供应商发展战略
供应商发展战略范文第1篇
关键词：供应链；竞争优势；采购战略
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.
Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy
1 供应链环境下实施采购战略管理与传统采购的区别
在全球经济飞速发展，市场变化瞬息万变，以及客户需求多元化的今天，过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统采购模式并不能胜任这一点，必须开展供应链环境下的战略采购的思想和理念。
1.1 需要更加注重对外部资源的整合与管理。传统的采购模式只是孤立地追求采购价格的降低、采购流程的优化、采购环节的监控等，而没有与供应商进行深度的合作[1]。即采购企业与供应商的关系只是单纯的交易关系，而采购部门仅仅关注的是企业内部管理。在这种采购模式中，由于缺乏信息的沟通和与供应商之间的合作会导致供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作[2]。
而在供应链一体化管理模式下，采购管理在加强对内部管理的基础上，还更多地关注对外部资源的管理，使供应链具有灵活快速响应市场的能力，使供应链的每个节点都尽可能的精简、具有活力，从而实现业务流程的快速组合。一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补。即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。如加大资源市场调查的力度、加强与供应链上下游企业的信息沟通与共享、提高市场快速反应，以及让供应商参与新产品的设计、严格加强产品质量的把控等，为真正实现零库存，实现供应链的共赢打下基础。
1.2 发展订单驱动的采购管理模式。在传统的“供、产、销”的生产模式下，采购的目的是为了补充库存。其采购部门并不关心企业的生产过程，不能掌握生产的进度、用料规律、产品需求的变化，因而无法安排好进货周期[2]。这样会导致库存过高、无法应付复杂的市场变化、牛鞭效应等缺陷。
在供应链管理的“销、产、供”模式下，采购活动是以订单拉动生产的方式进行的，整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起，使采购需求向前延伸到市场需求端，实现真正意义上的供应链需求与供应管理。使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性，可以随市场需求变化及时调整，从而快速响应市场需求。这种由客户需求拉动的采购策略，不但有效避免了传统采购中会产生的牛鞭效应，还可以使整个供应链能够快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本。
1.3 从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与生产企业之间是一般的买卖关系，不能解决全局性、战略性的供应链问题。而在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，其转变过程如图1所示。战略协作的供应商关系使采购决策变得透明，从而增加了供应链的价值，而增加价值不仅体现在采购企业和顾客之间，也同样体现在采购企业和供应商之间，只有帮助供应商收获利润的同时，企业才能收获自己的利润，供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为联盟未来的发展投入[3]。
2 供应链环境下采购战略管理的实施
根据以上对供应链环境下采购战略发展趋势的探讨可以看出，在全球经济一体化、客户需求多元化的今天，结合供应链发展的趋势来制定企业的采购战略管理是企业降低经营成本、提高产品质量、快速响应市场需求的必然选择[4]。一般情况下，企业可以通过科学制定企业采购物资的资源战略，加强供应商关系管理战略两个方面来制定企业采购战略管理模式。
2.1 采购物资战略制定。对于一个大型企业来说，需要采购的物资有成千上百种，为了更高效地实现采购目标，必须在对采购物资进行分类的基础上来制定采购物资战略。根据不同的分类标准，可以将商品物资分为不同的类型，下面根据Kralji的物资分类模型来确定物资战略的制定。
根据由Kraljic（1983）提出的物资分类模型，可根据采购物资对企业的重要性（主要指该物资对企业供应、成本、生产等因素的营销程度）和供应风险（主要指物资中断将对企业产生的不良影响）的大小两个维度[4]可将商品物资分为战略性物资、瓶颈物资、杠杆物资和一般类物资四个主要类型，如图2所示。
战略采购物品是供应风险高和复杂度大及高价值的物资，企业对这类物资的要求高、供应商数量又有限。采购该种类物资时需要找到可靠的供应商，注重供应商关系的培养，并要积极和供应商进行信息沟通与交流，和少数关键供应商结成战略性合作关系或长期合作关系。所以在制定该种类商品物资采购战略时应该把重点放在优质供应商的寻找、选择和关系的管理与维护上。
