燃气公司个人工作总结范文第1篇

在过去的近20个月的过程中，“中燃12·17事件”引发了一系列的连锁反应，如公司运营动荡、市值下挫、董事局“人事地震”、新奥能源和中石化的敌意收购战，等等。

对于中国的民营企业来说，“中燃12·17事件”是一个企业个案，还是具有某种普遍性的案例？中国燃气，这家年轻的民营企业是如何应对这场突如其来的危机?这对中国的民营企业具有哪些启示？

一、用发展的步伐讲话

中国燃气控股有限公司成立于2002年，是一家在香港交易所主板上市的天然气和液化石油气运营服务商，股票代号：00384。中国燃气从进入城市燃气行业以来，在短短10年时间之内，由最初的几名员工到目前超过2万余名员工，从最初的经营亏损发展到现在年盈利近10亿港元，成长速度可谓惊人。

最初，中国燃气仅仅是为北京周边的小城镇供应天然气；而今天，中国燃气在中国大陆投资了近300家子公司，为全国21个省160个城市700万余住宅用户、5万余家工商业用户供应管道天然气，为超过300万户住宅和工商业用户提供液化石油气，两种气源城区服务人口覆盖面超过9000万人，是国内拥有城市管道燃气项目特许经营权数量最多的燃气企业集团和国内最大的液化石油气分销商之一。

伴随着经营规模的扩张，中国燃气也一直积极致力于发展多元化、国际化的资本股权结构。自2004年开始，中国燃气提出了将公司打造为“亚洲能源合作平台”的发展目标，与亚洲国家的政府及其能源企业进行广泛的接触和交流，不断推进国际能源合作。

目前，中国燃气的主要战略股东包括：北京控股集团、公司创始人刘明辉、韩国SK集团、英国富地石油、中国石油化工股份有限公司、印度燃气公司、亚洲开发银行、国台办海峡经济科技合作中心等等。经过多年的艰辛努力，中国燃气成为了具有国内外部级大型石油天然气公司作为股东，并与包括中国在内的多国能源巨头签署全面战略合作协议的国际化能源合作平台。

然而，“中燃12·17事件”的爆发将中国燃气从辉煌的高峰，拖向了冰冷的低谷。按照通俗的理解，一家企业若发生了如此长期的剧烈动荡，或者出现内部管理乱象，员工迅速流失；或者业绩明显下滑，发展萎缩乃至停滞不前；或者出现资金链断裂，甚至企业崩盘清算。这方面的案例不胜枚举，近期如“太子奶”产品的近乎消失，“国美电器”控股权之争对业绩造成负面影响，更远一点如“德隆系”资本帝国的轰然坍塌，等等。

万通集团董事长冯仑曾经在《今天我们怎样“民企”》一文中感叹：“以往民营企业老板一旦出事，公司立即分崩离析、烟消云散，人们对这种结局已经习以为常，就好像飞机坠落一样，在它坠落的那一刹那，机毁人亡。”那么，中国燃气是否也难逃此劫？

2012年6月28日，中国燃气公布了2011-2012年财年的经营业绩。公司全年纯利润9.5亿港元，较上一年同期增长了52.4％，营业收入189.34亿港元，同比增长19.4％。在天然气业务方面，公司年内共完成天然气销售55．63亿立方米，较上一年同期增长25％；公司年内完成接驳天然气住宅用户110.5万户，新增工商业用户6170户，新增用户分别较上一年同期增长18.2％和16％。这一亮丽业绩的，让业内人士和国际资本市场刮目相看。随即，各大国际投资机构纷纷上调了中国燃气股票的目标价。

中国燃气为什么没有像国内一些民营企业一样因“祸起萧墙”而迅速衰败，而且能够稳步走出阴霾，并创造出历史最佳经营业绩？

在2012年7月24日的中国燃气深圳总部员工大会上，中国燃气创始人刘明辉道出了心声，“从2010年12月17日至今，我总结出一句话，那就是过程很艰难，结果很光明、很自豪。其原因是中燃连续经历了高管动荡和要约收购两个重大事件而不倒，这在中国是第一家，值得每个中燃人为之自豪。回顾中燃10年来发展企业文化的核心价值观，激情、梦想、超越一直伴随着我们前行，中燃一定能成为燃气行业的龙头，我们要用业绩说话，用发展步伐说话!”

伴随着“中燃12·17事件”的落幕，中国燃气的股价迅速上升至每股4.3港元的价位，创近20个月以来新高，并已经恢复到了2010年10月的水平。

二、突如其来的危机

2010年12月17日上午，中国燃气总裁刘明辉和执行总裁黄勇正在公司深圳总部18楼会议室召开会议。两名公安人员来到18楼接待前厅，并以案件协助调查为由，带刘、黄离开公司总部，时间大约是10：30分。

在刘、黄被公安人员带走后约5分钟，徐鹰（时任中国燃气董事局副主席）、徐超平（时任中国燃气副总裁）、刘志和（时任中国燃气财务顾问）就来到了公司总部18楼。在此之前，徐鹰等人已有好几个月没在中国燃气深圳总部出现了。

