连锁店管理制度范文第1篇

1.1DA连锁酒店概述

DA连锁酒店成立于2005年，现在全国分店总数已经达到2000家，覆盖全国300多个城市，成为全国大型经济连锁酒店。截至2013年底，DA连锁酒店会员超过7000万，全天24小时为客户提供5种便利预订方式，包括网上预订、WAP预订、手机客户端、短信预订及电话预订。DA连锁酒店以庞大客户群为基础，运用现代信息技术，不断创新服务，成为国内一流连锁酒店品牌，利用统一的品牌、服务质量、运作标准、市场营销体系，在全国范围内为客户提供优质统一服务，采购管理则是维持优质统一服务的关键环节。

1.2DA连锁酒店采购管理现状

DA连锁酒店在高速发展过程中，采用标准运营体系，运用现代互联网信息技术，开我国酒店业电子商务平台的先河，在行业中处于领先地位。采购管理对于实现DA连锁酒店发展战略具有重要意义。DA连锁酒店采购材料达到2000类，采购工作量相对较大，也有相对严格的采购标准，在采购材料、物品的数量、规格、质量等方面都有统一要求，主要目标是维持DA连锁酒店统一服务质量、品牌、运作标准的发展要求。目前，DA连锁酒店采购由中央采购、分店采购两部分构成，DA连锁酒店根据采购材料、商品差异运用不同采购方法，采购材料、商品具体要求如下：

（1）A类产品，该类产品指对DA连锁酒店服务有关键影响的产品，供货商由采购部统一确定，财务总监承担审核工作。

（2）B类产品，该类产品指一般标准类产品，供货商由各个分店确定，采购部承担审核工作。

（3）C类产品，该类产品指对DA连锁酒店统一服务质量标准影响不大的产品，由DA连锁酒店总部设立相应采购标准及价格标准，各个分店自主选择供货。

（4）D类产品，该类产品对DA连锁酒店服务影响非常小，各个分店自行根据实际需要进行采购。

1.3DA连锁酒店采购管理面临的困境

虽然DA连锁酒店在高速发展过程中，根据实际需要构建了相应的采购体系，在一定程度上提升了采购效率，降低了采购成本，对提升DA连锁酒店盈利能力发挥了重要作用，但是依然面临一定困境，主要表现在采购管理体系、采购管理流程、采购管理人员三个方面。

1.3.1采购管理体系困境

采购管理体系是采购管理活动开展的保障，DA连锁酒店根据采购需要，建立了相应的采购管理审核机制，针对不同的采购材料、商品类别，建立了相应的采购管理体系，但是由于审核、具体操作过程中涉及主体较多，导致其采购管理相对混乱，在很大程度上影响了其采购管理成本。

（1）缺乏采购市场调查机制。在DA连锁酒店发展过程中，为了控制采购成本，其构建了相应的采购管理体系，但是当前采购活动开展并没有进行充分市场调查，采购活动开展以市场活动为基础，缺乏对所需材料、商品的市场调查，采购行为的盲目性较大，对各类材料、商品的质量、规格控制不足。当前，DA连锁酒店基本覆盖全国大中城市，对于同一材料或商品来讲，各个地区价格差异相对较大，但是DA连锁酒店采购管理过程中并未建立相应的价格参考体系，价格确定以某一地区为准，导致部分分店采购过程中难以执行的问题，分店必然需要与总部进行协调，以解决这一问题。由此不难看出，当前DA连锁酒店采购管理缺乏必要的市场调查，难以提供差异化的区域价格标准、质量标准。

（2）采购监督管理机制不完善。在DA连锁酒店的采购管理中，建立了相应的多人审核机制，但是在实际执行过程中由于缺乏监督而并未坚持执行。一方面DA连锁酒店特许店中，分店店长负责采购审核工作，在采购审核中缺乏多人采购监督，导致采购活动的客观性不足，缺乏对采购材料、商品的质量、价格的比较，采购过程中人情因素影响较大，导致采购成本较高。同时稽核审计部门对采购部门缺乏监管，针对采购活动的监管以现有票据为基础，只要符合手续要求就支付款项，导致采购成本较高，索贿或吃回扣现象相对普遍。另一方面监督部门的职责并未实现，监督部门对自身职责认识不清，对采购的监督作用难以发挥。在DA连锁酒店加盟店采购管理中，作为DA连锁酒店重要组成部分，DA连锁酒店应该对其发挥监督指导作用，但是在实际操作过程中，DA连锁酒店对加盟店的管理相对缺乏，在用材、色彩调整方面与DA连锁酒店自营店相比均存在较大的差异，而装修验收中由于不符合要求而重新装修，给加盟店造成一定经济损失，也对DA连锁酒店采购管理产生影响。

