银支付的动作被集成到系统中来，对资金的安全提出了更高的要求，因此对数据进行加密，用户进行密钥的分发及授权工作至关重要。必须建立健全安全管理责任制，明确安全管理组织中每个人、每个部门的职责。系统能正确识别用户身份、合理分配权限、明确操作责任。根据不同的安全要求，可以采用包括生物认证(指纹、虹膜、声音)、数字证书、用户名口令认证等不同级别身份认证手段。

4.为了使年初预算能被用来作为月度现金流量支付的重要参照，保证预算科目与财务计账科目的对应关系是很关键的，因此在设计预算时即要考虑编制预算的便利性也要兼顾数据的可比性。

5.培养企业内部的一支维护团队。为了使得系统能正常地运行，培养一支内部运维团队是必要的，即可以不断地对系统系统进行完善修复，也可以为开发更多的作息集成模块奠定基础。

七、项目最终达到的效果

通过月度资金预算编制平衡全省资金存量，省公司可以据以进行资金头寸的把握，便于融资计划的生成。

通过月度资金预算实现对工程项目的资金监管，降低了工程大额资金流出无法掌控的风险。

财务月度分析范文第5篇

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。

在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。（案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日）

点评：

潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓“重拳”频出，在“亚星购销比价管理”已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的“全面预算核制制度”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。