徐鹰下令，将18楼进行封闭，任何人未经允许，不准进入18楼总裁领导办公区域。同时将刘、黄的办公室直接上锁，并加上铁链锁，规定任何人都不准进入两人办公室。徐鹰当时还宣布开除刘明辉、黄勇的司机和秘书。

燃气公司个人工作总结范文第2篇

深圳市燃气集团有限公司(以下简称燃气集团)是由原深圳市液化石油气管理公司和原深圳市煤气公司合并重组而成的国有独资公司。经过十多年的艰苦创业，公司现已发展成为主要从事燃气经营、进出口贸易、油品经营、燃气管网规划、设计、施工、供气、维修、管理和水、气、电自动抄表、燃气安全监控系统开发生产、燃气用具销售、液化石油气钢瓶检测、燃气汽车改装、加气等业务，具有深圳市管道燃气专营权的企业集团。集团现拥有管道气用户21万户、瓶装气用户15万户。

广东液化天然气项目经国务院批准立项，为深圳乃至珠江三角洲地区优化能源结构，使用优质、清洁、廉价的燃料提供了光明的前景。随着经济全球化和中国加入WTO进程的加快和知识经济的来临，面对天然气转换时代所带来的机遇和挑战，燃气集团赖元楷董事长根据公司实际情况，结合公司长远发展，适时提出了更新观念，抓住机遇。迎接挑战，建设大燃气企业集团的企业发展战略。

1建设大燃气企业集团的理念及定位

1.1大燃气企业集团的定位及发展思路

建设大燃气企业集团决不是简单的规模扩张，而是要通过深化企业改革，走内涵提高、外延扩大相结合的发展道路。

认真抓好燃气主业，坚持“安全供气，优质服务”的经营宗旨，努力促使经营生产实现“信息化、机械化、自动化、集约化”，积极推进广东珠三角地区液化天然气项目的实施。

对内要切实强化财务管理和人力资源管理，理顺各种关系，通过调整、重组，优化资源配置，以集约化的组织结构，使集团真正成为经营决策中心、资产运营中心、财务控制中心、技术研究开发中心、生产调度指挥中心和客户服务中心，充分发挥集团整体优势，实现集约型的统一管理。

充分利用燃气集团集燃气设计、施工、供气于一体，管道气与瓶装气协调发展的优势，开展资本经营。加快集团发展，壮大公司实力。燃气集团将通过收购、兼并、参股等手段，发展管道气和瓶装气的销售网络，提高燃气储存、运输能力，扩大市场占有率；通过股份制改造，重组上市，实现产业资本与金融资本的有机结合，为壮大基础设施，形成规模经营，产生规模效益，促进集团超常发展奠定坚实的基础。

1.2建立集约化的企业管理体制

(1)完善法人治理结构，建立相互促进、相互制约、协调一致的三个体系。

决策体系。规范董事会工作程序，严格执行董事会表决签字和责任追究制度，实行董事会集体决策、个人负责。由董事会设立投资审议委员会等政策援助性咨询机构和日常协调机构(董事会秘书处)，从而形成完整的决策体系。

执行体系。集团公司总经理及其经营机构组成集团内不同层次的执行体系，负责执行董事会决议及行使日常生产经营和管理的直接指挥权。

监督体系。建立以监事会为主，集团公司审计部、纪检监察室具体实施监督职能的有效监督网络。对集团全资、控股企业每年进行定期内部审计。对重点单位及出现异常情况的单位不定期进行审计。日常经营工作要确保监事会的事前知情权、咨询权和建议复议权、事中跟踪调查权和事后责任追究建议权，使监事会对董事会和经营班子的监督落到实处。

(2)以实施有效管理为目的，建立、健全激励和约束紧密结合的管理机制。

将激励与约束的相关规定贯穿于管理制度工作之中。公司章程中规定了董事、监事严格执行章程及职守的有关奖惩条款。集团公司综合管理制度在行政管理、人事管理、财务管理等方面都明确了相应奖惩规定。

集团公司每年在年初均制订年度经营目标责任制考核办法，将经营目标层层落实。在落实目标考核的同时进行奖金分配，在增创效益的前提下鼓励员工多劳多得。目前，正着手总结经验，改进目标责任考核及奖金分配办法，使分配制度更趋合理。同时集团拟根据有关燃气配套产业子公司的实际情况，进行员工持股试点工作。

2开展管理创新，提高企业经营效益和运作效率

面对国有企业普遍存在的内部困境和外部激烈的竞争形势，集团公司董事会和经营班子认识到：要建设大燃气企业集团，实现集团跨越式发展，必须更新观念，勇于创新。为此，集团公司于剑总经理提出以科学管理为指导，全方位开展创新工作，并在今年年初提出了十个方面的管理创新，对企业提高经营效益和运作效率取得了良好的促进作用。

2.1抓采购制度创新，降低成本，提高资金的使用率

今年4月份，燃气集团颁布实施了《深圳市燃气集团有限公司物资统一采购管理规定》。实行统一采购的物资范围由以前的燃气工程专用设备材料扩展到各种用于生产、基建、办公的设备、材料以及具有共同性的材料。物资统一采购主要采用邀请招标的方式进行。