（3）采购激励制度建设滞后。目前，DA连锁酒店采购人员采购意识较弱，在实际采购活动过程中以完成上级交代任务为目标，对采购过程控制不足，缺乏采购成本控制动力，主要源于对采购人员激励制度建设滞后，忽略采购人员利益诉求，难以充分发挥各个采购人员积极性与主动性。在DA连锁酒店分店采购过程中，各个分店根据统一限价开展采购活动，分店采购成本以不超过限价为目标，因此也不会对供应商进行全面评价，采购成本高低对采购人员及分店并无实质影响，这也在很大程度上导致了DA连锁酒店采购人员积极性不足的问题。

1.3.2采购业务流程困境

（1）直营采购流程完善程度较低。DA连锁酒店采购流程完善程度还相对较低，直营分店采购活动中店长占据主导地位，分店店长有权限做出补货订单，并向总部提出采购申请。DA连锁酒店直营分店采购过程中总部仅仅从质量、需求、数量角度进行控制，对分店采购活动的监督相对缺乏，导致分店在采购过程中资源浪费现象相对普遍。与此同时，各个分店材料、商品需求量相对较小，规模效应较低，与供应商的议价能力较低，也在一定程度上引起采购成本的上升。

（2）特许经营采购流程协调性较差。特许经营是DA连锁酒店的重要经营模式之一，特许经营分店有权自主选择供应商，与总部之间没有利益矛盾，但是在实际采购活动中，特许经营分店监督机制缺乏，导致特许经营分店质量与总部要求难以一致，工程部门也没有及时给予纠正，导致重新装修与安装的问题存在，给特许经营店店主带来经济损失。同时，对于已开业的特许经营分店，各个分店有自主补货权限，在DA连锁酒店采购监管不力的情况下，采购行为存在以公肥私的问题，给DA连锁酒店的品牌形象带来负面影响。

（3）酒店自行采购分类模糊。自行采购是DA连锁酒店增强各个分店采购灵活性的一种方式，也是提升采购效率、控制采购时间成本及采购价格成本的重要手段。但是在实际操作过程中，各个分店采购的随意性较大，缺乏合理的采购计划及审批流程，在采购过程中寻租行为依然存在，给成本控制带来很大困扰。目前，DA连锁酒店将采购商品按照关键性划分为4类，除了A类商品指定供应商外，其余商品各个分店可以自行采购，在市场环境不断变化的情况下，指定供应商的价格可能远远高于其他供应商，由于缺乏灵活性，各个分店不得不承担较高采购成本。

1.3.3采购人员困境

（1）采购人员素质不高。采购是一个系统工程，涉及多个方面的问题，因此对采购人员提出了更高的要求。但是当前DA连锁酒店采购人员的综合素质还相对较低，责任心也有待提升，21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，只有建立优秀的采购人才队伍，DA连锁酒店才有机会控制酒店成本。合格的采购人员需要对采购材料质量、规格、性能、价格等有深入掌握，但是在当前DA连锁酒店内部培训缺乏、酒店采购人员激励制度建设滞后的情况下，DA连锁酒店很难留住人才，对市场信息掌握不到位，对采购过程缺乏控制，直接加大了酒店采购成本。

（2）采购人员配置不合理。目前，DA连锁酒店部分采购人员对采购成本控制的重视程度较低，采购成本控制的监督体系建设滞后，采购缺乏相应的审批，导致采购过程中采购人员，采购成本以不超过总部标准为基础，直接损害了DA连锁酒店利益。与此同时，部分管理人员干涉采购活动，在DA连锁酒店发展过程中，部分酒店管理人员成为一些采购人员的保护伞，相互获取不正当利益，导致采购环节缺乏控制，直接引起采购成本上升。除此之外，当前DA连锁酒店对采购人员缺乏必要的考核标准，采购人员对采购活动掌握不足，对材料、商品把握不利，直接导致采购活动失效的问题。

