外包物业主管工作总结
外包物业主管工作总结范文第1篇
摘 要：随着社会分工的日益细化，物流逐渐从生产、销售中分离出来，第三方物流已显现出其明显的优势。本文以我国制造企业为研究对象，首先分析制造企业物流外包存在的问题，再通过对衢州的制造企业物流外包现状进行调查分析，发现并印证存在的问题，最后对我国制造企业物流外包决策进行分析。
关键词：制造企业 物流外包 物流企业 衢州
关键词：制造企业 物流外包 物流企业 衢州
随着经济的发展，社会竞争日趋激化，社会分工日益细化，物流逐渐从生产、销售中分离出来，第三方物流已显现出其明显的优势，越来越成为物流市场的主体。但是，我国制造企业对物流的重视程度普遍较低，认为物流只是辅助行业，存在“重生产轻物流”的观念。另一方面，有些企业也认识到物流是第三利润源，但是抱着“肥水不流外人田”的思想，宁愿自己设置仓库、运输车队、包装和加工车间从事物流活动，宁愿自己承担高额的物流费用和各种风险，也不愿将业务外包给第三方物流企业，导致社会物流成本升高，既影响了制造企业自身的发展，也阻碍了物流企业的发展。
随着经济的发展，社会竞争日趋激化，社会分工日益细化，物流逐渐从生产、销售中分离出来，第三方物流已显现出其明显的优势，越来越成为物流市场的主体。但是，我国制造企业对物流的重视程度普遍较低，认为物流只是辅助行业，存在“重生产轻物流”的观念。另一方面，有些企业也认识到物流是第三利润源，但是抱着“肥水不流外人田”的思想，宁愿自己设置仓库、运输车队、包装和加工车间从事物流活动，宁愿自己承担高额的物流费用和各种风险，也不愿将业务外包给第三方物流企业，导致社会物流成本升高，既影响了制造企业自身的发展，也阻碍了物流企业的发展。
1.我国制造企业物流外包问题分析
1.我国制造企业物流外包问题分析
我国正处于物流产业蓬勃发展的初期阶段，物流发展正处于一种混合态势，既有自营物流模式，也有第三方物流模式，更有自营与外包共存的物流模式，制造企业物流业务自营还是外包较难抉择，存在诸多现实问题。
我国正处于物流产业蓬勃发展的初期阶段，物流发展正处于一种混合态势，既有自营物流模式，也有第三方物流模式，更有自营与外包共存的物流模式，制造企业物流业务自营还是外包较难抉择，存在诸多现实问题。
1.1 制造企业物流外包比例相对较低
1.1 制造企业物流外包比例相对较低
1.1.1 对第三方物流缺乏认识。我国制造企业对物流的认识程度普遍较低，许多企业还没有认识到供应链管理在企业竞争中的巨大作用，还没认识到第三方物流企业通过物流资源的整合，可以降低物流成本，从而也降低制造企业的物流成本。
1.1.1 对第三方物流缺乏认识。我国制造企业对物流的认识程度普遍较低，许多企业还没有认识到供应链管理在企业竞争中的巨大作用，还没认识到第三方物流企业通过物流资源的整合，可以降低物流成本，从而也降低制造企业的物流成本。
1.1.2制造企业自营物流退出成本较高[1]。制造企业普遍拥有一定物流基础设施，已经在自营物流上投入了大量的财力，如果马上实施物流外包，企业的前期投入将会带来巨大的浪费。
1.1.2制造企业自营物流退出成本较高[1]。制造企业普遍拥有一定物流基础设施，已经在自营物流上投入了大量的财力，如果马上实施物流外包，企业的前期投入将会带来巨大的浪费。
1.1.3物流外包的风险较难控制。制造企业在进行物流外包时，企业与第三方物流服务商之间存在着一种委托―关系。在这种关系中，作为人的物流服务商很可能从自己的利益出发，做出有损制造企业利益的事情，制造企业对物流外包风险很难控制[1]。
1.1.3物流外包的风险较难控制。制造企业在进行物流外包时，企业与第三方物流服务商之间存在着一种委托―关系。在这种关系中，作为人的物流服务商很可能从自己的利益出发，做出有损制造企业利益的事情，制造企业对物流外包风险很难控制[1]。
1.2 第三方物流企业服务能力有待提高
1.2 第三方物流企业服务能力有待提高
1.2.1服务层次较低，服务质量有待提高。目前大多数生产制造企业的物流外包仍集中于运输、仓储等传统项目，合作层次不高。物流企业在物流信息、库存管理、流通加工、物流方案设计等方面的服务能力还不够，特别是提供适合用户需求的增值服务的能力较差。别是提供适合用户需求的增值服务的能力较差。
1.2.2管理水平及信息化程度较低[1]。我国具有综合服务能力的大型物流企业非常少，现有的第三方物流企业还远不成熟，缺乏将物流管理单项功能进行集成化、专业化管理的经验。我国物流企业普遍缺乏相关技术支撑和足够的资金力量，使我国物流产业信息化程度不高，导致物流行业的管理水平较低。
1.2.2管理水平及信息化程度较低[1]。我国具有综合服务能力的大型物流企业非常少，现有的第三方物流企业还远不成熟，缺乏将物流管理单项功能进行集成化、专业化管理的经验。我国物流企业普遍缺乏相关技术支撑和足够的资金力量，使我国物流产业信息化程度不高，导致物流行业的管理水平较低。
1.3 物流外包环境尚需改善
1.3 物流外包环境尚需改善
1.3.1物流市场竞争秩序有待规范。近几年，物流企业数量显著增长，但其设施条件、管理方式、经营规模参差不齐，“小、散、差、弱”现象普遍存在，导致物流市场竞争手段较为单一和竞争的规范性较差。
1.3.1物流市场竞争秩序有待规范。近几年，物流企业数量显著增长，但其设施条件、管理方式、经营规模参差不齐，“小、散、差、弱”现象普遍存在，导致物流市场竞争手段较为单一和竞争的规范性较差。
1.3.2信用机制尚待健全。第三方物流是一种委托――关系，完全以信用体系为基础，各种复杂的费率协商机制、服务的标准和衔接、物权的转移与控制，结算的主体常常涉及多个物流服务参与主体，这些都要求有完善的信用体系作保障[2]。目前，大多数制造企业将业务外包给几家物流服务商，就是对独家物流服务商缺乏信任的体现，制造企业物流外包关系并不乐观。
1.3.2信用机制尚待健全。第三方物流是一种委托――关系，完全以信用体系为基础，各种复杂的费率协商机制、服务的标准和衔接、物权的转移与控制，结算的主体常常涉及多个物流服务参与主体，这些都要求有完善的信用体系作保障[2]。目前，大多数制造企业将业务外包给几家物流服务商，就是对独家物流服务商缺乏信任的体现，制造企业物流外包关系并不乐观。
2.衢州制造企业物流外包现状调查分析
2.衢州制造企业物流外包现状调查分析
2.1调查问卷的设计、发放回收
2.1调查问卷的设计、发放回收
调查问卷设计依据制造业的生产特点、物流需求特点设计。问卷主体包括：制造企业的物流形式；自营、外包的比例；物流外包业务（项目）；没有使用第三方物流的原因；选择第三方物流的原因；选择第三方物流的标准；选择的第三方物流公司所提供的服务情况等项目，其中每个大选项中包括若干子选项。为了了解不同类型企业物流外包的现状，问卷设计上增加相关信息：公司主营业务、公司的性质、公司年销售额、公司的总员工数/物流专业人员数量等问题。
调查问卷设计依据制造业的生产特点、物流需求特点设计。问卷主体包括：制造企业的物流形式；自营、外包的比例；物流外包业务（项目）；没有使用第三方物流的原因；选择第三方物流的原因；选择第三方物流的标准；选择的第三方物流公司所提供的服务情况等项目，其中每个大选项中包括若干子选项。为了了解不同类型企业物流外包的现状，问卷设计上增加相关信息：公司主营业务、公司的性质、公司年销售额、公司的总员工数/物流专业人员数量等问题。
问卷调查了衢州53家制造企业，问卷的调查对象主要集中于公司的中层经理或负责公司物流的部门经理。
问卷调查了衢州53家制造企业，问卷的调查对象主要集中于公司的中层经理或负责公司物流的部门经理。
2.2 问卷的数据分析
2.2 问卷的数据分析
对回收的调查问卷进行分类整理，统计分析，最后得出以下数据：
对回收的调查问卷进行分类整理，统计分析，最后得出以下数据：
2.2.1衢州制造企业的主营业务广泛，分属不同的产业结构，调查对象中大企业比较少，私营企业占多数，大部分总员工有50～200人不等，但是物流人员却只占了总员工的1%左右。说明衢州很多中小制造企业没有设立专门的物流部门，从事物流的人员非常少。