2.2抓培训工作创新，提高员工的整体素质

随着知识经济时代的到来，面对市场经济的激烈竞争，企业之间的竞争将从产品的竞争转变为人才的竞争。集团公司将人力资源培训工作放在创新工作的重要位置。

首先，立足培训观念的创新。建设大燃气企业集团需要的人才是多方面、多层次的，我们打破了狭隘的人才观念，树立了“管理干部是人才。专业技术人员是人才，技术工人也是人才”的观念。培训的目标是培养一支金字塔型结构的人才队伍。夯实人才基础，创造干事业的氛围和条件。

其次，进行培训制度的创新，使员工培训工作走向制度化、标准化、·规范化、系统化的轨道。集团公司实施“燃气集团员工培训管理办法”和一系列培训管理实施细则，建立、健全规范的培训管理制度，变被动培训、重复培训为主动培训、计划培训。根据国家、行业和企业制定的职业技能标准进行系统的员工培训规划，展开“员工技能达标工程”。

第三，进行培训考评的创新。员工考核向职业技能鉴定的过渡和转变，是人事培训工作创新的一项重要内容。从燃气技术工人入手，对燃气技术工人按等级进行技术等级培训，参加职业技能鉴定，并逐步推广到集团所有员工，以全体员工持职业资格证上岗为培训考评的基本目标。

最后，进行培训机制的创新。建立培训、考核与聘用、待遇直接挂钩的激励机制，充分调动员工的积极性，变“派我学习”、“要我学习”为“我要学习”。充分利用集团公司的培训基地和设施。启动员工培训系统工程。

经深圳市劳动局批准集团公司成立了“深圳市燃气技术职业培训中心”。目前，户内燃气初级等级培训班已举办了两期，50余名通过了劳动局组织的理论考试和实际操作考试，成为了深圳市第一批持专业技术等级证的燃气工。

2．3抓优质服务创新，树立品牌形象

为更好地树立深圳燃气集团的良好品牌形象，集团已全面导入企业形象识别CI系统。为突出深圳燃气的行业特点及时代气息，今年重新设计了司徽，并逐步对办公楼、瓶装气供气点、门市、运输车辆、办公用品等统一进行形象设计。由赖元楷董事长作词、著名作曲家王佑贵谱曲的《燃气人之歌》深入人心，催人奋进，在深圳市投资管理公司组织的企业之歌大赛中荣获优秀创作奖和银奖。

搞好优质服务是塑造企业品牌的关键。集团公司设立服务承诺办公室，管道气公司及南山、宝安、龙岗各区设有咨询投诉电话。承诺办人员及各公司服务人员针对用户投诉的热点和难点问题，积极协调，解决问题，为树立良好的企业形象起到了积极的作用。

燃气集团为进一步提高质量。规范服务，在集团范围内开展了IS09000质量体系认证工作。目前，集团所属设计公司、工程公司、管道气公司、汉光公司、南山公司、监理公司均通过认证。质量体系认证工作为提升企业服务水平，增强竞争能力起到了良好的促进作用。

2.4抓人事制度创新，逐步形成干部及员工的竞争上岗制度

燃气集团今年对人事制度进行了大胆探索，收到了可喜的成果。年初鉴于石油气公司效益滑坡，管理松懈，集团领导果断决定对经理人员采取竞争上岗。竞争上岗的经营班子积极拓展市场，加强管理，使该公司精神面貌有了很大改观，经济效益逐步提高，为贯彻了“能者上、平者让、庸者下”的干部竞争上岗原则开了个好头。

为规范人事管理，集团公司开展了“三定”工作(定编、定岗、定责)。通过定编控制了人员的无序增长，取消了不合理的管理人员职数设置，精简了部分人员。

今后，集团公司将设立内部人才市场，只有通过培训考试合格并取得上岗证的员工，才有资格应聘。不合格者，将予以辞退或待岗。

2.5抓分配制度创新，打破大锅饭，调动员工的积极性和主动性

针对国有企业传统体制下存在的员工干多干少一个样，干好干坏一个样的状况，公司正着手对分配制度进行进一步改革。在“三定”工作完成定编工作后，主要依据1999年颁布的《中华人民共和国职业分类大典》，结合公司现有机构、职业、岗位的实际情况，制定了《燃气集团岗位大表》，分层次、分类别进行工资定位，改变以往只要有职称就能提高工资待遇的不合理现象。同时将根据企业的不同性质，将奖金与企业效益及安全、服务、市场占有率等直接挂钩，使员工收入与工作能力、工作业绩、工作岗位挂钩。

2.6抓干部岗位轮换创新，提高干部队伍素质

为增长干部知识才干，提高干部的创新能力，全方位地锻炼干部，在龙岗、宝安两公司进行了干部轮换。干部岗位轮换，是优化干部素质结构，建立完善于部激励机制和监督机制的重要措施之一。今后将进一步制度化。

2.7抓费用管理创新，向管理要效益

一方面。集团公司通过“三定”控制非生产性人员无序增长；另一方面，相继出台《办公电话管理规定》、《车辆管理补充规定》、《差旅管理暂行规定》、《总部接待工作管理办法》等系列控制费用支出的措施。半年来，有十项费用下降，费用总额及费用率均下降，充分说明集团公司在控制费用方面措施是卓有成效的。