2DA连锁酒店采购管理优化策略

DA连锁酒店逐步认识到采购管理对于酒店发展的重要意义，但是采购管理依然存在诸多问题，因此有必要进一步建立完善的采购管理制度，做好采购监督工作，规范采购行为，控制采购成本，为DA连锁酒店进一步发展奠定良好的基础。

2.1健全DA连锁酒店采购管理制度

采购管理制度是规范DA连锁酒店采购的关键，一是明确DA连锁酒店各个采购岗位职责，建立完善的岗位权责制度，结合库存状况制定相应的采购计划，结合酒店采购管理制度，做好库存平衡管理；二是建立完善的采购物资验收入库制度，通过入库验收对采购物资数量、质量、性能进行确认，保证所采购物资质量，完善采购监督制度；三是明确DA连锁酒店的采购工作要求，酒店全部采购材料、商品必须由总部、分店负责人批准，采购部负责人应该对供应商归档管理，建立供应商档案，选择更加具有价格优势、品质优势的供应商，完善供应商选择流程。

2.2完善DA连锁酒店物资采购流程

目前，DA连锁酒店物资采购流程问题也是引起采购成本增加的根源之一，因此有必要结合DA连锁酒店实际情况完善物资采购流程，以科学控制采购成本。一是建立公开的市场采购制度，该采购方式主要针对DA连锁酒店采购频率较高的商品，通过供应商竞争采购，可以获取性价比更高的材料或商品，对于控制酒店采购成本具有重要意义。同时完善合作采购机制，对于一次性大规模采购，通过合作采购方式可以获得更强的议价能力，以控制采购物资价格，有利于降低采购成本。除此之外，运用集中采购策略，各个分店上报物资需求，由总部集中采购，提升采购效率。二是完善物资引进流程，在千变万化的市场环境下，DA连锁酒店必须不断提升服务质量，为客户提供更加多元化、个性化的服务，在标准化基础上实现差异化经营，这就需要引入新物资，那么建立完善的物资引进流程就成为必然.

2.3构建DA连锁酒店采购监督管理体系

目前，DA连锁酒店采购过程中缺乏必要监督机制，导致采购违规行为普遍存在，因此有必要进一步完善采购监督的管理体系。一是在现有基础上单独设立采购监督管理岗位，在财务部统一管理下独立开展工作，对各个分店采购活动进行监督管理，主要对采购材料、商品质量、价格等进行监督检查，保证采购活动在合理范围内开展。二是建立相互监督机制，由入库验收员、厨房管理员等进行采购材料质量、性能的监督控制，判断所采购物资是否符合要求，不断提升DA连锁酒店采购质量。

3结语

连锁店管理制度范文第2篇

[关键词]经济型酒店；连锁经营模式；对策；运行

[中图分类号]F719.3

[文献标识码]A

[文章编号]1006-5024(2008)06-0141-03

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。

2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。

4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。

3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟

方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身实力，获得市场竞争优势的重要因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，管理随意性等现象时有发生，使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素，既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺，一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率，并继而影响经济效益的。实际上，经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工，通过专业化分工可以提高生产效率，从而实现酒店内资源的优化配置，促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低，单体酒店规模较小，经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元，扩大规模，实现连锁式经营，同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模，形成一体化的企业集团，以降低投资和运营成本，实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论，如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品，则需求弹性会变大。同时，经济型酒店要持续发展，还必须研究消费者行为，通过细分市场，满足市场的需求，提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点，坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状，经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点，坚持走专业化经营之路，创造发展机遇，并借鉴国外同行的先进经验，提高核心竞争力。同时，还应坚持走专业化道路，添加安全、清洁、方便、温馨服务要素，及其他增值服务，力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务，努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

连锁店管理制度范文第3篇

连锁经营分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。直营式连锁酒店根据相互之间的资金关系，又可以分为两种不同的连锁方式：全资式直营连锁模式和控股式直营连锁模式。全资式直营连锁酒店实质是总店与分店的关系。分店的资金投入全部出自总店，分店的一切事务均由总店负责，包括分店的店长也由总店委派，分店只负责日常的经营和管理。控股式直营连锁酒店是总店向分店投入一定资金，对分店实行控股，分店按照股份制企业运转。直营连锁具有一定的普遍性。特许式连锁也称加盟式连锁，是通过契约实现连锁的一种方式，总店对分店没有所有权，只有经营权的统一管理，常常伴随某种特许授权，并从授权中获得一定的利益。自愿式的连锁酒店以某种共同利益为纽带，以合同为基础开展相互支持和协助，相互之间关系比较松散，店与店之间相互独立。三种模式中由于直营和加盟形成总店和分店的关系，所以这两种连锁方式就会产生管理关系，而自愿式连锁就没有建立这种关系。直营式连锁酒店的管理模式又具有示范性，所以对其财务管理进行分析，对各种连锁经营酒店的财务管理具有重要意义。