瓶颈类物资是高风险和复杂度大且低价值的物料，这类物资价值虽然不算高，但是供应保障不足，且市场有较大的进入障碍。在采购战略实施过程中，对于这类物料有两种解决办法：一是重点培养与供应商的关系，尽量做一个好顾客，在准时付款、信息沟通、新技术和新产品的改进上及时与供应商沟通和交流；二是积极寻找替代品，将瓶颈类产品转化为其他物料。
杠杆型物料的供应风险较低但是对采购企业的重要性较高，制定这类商品物资的采购战略应将重点放在潜在供应商的挖掘及引入竞争机制加强供应商的竞争上。可以适当采用公开招标的方法，吸引大量供应商参与采购招标，实现集中竞价，更有利于发现真实价格和优质供应商。
一般物资是供应风险和价值都较低的常规物料，这类物料采购战略的制定重点在于通过优化采购流程，尽快实现采购的标准化和自动化来降低采购成本，控制采购的各项管理费用。
2.2 供应商战略制定。对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作，根据采购业务对于供应商和采购商的重要性可建立如图3供应商分类模型，结合上述图2的物料分类模型，应针对不同的物资类型建立有针对性的供应商关系的管理策略。下面以重点型和战略合作型供应商的战略管理为例进行分析。
（1）战略合作伙伴型供应商的采购战略。在图3供应商分类模型中，战略合作伙伴型供应商，采购业务对供应商和采购商来说都比较重要，所以双方都渴望达成交易，并希望能够建立长期合作关系。根据商品分类模型可以看出，此类供应商提供的大多属于战略类物资，对采购企业来说至关重要，所以，对于此类供应商的管理需要进行战略合作伙伴，双方可以就质量的改进、新产品的研发、信息沟通方面积极合作。比如：在产品研发和质量控制方面，采购方可以派一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流，实地评估风险，发现供应商关键性问题，在现场帮助采取纠正措施，向供应商提供质量、生产流程，环境、安全、公平用工等各个方面的知识。事实上，在供应链环境下实施采购与供应战略合作伙伴关系后，采购与供应双方通过持续沟通和信息，可以使越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益，进而提高整体需求链条的竞争力。
（2）重点型供应商的采购战略管理。根据图3的供应商分类模型可以看出，对于重点型供应商来说采购业务不是很重要，而对采购企业至关重要，为了更好地去分析此类供应商所具备的特点，我们可以利用SWOT分析模型来进一步的说明，如图4所示，图中横坐标是外因，主要体现为O-opportunity机会、T-threaten威胁；纵坐标是内因即企业所具备的S-strength优势、W-weakness劣势，根据对供应商的SWOT分析，采购企业可以通过对双方的相互关系进行分析，界定供应商所处的象限来制定具有针对性的采购战略。
重点型供应商处于图4中的第一象限，从图4的SWOT矩阵模型可以看出，重点型供应商外部有机会，内部又有优势，结合图2和图3我们可以分析出此类供应商所提供的一般属于瓶颈类物资，其所产品具有垄断性，而内部的优势往往体现为：资金充裕、核心竞争力强、人才聚集、技术领先、管理先进、成本控制较优、利润良好等方面。针对这类的供应商企业在制定采购战略的时候需要注意以下几点：第一，不要将谈判放在价格上，因为在这类供应商关系的管理中采购企业处于弱势，甚至是会出现“求购”的情况。所以，提高采购效率，保障物资供应才是重点。第二，在付款条件上要给予供应商便利，必要的时候可以先付款再交货。第三，要与此类供应商建立起信息沟通交流和共享机制，主要与供应商就有关“作业成本、销售预测、生产计划、客户需求”等方面的信息进行交流。
但是需要注意的是对于企业与供应商的合作、沟通、共享程度等跨边界影响因素均是动态变化的，所以，企业供应采购战略的制定也要用利用权变理论，分情境作出采购相关事宜的决策[5]。
3 供应链环境下实施采购战略管理的意义
采购战略是以战略为目标，在战略的高度审视采购，用分析法为某一特定的产品或服务制定采购战略并加以执行。供应链环境下有效的采购战略管理工作要能够使得企业充分甄别利用机会，同时避免问题，化挑战为机遇，强化企业对环境的适应能力，提高企业的整体竞争力。
3.1 有效的采购战略是撬动企业利润的白金杠杆。在经济全球化的大环境下，企业采购战略选择往往决定企业的成败。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同。大体在30%～90%，平均在60%以上。以我国制造业为例，其产值占国民生产总值的35%以上，而制造企业的采购支出为企业销售收入的54%～70%[3]。而且降低采购成本绝对比降低人工工资或增加销售收入所获得的利润要大得多，实践中每降低1%采购成本相当于减少4%的人工成本或增加5%的销售额所产生的利润。
