市场竞争战略范文第1篇

发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。

市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。

市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。

市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。

二、市场发展范围战略

市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。

老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。

企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。

随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择。

三、市场发展方式战略

市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：

1.专业化战略

专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。

(1)市场渗透

这是向市场深度发展的方式，在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的发展方式。

(2)市场开发

这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。

(3)产品开发

只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。

专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。

专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政府政策的改变，这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。

2.多元化战略

多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。

(1)相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。

相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势发展不同产品，即以现有一种产品为圆心，向外多方位扩展，生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品；后者是利用原市场优势发展不同产品，即用不同技术生产经营多种产品，为原市场顾客提供多样化服务。

相关多元化要求企业具备这样的条件:①可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。②可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

(2)不相关多元化战略

不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争中环境中的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。

不相关多元化战略的使用条件:①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。

多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化发展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持长期稳定的发展。

多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素质的管理及技术人才队伍；管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择之前，应该充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充裕；如果由于某种原因，企业在短期内中止该战略，其竞争地位是否能够继续维持。

3.一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。

(1)垂直一体化战略

垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。1.后向一体化战略是企业为了谋求更大的发展，将价值链进一步反向延伸，即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营，使企业在内部就能满足生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战略有利于提高产品和服务的能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价，带来了明显的成本节约，降低了产品价格，并使企业在整个价值链中更接近消费者，有助于提高产品差异化的竞争能力。

向垂直一体化的哪个方向发展取决于：①它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。②它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。③它是否能够创造竞争优势。

(2)水平一体化战略

水平一体化战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略，能够吞并或减少竞争对手，能够形成更大的竞争力量与对手抗衡，能够取得规模经济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。

然而，现代市场竞争中，已不再是一味地、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本和生产、经营的集中，而出现了与集中化并行不悖的分散化趋势，形成了少数大企业与大量小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互利、共存共荣的格局。因此，企业需要并成功实施水平一体化战略，应在下列情况之下：①希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入进入障碍。②企业在一个成长着的行业中竞争。③需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适用于水平一体化战略。④企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。⑤企业需要从购买对象上得到某种特别的资源。

综上所述，在瞬息万变的市场环境中，企业谋求发展的方向、范围和方式对企业能否成功发展起着十分重要的作用。企业只有充分认识自身的特点，选择切合实际的发展战略，才能不断提升应变能力和竞争能力，真正实现又好又快地发展。

参考文献:

[1]王晓东:浅谈企业战略管理理论的发展.山西经济管理干部学院学报,2006年03期

[2]吕健华:略论企业战略管理理论的发展脉络.理论视野,2005年06期

[3]陈宏志:企业战略管理理论的变迁及其发展趋势.求索,2005年08期

[4]姜绪敏:浅谈企业集团的战略管理.理论学习,2005年07期

市场竞争战略范文第2篇

[关键词] 竞争情报 市场竞争 企业 战略 决策

近年来，现代企业经营环境发生了重大的改变，市场日趋成熟使市场增长缓慢和竞争激烈，市场逐鹿，强手如林，从而使竞争情报兴起与发展越来越受到人们的关注。企业只有在全球系统内迅速捕捉环境变化的信息，充分了解竞争对手的情况，才能确定自己的市场定位，制定和调整自己的竞争策略。以便全面了解竞争态势，准确地预测市场变化，巩固市场阵地，抢占市场份额。保持竞争优势，立于不败之地。

一、竞争情报的含义及内容

1.问题的提出

早在20世纪80年代，哈佛商学院教授迈克尔・波特在《竞争战略》一书中提出了竞争对手的分析方法，将其确定为企业增强潜在能力的核心，也就是说把竞争对手的分析看做是战略制定的重点，而现代竞争情报是以增强竞争力为目标、以市场竞争为内容、以竞争对手分析为核心的研究，因此，他为竞争情报理论的兴起和发展奠定了基础。

2.竞争情报的概念

竞争情报是一个组织感知外部环境变化,并做出反应,使之适应环境变化的能力。它包括竞争环境、竞争对手和竞争策略。我国学者曾忠禄教授指出：“竞争情报是经过筛选、提炼和分析的，可据之采取行动的有关竞争对手和竞争环境的信息集合。”