2.8抓审计工作创新，完善监督机制

集团公司成立审计部后，起草并颁发了《2000年内部审计工作计划》，并按计划要求，对二级单位进行了内部审计，及时发现存在的问题，并提出了解决的办法。通过定期及不定期的审计，使集团公司随时了解和掌握有关部门的财务状况和经营单位的经营管理情况，为科学管理、正确决策提供了依据。

2.9抓财务管理创新，做好资金管理

财务管理是企业经营管理的核心，而财务管理则以现金流量的管理为核心。集团公司年初出台了《财务人员管理办法》，对财务人员管理模式进行创新，财务岗位由集团财务会计部负责考核，对二级机构财务负责人实行下管一级制度。今年根据考察，解聘了三位三级机构财务会计部副部长，有12％财会人员转岗。为加强应收款管理，出台了《燃气集团应收款管理暂行办法》，对不同年限应收款的处理办法、应收款追收奖惩措施等做了详细规定。上半年，应收款下降了57.8％，事实证明对应收款的管理措施得力，效果较为明显。

2.10抓组织结构创新，理顺业务关系，促进生产力的发展

集团公司按内在技术经济的联系，加强专业化分工协作，对职能部门和经营单位进行调整和重组，以真正体现集团公司专业化、规模化、集约化的管理优势。为了适应集团信息化建设的要求，全面提高集团公司的管理水平，成立了信息中心；为了明确安全管理责任。强化技术部门的研究功能，分设安全保卫部和技术设备部；为了强化企业的内部财务监督管理，成立了审计部；为了进一步理顺业务管理关系，撤消了物业部，将物业业务并入开发部；为了加强培训工作，为企业可持续性发展提供保障，在集团公司人力资源部设立了培训科。集团公司今后将根据企业的发展情况，进一步对内部业务进行重组，以实现集约化、专业化的管理。

3开展经营创新实现可持续发展

3.1开展“一条龙服务”，提高服务水平

燃气集团拥有燃气设计、施工、监理、供气及自动抄表等经营资质及相应经营实体。为贯彻既有专业分工，又有协调合作的业务拓展思路，集团公司成立了开发部。开展“一条龙服务”。开发部对新开发房地产项目及时进行追踪，根据工程项目规模及要求，主动联系洽谈，签定“一条龙协议”，协调燃气工程的设计、施工及供气，减少单位之间的扯皮和推诱，使公司的管道燃气开发、工程设计、施工、监理等配套产业的经济效益逐年提高。在发展“一条龙服务”的同时，集团注意调动各经营单位主动找市场的积极性，打破“干好干坏一个样”的分配制度，变“等米下锅”为“找米下锅”。

3.2以灵活多变的经营手段，开拓燃气应用市场

燃气集团在开拓民用燃气市场的同时，一直重视对公共福利用户、工业用户的拓展。集团公司根据酒楼等公福用户特点，相继出台了优惠政策，调整降低了开户收费标准，并落实有关部门重点拓展油改气业务。

燃气集团将燃气加气站及燃气汽车改装作为新的利润增长点来培植。现有一座加气站已运行，今年将建设2—3座加气站，使之逐步形成规模，远期将带动燃气销售量的稳定增长。燃气集团成立的合资公司也取得了改装燃气汽车和燃气汽车钢瓶供气资质。

燃气集团一直倡导和鼓励发展燃气空调项目。各个环节都为此项目开绿灯，且不收开户费。今夏深圳市由于天气炎热，用电量猛增，部分地域出现拉闸限电的现象，燃气空调应用得到了政府及有关专家的重视。集团公司将结合天然气规划做好燃气空调项目的拓展。

3.3以技术促安全，以安全促发展

燃气集团大力开展新技术、新材料的推广应用，对阀门更换、埋地钢管防腐、自动抄表监控系统推广、锈蚀穿孔管道改造等保证安全供气的项目，组织技术力量拿方案、订标准，通过多方研讨，制定出安全可行的操作标准。管道气等供气公司客户服务实现了计算机平台作业。该系统涵盖了电话预约、投诉处理、改管点火作业、常规维修、抄表收费、材料管理、抢险处理及有关数据汇总和统计。技术的进步促进了安全管理工作的提高。

集团全方位坚持不懈地做好安全管理工作，狠抓安全管理责任制的落实，加大对各重点防护单位安全检查监督力度，把安全和技术有机结合，来加强安全管理。安全工作促进了用户对企业的信任度，促进了用户的拓展。

4开展资本经营创新为集团今后发展注入强大动力

目前，加大国有企业战略性重组力度日益加强，谁在这场战略性重组中领先一步，谁就会赢得主动权。在市场经济环境中，企业管理从生产经营型向资本经营型转化，在现代企业制度中已成为必然趋势，资本经营也将成为现代企业管理创新的主题。

4.1建设大企业集团，首先立足于通过资本经营进行结构调整，实现资源优化配置

燃气集团针对涉及行业较多，整体效益不高的情况，确立以燃气为主导产业，相关配套产业协调发展的原则。

一方面，燃气集团加大了对燃气主业的投资力度，加快对气化站及管网的建设，逐步实现东西联网，南北出关；加快对深圳市其它管道燃气及液化石油气企业的收购兼并工作。近年来，燃气集团首先成功收购了深圳市宝安建威管道燃气公司的有效资产，又通过资产置换整体收购了深圳市南山管道燃气有限公司，逐步从集团经营困难的油品市场退出，大大扩大了管道燃气的市场占有率，基本实现了深圳市管道燃气的统一经营。今年将继续通过资产重组的方式，扩大市场占有率。