显然采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理发挥利润杠杆的作用。而成功的采购战略管理无疑是企业赢得竞争优势的重要保证之一，大型企业的采购战略规划甚至影响到其众多供应商的命运。
3.2 采购战略管理是快速响应市场的必然选择。随着产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，客户需求呈现个性化、多元化的趋势，要想促进整条供应链的无缝链接，实现供应链的增值，必须加强供应链的采购战略管理。通过采购战略的制定，促使采购与供应商双方就有关物料信息、生产作业计划、产品设计、工程数据、市场需求信息、客户动态信息、成本控制信息等加强信息沟通和交流，使整条供应链可以快速捕捉市场动态，进而以最快的速度将高质量、个性化的产品供应市场，提高整个供应链快速响应市场的能力。
3.3 采购战略对企业竞争力提升的作用。采购是任何生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，供应链环境下采购战略的实施，改变了传统采购时间观念不强、交货准时率不高、市场反应速度慢、质量事后把关及供应商关系临时性等缺点，而发展成为时间观念强、快速响应市场变化，供需关系多是长期的或战略性合作关系，能够实现供需双方的“共赢”，甚至是整条供应链的“多赢”。有效的采购战略可以改善企业上下游的供应链关系，帮助整合和优化供应链中的信息流、商流、物流、资金流，以获得企业的发展和竞争优势。通过供需双方的信息交流和共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，才能保证所需的原材料和外购件能够按质按量准时供应。这种充分的信息交换可以增强整体供应链的应变能力，逐步实现供应链的纵向联盟，进而提高整体供应链的实力和竞争力[4]。
4 结 论
随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益紧密，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动， 已经成为提升企业竞争力的重要途径。而采购作为所有生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，恰当的采购战略对企业提高利润，开展技术创新、实现供应链的增值都起着至关重要的作用。在供应链环境下来制定采购战略必须从企业实际出发，首选需要对企业采购商品物资和供应商进行分类，根据分类模型结合企业的特点，针对不同的供应商采取不同的管理模式，通过对供应商的战略合作伙伴关系的建立，不断加强供需双方之间的信息交流和共享，进而不断培育企业的核心竞争力，从而提高整体供应链的效益，实现供应链的增值。
参考文献：
[1] 沈厚才，煌波. 供应链管理理论与方法[J]. 中国管理科学，2000（1）：1-9.
[2] 黎娟. 供应链环境下的采购管理[J]. 中国商贸，2010（4）：69-70.
[3] 李贺华，周颐. 企业采购战略实施过程研究[J]. 商业现代化，2008（9）：84-85.
供应商发展战略范文第2篇
关键词：采购管理 供应商 双赢
战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。
一、常规采购管理存在的问题
1．缺乏科学的战略目标
部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。
2．对国外采购方式很难适应国际惯例
由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应现代采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。
3．分散采购忽略了整体利益的最大化
缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售网络的达不到最优化配置。
所有这些问题己经成为影响企业发展的阻碍，需要尽快研究对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。
二、战略采购和常规采购的区别
战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。
常规采购和战略采购模式下的主要表现
常规采购模式
战略采购模式
注重的要素是单一最低的价格
注重的要素是最低采购总成本
缺乏考量全局的观念
充分平衡企业内外部优势
以产品规格为导向
以用户为最终导向
短期合作，注重个体利益
长期合作，具备双赢思想
关注战术层面
关注战略层面
双方信息沟通不及时，不顺畅
采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇
涵盖局部流程，无法实现全程管理
涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理
三、战略采购管理实施对策
一般而言，目前的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。
1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。
以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。
但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。
2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。
为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：
（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系
只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。
针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。
部分企业的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业问题。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。
（2）建立有效和及时的信息沟通渠道
战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的应用的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。
建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。
（3）签订战略合作文件和协议
签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。
签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察分析市场环境，从而发现新的机会。
3．优化采购管理流程
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
4．统一产品管理和服务管理
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架实施战略采购。
参考文献
供应商发展战略范文第3篇
关键词：建筑企业；采购工作；战略采购；成本控制
1前言
随着经济的逐步发展，建筑企业的业务类型逐渐多样，采购物资类型增多，选择范围扩大，这增大了采购工作的难度，尤其是增加了成本控制的难度。从2020年开始，企业提出要紧紧围绕“打造战略采购、提升采购效能、构建智慧供应链、助推公司高质量发展”的战略思路，加强战略供应商的开发构建，将战略采购落实到采购工作之中。截至目前，我公司已经开发构建了水泥、风电单桩、钢筋加工设备、波形护栏、地材贸易商、地材加工商、集装箱及周转物资租赁等六品类的物资设备的战略供应商25家，建立起了稳定的物资供应体系。在确保物资稳定供应的基础上，也切实降低了采购价格，让企业的采购成本相比以往有了一定程度的下降。在将来，还需要将战略采购模式进一步扩展运用，融入更多的采购工作之中，对企业的采购成本实现有效管控。
2战略采购的内涵与意义
2.1内涵。所谓战略采购，从本质上来说，这是一种和传统常规采购模式存在明显区别的采购模式。传统采购模式中，往往追求“最低采购价格”，也就是对于一类物资，通过货比三家的方式，对市场进行综合调研，选择最低价格的商家作为供应商。而战略采购，并不关注单一物资的市场最低价，而是着眼于宏观角度，强调采购总体成本最低。从物资采购的角度来说，成本来源并不单纯是采购价格，物资运输、质量等都会产生相应的成本。一味追求物资的市场最低价，那么可能在其他方面增加成本支出，最终导致整体成本并不是最为低廉的。基于传统采购模式存在的一些缺陷，提出了战略采购的新模式，强调从采购工作的宏观整体角度出发，建立起采购供应体系，从整体上保证成本最低。2.2意义。战略采购的提出，具有很多实际的意义，这一点需要业界人士形成认识。结合我司实际情况来讲，公司采购体系的发展，经历了两大阶段的变革。第一阶段，是以基层项目部为单位，基于线下采购的模式，货比三家，对需要的物资进行采购。第二阶段，是提升采购层级，整合规模优势，基于招标+电子采购的模式，完成物资设备的采购。在经过这两个阶段的采购发展之后，公司逐步建立了完善的采购运行体系，保证采购的合规性。不过，近年来，公司发展逐步进入到转型期，提出了更高质量的发展要求，这也导致采购体系逐渐与公司发展实情不符，表现出一些问题，如采购效率低、周期长，无法快速满足建设项目的物资需求；采购效益不明显，成本偏高，导致项目利润缩窄。因此，在这样的背景之下，战略采购就成为一个全新的考虑对象。对于建筑企业来讲，战略采购的实施，能够让采购工作打破传统采购模式下存在的种种问题，帮助企业采购体系进一步优化构建，这能够给建筑企业带来积极的意义，比如降低采购成本，提高物资供应效率，保障工程建设等。
