公司经营体系范文第1篇

[关键词] 财务公司目标体系

自从1987年我国第一家企业集团财务公司――东风汽车工业财务有限公司经中央银行批准成立以来，财务公司在我国有了很大的发展，在经济生活中发挥着越来越重要的作用。

一、企业集团财务公司的独特性

我国的财务公司大都是依托大型企业集团成立的非银行金融机构，它既不同于普通企业又不同于普通金融机构，有着自己独具特色的一面。

1.产业性与金融性同存

一方面，财务公司是依托集团公司而发展的，故其经营不可避免的受到该集团公司兴衰的影响，由被调查的财务公司的赢利指标与其所对应的企业集团的兴旺与否可看出：企业集团所在产业的业务好，发展快，经营效益好，则财务公司的经营效益普遍比较好，反之，如果企业集团的发展缺乏后劲，则其财务公司也往往表现出血气不足。另一方面，财务公司是为集团公司各成员企业提供金融服务的，因此，必须按照国家法律和金融体系的运行规律进行金融活动，利用各种金融工具为企业筹集资金，进行资金集中管理，具有金融性。

2.企业性和服务性共在

财务公司的企业性主要体现在财务公司具有独立的法人资格，是一个独立的经济核算的企业法人，具有企业的一切权力，能够自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束。财务公司的服务性表现在财务公司提供的金融服务是针对企业集团各子公司进行的，要体现这种专业优势，必须运用服务业的思想理念，参考服务业的运作方式和营销方式。

二、企业集团财务公司的经营目标体系

正是由于财务公司具有以上既不同于普通子公司又不同于普通金融企业的特征，我们认为应当建立起财务公司经营目标体系的概念。由于企业集团与财务公司是母子关系，因此财务公司有着被动目标；同时，财务公司作为一个独立主体，有自己的经营目标，即主动目标。

1.被动目标。即企业集团对财务公司的期望，也可以说是企业集团赋予财务公司的目标，即最大最好的为企业集团提供金融服务，实现企业集团价值最大化。被动目标是财务公司生存的初衷。

2.主动目标。即经营目标，分为总体目标和分步目标。

(1)总体目标。即财务公司发展的最终目的。本文拟从理论和实务两个方面分别说明。

①从理论上看。财务公司的产业性和企业性决定了财务公司要以利润最大化作为经营目标，如果不以利润最大化为目标，则财务公司就失去了发展的可能。财务公司即要以为企业提供金融服务为目标，又要以实现财务公司自身的利润最大化为目标，二者缺一不可，相辅相成，要实现二者之间的权衡。

②从实务中看。在李秉成博士于2006年9月份开展的全国范围内财务公司发展问卷调查中，认为目标是“为集团公司提供财务管理服务”的占10.42%，认为是“在为集团公司提供财务管理服务的基础上，追求财务公司本身的发展和利润最大化”的占83.33%，认为是“既要追求财务公司本身的发展和利润最大化，又要为集团公司提供财务管理服务”的占6.25%。这些都说明“在为集团公司提供财务管理服务的基础上，追求财务公司本身的发展和利润最大化”已经成为当前中国企业集团财务公司的发展不可否认的经营目标。

不论是为企业集团实现金融服务，还是实现财务公司自身的利益最大化，都是为了财务公司自身的长久发展，都是为了自己。

可以说，总体目标是财务公司生存的总目的。

(2)分步目标

在确立总体目标的前提下，财务公司经营目标具体的方向分为三个方面：结算中心、投资融资中心和信息服务中心。

①财务公司要努力成为集团公司的结算中心。财务公司通过成立专门机构开展内部结算和存贷业务，使资金的结算通道方便、快捷，降低财务管理成本。同时稳定集团成员单位在财务公司的存款，将各成员单位的闲置资金、沉淀资金集中起来，统一调度。

②财务公司应成为企业集团的筹资投资管理中心。企业的暂时闲置资金，归集后可以以财务公司贷款形式在内部实现余缺调剂，还可由财务公司发挥其投资功能进行资源配置，投资于各种金融品种或股权，取得更多的收益。

③财务公司还要成为企业集团的信息服务中心。财务公司要为集团提供决策信息，为决策提供专业咨询意见；充分考虑客户的利益，为筹融资的双方选择合适、合理的金融品种；进行风险预测，采用多种手段对企业面临的风险进行预警、评估、监控和化解等。

可以说，以上分步目标是财务公司生存的具体方式。

三、结论

不论是财务公司生存的初衷、发展方向还是具体方式，都是财务公司的目标，但是随着社会的发展，财务公司的壮大，其初衷是基础，而正确的发展方向是财务公司明智的选择。

参考文献:

[1]杜胜利等:财务公司―企业金融功能与内部金融服务体系之构建[M].北京大学出版社,2005,5

公司经营体系范文第2篇

[关键词]战略性　经营绩效　考核体系

一、问题的提出

绩效考核体系在一家商业企业的经营过程中起着非常重要的作用，它是一种提高成功实现企业战略目标可能性的机制，它的最终目标是执行和实现企业的战略目标。基于绩效考核体系的重要性，国外从20世纪90年代初就已经推出了更为科学的战略性绩效考核体系――平衡计分卡(BSC)，随着对该研究的进一步深入和完善，平衡计分卡已经被世界大多数企业采纳和运用，并取得了很好的效果。

但不可否认的是，中国目前许多国有大型企业的绩效考核体系仍然主要以单一的财务指标为主，虽然有的企业结合了衡量经营绩效的非财务指标，但财务指标主要用来考核高层管理者的经营绩效，非财务指标用来考核普通员工的操作效果。所有这些考核指标只是用于战术性的反馈和对短期经营的控制，而没有把经营绩效同公司的战略紧密地联系起来。由此，这往往引起企业过于注重短期利益、忽视长远利益，注重内部指标、忽视外部指标等一系列而导致企业无法最终实现“战略目标一长远利益”的严重后果。

二、文献综述

平衡计分卡起源于1990年，国际知名的会计师事务所――KPMG的研究。Nolan Institute赞助了一个长达一年、数家公司共同赞助的研究计划，叫做“未来的组织绩效衡量方法”。参与这项研究的人都相信，过分依赖财务绩效衡量，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。经过研究小组的反复讨论，终于发展出新的系统，打破了传统只重视财务绩效衡量的缺失，它包含了四个方面：财务、客户、内部运营、企业学习和成长，称之为平衡计分卡(The Balanced Scorecard)。

目前，平衡计分卡被财富1000强企业中的近半数企业组织采用，而且这一趋势一直保持强劲势头。鉴于平衡计分卡已经被广泛接受和有效运用，《哈佛商业评论》最近将其列为20世纪最为有影响力的75个理念之一。

三、BSC概述

1、概念

BSC是一种全新的战略性企业综合绩效评估体系，已经发展成为企业战略性管理体系的基石，代表了国际上最前沿的管理思想。

2、框架

在Kaplan和Norton最初发表的《The Balanced Scorecard－Measures That Drive Performance》的一文中提出，企业有效的考核体系应关注四个方面，即财务、客户、内部运营、企业学习和成长。这四个方面是一个有机联系的整体，它们之间存在着很强的因果关系，因此必须把这四个方面有机地结合起来。

3、特点

(1)综合测评。BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进，特别是超前指标的运用，可对可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。

(2)管理控制。BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。

(3)交流。BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。

四、基于BSC构建太保集团公司经营绩效考核体系的分析与研究

本文选取上海一家国有大型企业――中国太平洋保险集团公司为代表，试图以平衡计分卡的基本方法，对其旧的绩效考核体系进行重新构建和完善。

1、中国太平洋保险集团公司经营绩效考核体系的局限性

中国太平洋保险(集团)股份有限公司是在1991年4月成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险投资控股集团公司，主营保险业务。目前总资产约为1200亿，是中国第三大保险集团公司。

经过调查研究发现，中国太平洋保险集团公司的经营绩效考核体系(主要是指分公司经营管理等级考核办法)与中国大多数国有企业一样，以一年一度的财务指标作为考核的主要指标，并结合了部分非财务指标，但其分公司主要负责人的年薪收入与此考核结果直接挂钩。这样的绩效考核体系不可忽视地存在着以下的局限性。

(1)仅以财务指标为考核体系的局限性。一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误判分公司未来的发展方向。二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使分公司过分注重短期财务结果。三是由于不重视非财务附旨标(如服务或品质)的投资，致使分公司长期处于竞争力不足的状态，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化，导致无法实现企业的最终战略目标。四是财务指标是滞后指标，它们无法有效地衡量最近一个会计年度期间分公司管理者的行动所创造或破坏的大部分价值。

(2)忽视了其他有助于实现长期财务指标的关键因素。首先，中国太平洋保险集团公司的客户方面――投保者，客户如何看太保?很显然，公司必须密切关注客户的情况，太保的客户在哪里，客户的需求是什么，客户关心的是什么，而太保能否满足客户?这些方面，可通过监测客户满意度、老客户挽留率、新客户获得率、客户获利能力等指标来获得及时的反馈。因为，只有客户获得满意，并继续和扩大在太平洋保险集团公司的购买，才能扩大收入来源，进而实现前面所述的财务目标。其次，中国太平洋保险集团公司的内部运营方面一太保擅长什么?因为，只有提供出色而优秀的内部运营，如高效的理赔效率、良好的售后服务、不断推出符合市场需求的新产品等，才能不断地满足客户的需求，以吸引和留住目标市场的客户，从而实现公司的长远财务目标。为了达到这些目标，必须加强关注公司产品开发的能力、业务流程改良和革新的效果、售后客户服务等方面的指标的改善和革新。最后，中国太平洋保险集团公司的学习和成长方面――太保能否继续提高并创造价值?不可否认的是，尽管客户方面和内部运营方面确认了公司当前和未来成功的必要因素，但依靠目前的技术和能力是不大可能实现这两个方面的长远目标的，因此必须加强组织的学习能力以有助于公司的成长。