2.2.1衢州制造企业的主营业务广泛，分属不同的产业结构，调查对象中大企业比较少，私营企业占多数，大部分总员工有50～200人不等，但是物流人员却只占了总员工的1%左右。说明衢州很多中小制造企业没有设立专门的物流部门，从事物流的人员非常少。
2.2.2衢州制造企业呈现出两种极端的现象：要么全部物流外包，要么自给物流，很少采用物流部分外包。大多数制造企业采用了全部物流外包模式，而且选择继续物流外包；而没有外包的企业，打算在未来两年内去使用第三方物流服务。
2.2.2衢州制造企业呈现出两种极端的现象：要么全部物流外包，要么自给物流，很少采用物流部分外包。大多数制造企业采用了全部物流外包模式，而且选择继续物流外包；而没有外包的企业，打算在未来两年内去使用第三方物流服务。
2.2.3调查结果显示衢州制造企业运输（国内运输）外包占70%，但仓储外包只占10%，说明衢州很多制造企业基本使用自有仓库仓储。其他业务如装卸搬运、包装和流通加工，外包比例更小。
2.2.3调查结果显示衢州制造企业运输（国内运输）外包占70%，但仓储外包只占10%，说明衢州很多制造企业基本使用自有仓库仓储。其他业务如装卸搬运、包装和流通加工，外包比例更小。
2.2.4衢州制造企业选择第三方物流的主要原因是（主次排列）：①为了降低物流费用，②为了专心做好自己的核心业务，③减少物流的投资，加速资金周转。
2.2.4衢州制造企业选择第三方物流的主要原因是（主次排列）：①为了降低物流费用，②为了专心做好自己的核心业务，③减少物流的投资，加速资金周转。
2.2.5制造企业选择第三方物流的标准主要是（主次排列）：①较低的物流费用，②按时配送和较低的配送误差，③要有品质为先的理念，即对物流服务质量的要求，④履行合约的能力，包括对突发事件的处理能力。
2.2.5制造企业选择第三方物流的标准主要是（主次排列）：①较低的物流费用，②按时配送和较低的配送误差，③要有品质为先的理念，即对物流服务质量的要求，④履行合约的能力，包括对突发事件的处理能力。
2.2.6对于第三方物流企业所提供的物流服务，制造企业不满意的地方有（主次排列）：①包装水平，②装卸，③货物保管。问卷数据显示，绝大部分制造企业对物流企业的运输服务还是较为满意的。
2.2.6对于第三方物流企业所提供的物流服务，制造企业不满意的地方有（主次排列）：①包装水平，②装卸，③货物保管。问卷数据显示，绝大部分制造企业对物流企业的运输服务还是较为满意的。
2.2.7对于没有使用第三方物流的制造企业，主要原因在于（主次排列）：①公司自己拥有物流部门，②担心得不到优质的物流服务，③担心物流费用的昂贵，④没有合适的物流公司。
2.2.7对于没有使用第三方物流的制造企业，主要原因在于（主次排列）：①公司自己拥有物流部门，②担心得不到优质的物流服务，③担心物流费用的昂贵，④没有合适的物流公司。
2.3 调查总结
2.3 调查总结
通过调查问卷的数据分析，我们可以看到衢州大部分制造企业还停留在传统的制造和生产阶段，制造企业与第三方物流企业之间多数是一种基于需求互补的交易关系[3]，很多制造企业物流外包主要原因是考虑自身的资金和资源的有限性，没有真正意识到第三方物流是降低企业成本、提高经济效益的重要途径。但是，问卷结果显示，衢州制造企业对第三方物流的需求量还是比较大，一些制造企业没有选择物流外包，和第三方物流企业提供的业务层次和服务能力有直接关系，同时对第三方物流企业的信誉度有顾虑，致使制造企业没有把物流业务全部或部分放心的外包出去。从调查结果看，衢州制造企业物流外包现状是我国制造企业物流外包的缩影，基本一致。
通过调查问卷的数据分析，我们可以看到衢州大部分制造企业还停留在传统的制造和生产阶段，制造企业与第三方物流企业之间多数是一种基于需求互补的交易关系[3]，很多制造企业物流外包主要原因是考虑自身的资金和资源的有限性，没有真正意识到第三方物流是降低企业成本、提高经济效益的重要途径。但是，问卷结果显示，衢州制造企业对第三方物流的需求量还是比较大，一些制造企业没有选择物流外包，和第三方物流企业提供的业务层次和服务能力有直接关系，同时对第三方物流企业的信誉度有顾虑，致使制造企业没有把物流业务全部或部分放心的外包出去。从调查结果看，衢州制造企业物流外包现状是我国制造企业物流外包的缩影，基本一致。
3.制造企业物流外包的决策分析
3.制造企业物流外包的决策分析
3.1影响制造企业物流外包的关键因素
3.1影响制造企业物流外包的关键因素
虽然 “物流外包”具有很多优点，但并不是每一家制造企业都应该采用外包， 企业应深入分析内部物流情况，考虑物流业务外包的战略意义。
虽然 “物流外包”具有很多优点，但并不是每一家制造企业都应该采用外包， 企业应深入分析内部物流情况，考虑物流业务外包的战略意义。
3.1.1物流资源在企业中的战略地位。物流资源在企业战略中越重要，则越不容易外包[4]。
3.1.1物流资源在企业中的战略地位。物流资源在企业战略中越重要，则越不容易外包[4]。
3.1.2物流需求规模大小。大型制造企业由于物流总体需求规模大，容易通过集成优化物流成本，因此，大型制造企业普遍倾向物流自营。中小制造企业的物流需求规模较小，加上自有物流设施较少，容易进行部分或全部外包。
3.1.2物流需求规模大小。大型制造企业由于物流总体需求规模大，容易通过集成优化物流成本，因此，大型制造企业普遍倾向物流自营。中小制造企业的物流需求规模较小，加上自有物流设施较少，容易进行部分或全部外包。
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3.1.3市场(客户需求)竞争激烈程度。市场竞争越激烈，客户需求就越高，制造企业就越有必要通过外包提高物流服务水平。
3.1.3市场(客户需求)竞争激烈程度。市场竞争越激烈，客户需求就越高，制造企业就越有必要通过外包提高物流服务水平。
3.1.4制造企业物流资产的占有程度。制造企业物流资产设施拥有程度越多，就越倾向利用自身的物流基础设施，实现自营[4]。
3.1.4制造企业物流资产的占有程度。制造企业物流资产设施拥有程度越多，就越倾向利用自身的物流基础设施，实现自营[4]。
制造企业物流业务外包需要重点考虑上述因素外，还要考虑物流服务所需的资产设备的专业性[4]、物流服务的复杂程度及企业的物流管理水平等因素，综合考虑后最终决定物流业务的自营、外包或两者的比例。
制造企业物流业务外包需要重点考虑上述因素外，还要考虑物流服务所需的资产设备的专业性[4]、物流服务的复杂程度及企业的物流管理水平等因素，综合考虑后最终决定物流业务的自营、外包或两者的比例。
3.2制造企业物流外包的运作
3.2制造企业物流外包的运作
制造企业在深入分析企业内部物流情况后如果决定物流业务全部或部分外包，要想实现成功的外包，前期的准备工作必须充分具体。诘淖急腹ぷ鞅匦氤浞志咛濉
首先要严格筛选物流供应商；其次明确列举服务要求，共同编织作业流程；签订合约后，第三方物流企业在履行合约过程中，双方要互相沟通了解，积极理顺沟通渠道，保证合约的顺利履行[5]。
首先要严格筛选物流供应商；其次明确列举服务要求，共同编织作业流程；签订合约后，第三方物流企业在履行合约过程中，双方要互相沟通了解，积极理顺沟通渠道，保证合约的顺利履行[5]。
物流外包是一项委托与被委托、与被的关系，制造企业不能只着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置第三方物流企业的利益于不顾。制造企业应以长远的战略思想来对待外包，通过物流外包既实现自身利益的最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，走上与精选的第三方物流服务商互惠合作的道路，通过与供应商建立良好、互利、促进互利的外包关系，促进双方的长期合作。
物流外包是一项委托与被委托、与被的关系，制造企业不能只着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置第三方物流企业的利益于不顾。制造企业应以长远的战略思想来对待外包，通过物流外包既实现自身利益的最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，走上与精选的第三方物流服务商互惠合作的道路，通过与供应商建立良好、互利、促进互利的外包关系，促进双方的长期合作。