二、直营式连锁酒店的财务管理分析

（一）全资式直营连锁酒店的财务管理

全资酒店因为是严格的总店和分店的关系，所以，分店的一切事务都应该由总店负责。包括物流、管理制度、人力资源、薪酬、财务核算，甚至酒店标识、员工服饰等都应该统一。分店的财务更应该由总店全权负责，主要体现在以下几个方面：一是财务人员的配备。财务人员应该由总店根据分店的营业状况进行核定配备。二是财务制度的统一。各分店财务制度均由总店统一制定，并按统一标准操作。三是财务人员的考核。各分店的财务人员应该由总店负责考核。四是财务人员的培训。财务人员应该由总店负责集中的培训，以完全实现财务制度掌控的统一性。五是财务系统的集中。各分店的财务系统必须汇集于一个总系统内，总店的财务负责人可以实时查看各分店的财务状况及营业状况。

（二）控股式直营连锁酒店的财务管理

股份制连锁酒店财务管理应该按照股份制企业机制进行。对于控股型的连锁酒店，其财务可以借鉴全资型酒店，对酒店的日常财务状况进行较为严格的掌控，同样，对财务活动中出现的问题负主要责任，同时应该按照股份原则，兼顾和关注其他股东对财务管理方面提出的有关建议，但是决定权在控股方。财务人员应以控股方派遣为主。

（三）直营式连锁酒店财务管理的特点

对于直营式连锁酒店的财务管理来说，存在“三多三少”的特点：统一多分散少、集中多自由少、纠结多归属少。从财务标准看统一多分散少。由于集中管理的需要，直营式连锁酒店要按照总店确定的统一原则操作，从财务制度到会计信息汇总要统一，财务政策和纳税要统一，分析、预算口径要统一，进而实现总店对分店经营状况的动态掌控，财务人员对于总店的部署会不折不扣地执行，相对而言总店的相关政策容易贯彻落到实处，有利于总店对分店考核指标的执行和总店统一采购的执行等，分店的财务操作就减少了分散度和运行风险。从财务管理看集中多自由少。资金实现集中管理，形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀和资金风险，提高资金利用率。总店对分店的资金运转全力集中以后也会带来另一个问题，即分店经营者由于自由度的减少，财务支配权受到总店制约，经营积极性会受到一定影响，从而影响经营效率。从财务人员看纠结多归属少。由于总店总管财务的一切，分店财务人员会产生一些纠结，对总部财务产生依赖，在遇到问题时，只想上交给总店，自己不去思考解决，或是推卸责任，结果是不利于及时解决分店日常经营中的问题；分店财务由于需要与总店进行沟通，所以对市场环境变化主动应对意识弱，应对能力不足，不能很好地充当门店经营者的助手；分店财务人员反馈给总店的问题可能由于信息不对称，造成总店财务总部做出误判或是分店财务人员传达时未能准确到位；由于分店财务人员由总店委派且由总店考核管理，所以容易造成财务人员与分店经营者之间的隔阂，财务人员会认为对分店其他部门没必要配合，也不必参与太多的经营，只对总部负责，分店经营者也会认为财务人员是总部的人，他们只要做好会计工作就行，其他经营活动与他们无关。由此造成参与意识较强的财务人员也很难发挥积极作用，容易形成不和谐情绪，造成财务人员孤立的局面，工作难以开展。由于客观上存在的隔阂可能性，造成分店经营者对于分店财务人员在考核上关注的只是任务性，而不是准确性，有时还会掺杂情绪，所以总店对分店财务人员的考核也只能从直接的业务来往上反映，其他情况则很难了解到。如何较好地解决“三多三少”问题，这是直营式连锁酒店财务管理中的一个重要问题，同时也是对直营式连锁酒店整个财务系统设置、管理和日常运转提出的一个考验。