2、中国太平洋保险集团公司实施BSC的战略性绩效考核体系的设想

(1)梳理太平洋保险集团公司战略性绩效考核体系的因果关系。作为对传统绩效考核体系的革新，BSC不仅从财务视角保持对经营绩效的关注，而且还衡量了未来业绩驱动因素的指标，因为这两者之间存在着因果关系，后者是前者的前期指标，

通过加强对后者的监督，就可以及早掌握前者实现的可能性。

(2)中国太平洋保险集团公司实施BSC的步骤。首先，对憧憬和战略加以阐明和实施。对于财务目标，为了缩小利差损，太平洋保险集团公司必须就当年及中长期内必须实现的利润达成一致意见，并就“何为做大”、“何为做强”分解成可具体考核的目标。对于不同分公司应设定不同的财务目标，总体上可以分为投资、维持和收获一个层次。对于客户方面，需对客户获利率、新客户获得率、老客户留存率等指标达成具体目标。为了满足客户的需要，还需就提供哪些产品(险类)和服务的问题上达成一致意见。

在确认了财务和客户目标后，就该确定内部运营方面的目标和衡量方法。为了确保财务目标和满足客户的需求，除了继续强化核保核赔的控制外，还必须就加强客户服务质量、提高工作效率的指标达成一致意见，并就“何为实现了公司提出的从‘销售向客户服务转变”’分解成具体的可考核的指标。这一步需要关注的是公司成功实现战略目标所必须做好的、持续改良的、甚至全新的内部作业程序。

其次，对战略目标和衡量方法进行传播和衔接。为了成功实现战略目标，公司希望每一位员工为实施战略作出贡献，这就必须要求所有的员工知道公司的战略，表明“公司的战略要获得成功，哪些重要的目标必须实现”。全体员工了解了高层目标和衡量标准，他们就能确立局部目标来支持公司的战略。

太平洋保险集团公司可通过已有的“寿险信息”、“要闻快报”、“太平洋保险报”等信息渠道进行有效的宣传，必要时可以把公司战略和衡量指标印成小册子向员工进行分发，目的在于所有员工能时时牢记公司的战略，把个人和团体的努力如何与公司的战略目标相联系起来。

再次，把确定计划、确定目标和对战略倡议进行衔接。前面已经阐述了如何确定公司的具体战略目标，及如何把公司的战略目标进行有效的宣传，目的使员工个人和团体的局部目标与公司的战略目标完全衔接，为公司的战略目标的实现作贡献。

但仅仅有上述两点，尚无法保证公司的战略目标能否实现，公司还必需把财力、物力同战略联系在一起，为战略目标的实现提供战略资源。

BSC的关键在于它为公司长期战略与短期年度预算之间首次架起了沟通的桥梁，长期战略目标不再遥不可及。它不仅仅是战略发展部门提供的报告，也是需要公司全体员工持续不断关注的焦点；而年度预算也不再局限于短期的财务目标的限制，而是作为对长期战略的年度审议的资源配置手段。

最后，增强战略性的反馈与学习过程。前面三点内容，综合起来就是阐述了如何制定与实施一项战略计划。但是，要形成一套完整的战略管理制度，还必须拥有一个战略反馈、分析和学习的过程。

公司经营体系范文第3篇

关键词：财务公司；制约因素；经营目标

1 财务公司发展制约因素分析

1.1 宏观因素

（1）国家政策因素。

目前我国财务公司制度存在着制度的变动、滞后和缺位等问题。

①整体政策多变，市场定位和业务范围不断在调整变化。

②当前政策滞后

当前的很多政策滞后，远远不能满足财务公司的需求。

（2）金融行业因素——财务公司与商业银行的竞争

①财务公司与商业银行不处在一个同等的竞争平台上。

②财务公司不同于商业银行，但监管部门较多套用对商业银行的监管模式来监管财务公司，较少考虑财务公司的个性。

1.2 集团公司因素

财务公司依托于集团，和集团发展息息相关，集团运作好，则财务公司的作用可以充分发挥，反之，则受到制约。

（1）集团公司规模。

从财务公司的单个资产规模来看，排名前五的财务公司，其所属集团公司均属大型国企集团，中石油、中电力、中海油、中石化、宝钢等大型集团公司的财务公司发展规模始终走在前列。

从财务公司整个行业来看，财务公司资产与集团公司资产规模具有显著线性相关性，其相关系数高达0.931，由此可知，财务公司的规模受制于集团公司规模。

（2）集团公司产业背景

拥有财务公司的企业集团涉及领域遍及石化、能源、电力、钢铁、冶金、航空航天、汽车、机械、电子、纺织等30多个行业和部门，但是财务公司中发展最好的行业是石油化工行业和能源电力行业。其次是军工行业和流通贸易行业。