4.总结
4.总结
从上述分析，制造企业因为产业结构的不同，生产经营有其不同的特点，物流外包的需求量和需求的服务内容也各不相同。总体来看，我国第三方物流市场需求量不断上升，新的服务内容需求上升迅速。面对目前和未来的这种发展趋势，第三方物流企业不仅要稳固和夯实基本服务，提高这些服务的质量和水平，还要开展个性化的服务，扩充服务内容，不断开发新的服务内容[6]。
从上述分析，制造企业因为产业结构的不同，生产经营有其不同的特点，物流外包的需求量和需求的服务内容也各不相同。总体来看，我国第三方物流市场需求量不断上升，新的服务内容需求上升迅速。面对目前和未来的这种发展趋势，第三方物流企业不仅要稳固和夯实基本服务，提高这些服务的质量和水平，还要开展个性化的服务，扩充服务内容，不断开发新的服务内容[6]。
同时，政府部门应发挥其组织、协调、规划的职能，着力于建立公平、开放、有序的市场环境，为企业发展第三方物流业创造良好的外部条件；同时通过一些政策性法规，扶植综合性第三方物流企业的发展，鼓励制造企业物流外包，可以大大降低我国的社会物流成本。
同时，政府部门应发挥其组织、协调、规划的职能，着力于建立公平、开放、有序的市场环境，为企业发展第三方物流业创造良好的外部条件；同时通过一些政策性法规，扶植综合性第三方物流企业的发展，鼓励制造企业物流外包，可以大大降低我国的社会物流成本。
参考文献：
参考文献：
[1]王茂林，刘秉镰.制造业与物流业联动发展中存在的问题与趋势[J].现代管理科学，2009（3）：59-61．
[1]王茂林，刘秉镰.制造业与物流业联动发展中存在的问题与趋势[J].现代管理科学，2009（3）：59-61．
[2] 沈贞.影响制造企业物流外包决策的关键因素[J].河北理工大学学报（社会科学版）， 2009（11）：52-54．
[2] 沈贞.影响制造企业物流外包决策的关键因素[J].河北理工大学学报（社会科学版）， 2009（11）：52-54．
[3] 朱有明.我国生产制造企业物流外包的现状及对策分析[J].中国市场， 2011（11）：25-26．
[3] 朱有明.我国生产制造企业物流外包的现状及对策分析[J].中国市场， 2011（11）：25-26．
[4]李朝敏.浙江省制造企业物流外包程度影响因素及对策研究[J].嘉兴学院学报，2011（3）：42-48．
[4]李朝敏.浙江省制造企业物流外包程度影响因素及对策研究[J].嘉兴学院学报，2011（3）：42-48．
[5]崔介何.物流学概论[M].北京：北京大学出版社，2010．
[5]崔介何.物流学概论[M].北京：北京大学出版社，2010．
[6]廖素娟.中国第三方物流需求分析[J].现代管理科学，2007（12）：76-78．
[6]廖素娟.中国第三方物流需求分析[J].现代管理科学，2007（12）：76-78．
作者简介：
作者简介：
毛维青（1969-），女，浙江衢州人，管理学硕士，衢州学院经贸管理学院讲师、工程师，研究方向：技术创新管理、物流管理。
毛维青（1969-），女，浙江衢州人，管理学硕士，衢州学院经贸管理学院讲师、工程师，研究方向：技术创新管理、物流管理。
存入我的阅览室
3.1.3市场(客户需求)竞争激烈程度。市场竞争越激烈，客户需求就越高，制造企业就越有必要通过外包提高物流服务水平。
3.1.3市场(客户需求)竞争激烈程度。市场竞争越激烈，客户需求就越高，制造企业就越有必要通过外包提高物流服务水平。
3.1.4制造企业物流资产的占有程度。制造企业物流资产设施拥有程度越多，就越倾向利用自身的物流基础设施，实现自营[4]。
3.1.4制造企业物流资产的占有程度。制造企业物流资产设施拥有程度越多，就越倾向利用自身的物流基础设施，实现自营[4]。
制造企业物流业务外包需要重点考虑上述因素外，还要考虑物流服务所需的资产设备的专业性[4]、物流服务的复杂程度及企业的物流管理水平等因素，综合考虑后最终决定物流业务的自营、外包或两者的比例。
制造企业物流业务外包需要重点考虑上述因素外，还要考虑物流服务所需的资产设备的专业性[4]、物流服务的复杂程度及企业的物流管理水平等因素，综合考虑后最终决定物流业务的自营、外包或两者的比例。
3.2制造企业物流外包的运作
3.2制造企业物流外包的运作
制造企业在深入分析企业内部物流情况后如果决定物流业务全部或部分外包，要想实现成功的外包，前期的准备工作必须充分具体。
制造企业在深入分析企业内部物流情况后如果决定物流业务全部或部分外包，要想实现成功的外包，前期的准备工作必须充分具体。
首先要严格筛选物流供应商；其次明确列举服务要求，共同编织作业流程；签订合约后，第三方物流企业在履行合约过程中，双方要互相沟通了解，积极理顺沟通渠道，保证合约的顺利履行[5]。
首先要严格筛选物流供应商；其次明确列举服务要求，共同编织作业流程；签订合约后，第三方物流企业在履行合约过程中，双方要互相沟通了解，积极理顺沟通渠道，保证合约的顺利履行[5]。
物流外包是一项委托与被委托、与被的关系，制造企业不能只着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置第三方物流企业的利益于不顾。制造企业应以长远的战略思想来对待外包，通过物流外包既实现自身利益的最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，走上与精选的第三方物流服务商互惠合作的道路，通过与供应商建立良好、互利、促进互利的外包关系，促进双方的长期合作。
物流外包是一项委托与被委托、与被的关系，制造企业不能只着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置第三方物流企业的利益于不顾。制造企业应以长远的战略思想来对待外包，通过物流外包既实现自身利益的最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，走上与精选的第三方物流服务商互惠合作的道路，通过与供应商建立良好、互利、促进互利的外包关系，促进双方的长期合作。
4.总结
4.总结
从上述分析，制造企业因为产业结构的不同，生产经营有其不同的特点，物流外包的需求量和需求的服务内容也各不相同。总体来看，我国第三方物流市场需求量不断上升，新的服务内容需求上升迅速。面对目前和未来的这种发展趋势，第三方物流企业不仅要稳固和夯实基本服务，提高这些服务的质量和水平，还要开展个性化的服务，扩充服务内容，不断开发新的服务内容[6]。
从上述分析，制造企业因为产业结构的不同，生产经营有其不同的特点，物流外包的需求量和需求的服务内容也各不相同。总体来看，我国第三方物流市场需求量不断上升，新的服务内容需求上升迅速。面对目前和未来的这种发展趋势，第三方物流企业不仅要稳固和夯实基本服务，提高这些服务的质量和水平，还要开展个性化的服务，扩充服务内容，不断开发新的服务内容[6]。
同时，政府部门应发挥其组织、协调、规划的职能，着力于建立公平、开放、有序的市场环境，为企业发展第三方物流业创造良好的外部条件；同时通过一些政策性法规，扶植综合性第三方物流企业的发展，鼓励制造企业物流外包，可以大大降低我国的社会物流成本。
同时，政府部门应发挥其组织、协调、规划的职能，着力于建立公平、开放、有序的市场环境，为企业发展第三方物流业创造良好的外部条件；同时通过一些政策性法规，扶植综合性第三方物流企业的发展，鼓励制造企业物流外包，可以大大降低我国的社会物流成本。
参考文献：
参考文献：
[1]王茂林，刘秉镰.制造业与物流业联动发展中存在的问题与趋势[J].现代管理科学，2009（3）：59-61．
[1]王茂林，刘秉镰.制造业与物流业联动发展中存在的问题与趋势[J].现代管理科学，2009（3）：59-61．
[2] 沈贞.影响制造企业物流外包决策的关键因素[J].河北理工大学学报（社会科学版）， 2009（11）：52-54．