二、竞争情报对企业发展的重要作用

1.全面了解竞争对手的信息

对企业竞争对手的分析是非常重要而且是相当关键的，企业获取并分析竞争对手信息的目的是了解竞争对手在参与市场竞争中可能采取的战略行动的实质，吸取竞争对手成功的经验或失败的教训，了解竞争对手在竞争环境变化的过程中可能做出的各种反应等等。获取并分析竞争对手的信息主要有：生产规模与生产能力、产品市场占有率、营销策略与途径、研究与开发策略、产品的数量质量与技术水平、领导水平等等。竞争对手的信息主要分公开信息和非公开信息，竞争对手的公开信息主要是从竞争对手的市场公告、新闻会、交易会、信息会、各种报告会、各种展览、参观考察和市场调查等活动中获取。竞争对手的非公开信息也可以通过一些合法的途径获得，如通过企业内部员工所建立的各种人际关系网络来收集竞争对手信息，收集竞争对手内部刊物、学术会议文献、技术报告等未公开发表但在企业内外传播的信息;从竞争对手的公开信息中利用信息分析技术从中获取有用信息;从与竞争对手企业有关的第三方面着手获得一些有用信息;也可从市场上购得竞争对手的产品，然后对产品进行分析研究，从中获取生产工艺、技术手段等非公开信息。充分了解竞争对手现行战略和未来目标，评估竞争对手的实力，以利于本企业的决策。

2.为企业市场竞争战略提供决策依据

竞争情报系统的突出特点就在于对情报信息资源的战略认识与应用，竞争情报系统就是从竞争战略决策需要出发，为企业创造竞争优势和抵消竞争对手竞争优势的信息资源的开发利用。通过对信息资源的战略发掘和应用，可以使企业生产率得到提高，市场反应能力得到增强，竞争优势得到持续发展。企业战备决策与竞争情报有着密切的关系，企业战略决策要以竞争情报系统提供的信息为基础，竞争情报系统要以企业战备决策需求为导向。当今时代是战略制胜的时代，战略决策的关键是在竞争情报的基础上对竞争环境、竞争对手和企业自身调研的基础上，分析并识别未来的机遇与威胁，分析和识别自身的优势和劣势，从而形成自己的战略思想和目标。由此看来，竞争情报系统能为企业竞争战略决策羸得竞争优势提供强有力的智力支持和情报保障，为了提高企业研究和制定竞争战略的能力，就必须重视企业竞争情报系统的建立与发展。

3.有力加强企业自身保护能力

企业在对本企业的关键情报信息的保密技术方面也要进一步提高。制定一整套规范的企业信息保密制度，以此来约束企业内外人员，企业还要善于利用法律武器来保护自己，利用法律来压制竞争对手对本企业的非法竞争情报活动。值得注意的是商业秘密不同于专利，它无专属权，只要能合法拥有就都能使用，所以商业秘密只有处于秘密状态，通过加密措施等技术才能获得法律的保护。一般来说应该注意遵循以下三条原则：一是努力控制关键性信息；二是不要告诉任何人所有的信息；三是时刻关注竞争对手针对本企业的竞争情报的来源。具体来讲，首先要有专门的机构或专门的人监视竞争对手的竞争情报活动，主要是监视竞争对手对本企业的竞争情报活动或对本企业合作伙伴的竞争情报活动，同时应监视竞争对手从相关的第三方获得本企业的竞争情报。经常对本企业的员工进行信息安全保密意识教育，提高全体员工的保密意识，使每一位员工都成为搜集竞争对手情报的信息员，同时也是本企业情报信息的保密员。