究其根源，在很大程度上是由于集团公司的行业规模的影响。

1.3 财务公司内部因素

（1）经营理念因素——创新观念和能力不足。

由于财务公司在中国的行业年龄还不足20年（从1987年中国第一家财务公司成立至今），且是我国一种新型的产融结合的金融组织形式。因此，其可借鉴的历史经营理念不多，我们今天见到的很多政策指导都来源于国外财务公司的发展经验。这些宝贵的经验引入国内，还需要一定的时间来内化，而目前我们正处于这样一个阶段，因此，经营理念的不成熟正是当前一段时间内制约财务公司发展的一大因素。

（2）人才因素，管理水平不高

大多数财务公司本身人员少，金融专业素质不齐，公司从业人员中很大一部分来自企业，金融方面的人就更少。主要表现在以下几个方面。

①缺乏专业人才，人员素质参差不齐，制约财务公司效益和效率的提高；

②人员结构不合理，致使管理水平不高。

③专业化团队建设、梯次配备有待进一步加强。

2 企业集团财务公司的经营目标体系

2.1 被动目标

（1）总体目标。

总体目标也就是财务公司发展的最终目的。这也是当今理论界与实务界争议最大的问题之一。在此，本文拟从理论和实务两个方面分别说明。

①从理论上看

财务公司的产业性和企业性决定了财务公司要以利润最大化作为经营目标，如果不以利润最大化为目标，则财务公司就失去了发展的可能，从长远看，必然就没有成长的空间。

财务公司的管理性和金融性决定了财务公司要以为企业提供金融服务，提高企业集团使用效率为目标，如果不是这样，则财务公司就失去了生存的根本，失去了存在的意义。

因此，财务公司即要以为企业提供金融服务为目标，又要以实现财务公司自身的利润最大化为目标，二者缺一不可，相辅相成，企业要实现二者之间的权衡。

我们的结论是，应该在为集团公司提供财务管理服务的基础上，追求财务公司本身的发展和利润最大化。

②从实务中看

在李秉成博士于2006年9月份开展的全国范围内财务公司发展问卷调查中，有48家财务公司参与了被调查，其中认为目标是“为集团公司提供财务管理服务”的占10.42%，认为是“在为集团公司提供财务管理服务的基础上，追求财务公司本身的发展和利润最大化”的占83.33%，认为目标是“既要追求财务公司本身的发展和利润最大化，又要为集团公司提供财务管理服务”的占6.25%。

这些都足以说明“在为集团公司提供财务管理服务的基础上，追求财务公司本身的发展和利润最大化”已经成为当前中国企业集团财务公司的发展不可否认的经营目标。

不论是为企业集团实现金融服务，还是实现财务公司自身的利益最大化，都是为了财务公司自身的长久发展，都是为了自己。

可以说，总体目标是财务公司生存的总目的。

（2）分步目标。

分步目标也就是在确立总体目标的前提下，财务公司应该具体努力的小方向。我们认为财务公司的分步目标按其业务功能分为以下四个方面：结算中心、投资融资中心和信息服务中心。

①财务公司要努力成为集团公司的结算中心

财务公司通过成立专门机构开展内部结算和存贷业务，使资金的结算通道方便、快捷，降低财务管理成本。同时稳定集团成员单位在财务公司的存款，将各成员单位的闲置资金、沉淀资金集中起来，统一调度。

②财务公司应成为企业集团的筹资投资管理中心

企业的暂时闲置资金，归集后除了以财务公司贷款形式在内部实现余缺调剂外，还需要财务公司发挥其投资功能进行资源配置，投资于各种金融品种或股权，取得更多的收益。如财务公司可以利用自身的多种金融手段，对集团暂时闲置的资金进行运作，还可以配合集团战略性扩张，来收购或持有一些公司的股权，从而充分发挥财务公司里的财务金融专家的核心作用。

筹资和融资，是大企业对财务公司的普遍性基本金融需求，也是财务公司所需的功能之一。财务公司应利用集团内部的短期及长期资金集聚来培育集团内部的资本市场，利用资金拆借、融资租赁、发行金融债券等金融手段和金融工具，拓宽集团外部的融资渠道，来满足集团多层资金的需求。