[2] 沈贞.影响制造企业物流外包决策的关键因素[J].河北理工大学学报（社会科学版）， 2009（11）：52-54．
[3] 朱有明.我国生产制造企业物流外包的现状及对策分析[J].中国市场， 2011（11）：25-26．
[3] 朱有明.我国生产制造企业物流外包的现状及对策分析[J].中国市场， 2011（11）：25-26．
[4]李朝敏.浙江省制造企业物流外包程度影响因素及对策研究[J].嘉兴学院学报，2011（3）：42-48．
[4]李朝敏.浙江省制造企业物流外包程度影响因素及对策研究[J].嘉兴学院学报，2011（3）：42-48．
[5]崔介何.物流学概论[M].北京：北京大学出版社，2010．
[5]崔介何.物流学概论[M].北京：北京大学出版社，2010．
[6]廖素娟.中国第三方物流需求分析[J].现代管理科学，2007（12）：76-78．
[6]廖素娟.中国第三方物流需求分析[J].现代管理科学，2007（12）：76-78．
作者简介：
作者简介：
毛维青（1969-），女，浙江衢州人，管理学硕士，衢州学院经贸管理学院讲师、工程师，研究方向：技术创新管理、物流管理。
外包物业主管工作总结范文第2篇
关键词：建设工程；总承包模式；整体运行；措施
中图分类号：TU02 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2008）15-0151-03
实行工程总承包EPC项目管理是国际经济一体化发展的必然趋势，它的最大的特点是实行设计、施工管理、采购一体化，把资源最有效的组合到工程建设项目上来，减少管理环节，集中优秀的专业管理技术人员，采用先进的管理科学方法，真正的体现风险与效益，责任与权力，过程与结果的统一性。我国建筑工程项目总承包(EPC项目管理) 经过20多年的实践表明，设计，施工及采购总承包是可行的也是必然的。建设部多次出台了鼓励具有勘察设计或施工总承包资质的企业通过改革重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构和管理体系，打破行业界限，允许勘察设计、施工监理等企业按规定申请取得相应资质，培育和发展项目总承包管理，为以”设计―施工―采购” 一体化为主体的建筑工程总承包(EPC) 项目管理更加健康有序地发展。
一、设计―施工―采购(EPC)的适应性
工程项目实行EPC总承包管理最大的特点是一体化管理，减少了中间许多环节，把人、财、物最佳的组合到建设项目上。这里所说的一体化总承包，即以设计为龙头的设计―施工―采购一体化，不同于以前设计附属于施工企业下的设计施工一体，设计以优化设计构思为主线创造时代效应视觉，满足当代社会对建筑物的特殊需求。施工则始终为达到这一目标而尽全力，对所需求的材料统一采购，达到设计的质量要求，而不再有中间干扰环节影响目标的实现。但EPC一体化总承包也不是万能的，规模过小的各类不同工程也能用，它主要适用于以下几种工程。
（一）功能性强的大型项目
功能性较强的大型项目系指: 学校、医院、科研中心及集中办公写字楼等工程。此类建筑项目业主非常强调的是建筑物的功能性需求，如克拉玛依的六家联合办公楼工程，是新疆最大的办公群，建筑面积达6.7万平方米。因此设计首先要满足其功能上的要求，然后才是建筑外观、节能诸方面要求。例如研发中心的实验室和医院的手术室对温度和环境都有特殊的要求，也就是卫生洁净的需要。办公写字楼则要求室温合适且隔音效果好，安静等。有些建筑物有层高的要求及条件的制约，这就要求设计人员对各种管道，如空调、消防、电讯、强弱电、计算机自控等管路优化排列布置，使有限的空间布置合理，防止走廊或房间层高过低而影响长期使用。若是按照过去的管理形式，一定会造成设计与施工各自考虑自己，互相较少通气沟通，还可能会造成使用功能的情况。
（二）较为复杂的改建大型项目
技术要求高难度大质量高的改造项目。要根据原有设计对需要改造提高部分以结构功能、环保节能、消防智能等进行专项计算，因此就需要设计和施工采购紧密协调配合。例如某大型石化改造项目，要求自动化程度高，电气仪表控制操作，在原来炼化装置的基础上扩大和提升，委托专业设计和专业施工，采购设备制造企业产品，按照行业技术规范和标准实行EPC项目总承包模式管理。由于石化行业属于易燃易爆高危行业，国家规定了专门规范，原来的抗震、环保节能、消防及自动化系统远远满足不了现代化需要，因此在改造施工过程中专业设计与施工、设备供应互相配合，多次修改设计最终使改造扩建项目取得最佳效果。
在一些改造项目中可能会涉及历史保护性建筑，因年代久远原设计图纸未存档或散失缺乏，这就需要设计人员根据实物考察，在充分论证保持原貌的前提下，把设计规范及保护历史建筑协调处理，再在施工技术人员及材料的保证下，使历史建筑重获新生。
（三）外资工业较大项目
EPC项目总承包的建筑概论在国外建筑市场运用了几十年的时间，国外公司投资国内大型生产或基础设施大型项目，一般会要求采取EPC工程总承包模式管理。这不仅能避免对中国建设管理模式的不了解，防止可能存在的风险，也可以节省项目前期的大量准备费用。
在承包外资大型项目的过程中，设计人员会根据外企业主的概念进行设计，结合参考国内规范，在初步设计达到需求功能后再进行施工设计。在此基础上与外企签订工程施工总承包合同，从而实现与国际通行惯例的对接。
二、巩固发展EPC总承包模式
建设部在2003年出台了“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见” ，并废止了“设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定” ，使设计施工采购(即EPC) 总承包的模式得到充分肯定，但因相关配套措施没有跟上，限制了设计单位在工程总承包的主导作用。虽然建设部指导意见及后来的许多文件表明了设计单位总承包的合法主体，但存在着市场监管的习惯势力影响，现阶段在许多地方总承包项目无论是公开或邀请招标，一般都要求投标企业具有工程总承包资质，而设计单位只能以设计资质去投标很难被接受。
同时由于目前大多数建筑工程项目的设计和施工是分别进行招标，在全面落实以设计为龙头的”设计―施工―采购” 一体化的EPC过程中，设计完成方案或是扩建，初设后即开始进行总承包招标，而带施工蓝图的项目较少，招投标机构也是缺乏具体操作实施的经验，即使个别有设计―施工―采购一体化的EPC项目招标，也多是以施工总承包资质单位的为主。
（一）大型多功能建筑企业及具有国际竞争力的企业增多
在国内几十年来习惯于实行工程设计和施工分离的建筑结构形式，因此造成建筑施工企业的功能比较单一，对建设项目的策划、筹款、设计、采购、施工、前期运行的EPC能力十分薄弱，市场缺少一批资金、管理、技术密集，具有综合性业务能力和参与国际竞争力的大型企业。经过20多年的发展和不断总结，尤其是建设部加大了对建筑企业的改革力度，近些年来一些大型施工企业已经试验性地承担了一批大型长距离输油管道等总承包项目，高难度大型建设工程。如石油系统管道局在2005年实行EPC总承包的乌鲁木齐至兰州的原油，成品油输油管道的建设工程。实现了设计、施工、采购总承包，于2007年建成并投用，这是大型长距离管道工程建设成功的实践，并取得了成功经验，对参与国际竞争意义非凡。
（二）要培育一大批复合型和高素质人才
国内高等院校培养人才的思路同国外存在差异，国内强调专业而国外则一专多能。造成的国内需要的多种专业技术、外语、懂法律和善管理的复合型人才严重缺少，而现在的管理人员整体素质还要不断学习提高。例如某工程总承包EPC项目部召开技术协调会，涉及内容多如建筑及结构，给排水、弱强电、空调、幕墙、电梯、信息化及动力系统十多个专业技术人员，而国外设计咨询公司只有二名设计人员即可全部处理，一名土建工程师(解决建筑、结构、给排水、暖通等); 另一名电气工程师(解决电气、电梯、信息化及动力等) ，在具体沟通过程中，土建和机电工程师对各自领域的知识了解，比较专业的帮助业主处理好设计，施工和采购中可能存在的问题，使业主对他们的专业素质得到认可。因此，对于培养复合型的专业人才、高素质的管理人员是紧迫的事情，必须及早进行这项重要战略工作。