在市场竞争的大环境下，机遇和风险并存，生存与破产同在，行情瞬息万变，竞争市场尤其是国际市场光怪陆离，谁能抢先一步获得市场变化趋势和竞争对手准确可靠的信息，并能当机立断，采取正确的应变措施，谁就会成为大赢家，反之，就必然要被竞争的浪潮所吞噬，所以企业的快速反应能力也是企业生存和发展的一个重要因素。在一个企业组织内部，应培养自己的情报文化，它是企业文化的一个重要组成部分，要形成领导带头，全员参与的重视情报、使用情报和共享情报的理想信念、价值观念和行为规范，形成一种以情报价值为核心的意识形态，企业情报文化的形成，关键在于情报共享文化的培育。企业的快速反应能力也满足竞争能力判断标准，由于快速反应所形成的资源和能力是不为竞争对手所普遍拥有的，如果企业对竞争环境变化、市场需求变化趋势的反应上比竞争对手快，企业的创新在时间和速度上必定抢在竞争对手的前头，使企业在形成快速反应的能力,资源方面及由快速反应所提供的产品和服务等方面都占有明显的优势，从而使企业获得较大收益。显然快速反应强调的是提品或服务的时间和速度。为了提高企业快速反应能力，应缩短产品生产周期，加速产品的更新换代，建立企业快速反应的组织结构和工作程序，提高企业各环节的反应速度。在企业快速反应的同时，还不能忘记质量第一的观念，应该是在速度和质量兼顾的前提下的快速反应。只有发展企业的情报竞争能力，才能促进企业信息化的发 展，使企业在市场竞争中赢得优势，才能不断地更新企业面貌，提高企业经济效益，增强竞争能力，才能更好适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。

三、竞争情报的战略应用设计

具备一定规模或者具有一定成长性的企业都要建立自己的竞争情报系统，全面基于TRS成熟的内容管理技术架构搭建，覆盖了情报规划、情报采集、情报加工、情报服务和评价反馈全生命周期，同时系统采用知识挖掘技术作为核心支撑，保证了系统的先进性。竞争情报系统用户主要包括企业领导决策层、企业产品研发人员和企业营销人员等；另外还面向企业提供情报服务的研究机构、咨询机构和信息经纪中介机构也可采用企业竞争情报系统作为辅助工具。其系统的作用主要有：

1.机遇和风险的早期预警

当前经济是全球化的，信息的发展也是超高速的。每一个企业都会遇到强劲的竞争对手。及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动。竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。竞争情报有助于发现市场机遇，并通过减少对手的反应时间增加自己的时间而获得竞争优势。

2.竞争对手的监控和评估

企业的兴旺与衰败，除了自身的原因，绝大多数来自外部的竞争。运用竞争情报技术有利于企业全面了解市场的最新态势，解析竞争对手的运营状况，了解竞争对手在战略、营销、渠道、人事、服务、产品及财务等多方面的最新经营水平，帮助企业在新的市场进入、阶段性外部竞争调研方面提供全面准确的情报支持。预期现有竞争对手的行动，发现新的或潜在的竞争对手。分析竞争对手即收集竞争对手情报的目的，是了解每个竞争对手的战略和目标，评价其优势、劣势及竞争模式，从而制定出适合自己的竞争战略。

3.竞争环境的监视和分析

企业的生存和发展与其所处的环境有极密切关系。竞争情报能了解影响公司业务的政策、法规的变化，竞争情报能跟踪市场需求的变化，对环境的关注、分析研究是企业活动的重要内容。

4.新技术与创新的跟踪

新技术的应用技术创新是企业的生命线，同时又是企业发展壮大的源动力。通过对影响企业生存与发展的相关技术发展动向的跟踪分析，可及时发现新技术对企业现有生产经营的冲击，预测技术发展趋势对企业竞争力的影响，从而使企业未雨绸缪，在市场竞争中占有先机。

5.建立差异化的营销战略

利用竞争情报在产品设计、功能、服务、促销、人员、渠道等多方面与竞争对手建立差异，避免雷同，使得客户能更快、更好地识别你、接受你。在产品宣传广告方面多做功能品牌宣传，少做价格强调。关注你的产品价值多于关注你的价格。

6.企业经营的决策支持

对高层管理人员在企业并购、投资、参股、收购、竞争领域选择等方面的战略决策具有积极作用。竞争情报可了解对手的股权结构、资金走向、合作伙伴等等多方面的信息，企业可以利用竞争情报增加收购目标选择范围、决定企业的竞争方式、进行生产决策、决定是否进入新的业务领域、开发新市场、决定技术研发方向等。同时可以帮助企业借鉴他人的先进技术和经验，汲取教训，找到一条快速发展的捷径。使公司不断地接触新思想、新概念和先进的管理方法，避免思想僵化，使公司变成外向型公司。利用竞争情报可以使企业高管增加决策的成功率，将企业做大做强。