参考文献

公司经营体系范文第4篇

0引言

上海梅山有限公司（以下简称：梅山公司）是一大型钢铁服务性企业，主要从事铁矿石生产、钢铁生产协力服务、物流、资源综合利用等业务，现年收入均超50亿元。由于公司的主营业务相对多元，生产经营跨度较大，因此，有重点、分区域、全方位地进行生产经营管理难度非常大，而实施生产经营管理信息化是解决这一难题的良好途径。梅山公司经营管理信息化应充分利用现代信息技术建立业务信息系统，集成和整合企业的工作流、资金流、物流、信息流，实现资源的优化配置，进而提高企业竞争能力与经济效益。现已建立14个各类管理与业务信息系统。由于相对独立的各信息系统资源没有整合，形成了信息孤岛，未能激发管理合力，尤其是信息化对企业的销售与成本管理支撑明显不够。因此，急需全面统筹建立经营管理信息化体系，重点建立成本与销售两个核心管理系统，通过集成已有相关数据，畅通全公司跨核心业务的数据接口和流程，满足企业高层对企业运行关键生产经营指标的综合分析与辅助决策功能，实现各专业管理人员从综合指标到明晰数据的穿透查询和对具体生产经营业务数据流的追溯，实现梅山公司经营管理业务信息透明和业务流程规范。

1.公司概况与实施管理信息化的必要性

1.1.公司概况梅山公司是1969年上海在南京建立的一家国有炼铁企业。1998年，梅山与宝钢联合后，成为年产300万吨钢，集采矿、烧结、炼铁、炼钢、热轧为一体的宝钢旗下的全资子公司。2005年，其钢铁主业被宝钢股份收购后，成为新的梅山公司。2009年提出六年发展战略目标：建成国内一流的钢铁生产服务和资源综合开发利用型企业。战略定位是：以服务主业为己任，提高生产协力专业化水平，成为梅钢最佳伙伴；突出“有效投入、集成优化、运营改善”三条路径；发展“矿业、钢铁协力、物流、资源综合利用”四大板块。2010年以来，正逐步对主营业务进行分类、分层、分重点管理：对管理或技术要求高、发展空间大、与钢铁主业发展紧密、形成公司强大集成能力的核心业务，聚集核心、倾斜资源、重点发展；对规划期内难以外包的维持业务，立足于用好现有人力资源，保证员工岗位，紧缩资源，逐步外包；对技术含量低、附加值低的业务，利用外部资源，培育战略合作商，进行整体外包。

1.2.实施经营管理信息化的必要性至2010年底，梅山公司已经建成了以人力资源、财务管理、协同办公等为管理支撑的，以物资采购、钢铁协力管理与客商管理等为业务主线的信息化体系，有公司层面的信息系统12个,普遍开展了“人、财、物、信息”的信息化管理，基本实现了系统应用初步集成和财务业务一体化，信息化应用范围覆盖公司总部及下属的14个二级公司。但在公司总部层面，还没有对企业的收入与成本等影响企业经济效益的两大关键要素进行信息化统筹管理。因此，梅山公司对建立与完善经营管理信息化体系的需求迫在眉睫。

2.经营管理现状分析

梅山公司经营收入主要是实物性产品销售收入、钢铁协力服务收入与贸易加工类收入等。企业的根本目的是赢利，针对收入管理，梅山公司应重点关注两件事，一是尽量增加收入，二是围绕收入匹配合理成本；应该紧紧围绕“开源”与“节流”两个重点开展经营管理工作。公司现已建立了协力管理系统、采购平台等业务系统，已经贮备了一定量的“开源”与“节流”数据。但根据当前钢铁行业逐步趋于微利的现状，当前最紧迫的需求是对内加强成本管理，建立成本管理系统；对外扩大销售收入，建立营销系统以加强经营收入统筹管理。

2.1.收入分析梅山公司针对以上几类“收入”进行业务管理时，需要设立不同的销售收入流程加以实现。对实物产品销售流程建立最长、最完整的“全流程”，以利于各经营单元的业务操作，比如完善产品质量与产品生产计划管理等，提升产品竞争力；协力服务销售和贸易加工销售的流程应设计为“短流程”，以利于对协力业务来龙去脉的了解，抓住其重点环节与关键过程进行风险管控；营业外收入不是经营总收入的重点，可以简化处理乃至设计为可规范记录的“简单流程”即可。在建立营销系统时，必须体现在多组织、多帐套、多产权关系下对营销工作的信息共享、资源整合与整体协同，准确、及时地反映公司的销售业务数据情况，将公司的销售管理模式固化于系统流程之中，从而最终实现对公司销售一体化管理的目标。梅山公司现已建成了协力平台，其中对协力承接服务合同的管理，就已经占全部协力服务收入的绝大部分，这些均属于“开源”的范畴。因此，在改造协力平台以开展营销系统建设之时，只需增加实物产品销售收入、贸易加工收入与营业外收入的信息化管理内容即可。

2.2.成本分析梅山公司获得销售收入的同时，也随之产生了相应的成本，成本与收入息息相关。但如何精确、规范地体现每笔收入与成本之间的关系，需要借助成本系统来实现。而建立成本系统首先要综合公司各经营业务单元的生产经营特点，对公司的成本进行分析、总结与归集，然后建立符合实际的标准成本体系，树立成本管理标杆，为全面实现成本管理打基础。根据宝钢集团的成本管理体系，成本由制造成本与期间费用组成。因此，对梅山公司而言，制造成本中的直接材料、直接人工、制造费用等，有的如直接材料，已在公司采购平台中实现；有的如直接人工，也可对e-HR系统进行数据整合后输出；有的如制造费用等，目前还无明确出处，需进一步分析整理。梅山公司的业务复杂，对此类有关“成本”或“节流”数据，需对其进行更深入、更广泛的分析与研究后，最终以建成成本系统为标志而实现。