（三）要培养达到国外咨询高水平的公司
国外业主一般会邀请一家建筑咨询公司做新建设计或扩建方案，再邀请项目管理公司进行招标及项目管理相关工作; 一家工程公司进行设计施工图优化及总承包工作。由于国外建筑咨询公司完成的新扩建设计将作为工程公司总承包报价的依据。因此需建项目的设计深度往往较国内的初设文件较全面一些，次于国内施工图设计深度，而项目管理公司会同业主协商作一个比较详细的设计要求。通过初步设计和任务书就能使工程公司进行比较合适的总承包价格，方便业主和工程公司双方对项目总费用进行控制。在这个层面上国内设计、施工和采购单位很难担负此重任，还要有一个实践总结过程。
不论目前国内工程EPC总承包存在多少不足，但已在许多各类工程中得到应用和实施。克拉玛依六家联合办公楼工程，是新疆地区最大的办公建筑，其面积6.67万平方米，业主委托由具备工程总承包资质的克拉玛依时代石油工程公司实行从设计、施工、采购一体化EPC工程总承包，项目从设计至今已有两年的时间，各项进度在计划内有序进行，工程进展在受控计划内。由于工程量及投资较大，在自行完成各项设计工程后，得到业主认可的基础上，施工队伍及材料采购、分部工程均由EPC项目部组织招投标。如消防喷淋系统、人防工程、空调系统、电梯，幕墙、门窗、装饰、通讯自动化系统等，进行专业化材料采购和分包，为业主在管理和投资进行全面控制，充分发挥了设计龙头的优势，虽然复合型人才较少，但发挥了设计功能齐全的优势，需要那个专业可立即配合工程，这个设计优势是其他方式承包无法比拟的。
三、EPC总承包在运行中的问题及发展
（一）对传统设计施工模式的改变
进行任何项目的工作都会有其影响和制约因素。尤其是工程建设项目业主会有工期，功能和投资费用控制的要求。实行EPC项目总承包可以给社会和业主提供社会化，专业化和商业化的服务，较传统的管理模式具有更多优势，既正确利用了社会资源又引入市场有序竞争; 强化了投资风险制约机制，分散了项目法人的经济风险和现场施工的工作量。同时也使得设计、施工和采购相互脱节和相互制约的不利影响，总承包模式使这许多环节有机的组织整合，整体安排运作，事实上不但节省了费用又提高了工程施工及管理的水平。另外对保证项目有序实施和各项目标的实现切实起到保证作用。
（二）利于业主建设目标的实现
以前的建设工程的实现从策划到实施过程较长。往往由于前期的策划内容在形成设计任务书与完成设计之间存在时间及过程的差异，而施工队伍选择的招标又要按施工图的费用来完成，事实上存在项目内容与前期策划的差异性。而实行EPC项目总承包使业主可以更明确地对总包单位提出更详尽的要求，例如建筑功能或特殊要求、使用标准、进度及费用控制范围等。由于总包单位相当于代建制成立的EPC项目部代业主承担了设计采购、施工安装、招标等全部工作量，因此避免了建筑施工过程中可能产生的不利因素。
传统的建设工程业主最关注的是施工过程质量的管理控制，开始的环节是在施工图完成以后才进入，但实行EPC总承包以后其节点一般是从初期设计开始直到项目竣工交钥匙，带来工程总承包企业对工程项目实施全过程管理理念的重大转变。因此工程总承包(即EPC) 不能理解为只是为了承包商利益，而关键是为社会整合资源和节约了业主投资。所以说建设项目总承包已超越了设计单位仅凭业主设计任务合同书要求，来设计和施工企业单纯按蓝图施工和设备安装的范畴了。EPC一体化总承包带给承包商优化方案和加深施工技术创新的活力，也能为业主和承包商降低费用提供了一些空间，逐步成为业主和承包商相融合的综合体。
（三）存在的问题探讨
1.EPC项目部同监理公司的协调
EPC项目部是受业主委托代管在很大程度上行使业利，从设计、施工、采购、招标实行全方位的一揽子管理，使得工程自始至终在有效控制之中。而建设工程实行监理制已有近20年时间，作为三大控制的第三方其作用还是不可忽视的。但由于监理队伍人员的素质也是现实问题，监理也是由业主聘请担任项目的控制工作，这就存在相互协调和沟通的具体矛盾。EPC对工程全方位的管理和所有资料要给监理公司，有时还出现影响进度和资料不协调统一的问题，本来是监理公司处理上报的事情，一概由EPC项目部做，有些形成监理的虚设和重复，正确的运行模式是监理工作由EPC项目部统一协调安排，减少了同样的工作双方重复在做且责任不明的现象，加重了分包商的工作量，如何处理好之间协作关系在克拉玛依六家联合办公楼工程得到了解决。监理人员工作由EPC项目部统一协调管理，在职能上各负其责，但侧重点不尽相同。
2.EPC项目部同分包商的协调
现代的大型项目功能齐全，需要的专业多且分工明确，技术含量也高，如何才能将分包商有效管理是十分具体的问题。主体分包商如三个单体两个也好管理，但对专业性强技术含量高的分部工程实行单独招标分包，由EPC签订合同直管是可以的，如电梯、空调、消防、幕墙、自动化和强电等。而主体分包商完全可以胜任的，如: 人防门安装、弱电部分、门窗、吊顶、地坪等装饰工程，EPC招标采购确定下质量和价格，由主体分包商同这些专业单位签订合同，EPC只是管理控制主体分包商，而整个过程中的复杂协调由分包商承担，EPC项目部只负责协调少数几个特殊行业的施工，不但减轻了现场十多家施工单位的协调量、交叉作业频繁、在完工的结构上打洞、开槽、修补量也很大，非专业队伍是处理不合格的监控工作。而且有充足时间管理控制少数重点工种的全过程工序质量，监督主体分包商抓住工程的重点关键环节力度，防止可以让承包商干的事全部揽在自己身上，反过来协调不当出现的问题分包商一概推给EPC，造成被动的不利地位，这是EPC项目管理应当重视的迫切问题。
（四）能有效提高建设运行效率
从一些工程的运行实施效果分析，传统的建设模式明显感觉出勘察设计、施工采购各主要环节之间互相分离与脱节的弊端，存在建设周期长、效率不高等不足，许多地方缺乏项目管理程序和方法，更缺乏专业复合性人才，无实施手段和组织机构，因此不可能有多少经验和教训可总结采纳，使一些项目造成浪费或无效益。
在工程实行EPC总承包一体化的工程中，由于工程总承包单位有能力使建设工程从设计、施工、采购、招标、安装的所有工作，属于知识型大功能齐全的配套系统企业，可以调动各专业在很短时间内完成既定的需求。推行工程项目EPC总承包模式，应该是中国未来建筑业发展的必然趋势和方向，只有建筑及设计企业不断强化自身素质，培养一批具有国际竞争力的复合人才，才能在国内外建筑市场获得大型项目，求得更大的发展机遇。
参考文献：
外包物业主管工作总结范文第3篇
【关键词】海外工程总承包；EPC合同；全程物流；物流操作；港口操作
1 项目背景
印度W发电工程项目是四川电力设计咨询有限责任公司（四川公司）承建的海外工程总承包项目， 四川公司承担合同范围内包含四台机组的设计、采购、施工、调试、试运行及性能测试等全过程EPC总承包。其中项目采购合同价格条款为CFR印度港口，合同中注明运费含印度内陆运输费用，四川公司负责货物印度港口清关和运输至项目现场。
2 物流运输范围
W项目依据与业主签定的主合同供货范围，四川公司负责EPC合同范围内采购的所有货物运输至项目现场的全程物流运输，物流作业包括：发运计划、启运港口操作（订舱、商检、集港）、国际海运/空运、目的港清关以及境外陆运、现场卸货。按照项目计划进度安排，物流运输采用分批出口的方式，将所有中国采购的设备及材料、备品备件、安装机具以及调试用仪器仪表等发运至现场，国际运输包括散货海运、集装箱海运和空运，出口货物运输总货量约16万吨方。
3 物流操作流程
（1）国内运输段：发货计划订船/订仓跟踪工厂发货汇总箱单商检集港报关清关单证结汇单证
（2）印度运输段：船舶动态清关程序清关单证清关准备通关交纳关税陆地运输现场交接
（3）物流合同管理对运输全过程进行过程控制。主要控制点如下：
1）准备运输单证
2）报关
3）跟踪船舶动态
4）清关
5）大件货物发货，现场卸车管理
6）督促印度业主及时交纳关税，保证货物通关
7）现场联络协调交货手续
8）物流操作环节时间控制、费用控制、违约的处理
9）运输费用支付
10）监督业主办理保险
11）业主索赔和保险索赔。
4 物流操作主要内容
4.1 商检
货物出口商检由各制造厂家负责。报检程序：