3战略采购对采购成本管控的积极作用
在建筑企业的采购工作当中，战略采购可以发挥出积极的作用。从工程项目的成本支出来看，物资设备的采购成本，占据了绝对的大头，比例往往超过50%，甚至更多。由于物资设备的成本占比很高，那么对采购进行有效控制，就能切实降低工程整体的建设成本，达到提高项目经济效益的作用。采购和成本之间，具有密切的关系，不同的采购模式，涉及的流程环节不同，对应的成本也不相同。比如在招标模式下的采购，除了采购本身需要支出成本，招标环节一样需要支出成本。而建设战略采购体系，可以帮助企业建立起更加高效的采购模式，这对于企业的成本管控，也能够起到积极的作用。具体来说，战略采购对成本管控的积极作用，主要体现在以下几个方面：3.1减少传统采购中的各种问题降低采购成本。在传统采购中，存在很多问题，导致采购成本偏高。比如分散性重复采购的现象，普遍存在于传统采购模式中，企业不同项目需要的相同物资设备，往往是各自分散采购，这实际上就形成了重复采购，增加了采购成本。再比如采购效率低，招标模式的采购，需要完成一个完整的招投标流程，期间需要花费不少时间，大大拖慢了采购的效率。再比如监管难度大，采购人员拿回扣的问题时有发生，这会导致企业采购并未真正获得最优惠价格，增加了成本支出。基于传统采购模式下的种种问题，构建战略采购体系，就可以有效减少重复性采购、缩短采购时间、增强采购透明度等，从而化解传统采购模式中的弊端，降低相应的成本。3.2转化企业与供货商关系实现互惠互利。在传统采购模式下，虽然表面上企业和供货商之间是合作的关系，在实际上两者之间存在一定的对抗性竞争。企业希望压低采购价格，而供货商则希望维持足够的利润。在这之中，就会有部分供货商基于信息不对称，隐瞒、虚报一些信息，这会给企业采购工作带来危害，增加成本支出。在战略采购的模式下，企业和供货商之间，可以建立起真正的合作关系，将以往的对抗性竞争关系，转化为互惠互利的合作关系，双方之间保持信息公开，这样既可以让供货商获得稳定的订单，又可以让企业获得实惠，减少采购成本。3.3快速响应工程建设需求提高工程效益。在工程项目建设中，对于各类物资设备的需求，是必然存在的。而且在物资采购这个方面，往往并不会一次性采购全额的物资，一般是随着工程建设的持续推进，分批采购物资，这样可以避免物资长时间存放导致的变质问题。传统采购模式下，由于采购的周期较长，这就可能导致在工程建设中途，物资采购没有跟上，出现物资短缺的问题，导致工程建设陷入停滞。施工无法进行，但是相应的人力成本、设备成本却依然在支出，这就会导致白白损失成本。基于战略采购的构建，可以快速响应工程建设的物资需求，尽快提供所需要的物资，从而大大降低施工停滞的风险，从而可以避免额外的成本支出，达到了管控成本的效果。3.4能够指导企业全局采购工作设定明确标准。战略采购模式，目前在企业中的推行程度还不够深，只是运用到了一部分环节，有些方面的采购工作，还是局限于传统模式当中。不过，战略采购模式的建立，为其他方面的传统采购也能形成有效指导，那么就是可以将战略采购供应商的供货价格，作为最高限价，对于仍旧使用传统采购的部分，则要以最高限价作为指导，不得超过最高限价，这样能够对采购工作形成有效指导。3.5助力公司采购供应链建设降低整体成本。在现代化采购中，建立采购供应链，已经成为很多企业所关注的一个要点。战略采购在一定程度上，和采购供应链存在一些相似甚至重合之处。所以，通过战略采购的实施，可以帮助公司建立起完善的采购供应链，从而达到降低整体采购成本的积极作用。
4建筑企业实施战略采购的相关对策
战略采购对于建筑企业来讲，能够发挥出积极的作用，为了降低企业的成本，就需要通过有效措施，将战略采购落实到位，使其发挥出理想的效果。4.1做好战略采购的供应商开发。在实施战略采购过程中，开发战略供应商是最为基础、也是最为重要的一步工作。战略供应商的开发，需要公司进行统一组织、全面规划，立足企业采购的整体需求，制定相应的工作方案，搭建平台，为战略供应商的开发做好准备，创造有利条件。而战略采购供应商的具体开发流程，可以分为四个环节：一是企业采购中心，需要基于历年采购数据，结合当前工程建设项目的实际采购需求，确定战略采购的主要采购品类，应当以大宗物资、标准品与关键性物资为主，针对这些物资品类，制定相应的开发计划，并持续开发不同的采购物资品类。二是组织各单位举荐供货方资源，展开市场调研，对厂家进行摸排，根据需求的区域分布。确定供货商的覆盖范围。针对水泥、钢筋这类大宗物资，可以采取高层对接的方式，签订战略合作协议，确定采购细节条款。