2.3.经营管理数据整合的分析经营管理数据是从公司总经理至业务操作人员都需了解的内容。因此，在建立公司销售与成本系统时，必须同步考虑做好两个系统中的收入与成本数据的标准化接口，以确保两个系统顺利建成投用后，使公司的经营管理信息化体系发挥作用。可采取多种方式和不同载体来实现不员员工的不同需求。（1）对公司总经理与高层管理者的需求，可通过技术改造，完善公司专业数据平台（PPM）的功能，整合销售系统与成本系统数据，以全公司经营管理数据合并报表的形式加以实现。（2）对职能部门负责人及相关管理人员的需求，同样可通过改造专业数据平台（PPM），设计个性化的专业管理数据报表来满足。（3）对基层单位负责人及相关人员的需求，由于其本单位业务属性与经营管理范围各具特色，则可通过在销售系统、成本系统等业务系统中设置综合查询模块，具体以区分不同单位不同帐套的授权管理功能加以实现。

3.经营管理信息化的格局

3.1．经营管理信息化整体架构梅山公司的经营管理信息化体系，重点关注来自三个层面对生产经营管理信息化的需求：（1）各单位重点关注本业务单元区域内创收入与降成本工作的操作便捷性、管理规范化及经营全局性；（2）职能管理部门对公司重点业务创收的流程监督、销售计划的进度跟踪，以及对完成销售收入所支付的合理成本进行管控等；（3）公司高层重点关注围绕“人、财、物、产、供、销”等管控要素而产生的财务性指标，更要关注公司的生产经营全局。因此，经营管理信息化体系整体组成是：以成本系统与销售系统为核心，以采购平台、协力平台等业务系统为支撑，以财务（MAS、UA）系统、人力资源（eHR）系统及专业数据平台（PPM）等为保障。

3.2．成本系统架构与功能梅山公司的成本管理分散在各二级单位，其成本核算通过用友财务MAS系统实现，属于事后的成本反映。成本过程控制依靠管理经验，对成本形成过程及其合理性缺乏科学管控。成本业务模块分为：产品类、加工类、劳务类、贸易类、工程类等。在构建成本系统时应抓住“料、工、费”三条主线，本着“分板块、抓重点、由点到面”的原则，按产业分类、支出要素特点，制定明确的成本费用归集、分摊、结转、核算及长流程业务分步结转等规则，利用现有和拟建的信息系统，抽取成本产生的过程数据，科学反映各板块、各产品、各业务流程的成本波动，实现成本过程管控和持续优化，以支撑公司以及二级单位的生产经营决策。应在有条件的战略业务板块或经营单元率先部署成本系统的同时，逐步实现对公司成本的全流程自动管控，以便给公司各级管理者展示成本的真实面貌。同时，利用在线工具，及时进行成本预测及异常提示，反映成本的数据源，关联技术经济指标，优化成本控制流程，以协助管理人员对其业务经营活动实现有效控制。通过控制“生产作业量、质量指标、库存、能源消耗”等指标，部署“原材料成本核算、人工成本核算、委外成本核算、日常报销与折旧费用核算、人工统计生产数据”等成本管理功能模块，实现成本的综合查询、预警控制、专业分析、决策支持等功能。

3.3．营销系统架构与功能为实现对梅山公司销售收入的全面管理，应在其下属的各经营业务单元实现销售业务规范化管理。营销系统可通过优化、改造现有的协力平台，以全面实现销售业务管理为目标加以实现。营销系统包括“实物产品、协力服务、贸易加工、营业外收入、产品质量管理、生产与销售计划管理、客户管理、财务管理、报表与综合查询”等功能模块。应建立多组织、多帐套的整体架构，即各经营业务单元能够自主管理本单位的销售工作，公司也能综合各经营业务单元的情况，对全公司的销售收入实施全面、综合管理，从而体现经营管理“分控结合”的管理思路。

3.4.经营管理体系中的财务管理按照“财务与业务信息统一”原则，应将财务管理作为贯穿公司“产、供、销、人工与物流”等成本管理的思路，解决业务信息传递不及时、资金使用不合理等问题。应通过与现有各业务系统以及即将建立的销售系统与成本系统等，建立抛账规则，实现信息收集全面自动化；通过客户与合同两条主线管理，加强货款控制与管理，加快货款回笼，减少企业应收账款；通过付款业务集中管理和统一资金计划，实现全公司“资金集中支付、统一调度、合理分配”，提高资金运作效率。财务管理的主要作用在以下三个方面：（1）通过票据管理，及时、有效、自动实现现金流量实绩和应收、应付票据管理，为财务审计提供重要依据；（2）通过货款管理，将合同的财务审核以及款到发货作为合同管理和出厂发货的核心节点，将用户的货款控制细化到每项合同，减少企业应收帐款，准确实时反映用户在企业的资金状况；（3）通过报支申请管理，使公司全部支出的报销业务规范化、自动化，避免人为因素产生的会计帐务处理差异和会计信息失真。