另一方面，燃气集团对设计、工程、监理、自动抄表、燃气汽车改装、燃气汽车加气站等配套产业也加大了投资力度，促进其随着燃气用户的拓展而快速发展，培育新的利润增长点。对与燃气主业无关、经济效益差的企业逐步进行清理，相应采取停业、清盘、股权转让等措施，把有效资产从这些领域中退出，投入到主业及配套产业中去。

4.2建设大燃气企业集团，要立足于长远的可持续发展，实现产业资本和金融资本的有机结台

把改革、改组、改制和加强企业管理结合起来，按现代企业制度要求，实现国有控股下的产权多元化，完善法人治理结构。通过有目的性地吸收新的投资者，扩大股本，壮大资金实力，尽可能吸纳与集团具有良好互补性的优质资产作为出资入股，优化资产结构。

燃气公司个人工作总结范文第3篇

一、整治范围

全区城镇燃气管道安全生产中的隐患。

二、工作目标

通过专项整治，消除城镇燃气管道安全隐患，杜绝重特大燃气事故发生。

三、组织领导

成立局城镇燃气管道安全生产隐患专项整治行动领导小组(以下简称局专项整治领导小组)，统一组织领导本次专项整治。领导小组组长由区城管局分管领导担任，局相关职能处室、执法中队以及各管道燃气公司负责人为成员，领导小组办公室设在局公用科（具体名单见附件）。

各管道燃气公司也要成立相应的领导小组，统一负责本供气区域的专项整治行动。

四、工作步骤

本次专项整治自2011年5月15日至10月30日。分三个阶段进行：

（一）动员部署阶段（5月30日前）

各管道燃气公司成立相应的专项整治领导小组，制定本公司专项整治实施方案，明确专项整治要求和工作责任，进行专题动员部署。

（二）整治验收阶段（6月1日～10月20日）

各管道燃气公司对检查中发现的隐患，要根据各自职责要求，对在规定期限内无法落实整改的，要及时专题报告，行业主管部门负责隐患整治的验收工作，并及时以书面材料上报市局专项整治领导小组办公室。

（三）总结分析阶段（10月21日～10月30日）

各单位对辖区内专项整治的情况进行总结分析，总结推广好的经验、做法，查找存在的问题，加以研究、商讨，及时改进。

五、工作要求

（一）高度重视，加强领导。燃气管道安全工作事关国计民生和人民生命财产安全，各单位要高度重视本次专项整治行动，加强领导，明确责任，落实措施，全面整治，确保燃气管道隐患的消除。

（二）条块结合，属地为主。局专项整治领导小组负责全区专项整治的综合协调，各管道燃气公司专项整治领导小组负责辖区内专项整治的组织实施。

燃气公司个人工作总结范文第4篇

什么是财务预算管理呢?简单说就是为实现公司既定的经济目标,通过编制预算、内部控制、业绩考核所进行的一系列财务管理活动,它贯穿于公司财务预算编制和执行的全过程,通过财年、季度、月度财务预算的编制、执行和考核,逐步完成公司总体目标。全面而科学的财务预算管理既可以使有限的财力资源得到合理配置及有效利用,又有助于对经营者业绩的考核,促进公司各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。

从公司的财务管理来看,合资前与合资经营后的现行财务管理制度和各项财务制度比较相差甚远,之前有些基层管理人员财务管理观念淡薄,对财务预算管理不精,致使财务管理显得有些软弱无力,力不从心,失去了财务的有效监控及管理。

为使公司内部管理适应中外合资企业的发展步伐,新公司在挂牌后即率先修订了财务管理制度,吸取了中国燃气控股集团的经营理念;在原有年度预算基础上重新制定了2007财年度的经营目标。我们根据中燃总部项目公司预算模型主要采取以下几个步骤:

1、将预算计划及执行情况的表格下达公司各部室、各生产单位;

2、各部室、各单位根据生产、销售预测,结合下达的预算表格要求和本部门、本单位的需求填报各项预算数上报财务部门;

3、财务部门根据各部室、各单位上报的资料进行分析、汇总,并对需修改的数据与该部室、单位进行协调,将最终预算结果上报公司经理办公会议审议,通过后报中燃总部批准,然后分解下达。

在编制预算过程中本着以收定支、留有余地的原则,对在燃气供应、焦化生产经营中突发不可预计的开支也应临时追补报计划。

其实财务预算的编制仅是预算管理的第一步,财务预算的执行、调控、考核则是预算管理的重头戏,说到底就是有效控制经营的全过程,这就需要各职能部门的密切配合,利用财务核算和统计核算,对各供气、生产单位预算与实际发生的数据进行分析,及时发现问题,及时采取解决办法,发挥预算的指导和约束作用。在一个月、一个季度期间预算结束后,需对预算执行情况和预算目标之间所存在的差异进行预算考评,通过分析评价,掌握预算运行状况、存在问题,查明问题产生的原因,从而为堵塞漏洞、降低成本、纠正偏差提供有效途径,也是在对责任人进行评价和业绩考核,并为下一财年确定预算目标提供重要依据和经验。