对于其他较为成熟的采购物资品类，可以立足年度招标确定战略供应商。三是公司内部会签战略协议，对协议的条款、内容严格把关，避免存在漏洞。四是要设定战略供应商考核指标，每年对供应商进行考核。基于考核结果，对战略供应商进行筛选、新增和调整。经过三年的开发，就可以形成稳定的战略合作伙伴，建立起稳定的采购战略合作关系。在开发战略供应商的过程中，还需要注意“采、评、定、监督”相互分离，不能出现重叠，尤其是相关参与人员要注意区别，不能由相同人员参与不同环节工作，避免人为因素带来的影响。4.2做好战略供应商的使用。开发战略供应商，这是实施战略采购的前提工作，在确定基本的战略采购供应商之后，还需要注意到战略供应商的使用，最大程度发挥出相应的价值。对于建筑企业来讲，战略供应商是一类核心资源，公司上下应该保持协同一致，对战略采购予以坚决执行和全面维护，促进规模集成的实现，确保公司和战略供应商之间能够形成深度互信，形成紧密的黏性，能够不断创造采购价值。而对于公司内部的各级采购主体，在采购工作中也应当优先和战略供应商进行对接，基于战略采购价格的指导，签订采购合同，并且将采购信息、考核评价等信息及时反馈给战略供应商，由公司采购中心，大力保证战略采购落地。而对于一些特殊的采购情况，需要经过采购中心评价审议，如果不适用战略采购，那么也必须要以战略采购价格为标准，采购不能超过这一价格。4.3构建持续性的战略采购发展计划。战略采购需要长期坚持，这就需要构建起持续性的发展计划。第一，要对目前已经开发的战略供应商，做好维护工作，并立足考核评价，对战略供应商进行筛选、新增和调整，不断提高战略供应商的整体水平。第二，要对尚未纳入战略采购的物资设备，加快战略采购的构建，对于小宗物资、非标准物资等，也要尽快推动战略采购的构建，尽可能在企业内部构建起完善的战略采购体系。第三，要加强战略采购专业人才的培训，从企业内部选拔，或者是从外部招聘，组建一支高水平的战略采购人才队伍，提高战略采购工作的整体水平。第四，搭建供应链金融体系，保障战略供应商的支付，做到诚信履约，增强供应商和企业之间的互信度，让采购工作不断创造新的价值。
5结束语
对于建筑企业来讲，战略采购能够给企业采购工作带来多方面的积极作用，尤其是可以降低采购的成本支出，保证企业经济效益。对此，就需要做好战略供应商的开发、使用和维护，构建持续性发展计划，让战略采购切实融入建筑企业。
参考文献：
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供应商发展战略范文第4篇
关键词 战略采购 总成本 双赢
一、战略采购是先进的采购
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略
(一)构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献
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供应商发展战略范文第5篇
关键词：商业银行；供应链融资业务；swot分析；战略选择
长期以来，中小企业融资难一直成为制约我国中小企业发展的主要障碍之一。在传统的银行借贷业务里，中小企业的资金需求与银行愿意提供的贷款数额之间有着较大的差距，加之银行借贷给中小企业的监管资本成本比较高，导致中小企业普遍处于融资难的困境。
近几年，我国大型金融机构结合我国经济环境和中小企业特点，提出了全新的融资方式——供应链融资，解决了中小企业融资难的问题，拓宽了中小企业的融资渠道。所谓供应链金融，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式，即把资金作为供应链的一个溶剂，增加其流动性。从近两年的实践可以看到，供应链融资的应用创造了供应链上核心企业、中小企业和银行三方共赢的局面。
供应链融资作为银行贸易融资业务发展的新方向，其重要性越来越明显。笔者拟通过swot分析我国商业银行供应链融资业务的优势、劣势、机会和威胁，并制定出有关商业银行供应链融资业务的最优战略选择。
一、我国商业银行供应链融资业务的优势
（一）链式的融资方式灵活，可以在一定程度上减少信用风险
与银行传统业务相比，供应链融资不再强调客户（中小企业）的规模、固定资产价值、财务指标和担保方式，而是强调供应链上核心企业的经营规模与信用实力、核心企业与中小企业单笔贸易背景的真实性和贸易的连续性、授信上限与额度的分散原则、封闭性运作与贷款的自偿性等。核心企业的实力能基本上确保避免交易环节、付款环节的潜在风险。通过对物流、资金流控制模式的封闭式运作，银行可以直接按照交易链条将资金直接付给客户的上下游核心企业，一方面确保了供应链上的中小企业具备稳定的现金流；另一方面也保证了银行贷款资金的安全性，使得中小企业的信用风险得以有效隔离和屏蔽，从而降低了信用风险。
（二）客户资源优势