只有发展企业的情报竞争能力，才能促进企业信息化的发展，使企业在市场竞争中赢得优势，不断地更新企业面貌，提高企业经济效益，增强竞争能力，更好适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。在全面搜集对手情报的同时，更重要的是做好本企业情报的保密工作，这样才能实现孙子兵法的“知已知彼、百战不殆”战略要求。

参考文献：

[1]包昌火等:略论竞争情报的情报研究[J]. 情报理论与实践，2004（6）

[2]魏鲁霞等:企业发展与竞争情报[J]. 情报杂志，2003（7）

[3]刘龙英:关于企业建立竞争情报系统的探讨[J].情报探索, 2006(04)

市场竞争战略范文第3篇

关键词：差异化竞争；市场竞争；市场营销；营销战略；战略研究

社会经济的迅速发展为我国企业发展提供了较多的机遇，同时也让它们面临一系列的挑战。企业的健康发展需要良好的环境，要想在激烈的竞争中占据主导地位，就必须要形成并应用差异化的竞争战略。这样，企业能够有效应对各种复杂的情况，针对困境形成合理改善的策略，保证企业的健康运转。以下将对以差异化竞争为基础的企业市场营销战略进行分析和探讨。

1企业市场营销战略概要及差异化竞争的必然趋势

1.1企业市场营销战略概要

企业的差异化经营发展过程中要对市场进行深入了解，依托各种先进的信息技术，从企业的发展目标等出发，做好市场定位，能够形成合理的差异化发展目标；要明确各个竞争对手的优势所在，形成独特性的优势，具有不可替代性，才能够在激烈的市场竞争中占据主导地位。结合目前的实际情况来看，在企业市场营销的过程中坚持差异化的竞争基础，主要表现在以下几个方面：根据需求制定合理的发展计划，满足客户的需求，将企业的各种变量进行有效地组合形成不同的效应；将不同变量之间的关系进行合理的梳理，形成合理的营销计划，在企业的营销过程中贯彻落实各种差异化的策略，保证这种战略的动态调整。

1.2企业差异化竞争的必然趋势

企业进行差异化竞争是必然的，主要包括以下方面：第一，差异化竞争的本身优势特点。通过差异化的市场竞争，企业能够根据市场竞争的实际情况，制定合理的价格，在竞争中占据有利地位。企业要在产品政策。销售状态以及服务状态等方面进行合理地分析，将各种个性化的产品和服务进行有效地融合，满足消费者的需求。企业产品价格调整的过程中必须进行合理地调查，从而实现自己价值的最大化。要进行产品的研发，逐渐使自己在整个行业领域内占据主导地位。企业产品的差异化程度越高，就越少受到行业内其他企业的影响，企业竞争面临的阻力就会越小。差异化的竞争能够保证企业具有较高的市场绩效，从而有效地调整不同的市场竞争者之间的正面冲突，实现更好的融合发展。第二，适应企业谋求发展的需求。企业运作的过程就是通过日常的生产经营获得相应的利润，谋求自己的长远可持续发展。从实质上说，就是买卖双方博弈并双赢的过程：企业先要从客户的需求出发，为客户提供各种满足需求的产品，赚取一定的利润获得自身的发展；顾客则通过购买获得这些产品或者服务，满足自己各方面的需求。差异化的市场营销战略，能够让企业获得更高的利润，对企业的可持续发展具有十分重要的意义，也能够帮助企业有效摆脱低价竞争，提升自己的发展后劲，实现可持续发展。第三，更好地应对买方市场。社会经济不断发展，各种经济体层出不穷，单一的买方市场已经彻底消失，很多异质市场开始出现，而且呈现出微型化的特征。企业的竞争也变得日益激烈，在这个买方市场中，消费者的需求也变得越来越挑剔、越来越成熟，而且个性化需求越来越突出。要满足消费者的个性化需求，面对激烈的市场竞争，企业必须要积极有效地落实差异化战略。

2以差异化竞争为基础的市场营销战略作用机制

2.1差异化市场营销的市场细分

要根据地区偏好、区域特征等，进行合理的市场细分，进而推断出差异化的产品，这是企业差异化市场营销工作顺利落实的重要基础。企业要从消费者的特征出发，分析消费者收入水平、年龄情况以及受教育情况、客户类别等作出较为全面的判断，保证产品和服务的差异化。消费者在产品购买和选择方面会根据自己的实际需求发生相应变化。在市场细分的过程中，企业要有效地抓住各种潜在的消费者需求，并不断调整市场营销的方向。