三、直营式连锁酒店财务管理的重点

直营式连锁酒店的财务管理比起单一酒店更显复杂。除了上述特点以外，客观上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。这是连锁酒店的必然现象。分店可能分布在各地，空间上存在距离。第二，财务人员分散。因为财务人员随着酒店工作，所以地域上的分散必然导致财务人员的分散，尽管可以通过机制把财务人员连接在一起，但是分散问题客观存在。第三，管理结构复杂。连锁酒店的财务管理还存在多层级问题，总店与分店间至少存在两级管理，如果是控股式直营连锁，不仅有内部层级还有对外交往和协商任务。第四，存在一定风险。对于总店来说，由于财务人员实际在各酒店工作，总店无法及时了解这些人员的情况，如果出现财务人员与店长之间的不良合作，那么财务上存在一定风险就难以避免。为了应对连锁酒店客观上存在的难题，同时也为了保证酒店的正常健康运行，直营式连锁酒店的财务管理应做好以下重点工作：

（一）健全规章制度，做到有章可循

规章制度是连锁酒店运行需要遵守的基本准则，建立相应的制度，能够使财务工作做到标准化、规范化，是保证总店对分店的管理顺利实施、保证酒店正常运行的基本前提，特别是保证财务安全运行的基础和保障，从而实现总部的运行目标。

（二）加强日常监管，保证行为规范

对于酒店经营者来说，如何保护各方的权益，既是权力，更是责任。为了防止各种可能的情况发生，避免各方利益受到侵害，就要加强对各店日常财务工作的监管。监管的目的在于保证规范和制度的落实。这种监管可以通过定期或不定期的抽查、现场检查等方式进行。要加强日审、内审，开展定期和不定期审计工作。加强对分店预算的审核和管理，控制分店运行成本，提高酒店创效能力。要及时分析各分店的财务状况，从中获取分店日常运行情况的基本表征，做到发现问题及时，解决问题及时，纠正问题及时，确保酒店的健康发展。还可以采取分店财务人员轮岗制度，既可防止不良行为的发生，也可为总部财务培养骨干。

（三）运用管理系统，提高管理效率

地域分散客观上会给实际工作带来困难，所以对连锁酒店的财务管理来说，要充分利用现代科技，通过网络等手段，“缩短”酒店之间的实际空间距离，提高管理效率。要运用ERP企业信息管理系统，实现物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理。通过ERP，建立一个以管理会计为核心，涉及物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）诸方面，能提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的管理系统，提高连锁酒店的管理效率。

（四）加强人员培训，提升整体素质

连锁店管理制度范文第4篇

【关键词】连锁经营 连锁店 统一

连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展,提高经营管理水平

(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

4、转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

三、结束语

在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。

【参考文献】

[1] 白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).

[2] 萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.

连锁店管理制度范文第5篇

风险点二：筹建连锁门店。在筹建连锁门店过程中，前期的执照等证件的办理，中期的连锁门店装修风格，门店的人员配置，及后期的门店接收及广告营销等环节，任何一个环节出现任何失误，都将导致连锁门店经营及业绩的损失，所以在此过程中不能出现一点错误。此过程的风险点包括是否按照企业统一的标准进行门店装修，是否有专业的装修团队进行装修作业，装修的款额是否合理，是否有到位的人员配置及培训，是否及时办理连锁门店运营所需的各种证件，是否有全面周到的广告营销手段，是否做到符合企业形象的宣传，是否进行及时的门店验收，是否采用统一的验收标准。控制措施：企业要派专人对连锁新门店的装修进行指导，使其装修风格达到企业要求的统一标准，在装修单位的选择上要实施招标的办法，由有关部门拿出企业统一的装修标准和设计方案，由中标施工单位按照企业提出的标准和方案进行施工，关于连锁门店的财务，有财务部门联合相关部门共同审批监管。关于人员配置，由企业的人力资源部门做好储备人才的工作，做好连锁门店的工作人员的招聘特别是店长的招聘工作，并由培训专员负责对新入职店员的培训工作。要确保相关证件的办理进度，及时与相关部门沟通。由企业的企宣部进行统一的连锁新门店的开业策划，统一的门店形象管理及统一的广告宣传。