商业发票和箱单、报检委托书、外销合同复印件工厂在当地商检局办理商检商检凭条（或凭单，或通关单）SEDC指定地点。通常，商检凭条有效期为60天。
4.2 国内港口报关
SEDC负责制作全套报关单证，并委托货代在港口实施报关操作。货物出口分批发运、分批报关，货物集港后，需在海船靠舶之前完成报关报检。报关单证主要包括：发票、箱单、报关单、报关委托书、通关单等。
（1）制单
W项目运输单证以及收汇单证都在国内制作完成。从商检、报关、清关、退税，从现场货物交接到收汇结汇，都离不开单证。单证要求单单相符，单货相符，因此单证的准确性显得尤其重要。另外，制作报关单据时，报关单据要遵循国家政策，还应注意出口货物退税的税率。工程项目下，有些货物不能在HS手册中查到准确的对应编码，报关时如何考虑报关品名，对单证操作提出了更高的要求，通过大力协调国内海关，有效保证合理品名进行报关，目的非常明确，货物顺利通关，就为货物正常运输和项目经济效益提供了保证。
（2）报关操作特点
W项目出口贸易方式为对外承包工程，报关中需注明此项。承包工程方式进出口程序与一般贸易有相似点也有不同点，主要不同点如下：
1）工程出口可在工程前期备案退税率，某些编码项下在税率降低时可以享受高退税率。一般贸易则根据当前税率退税，税率时有高低。
2）对外承包工程出口时，需提供公司的资质文件（包括最新的公司营业执照、组织机构代码证、外贸合同、经营资格证书复件加盖公章），每票报关都必须提供，相对一般贸易来说，单证要求更复杂。
3）对外承包工程出口相对于一般贸易查验率更高，单证要求更严密。
4）工程项目存在机具出口发运现场和要求返运回国，以及某些货物在安装过程中需要运回国内返修。在这些货物出口时，需在报关单上注明“退运货物”， 并在海关要求的时限内返关。返关时需提交给海关、商检局情况说明和未退税证明。退运货物时限为半年，通常可以再延期2次。返修货物在进关时需提供详细的情况说明，并且缴纳保证金，进关后在海关规定的时限内允许再出口。
4.3 印度港清关
（1）清关方式：业主采用SEZ全免关税方式进口。SEZ概念类似于国内的经济特区，（Special Economic Zone）.是印度政府特别划出的一块免税的境内圈地，被视为从事贸易经营和实施不同关税和税收的外国领土。注册的SEZ企业可免税进口各类货物，如进出口政策规定的用于生产的新品或者二手工具以及原材料等。SEZ形式下，货物必须有SEZ所在管辖地海关备案注册，分批货物免表和核销等，需要跟踪到位。货物在发运前还需在海关人员的监管下加施关封，在工地现场，货物需卸在海关指定堆场，并在海关人员的监管下解关封，这两个环节，物流运输公司或者SEDC以及业主必须在港口和现场协调海关人员，保证港口发货、现场卸货作业的流畅。
（2）清关特点：由于SEZ下清关方式不同于普通货物清关，印度港口操作模式发生根本性改变，操作过程中不稳定因素增多，操作风险增加。例如清关时间加长，通关费用增加，港口发运速度难以保障，还有其他不确定因素，如出现海关视为货物与单证不符，容易发生费用和纠纷。运输成本和操作风险均有可能大幅度上升。
4.4 货物包装
由于印度常年高温、高湿度，本项目货物种类多，许多设备属成套设备，装卸次数多，运输周期长。发货初期，货到孟买港口出现货物散件比较多，部分货物唛头出现脱落或者模糊不清致使无法辨认 ，一些箱件连任何图号或标记也找不到，无法核对。项目清关方式属SEZ免税海关监管，货物清关对货物包装要求比普通贸易进口高许多，货物包装一旦出现问题，会直接影响目的港货物清关放行。
4.5 保险索赔
业主负责W项目设备材料运输保险。保险的受益人是业主，业主注重都是大框架的保险标的，人员专业知识不足，对现场提出保险索赔大都采取消极处理。另外，保险合同条款尤其是合同规定的免赔额都对总承包方不利， 规定进口货物免赔额达75万卢比，受损低于此金额的损失得不到保险赔偿。
5 印度项目物流操作问题及管理要点
5.1 缩短提单签发、流转时间，为目的港清关、发运争取更多时间
由于W项目业主享受了印度免关税政策，印度段的清关时间比原来增加了一倍，为节约运输时间，需提前计划，无延迟沟通，抓死关键点。要求货代尽量缩短提单放单时间，由合同承诺的7天缩短为4天，从而给印度清关争取了更多的时间，节约了目的港仓储、堆存费用。
另外，由于提单需要在船舶离港后签发，而中国至印度的海运时间较短，常常遇到船到孟买港了（特别是集装箱船），清关文件正本还没寄到的现象，造成了清关延迟。在与印度物流分包商沟通后，正本提单直接由货代邮寄，由此节约至少2天的文件邮寄时间。
通过以上两方面的不断努力，为国外清关至少争取5天时间，累计节约国外港口堆存费、滞箱费等超过10万美元。
5.2 尽最大努力争取集装箱免箱期，节约滞箱费
物流操作重视节约物流成本，在国内订舱时将绝大多数的集装箱免箱期由合同规定的6天延长到14天，仅此一项节约滞箱费超过3万美金。
5.3 积极创新业务方式，通过国内并单、拆单操作解决目的港装货困难
W项目进行到中期，一件棘手的事情发生在印度港口操作中，为了满足工地卸货方便，印度陆地运输需要考虑每辆货车只允许装载同一个提单货物。项目部物流经理再次组织货代及当地运输公司，研究国外、国内清关细节及各关联单证限制，巧妙利用并单、拆单操作解决了这个困扰已久的问题。国际项目物流全程操作，“协同”管理成为提高物流质量管理的一把亮剑。
5.4 对港口散装货物采取及时、快速补救措施
对卸船时不能辨识的货物，按照国内发货清单重新标注唛头；对于破散货物在尽量还原的前提下进行港口打包；不能确定的散件，发运后期再安排装车等等。同时，通过拍照或者以报告形式反馈给国内，加强对厂家包装方案的审核，落实发货前工厂对包装储运规定等重要条款的实施。
5.5 加强保险跟踪
和业主相关人员以及保险公司/保险建立良好关系，形成沟通制度，商定保险理赔程序和保险理赔标准文本，总包方现场设专人负责递交保险索赔资料和保险跟踪，积累经验的基础上，不断推进运输保险索赔工作。
5.6 物流管理专业化
选择较强实力的货代以及当地运输分包商极为重要。另外，项目部物流经理、单证操作及港口操作人员熟悉精通国际贸易实务知识，掌握印度进出口操作流程，能够熟练运用英语沟通与交流，取得了业主的信任和分包商的尊重，为顺利开展物流业务打下良好基础。
5.7 用好印度工人
安排工作要提前考虑，提出时间要求并进行督促，合理的关怀也很重要。逐渐地发现，他们对节假日和晚上加班也认真对待，且对中国式的管理表示适应。
外包物业主管工作总结范文第4篇
1我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
随着我国经济的发展,新建工程规模越来越大,一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成,在激烈竞争的环境下,基本值已相近,产品价值的提高便更多体现在附加值上,专业化生产是提高附加值的途径之一,这必然引发企业走专业化的道路。因此,很多大中型工程常常用总分包的模式进行建设。此模式通常是业主将某一项工程,全部发包给一家资质符合要求,报价合理的企业,他们之间签订施工总承包合同,以明确双方的责任义务和权限。而总包商,在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商。
2建筑企业发展的专业化趋势
为了适应变化,总包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高,利润增加,从而增加其抗风险的能力。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的,大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。
3现阶段我国工程分包的一些行之有效的管理办法
1)总包商在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。此外,总包商的现场项目部还需对分包工程的施工过程现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等,在分包合同或协议书中得到确认。