2.2差异化市场营销的市场定位

产品市场定位一般从两个方面进行：相对价格方面和差异化价值。要对比产品与其他竞争性产品的差异性所在，并对这种差异性所体现出来的价值进行合理地分析。一般来说，企业产品的差异化价值与不同产品之间的价格存在一定的正比例关系。如果说某一个产品的顾客满意度总得分较高，那么就会受到市场的欢迎；如果这种产品市场营销过程中得到的消费者评价相对较差，那么营销会面临较大困境，还会很快被市场所淘汰。在企业市场营销的过程中，要不断提升各个产品的市场营销差异化价值，从而在激烈的竞争中占据主导地位，也能够提高产品的相对价格。当然，新形势下企业的差异化程度也会不断提升，会更多地兼顾顾客的差异化需求，这会让企业面临的产品竞争压力不断增加。在分析产品市场差异化水平的过程中，可以利用二维分析法进行分析，按照时间序列对产品的市场价值进行持续的评估，并考察产品的未来发展情况以及动态的演化过程。如果某个产品在整个市场上并没有显著的差异性特征，而且在整个坐标体系中还存在很多其他同类型的产品，那么这个产品的差异性价值就相对较低。以日用消费品价格为例，这种产品的价格较低、技术含量也不高，那么价格战是市场营销的主要方式，价格战也会导致企业的利润不断降低，对整个行业的发展也会产生一定的不利。

2.3差异化产品的生命周期

产品的生产营销是一个动态变化的过程，会有一个生命周期。在各种因素的影响下，产品生命周期也会发生相应调整。第一，产品的投放阶段，不管是企业和企业的竞争对手，它们都无法确定产品的差异化变量，这是因为这种产品还没有被广大的消费者所认可，它的价值也没有得到很好地检验。在投放的过程中，企业要进行合理地分析和评估，对消费者的产品偏好进行合理的确定，从而取得差异化的制高点，不断提升产品的相对价值，其他的产品也会根据消费者的偏好情况，进行相应的经验借鉴。第二，产品的成长阶段。随着社会主义市场经济的不断发展，产品的差异化特征越来越突出，而且整个市场也会根据产品的差异化特征进行合理的分类。某个产品的差异化变量所体现出来的市场价值在当前市场份额中所占比之间存在一定的正相关关系。如果某些产品的差异化吸引力不够强，那么很容易被市场所淘汰；产品如果具有同类产品所难以复制的差异化价值，会逐渐占领区域市场，在市场竞争中获得较大的主动权。另外，由于各种技术条件的限制，很多差异化的产品可能会被其他同类型的产品所复制，那么自身的优势也会相应的消失。第三，成熟阶段。这一阶段，产品的优势被其他同类型的产品进行复制和借鉴，自身的突出优势逐渐消失。产品需要不断进行创新，构建新的差异化变量，获得新的优势。第四，衰退阶段。在这个阶段，产品的差异化竞争优势几乎全部耗尽，产品也无法采用具有竞争化的市场发展战略，与其他产品相比竞争力相对较小。

3以差异化竞争为基础的企业市场营销战略关键点及举措

3.1市场营销战略关键点

市场营销活动会牵扯多个方面的因素，也会因为这些因素的影响，使整个营销活动面临各种各样的问题。深入分析，某个产品在市场营销活动中面临困难的根本原因就是这些产品的差异化价值不够凸显。这些产品的所属企业并没有意识到这种差异化价值的竞争力，也没有充分地把握好差异化营销工作的关键所在。很多学者对此进行了研究，指出要想让产品获得消费者的选择和认可，就要保证产品具有一定的差异化程度。产品的差异化水平与产品的市场价值之间关系也相对复杂，但是如果某个产品的差异化价值不突出，它的市场竞争价值一定会很高。在整个目标市场中，只有这种差异化不断凸显，才能够让企业获得一定的竞争优势。企业差异化的竞争中必须明确关键优势的临界点所在，分析这种边际效应带来的后果。