公司经营体系范文第5篇

【关键词】 民营集团公司 财务风险 管理 控制 构建

近些年来，随着我国市场经济的不断发展，涌现出大批资金雄厚，规模庞大，具有强大市场竞争力的民营集团公司。民营集团公司主要是由母公司和众多下属子公司组成的，母公司通过产权控制的方式来控制子公司，使其经营管理能够符合集团公司整体的战略目标，最终使得集团公司的经济效益最大化。民营集团公司由于其内部构成的复杂化，导致其在经营管理过程中面临着类型多样的风险，包括战略风险、运营风险、合规风险、市场风险以及财务风险等。其中，财务风险是民营集团公司面临的最主要的风险，集团公司一定要加强财务风险管理和控制体系的建设，不断提高风险管理的水平和能力，保证集团公司能够平稳健康地发展。

一、民营集团公司财务风险管控的现状

1、民营集团公司缺乏健全的公司治理机制

健全的现代公司治理机制是构建完善的财务风险管理控制体系的基础。虽然随着现代企业制度在民营集团公司中的应用发展，集团公司的内部治理机制得到了很大的进度，但是我国很多民营集团公司由于受到传统的管理机制的影响，仍然没有建立健全的公司治理机制。很多民营集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中，没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制，使得集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外，一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构，缺乏有效的约束监督机制和财务管理制度，从而难以有效地对子公司实行财务管理与控制。内部治理机制的缺失，使得集团公司不能对于公司各个组成部分进行很好的管理以及控制，很容易发生由于内部控制不严而导致的财务风险问题。

2、民营集团公司缺乏完善的财务监控体系

民营集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响，使得其没有建立完善的财务监控体系，财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大，管理层次众多，利益关系非常复杂，因此，集团公司对子公司进行财务管理与控制，需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前，一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系，缺乏贯穿全过程的事前、事中、事后的财务监控手段，使得各个子公司的财务管理活动比较混乱，存在很多的监管真空地带。另外，由于缺乏完善的财务监控体系，集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资、筹资、融资活动，子公司独立为政，从自身的角度出发来进行各自的投融资行为，经常会出现投资效益下降、筹资成本过高等情况，使得集团公司的整体优势难以发挥。财务监控体系的不完善，导致民营集团公司的财务管理目标不能得以统一，使得财务风险难以得到有效的控制。

3、民营集团公司的财务风险控制主体不明确

民营集团公司由于内部产权关系的复杂性，导致财务风险的控制主体不明确，对于财务风险的管控意识比较薄弱。许多民营集团公司将财务风险管控的任务完全交由财务部门来完成，对于从整体上构建财务风险管控机制的重要性认识不足。一些民营集团公司是通过重组和兼并成立的，产权关系比较模糊，母子公司的职能定位不明确，没有根据公司的要求界定各自的权责利范围。这种情况导致民营集团公司的财务风险管控主体比较分散，很多集团公司的各个子公司都独立进行财务风险控制，这种分散化的财务风险控制方式使得集团公司整体的财务风险无法得到有效的防范和控制，财务风险管控的效率比较低下。

4、民营集团公司缺乏统一的预算管理

全面预算管理是民营集团公司进行财务风险管控的重要方式。民营集团公司通过全面预算管理，可以将子公司的各项经营、财务等活动全面的纳入到公司整体的预算管理体制中来，从而很好地对于公司整体的财务风险进行有效的管控。目前，很多集团公司的子公司各自进行自身的财务预算，但是没有与集团公司整体的财务预算相协调，造成集团公司的整体经营管理目标难以有效的执行。一些通过改制或者重组的方式产生的子公司，其经营管理者往往会站在各自公司的立场，来制定经营管理决策，追求自身利益的最大化。缺乏统一的预算管理，使得民营集团公司难以对潜在的财务风险进行预测，也难以通过预算控制的形式来防范财务风险。

二、构建民营集团公司财务风险管控体系的对策

1、优化民营集团公司内部治理机构

随着集团公司越来越多地参与经济全球化背景下的市场活动，公司必须完善内部的机构和部门的设置，优化内部治理结构，为财务风险管控体系的构建奠定良好的组织基础。首先，集团公司要明晰公司的性质和地位，要以市场化作为指导，通过现代企业制度对公司整体的结构进行改革和完善。要进行现代产权制度改革，明晰集团公司内部各个公司的产权归属。其次，集团公司要建立完善的公司法人治理结构，促进公司股权多元化，积极引入外部投资者，改善公司的股权结构，从而提高集团公司的活力，提高其经营管理的效率。另外，集团公司要重视发挥独立董事在企业内部治理中的作用。一定要充分发挥独立董事的监督作用，提高独立董事的话语权和决策权，避免将独立董事制度形式化和边缘化，让独立董事真正的参与到公司的治理中来。通过公司内部治理结构的优化，为实现对公司财务风险的管理与控制奠定基础。