2)组织分包商参加图纸会审。分包合同或协议书签订后,总包商应及时将分包工程的施工图纸发放给分包商,并组织分包商参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。将本单位审查图纸发现的问题和分包商审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出,请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复或落实。
3)总包商的技术负责人应对分包商编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求,是否能满足总包商的施工组织设计要求,是否能满足法律法规和技术标准要求。
4)核查分包商的实际进场人员和施工设备。分包工程开工前,总包商的现场项目部应核查分包商的主要进场人员、设备。对分包商关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证,不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换;核对现场实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中规定施工设备是否一致,若发现有不一致的地方,要求其进行整改或做出必要的说明,直到符合规定的要求。
5)分包工程施工现场管理。a.对材料、半成品的监督检查。施工的主要材料应由总包商供应,防止分包商使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。对分包商采购的其他材料必须进行检验,不合格的材料不得存放在施工现场,更不得用于施工。b.对施工工序质量与施工进度的监督检查。设立专职的现场施工员,负责对分包商所施工的工程进行旁站监督检查,不合格的工程不得进入下道工序施工,并且必须由分包商修复合格并承担相应费用。总包商应要求分包商按照《施工组织设计》的总进度计划编制施工进度计划,并按计划组织施工,确保施工进度满足合同要求。c.对安全文明施工的检查。总包商的现场安全员应对分包商进行安全技术交底,并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。若发现有安全隐患,能马上整改的,对整改情况进行验证;不能马上整改的,应限期整改。整改期限结束,检查人员应对其进行复查。
6)分包工程竣工验收。a.对实物质量的验收。当分包商完成分包合同规定的全部内容后,总包商应组织对分包工程实物质量检查验收,同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题,及时整改,直到复检合格。b.对竣工资料的检查验收。分包商应按有关规范要求和分包工程所在地的档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案,并移交给总包商。c.交付工程保修书。分包商向总包商交付工程产品时应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定,并明确期限和分包商的保修承诺。只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求,总包商才能接收分包工程的移交,与分包商办理移交手续,并进行工程结算。
4对未来建筑工程项目分包管理的展望
1)专业化程度更高,总包商向管理方向分化,分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅工作将会外包,由更专业的分包商来完成。
2)组织更灵活,组织界限将模糊。总包项目团队也将出现分化,总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
外包物业主管工作总结范文第5篇
实施项目施工“模块化”管理的背景
模块化管理是提升行业文明、行业形象的需要。自20世纪90年代以来，随着信息技术和计算机制造技术的发展，模块化的方法和理念被引入到企业的生产和管理中，成为推动产业结构调整和升级的革命性力量。模块化战略从本质上改变了现有的产业组织结构，重塑了社会经济的微观基础。建筑工程项目现场的模块化管理就是按照企业内外条件及经营发展战略，根据现代化企业的运行规律，由要素的动态管理及优化配置转变为组合式管理，进而达到实现工程项目的社会效益、工程经济效益及合同约定的目标。其操作性和可复制性必将带来现场施工管理的深层变革，对提升行业文明和行业形象将起到巨大的推动作用。
模块化管理是建筑施工企业深化标准化管理的需要。模块化管理是标准化管理的延伸。标准化管理就是借鉴工业生产标准化形成的施工现场管理理念，将现场管理工作内容制度化和定量化实现规范管理。模块化管理正是基于在标准化的基础上，进一步程序化、具体化、集成化以及重复化，产生工程建设的“搭积木”效应，为又好又快实施大规模建设提供保障，并通过全面整合企业和现场资源，不断优化管理方式，最终达到企业管理水平整体提升的目标。目前，标准化管理已成为企业实现现代化管理和科学化管理的需要，已经越来越被施工企业所认可和提倡。
模块化管理是企业提质增效、拓展市场的需要。近年来，随着施工企业的快速发展，管理跨度和生产链条大幅延伸，项目管理难度越来越大。特别是在当前经济下行压力加大、投资增速放缓的背景下，企业承接项目明显减少，利润空间越来越小，经营发展压力不断增大，导致建筑施工企业系统管理能力不强、创效能力不高等短板问题越发明显。模块化管理，简而言之就是用效率换效益，是不断提升管理水平、打造企业品牌、实现企业提质增效、拓展市场的需要和有力保障。
实施项目施工“模块化”管理的主要做法
中铁五局二公司根据项目施工特点，积极构建模块化管理大框架，不断提升项目管控水平。具体来说，主要做法如下：
作业队伍组织模块化――
队伍组建模块化。2009年以来，中铁五局二公司结合企业施工生产和现场管理的需要，先后建立了路基、桥梁、隧道、制梁、铺板等涵盖各个专业的架子队。近年来，又通过调整和重组，截至目前，全公司共有架子队24支，其中，桥梁专业作业队12支，隧道专业作业队6支，路基土石方专业作业队3支，制梁专业作业队2支，铺板专业作业队1支，共有在职职工531人。公司根据项目建设需要，将已经建设好的专业作业队整建制调派给项目部，由项目部根据施工需要，构建为项目部的生产作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级现场管控组织，承担项目的主体工程施工作业管理。此外，公司积极推行作业组织模块化，将劳务队伍集中归口到专业分公司进行管理，并由其分公司根据劳务队伍表现情况进行信誉评价，建立劳务队伍合格名录，着力构建合格的劳务队伍模块化格局。
组合方式模块化。一是整体调入。一般而言，架子队调入项目部是成建制调动的，既确保人员队伍的相对稳定性，也有利于对专业人才的培养。而专业化分公司则根据施工管理需要派出站点、厂、室、队等到项目部，负责项目管段内各专业要素的加工、生产、服务。作业队、专业化分公司派出机构的管理架构、要求职责分工明晰，人员配备到位，接受专业化分公司和项目部的双重领导。二是弹性配置。并不是所有项目部都有架子队和专业化分公司的派出机构，架子队以及专业化分公司派出机构数量、人员的多少根据项目性质、工期等进行弹性配置。对于大型铁路项目而言，一般架子队种类较为齐全，涵盖各个专业；对于公路、市政项目而言，主要根据工程种类和数量多少进行配置。三是动态调整。架子队和专业化分公司既有一定的稳定性和独立性，但同时要依据项目施工生产实际进行动态调整，并非一成不变。在项目进场前期，由于任务紧，压力大，专业队伍种类和人员较为齐全；在项目中期，队伍和人员数量逐渐减少；到项目后期，作业队和专业化分公司的派出机构基本调离项目部，直接调入新的项目部进行生产和服务。尤其在一些项目工期紧、压力大的时候，要求随时调入架子队和专业化分公司人员。