截至2006年年底，我国在工商部门注册的中小企业已经超过千万户，中小企业总数已占全国企业总数的99%以上，对gdp的贡献度超过60%。国内市场的中小企业客户资源潜力巨大，而大中型商业银行的分支机构遍布各大中小城市，在全国有便捷的营业网点和众多的从业人员，可以利用自身的优势大力发掘本土潜在的中小企业客户。商业银行可以横向扩大客户资源，并在原有客户资源基础上纵向延伸服务范围。目前供应链融资业务做得比较成功的主要是四大国有商业银行和一些在贸易融资方面有所成就的股份制银行，供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。随着不断的实践探索和经验总结，商业银行可以根据客户的实际情况，有针对性地、分行业分阶段地提供融资，在积累了一定的行业内专业知识、企业信息和市场信息之后，逐步延伸服务范围。除了以上提到的行业，银行在开展这一业务的过程中，也着重关注国家政策的扶持产业和具有潜力的其他行业，比如国内的绿色环保等行业，扩大服务范围，将供应链融资的行业范围逐步扩大，惠及更多的中小企业。
（三）成本优势
相对于传统贸易融资，供应链融资更加关注核心企业，在此基础上扩大了上下游优质中小企业的客户基础，降低了贷款调查成本，增强议价能力，提高了银行利润。
二、我国商业银行供应链融资业务的劣势
（一）操作风险
供应链融资在降低中小企业信用风险的同时，加大了银行的操作风险。银行需要对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行监控，同时供应链上业务流程环节多，决策链条长和环节多的情况，也要求银行从业人员对贸易项下的企业商品经营规模有深刻的了解，建立专业化的审查、审批团队和专业的产品业务团队，加大了业务人员的操作风险。
（二）整体风险
供应链融资虽然在一定程度上降低了中小企业的信用风险，但同时也加大了供应链的整体风险。因为供应链融资的信用基础是供应链的整体管理水平和核心企业的管理与信用实力，随着融资工具不断向上下游中小企业延伸，风险也会相应扩散。这就要求银行在考察风险时，首先要立足于供应链的总体风险，以确保供应链的可持续性。
（三）相关法律法规不够完善
供应链融资包括四大类金融主体：银行、企业（包括核心企业和上下游中小企业）、相关的中介组织（包括物流公司、保险公司等）和监
管机构。主体的复杂性决定了法律适用的复杂性和不确定性。而供应链融资又属于金融创新产品，传统的监管法律难以适应金融创新的发展，现有的法律法规加剧了潜在的风险。总的来说，供应链融资风险集中在动产担保物权中的法律风险，其可能造成的损失分为以下三种方式：（1）银行或其员工、机构在法律上的无效行为；（2）法律规定和结果的模糊性和不确定性；（3）法律规范的相对无效性 。
三、外部环境分析
（一）机会分析
供应链融资是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。随着我国宏观经济持续稳定增长，我国中小企业的外部经济环境也不断改善。2003年第九届全国人民代表大会常务委员会通过了《中小企业促进法》并正式实施。这标志着我国对中小企业加强扶持的工作已经进入了法制轨道。中小企业的发展在我国受到越来越多社会各界的广泛认同和决策高层的高度重视，这必将对中小企业的发展起到巨大的促进作用。但中小企业在发展过程中融资成本过高，企业不堪负重，资金短缺成为中小企业“造血”难的关键。此时开始供应链融资业务为中小企业“输血”，无疑会给广大的企业创造契机，同时也给银行业务带来更多的发展空间。
（二）威胁分析
1.潜在竞争者的进入和人才的流失。外资银行资金实力雄厚，拥有先进的管理经验和研发能力，又可以凭借较高的国际声望在国内高薪招揽更多更优秀的人才。它的介入对我国商业银行业务的发展造成了很大的外部威胁。
2.经济危机的影响。我国的中小企业，尤其是沿海城市的中小企业受金融危机的影响较大，降低了原本预期的偿债能力，许多银行遭受坏账的可能性增大。
3.商业银行供应链融资业务竞争加剧。由于金融产品具有很强的同质性和易模仿性，一旦有一家商业银行首先进行了金融创新，其他银行就有可能在短时间内也开发类似产品。例如，深发展银行早在2003年提出“1+n”模式并推广“供应链金融”与“池融资”的品牌以后，其他商业银行竞相模仿，中国银行推出了“‘达’系列贸易融资”，建设银行推出了“供应链融资”，光大银行推出了“阳光供应链”，兴业银行推出了“‘金芝麻’供应链金融服务”以及招商银行推出了“电子供应链金融”等，导致供应链融资业务竞争更加激烈。
四、商业银行供应链融资业务的swot矩阵分析
基于以上对我国商业银行供应链融资业务的swot分析，我们构建一个swot矩阵（图1），从而形成我国商业银行供应链融资业务拓展的四种战略。
（一）so战略：它要求商业银行依靠内部优势，利用外部机会
供应链融资业务市场需求潜力很大，商业银行通过金融创新推进中小企业的市场开发，并迅速占领市场，提高银行的利润率。一般情况下，so战略适合应用于商业银行的供应链融资业务拓展初期。
（二）wo战略：利用外部机遇，克服自身劣势