加强财务预算管理,关键是管理者思想观念的更新和基础工作的落实,对公司各项管理工作提出更高的要求和规范。所以公司加强对全体财务人员和中层以上管理人员的培训,使他们思想观念首先得到更新,又组织上述人员参加公司召开的财务工作专题会议,会上总经理、财务总监、财务经理等对修订的公司财务管理制度进行宣讲,通过培训、宣讲,使制度中要求的各项财务基础工作逐一得到落实;

紧接着公司对总部批准的财务预算、成本费用以目标责任书的形式逐级分解到部室、车间、班组;加大了考核力度,分管副总与总经理签有责任书,部门经理再与分管副总签责任书,车间、站、所、中心又与部门经理签责任书;层层分解逐一落实,做到每个岗位有指标,每个员工有责任,这样的管理有效的控制了经营的全过程,使财年经营收入、成本费用都能按照财年预算运行。

公司在签订责任书的基础上,加大考核力度,每月、每季、年度公司考核小组都要深入到各部室、车间、站、所对照目标责任书进行考核,其结果与职工岗位工资挂钩,奖罚明确,取到了较好效果。

燃气公司个人工作总结范文第5篇

不过，几十年来，人们对燃气轮机作为M1坦克动力是否合适的争论却从未停止过。这种争论遍及国际军工企业问、美国国会与美国陆军间、美国国会内部、美国陆军内部、甚至各国发展军用车辆的决策者间……可以说，从1965年陆军投资开始研制以来，AGT-1500燃气轮机始终经历着不平坦的历程，在风雨中坎坷前进。

燃气轮机的优势

早在20世纪50年代初期，英国和法国就开始军用燃气轮机的研究，据罗尔斯・罗依斯公司的技术人员透露，英国军方当时曾研制1000千瓦的燃气轮机。苏联在60年代开始燃气轮机的装车试验，70年代初期研制的燃气轮机坦克曾在乌克兰哈尔科夫野外试验中心进行试验，但是该项目最终下马了。据报道，当时苏联最新的T-80坦克进行了功率约为1000马力燃气轮机装车试验。日本在70年代也开始了坦克燃气轮机的研制，曾将直升机用的T-53燃气轮机安装在M4A3坦克上进行试验。所有这些，说明燃气轮机具有种种优点，吸引人们把它应用于战斗车辆。但是，它却具有油耗高(特别在部分负荷时)、空气滤清量大、制造成本和使用周期成本高等主要缺点，这些问题是影响燃气轮机在坦克上使用的障碍。

1965年，阿维科・莱卡明公司根据美国陆军坦克机动车局的合同开始研制AGT-1500燃气轮机。虽然起步的时间不算早，但美国却成第一个装备燃气轮机坦克的国家。

总的来看，燃气轮机具有很多优点，首先是加速性好，有较多的功率作用在主动轮上，因而50多吨的坦克从静止加速到32千米／小时只需要6.1秒，从空载到最大功率也只需要2.5秒，比柴油机快2～3倍，提高了坦克的机动性；其次燃气轮机的功率密度高，一台柴油机约占坦克总重量的4％，而燃气轮机只占2％。从M1坦克样车和“豹”2坦克动力装置的比较可以看出，在同等功率下，燃气轮机的功率重量比为1.36，而柴油机为0.566，燃气轮机体积功率比为0.00073，柴油机则为0.00096。这样，在同等功率条件下，燃气轮机所占体积小，给坦克增加其他装备或燃料创造了条件；第三，使用燃气轮机还能够改善坦克的隐蔽性，它的排气温度低、噪音低、排气干净、热隐蔽性好，机组噪音在车内比柴油机低20％，在车外低55％，这一点在战场上尤其是夜间作战时很重要。另外燃气轮机还具有启动方便、能够使用多种燃料、自身消耗功率低、维护性好、全寿命周期成本低、扭矩特性好等众多优点。

MBT70的遗产

上世纪60年代中期，美国和联邦德国联合研制MBT70坦克，阿维科・莱卡明公司负责研制AGT-1500燃气轮机作为MBTT0坦克的候选动力装置。后来由于一系列原因，MBT70坦克的计划告吹，但燃气轮机的研制仍继续进行。因为美国面临大量M60坦克更新换代的需要，而且美国又开始第三代主战坦克XM1的研制计划，AGT-1500燃气轮机和AVCR 1360柴油机成为备选动力系统。

1973～1976年间，克莱斯勒公司对安装AGT-1500燃气轮机的样车进行了紧张的试验和鉴定，这些试验针对80～90年代的使用要求进行，结果表明，样车在火炮性能、机动性、装甲防护等性能方而，较M60坦克均有较大提高。1976年11月，美国陆军验收了克莱斯勒的坦克样车并与之筏订了XMl主战坦克研制合同，从此AGT-1500燃气轮机就打破了柴油机一统坦克动力的局面。

1974年，美国和联邦德国就两国坦克标准化可行性问题签署谅解备忘录，其中规定：美国最终选中的XMl坦克样车要与联邦德国的Ⅱ坦克进行比较性鉴定，以研究这两种坦克的标准化问题。1976年经研究，两国同意对火炮、发动机等一些部件进行标准化，AGT-1500曾被确定为新坦克动力装置。虽然联邦德国最终还是以柴油机为动力，但这一事实至少说明当时参加标准化研究的两国人员对AGT-1500燃气轮机作为坦克动力是肯定的。