风险点三：连锁门店人员的管理。连锁门店的员工管理主要是规范员工的日常工作行为，由于员工在工作过程中代表的是企业的形象，他们对客户的行为举止，服务态度将直接影响客户是否购买企业的产品或服务，有可能导致企业的客户流失。不少连锁门店存在员工私自篡改商品销售价格，私自作假账的行为，这样将会直接造成企业的经济损失。控制措施：制定门店员工的日常行为规范，要求门店的员工按照规范的要求进行日常行为工作，保证连锁门店的正常运营。

风险点四：连锁门店的商品管理。作为零售店商品管理应该是第一位的，应高度重视。是否及时补货，补货是否到位，是否全面清点收货，是否及时对所收的货物进行入账登记，是否考虑陈列的商品的合理性，是否定期对连锁门店的商品进行盘点，是否出售过期产品，是否及时处理顾客的退货，换货问题，是否有和企业一致的价格体系。上述风险如果在连锁门店中存在一种，都会造成企业的损失。控制措施：要在连锁门店的员工中建立存货管理责任制度，要求店内员工每天都要对库存进行清点和检查，并通过企业的信息系统及时反馈到相关部门，以便相关部门及时调整备货策略；在采购的商品接收时，一定要对商品的质量，数量，生产日期及保质期进行验收，在企业的信息系统中对不同保质期的产品进行不同的标识，以便盘货人员获悉产品信息，及时采取销售策略，通过促销等手段提高达到质保预警期的产品的销量，如遇过了质保期的产品，要根据企业的退货、换货流程进行操作。合理的布置门店内的商品，根据企业统一的销售指导价，以不低于销售指导价的价格进行产品销售。要定期对店内的产品特别是贵重产品进行盘点，并登记在册，抄送相关部门，以备查验。

风险点五：连锁门店的客户管理。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。是否有专业化的客户经理制，是否有职业化的营销团队，是否及时开发客户，是否能准确的进行市场调研。这些风险点都有可能造成客户的管理不善，降低客户对企业的认知度，影响公司新客户的开发，老客户的维护，容易使企业销售失去现有市场，也造成连锁门店的业绩下滑。控制措施：制定专业的客户经理指导书，明确客户经理的工作职责和管理要点；指出销售的重点就是对市场信息的收集，开发新客户，维护老客户。对新消费客户进行详细的客户调查，通过调查结果及时调整销售策略，已达到客户管理的目的。

风险点六：财务信息管理。连锁门店的财务信息管理包括收银管理，发票管理，备用金管理及连锁门店的销售数据分析等。管理重点为是否通过正常手续领取连锁门店备用金，备用金支出是否为真实支出。是否及时，清楚的交接营业款，营业款是否及时处理存放，是否记录及规范发票的支取及使用。是否及时对连锁门店进行经营情况分析并采取相应的措施。控制措施：通过设立财务核算员进行连锁门店的统一核算。监督盘点门店的营业款。及时将连锁门店的营业款汇入企业指定账户。管理规范发票的领用。财务部门要加强对连锁门店的财务监管，及时与财务核算员进行沟通，监督财务核算员的核算行为，考核其工作业绩。要求连锁门店的店长每月上交当月的经营情况分析至相关部门。

风险点七：连锁门店业绩考核。不合理的连锁门店业绩考核，无法达到激励连锁门店员工销售热情的目的，调动不了连锁门店员工的积极性。只有建立和实施长期有效的业绩考核制度，才能最大限度的调动连锁门店员工的积极性，使连锁门店的员工作用达到最大化，为连锁门店创造最大的经济效益。控制措施：业务指标及管理指标均应归口于连锁门店的业绩考核。其中库存率，销售额，欠款率等应作为业务指标进行考核。其中连锁门店的投诉率，盘点库存率及人均劳效等应作为管理指标进行考核。两类指标考核均由店长按实际情况进行评定。

风险点八：门店促销方案。合理的连锁门店促销方案能促使促销活动顺利进行，反之，则使促销活动失败，进而影响连锁门店的销售业绩。不合理的促销目标的设立，不清晰的群体定位及不恰当的促销产品都会导致连锁门店促销方案的失败。控制措施：连锁门店全员参与促销方案的制定，特别是店长和供销商都要参与其中，明确促销方案的审批流程及权限。整场促销活动应在相关部门的监督下进行，并及时总结促销中存在的问题，及时上报上级有关部门。