这种战略是一种主要依靠市场给予商业银行拓展业务的机遇，克服自身不足，达到银行业务长足发展的战略。这一战略主要在商业银行的业务具有一定的发展规模，进一步拓展业务时用到的策略。在这一阶段的战略里，银行规范整体业务操作流程，加强业务操作风险控制，谨慎选择担保物，严格管理资金流，加强与物流企业、客户的多方合作战略，以降低整体风险，努力将劣势转换为优势。
（三）st战略：发挥内部优势，回避外部威胁
这种战略在看到银行内部优势的同时，更关注来自于竞争对手和商业银行外部的威胁。为解除威胁，商业银行通过个性化、差异化提升自身品牌的竞争力。不断加强供应链融资业务的创新能力、丰富供应链融资业务内容以提升银行的市场竞争力。这是一种在商业银行业务发展比较成熟的阶段所采用的策略。
（四）wt战略：减少内部劣势，回避外部威胁
一般当商业银行业务发展过程中劣势因素大于优势因素，同时又遇到外部威胁时，会选择这种战略。通过规范整体业务操作流程，加强风险控制，完善管理制度，健全人才培养机制，注重产品创新，加强品牌建设等方法，将这些劣势因素逐个击破。
通过上述对商业银行供应链融资业务的swot矩阵分析和四种战略的简要评析，结合目前中国商业银行发展的现状，目前商业银行供应链融资业务的发展战略宜采用so战略和wo战略。这是因为我国的供应链融资业务正处于拓展初期，在发展过程中所遇到的威胁较少。目前我国商业银行在供应链融资业务方面的优势是其他非商业性银行短期内无法超越的。因此，商业银行要利用这一有利机会，在加强风险控制和完善管理制度的基础上，大力拓展业务。
五、供应链融资业务发展的具体策略
通过上述对商业银行供应链业务的swot矩阵分析，我国商业银行在拓展供应链融资业务时应采
用so战略和wo战略。为了有效执行和实施这两种战略，促进我国商业银行供应链业务的进一步发展，商业银行需采取以下策略：
（一）市场竞争策略
1. 进行准确的市场定位。这包括顾客定位、经营领域定位和产品定位。首先来看顾客定位。商业银行应该满足核心企业客户和上下游企业客户的个性化需求，创造出有新意和共赢的营销策略，培育良好的银企关系，建立起银行与企业之间的稳定的信用关系。再来看经营领域定位。为了推动供应链融资业务长期可持续发展，商业银行应在总行设立专门的机构，负责供应链融资业务的推广和宣传，在经济发达、产业集中、低于附加值高的地区设立分支机构，同时做好与当地企业的互动工作。最后，来分析产品定位。产品管理部门应根据市场需求设立独具特色的供应链融资业务的品牌，并加强品牌战略的实施。这是因为商业银行的同质性决定了自身建立起与众不同的融资业务难度较大，这就要求商业银行在品牌的创立、塑造和培育过程中不能急功近利，需做好长期基础工作，通过一步一个脚印扎扎实实的努力，捍卫供应链融资业务品牌的地位。
2. 加强业务人员的更新与培养，高度重视人力资源管理。商业银行员工的素质是进行核心能力竞争的关键，一流的人才、优秀的员工是形成商业银行核心竞争力的决定性因素。商业银行可以通过对业务人员进行拓展训练、脱产培训等手段提高业务人员的专业素质、促进员工的潜力开发。同时，建立起有效的激励机制和考评机制，提高员工的工作积极性和整个银行的凝聚力。
3.加大产品创新力度，突出产品特色，提升产品功能，拓展业务范围，满足市场和客户对供应链融资业务服务品种多、渠道广的需求。以金融科技发展为背景，为满足核心企业和上下游中小企业为基础，以风险防范和风险控制为根本，进行供应链融资业务的产品创新，拓展目前的业务范围以适应市场需求，达到银企共赢的目的。
（二）风险防范策略
1.信用风险。建立企业信用评估机制，建立一套全方位、动态的信用评价体系，对合作企业进行风险评估，从源头上防范企业信用风险。除此之外，供应链融资在降低了中小企业信用风险的同时，加大了银行的整体风险。因此，商业银行需要在供应链融资的角度对所有成员企业的潜在风险进行系统评估。
2.操作风险。建立专业的审查、审批团队，通过对交易链各个环节的授信覆盖，将授信对象的交易方信誉和资质也纳入授信业务中，构造授信操作过程中的封闭性和自偿性。
3.政策风险。供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。商业银行在提供供应链融资的同时需关注国家的相关政策，在国家及产业政策的引导下适当调整对授信对象的授信额度。
（三）战略合作策略
1.加强与核心企业的合作。在与上游的中小企业的合作过程中，需向核心企业证实授信对象的贸易背景真实性，对中小企业的生产进行监控以确保融资用于组织生产，并督促企业按时向核心企业交货等。另外，商业银行在这一过程中还可以为核心企业提供资金管理、理财等服务。
2.加强与第三方物流企业的合作。物流公司掌握着对货物的运输、监管等环节，为商业银行建立起一面“防火墙”，就企业的经营活动向银行及时提供预警以帮助银行降低风险。很显然，物流公司在这一过程中充当了银行人的角色，保障了信贷的支持资产安全。
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