在风雨中前行

我们把视线转回AGT－1500的研制，1978年2月，克莱斯勒向美国陆军交付了11辆样车供其进行试验。在试验中，先后有7辆坦克发生发动机故障，迫使试验暂停，这一事故导致1978年夏天M1坦克的进展严重受挫。经过检修，绝大多数的发动机故障是由于尘土腐蚀(空气吸入系统的故障)和质量控制而引起的，一个故障是因压气机设计不合理而引起。就此问题，阿维科・莱卡明公司对AGT-1500进行了设计修改，主要改进了空气吸入系统的密封结构，防止因密封不良导致尘土腐蚀。

1978年，美国参院拨款委员会和众议院拨款委员会又建议美国陆军继续完成AVCR1360柴油机的研制工作，以便以这款柴油机作为AGT-1500燃气轮机的后备发动机。他们认为AGT-1500不是一种经过实际检验的“成熟”的发动机。

11辆样车中最先交付的3辆，住布利斯堡试验后退回克莱斯勒公司，经必要的修改调整后，于1979年6月送到诺克斯堡进行补充试验。在诺克斯堡进行补充试验的同时，布利斯堡的第4辆样车在严重的尘土情况下运行了1920千米以上，证实了发动机的空气滤清系统已经得到改善。在诺克斯堡试验后，克莱斯勒公司又作了进一步修改调整，并从1979年11～12月进行了3200千米的运行试验。五角大楼的一个“蓝绶带小组”根据这次试验的结果，于1980年2月宣布M1坦克已经全部达到设计指标。1980年3月，承包商接受352辆坦克的订货。

1982年，在解决了阿维科・莱卡明公司发动机生产能力不足的问题后，M1坦克又继续进行试验。这一次，由于坦克不能通过持久性试验，AGT-1500又一次受到了责难。在9600千米持久性试验刚刚开始不久，5辆样车中的3辆就损坏了。据报道，这与发动机的故障与质量控制有关，而且发动机回热器有明显的焊接缺陷。为解决质量控制问题，陆军投资了2.83亿美元改善工厂设备，同时工厂内部生产线也作了适当调整。

除了对于AGT-1500燃气轮机自身现存问题的改进，美陆军还投资继续进行燃气发动机的中远期改进规划，主要针对提高燃油经济性和改善空气滤清问题。1974和1975

财政年度，美陆军授权唐纳逊公司和美国空气滤清器公司进行空气滤清系统和燃气轮机应用的燃油范围研究，至1984年，陆续试验并鉴定了新的自净式空气滤清器，并着手研制新型脉冲喷射式空气滤清器；同时，通过1982年进行的燃气轮机试验表明，AGT－1500的燃油经济性提高了40％；对于压气机、涡轮叶片、回热器等发动机零部件，阿维科・菜卡明公司也进行了研究和改进。

70年代末期，克莱斯勒公司由于汽车销售降低而濒于破产，为挽救危机，该公司被迫于1982年3月将防务生产分部出售给通用动力公司，此后，M1坦克由通用动力公司地面系统分部进行生产，管理上的改变，对M1坦克生产并未带来影响。

1983年4月8－27日，M1坦克成功完成9 600千米持久性运行模拟试验，整个试验过程中没有发生任何故障，每天平均运行20小时。

在批量生产初期，由于阿维科莱卡明公司不能交付足够数量的合格发动机满足生产需要，因此陆军提出开辟AGT-1500第二生产源的问题。1982年秋，陆军向工业界发出采购申请，要求在1986～1989年间第二生产源提供1083台燃气轮机，通用汽车公司阿里逊分部、伽莱特公司、通用电气公司等都对此做出了反应，结果选中了伽莱特公司。

但是，随着阿维科・莱卡明公司在生产、质量和交货形势方面的全面好转，在1983～1984财政年度，经多次争论后，众议院武装部队委员会又否定了建立AGT-1500第二生产源的方案。因为开辟第二生产源会使燃气轮机的初始成本过高。

虽然在此后的国会听证会上，第二生产源的问题也曾多次被提起，但终没有通过。1987年3月末，陆军投资14亿美元与阿维科・莱卡明公司签订合同，购买3229台AGT-1500燃气轮机及备件。M1坦克需要的发动机全部由阿维科・莱卡明公司提供。

在应用中不断改进

自AGT－1500装备以来，由于燃气轮机固有的缺点，加之设计、工艺上的缺陷以及生产材料、设备供应不及时，使得AGT-1500历经挫折，在美国国内一再遭到否定。而在其他国家，AGT-1500也引起了不同反响。围绕M1坦克应用燃气轮机争论较多的是油耗和成本两个问题。对于燃气轮机和柴油机，只比较单个发动机在试验台上的油耗数据是没有多大意义的，它们在车辆上工作所需要的冷却系统消耗的功率是不同的，所以通过用传递到车辆主动轮上的功率来比较油耗是较合理的。根据相关数据，全负荷时，AGT-1500的油耗较柴油机多30％～60％；部分负荷时，AGT-1500的油耗就大得多了。所以总的来说，燃气轮机驱动的M1坦克的总油耗比柴油机驱动的坦克高一倍，同时AGT-1500的成本也大致是同功率柴油机的两倍。