承包考核模块化。一是项目部对专业作业队实施内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。经费预算主要包含专业作业队的现场管理费用。专项考核主要是对现场成本有重大影响的重要事项和关键环节，测定考核指标进行考核，其中包括大宗周转材料和消耗性主材管控、桩基混凝土扩孔系数及桩头灌注高度控制、隧道的超欠挖控制、现场质量和安全控制等，由项目部统一组织实施，按月度进行考核兑现，确定架子队的收入总额。二是建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。项目部根据专业化公司不同的工作内容，采取不同的分包方式。对钢结构、混凝土等专业化公司，实行产品加工全费用分包，签订单价承包合同；对试验、测量等专业化公司，根据业务量、工期、设备和人员费用，测算出总费用，实行总费用承包。三是建立目生产的协同工作机制。其一是建立统一协调领导机制，项目部对各个责任主体统一指挥调度，防止各行其是。其二是建立项目和分公司关联责任机制，专业化分公司在项目的盈亏由专业化分公司和项目部共同承担。其三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间考核制约机制。其四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制，项目部对专业化分公司按月结算，项目部只代付作业队在现场必需的开支，其他账目由公司统一结算。其五是建立现场责任追究机制，项目部对生产作业队和加工服务作业队进行考核奖罚。
现场作业标准模块化――
公司层的管控模块。公司层的管控模块着重体现在公司根据项目特点，在项目机构设置、资源配置、过程管控等方面进行后台管控。在机构设置上，项目部一般按照“五部二室”（即：工经部、安质部、物机部、财务部、工程部、试验室、综合办公室）进行模块化机构设置。在资源配置上，人员配备遵循“精干高效”的原则，且公司对项目部总体人数进行总量控制，实行定编定员，由公司派出成建制的专业化作业队和专业化分公司的派出机构，劳务人员则由劳务资源分公司进行公开统一招标引入，初步形成固化的模块化管理模式。物资材料除甲供材料外，由物资分公司进行集采分供，机电设备由公司统一调配。在过程管控方面，进场前，公司领导率队开展施工调查，公司业务部门对项目进行各项工作交底，指导项目科学、高效、快速推进项目建设。进场后，公司严格项目开工条件、开工程序和施工进度。同时，公司将根据项目进度需要，适时成立施工推进、技术、征拆等工作小组，指导帮扶项目开展临建规划、征地拆迁、施工技术等工作，并且各个小组能够根据项目特点迅速有效地制订专项方案，解决面临的困难，要求相同经验在下一个项目能够复制运用。此外，公司还利用成本管理信息系统、财务AB账户等信息技术手段，对项目管理进行过程和关键环节的后台管控，并涵盖到所有工程项目。
项目层的组织模块。项目层的组织模块着重体现为项目在施工组织过程中以落实标准化管理为基础，将在项目建设过程中取得的管理模式并在同类型项目中加以运用形成的管理经验和模式。项目部通过优化施工组织、落实“四化”支撑，加强协同，快速高效推进项目建设。在施工组织方面，项目部依据工程特点、业主工期要求，科学编排施工计划，并针对项目实际情况，抓住施工关键环节，制订专项方案。在“四化”方面，通过落实专业化、工厂化、机械化、信息化的模块化管理，为项目高标准、快速推进提供有力保障。
作业层的执行模块。作业层的执行模块主要体现在工程项目由各专业架子队、工班按照工序、类别进行分解施工的过程。各生产型工班在架子队的管理下负责所属区段内的作业、各个工班生产的成品组合，各个成品就是一个模块。作业层的职责主要是落实技术、安全操作章程等各项交底工作，按章有序推进施工。作业层主要包括架子队和劳务队伍，架子队以公司自有职工为主，且根据架子队的性质和专长进行专业化施工，主要履行管理职能；劳务队伍则是项目的作业层实体，主要从事具体的施工作业。项目部通过编制《作业指导书》《作业要点卡片》《安全操作规程》等相关作业标准规范作业层施工，具有系统性、模块化的特点。作业层按照规范进行工序化施工和作业，落实标准化管理要求。
成本要素管控模块化――
物资“两耗对比”模块。一般而言，在项目部的物资材料供应中，除甲供材料外，物资主材由局物资分公司统一组织集采，二三项料则由公司物资分公司统一集采，砂石料由公司和项目组织招标，项目部主要负责物资的验收、送检、盘点和考核。中铁五局二公司采用物资“两耗对比”的模块化管理方式，加强对物资材料的过程管控，由项目部每月对各类主材进行两算对比，即应耗和实耗对比，对项目所有工班按月进行材料盘点，严格执行节超奖罚举措。“两耗对比”极大地提升了项目部物资材料的管控能力，增强了架子队管理人员的成本责任，提高了工班长的成本意识，同时也有利于物资消耗的分析、追踪和纠偏。
设备“控量限价”模块。所谓“控量限价”就是指控总量，严格审批，分地区、分阶段进行指导限价。中铁五局二公司外租设备的管理按照“三个统一、三个共同”（即：统一申报，共同定价；统一租赁，共同受益；统一支付，共同管控）的原则进行模块化管理。“统一申报，共同定价”即由使用单位统一申报到公司机电部，由机电部和机电分公司根据公司限价进行审批。“统一租赁，共同受益”即建立外租设备信息平台，统一租赁行为，选定信誉好、有实力的租赁单位，外租设备租赁单位与机电分公司签订合同。“统一支付，共同管控”即外租设备原始运转记录由项目部机电部收集，统一到机电分公司进行验工计价，由机电分公司统一支付账款。对于外租设备，由公司机电部每月根据区域市场形势提供租赁指导价，所有项目的外租设备必须在公司的指导价以内。同时，公司机电部及时跟踪各项目临租设备情况，确保外租设备的量和价均在公司受控的范围内。近三年来，全公司外租设备费逐年减少，占总产值比逐年下降。
“一二四”考核模块。“一”是指定期开展一项经济活动分析。公司层面由财会部主责、项目层面由成本部主责，通过定期开展经济活动分析，对项目财务状况和各项管理活动及时进行分析总结，重点对发现的问题和存在的不足及时进行纠偏，确保项目各项经济活动有序可控。“二”是指建立“两个责任制”。一是建立项目部对架子队的责任成本考核制度，采取“收入减成本”的模式，每月对架子队进行考核和盈亏奖罚，并在考核基础上确定架子队的收入总额和个人分配收入。二是落实项目经理责任制，由项目经理与公司签订项目责任状，明确项目上缴利润等指标，项目经理对项目负总责，明确责权利关系。“四”是指落实“四个专项考核”，即根据隧道超欠挖、桩基混凝土灌注高度和扩孔系数、现场经费、临建经费四个专项考核的要求，作为项目管理实验室的重要内容进行试点，通过对隧道挖方进行精细控制，对孔桩混凝土灌注方量以及桩头灌注高度进行严格限制，对现场经费进行包干考核，补齐了项目成本管理长期以来的短板。公司制订的《公司临时工程建设标准》，对各项临建工程的标准进行了分类细化，明确了建设经费标准，确保了各项临建工程既经济又实用。
实施项目施工“模块化”管理的主要成效
中铁五局二公司通过扎实推行模块化的管理方式，取得了一些成绩，主要体现在以下几个方面：
进度快速有序。由于实行模块化管理方式，有效组织资源配置，实现生产资源快速转场，有利于形成快速的施工能力。2016年，公司完成营业额超过50亿元，各项重难点工程快速有效推进。尤其是最近三年，在中国高铁建设领域，中铁五局二公司保持了两项纪录：2014年，京沈铁路项目朝阳梁场仅用32天便完成梁场建设，并率先完成全线第一榀箱梁预制，创造了中国高铁建设新纪录；2016年，济青高铁项目从开工到架设第一孔箱梁仅用137天，刷新了高铁建设纪录。这些成绩都得益于模块化管理方式的有效运行。
管理更趋规范。作业组织模块化下设立的专业化公司和专业作业队形成了较稳定的基本施工队伍，在重点工程和关键工序上使用这些队伍，提升了企业的竞争力。此外，现场管控能力得到明显提升，在过去大包模式下，项目部现场管理不深入，导致安全质量不可控。如今通过落实现场作业标准的模块化管理，有利于人员配置、职能职权、管理机制的落实，实现了对施工现场的有效管控，全面提升了安全质量管理水平。近年来，公司未发生一起质量事故和一般及以上的安全责任事故。