2、通过全面预算来实现集团公司的财务风险管控

民营集团公司要通过全面预算来实现财务风险的管理与控制。通过合理的预算以及有效的预算执行，集团公司能够在很大程度上规避财务风险。集团公司要将财务风险管控的目标以及手段融入到全面预算中去，从而使得全面预算管理能够更紧密地与集团公司的财务风险管控相融合，提高全面预算管理的效率，保障集团公司的财务风险管控目标能够得以有效的完成。首先，要通过预算管理将企业各个子公司的财务、经营等活动纳入到集团公司的管理与控制中。通过全面预算，将各个子公司的财务风险管理的目标予以明确，并以此为基础进行预算的编制、执行、考核等，将财务风险管理的的目标层层分解，分散到全面预算管理的各个环节，从而保证风险管理的目标能够更加科学具体的执行。其次，集团公司可以以全面预算管理的流程为基础来构建公司的经营管理流程。全面预算管理作为一种管理平台，将公司经营管理的所有环节实现了全面的覆盖，并对集团公司整体战略经营目标进行层层分解来执行。因此，集团公司在构建经营管理的流程中，以全面预算管理的流程为基础，将风险管理流程与全面预算管理的流程相融合，能够保证公司的财务风险管理能够更加细化的完成，实现集团公司的财务风险管控的目标。另外，集团公司要严格保证预算的执行，加强对各子公司预算执行情况的监督，从而使预期目标能够有效地完成。

3、提高财务风险防范意识，建立完善的财务风险预警体系

财务风险预警机制对于财务风险的防范以及控制有着非常重要的意义。民营集团公司要提高对于财务风险的认识和重视，建立财务风险预警机制，定期对各项财务数据和财务指标进行搜集、整理和分析，对于可能面临的潜在财务风险进行及时的监控和防范。一旦发现财务指标或者数据出现异常、恶化等表现，要及时采取措施，对财务风险进行化解和防范，确保公司的各项经营管理活动能够顺利开展。其中，资产收益率、获利能力、经济效率、偿债能力这几种指标最能充分反映企业的财务风险。资产收益率指标是对公司的经营的持久性和稳定性的分析，从而确定公司在未来可能面临的财务风险。民营集团公司应该根据行业平均的水平，并结合自身的实际情况，确定合理的资产收益率指标。一旦没有达到预先的要求，一定要加强重视，采取措施，提高资产收益率。资产负债率是指负债在总资产中所占的比重。公司的资产负债率如果过高，往往会给公司带来很大的偿债风险，不利于公司长久持续的发展；资产负债率过低，则会使得公司可使用的资金减少，不利于扩大经营规模，提高市场竞争力。因此，集团公司应该根据自身的收益状况以及市场情况，制定最优的资产负债率指标。经济效率主要是通过资产运营能力来反映的，其指标主要包括应收账款周转率以及资产周转率等，其直接反映了集团公司的经营管理水平。民营集团公司要根据公司的实际情况，主要包括公司规模、公司业务领域等，来建立一套行之有效的财务风险预警体系。

4、通过会计集中核算加强财务风险管控

会计集中核算是集团公司实现财务集约化管理，加强对子公司的财务管理与控制，从而提高财务风险管控能力的一种重要手段。会计集中核算模式，主要是通过将下属的各个子公司的会计核算工作统一纳入到母公司中来，从而提高母公司对于子公司财务信息和活动的控制能力。会计集中核算一般可以通过设立专门的会计核算中心来完成。集团公司设立专门的会计核算中心，将各个子公司的会计核算工作集中到核算中心来完成。会计集中核算，实质上就是集团公司承担了各个子公司的会计核算工作，从而实现了子公司财务管理与会计核算的分离。通过会计集中核算，集团公司能够对各个子公司的原始凭证、会计账簿、财务报表等进行有效的监控，及时掌握各个子公司的经营管理以及财务状况，为集团公司进行财务风险管控提供了信息以及数据基础。

随着市场经济的不断发展以及经济全球化的深化，民营集团公司一定要重视新形势下面临的财务风险，不断优化集团公司的内部治理机制，实现全面预算管理，构建先进的财务风险预警机制，实行会计集中核算等，通过这些方法和手段来提高集团公司的财务风险管控能力，保证集团公司能够平稳健康地发展。

【参考文献】

[1] 俞林均：新经济环境下企业集团的财务风险及其预警管理[J].绍兴文理学院学报（哲学社会科学），2011（2）.

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