当时，M1坦克除了装备美陆军外，美海军陆战队也要求采购660辆M1坦克，并计划进一步降低油耗，提高可维护性，在车上提供辅助动力装置，同时将燃气轮机改为横置，这样可以节省1.3立方米的空间。这样大小的空间足够储存10枚120毫米炮弹、75加仑燃油或其他辅助系统。但这些改进最终没有进行，虽然海军陆战队依然采购了大量的M1坦克，也只是根据陆战队需要进行了一些不大的改进。AGT-1500燃气轮机的技术发展工作还将涉及在涡轮喷嘴，涡轮叶片和燃烧室上喷涂各种隔热涂层。当时外刊认为，阿维科-莱卡明公司对AGT-1500的继续发展工作似乎给出了一种启示，那就是第二代燃气轮机可能会有较好的燃油经济性。

AGT－1500燃气轮机的结构

AGT-1500燃气轮机系回热循环、双转子、三轴结构的燃气轮机。滤清的空气经压气机增压后，通过回热器，温度升高到567摄氏度。然后在燃烧室与燃油混合，燃烧后的燃气进入高压压气机涡轮，温度升为1193摄氏度，涡轮叶片利用从压气机引出的空气进行冷却。燃气经过高压压气机涡轮、低压压气机涡轮、动力涡轮膨胀做功后，温度降到590摄氏度。废气在排向大气之前先经过回热器，温度降低到520摄氏度最后从回热器顶部排向车外。动力涡轮的转速为22500转／分钟，通过减速齿轮，转速降到3000转／分钟，然后功率输送到传动装置。

该燃气轮机由压气机、压气机涡轮、动力涡轮、燃烧室、回热器、减速齿轮箱、燃油系统、附件传动箱、起动电机等组成。

进气 进气系统是保障燃气轮机正常工作的关键，为了避免沙尘的影响，进入轴向进气管道的空气由单级唐纳逊“紧密薄片”惯性分离式滤清器和V-Pac屏障滤清器进行滤清。

压气机　采用了相对复杂的高、低压分离结构，由同轴的低压级和高压级组成，高压级的管轴套装在低压级的实心轴上，两则的旋转方向相反，这样可以使得低压压气机和高压压气机分别工作在合适的转速下，提高压气机效率。低压级是5级轴流，高压级是4级轴流和1级离心。空气由离心引导到径向扩压器，压气机的总压比为14.5:1。压气机进口前装有可变进气导向叶片。

回热器　为固定式横流热交换器，由液压成形的多层A286不锈钢板焊接而成，外形呈圆柱形。轴向流动的空气与横向流动的废气在回热器中交叉传热进行热交换，60％功率时的回热效率为72％。回热器的中心部分是空的，其中放置了涡轮排气扩压器和减速齿轮箱。如果在战斗中回热器损坏，有1个可旋转的碟形阀可以使增压后的空气不经过回热器而直接进入燃烧室废气则通过1个扩张的通道排向车外。

燃烧室 由于坦克发动机舱有严格的尺寸限制，为此采用了尺寸较小的单管、切向涡管形燃烧室。

压气机涡轮 由高压级和低压级组成，两者均为一级轴流。高压级涡轮通过套管轴驱动高压压气机，速为43500转／分钟。低压级涡轮通过实心轴驱动低压压气机，转速为33500转／分钟。高压级轮叶片由从压气机引出的一股空气进行冷却，涡轮进口温度为1193摄氏度。

动力涡轮 二级轴流，输出转速为22500转／分钟。采用可调喷嘴，以控制动力涡轮的输出功率。叶轮外周有环形圈。为了减振，每隔5个叶片与9个叶片交替地在环形圈上切槽。

减速齿轮箱　一级行星齿轮排，由动力涡轮输入的转速为22 500转／分钟，输出转速为3000转／分钟。

燃油系统 整体式齿轮泵，液力机械式燃油调速器，带有程序起动和控制动力涡轮速度的电控装置。过热或超音速情况下，电控装置还能使发动机断油，时间仅需50微秒。完全开启动力涡轮的嘴只需100微秒。传统系统的监测装置监测压气机的出口压力，用以精确估计可利用的功率，后调节动力涡轮的扭矩，

使油耗达到最低。

起动电机　1个12伏起动电机通过附件传动链起动燃气轮机。备有1个附加驱动座以利用辅助起动器。

附件传动箱 由压气机高压级套管轴驱动，驱动全部附件消耗的功率是25.7～73.5千瓦(35～100马力)。

并不明朗的未来

迄今为止，M1(含M1A1及M1A2)坦克已经生产了8000多辆，T-80坦克产量也超过了5000辆，两种燃气轮机累计工作小时已经超过200万小时，两种坦克在战地和野外的行使里程也达到数千万千米，积累了大量技术数据，使燃气轮机的设计、制造工艺和应用技术不断完善，人们对坦克燃气轮机的认识也逐渐深化。国外现在已经很少讨论燃气轮机与柴油机孰优孰劣，而是探讨哪一型发动机综合性能更好。