3.2以差异化竞争为基础推行企业市场营销战略

3.2.1进一步细分市场

企业市场营销的过程中要坚持以差异化竞争为基础，进一步做好市场细分工作。产品差异化要从市场经济发展的特殊情况出发，要满足不同层次客户的多方面需求，进行合理的市场划分。要对企业发展的实际情况进行全面分析，对整个企业发展面对的目标客户或者群体进行需求分析，当然要全面把控企业的财务情况，让企业能够在合理的投入范围内获得更好的发展。企业要对之前的合作客户进行调查，对这些订单的合作时间、准确账期进行全面梳理，也要明确一些账单未及时收回的准确原因；才能够切实从自身经营发展出发，制定长期可持续发展规划。在市场细分的过程中，企业要充分利用各种大数据技术、收集多方面的资料、通过资源共享等，更好地开展市场竞争。

3.2.2加强创新创造能力

企业要坚持以差异化竞争为基础进行不断创新，充分发挥各种产品的升级和活力。在创新方面，企业首先要进行产品类别的创新，不断拓展产品的功能，要进行产品用途的创新，并不断更新自己的营销战略，致力于提升客户的满意度，也能够帮助企业更好地提升自己的竞争力，实现企业的长期可持续发展。

3.2.3积极维护企业形象

差异化竞争中，企业还要注意进行品牌建设，利用自己的服务、产品质量等打动客户，帮助企业树立良好的品牌形象，这样企业也能够获得更多的关注与支持。企业要做好长期规划，明确消费者的关注点，也能够着力提升自己的竞争力。

3.2.4大力发展企业文化

企业在经营过程中，合理的企业文化发挥着关键的作用。企业要不断塑造自己特有的文化，并进行文化管理工作，开展各种形式的文化活动，也能够进一步丰富职工的生活；不断的完善与当前企业发展相适应的用人机制，集中各种优势力量，吸引专业人才加入，帮助企业加快自己的国家化进程，促使企业的产品进入国际市场；要加强与国外经济技术方面的交流合作，不断完善企业的各种管理制度，将企业的文化发展与战略发展定位有效融合起来，不断调整战略方案的内容。

4结语

差异化竞争是市场经济发展到一定程度的必然产物，各个企业都会面临不同程度的差异化竞争，这也是企业发展过程中面临的必然趋势，对于企业发展转型具有一定的推动作用。企业要对比产品的优势特点，明确其差异化价值，并进行价值的细分；要进行合理的市场定位，不断提升自己的成本管控能力，进行积极的产品创新，重视文化建设和管理，更好地维护差异化的企业形象。企业要做好风险防控工作，在产品发展的各个阶段进行产品管理，不断提升企业的整体竞争力，帮助企业提升经济效益，实现更好的发展。

参考文献

[1]郭晓利.以差异化竞争为基础的企业市场营销战略研究[J].现代营销(下旬刊),2018(10).

[2]高雯钰.以差异化竞争为基础的企业市场营销战略研究[J].现代经济信息,2018(18).

[3]李娟.以差异化竞争为基础的企业市场营销战略研究[J].改革与战略,2017,33(7).

[4]张端浩.以差异化竞争为基础的企业市场营销战略研究[J].现代经济信息,2019(4):168+171.

[5]王纪伟.以差异化竞争为基础的企业市场营销战略研究[J].现代商业,2019(13):35-36.

市场竞争战略范文第4篇

实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括失去市场，委托成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本战略侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。另外，对于非显性的成本，成本战略侧重于保证市场信誉而加强产品质量的控制，处理好委托关系等等。同时当企业采用差异战略也要在目标实施的过程中做好成本控制，避免在某一环节上发生资源浪费。

在资源稀缺的化里，实现产品的成本的有效控制是企业在市场竞争中取得优势地位的基本保障。

关键字：市场竞争 显性的成本 非显性的成本 差异战略

一、市场竞争战略及成本在市场竞争中的地位

竞争战略是企业为了自身的生存和，以在市场竞争保持或发展其实力地位而确定的企业目标与达到此目标所采取的各种政策的结合体。它包括企业发展的总目标，以及为达到这一目标而制定的有关开发、财务控制、目标市场的选择、生产流程、市场营销、制造、采购供应、人力资源、企业文化等各项政策和导向。企业决策者应根据企业的不同特点，在总的竞争战略思想的指引下，提出各个不同层次的具体目标与政策，并使之相应协调一致，以指导企业的经营活动。

企业所处的竞争环境包括：经济环境、环境、环境和文化环境等方面，涉及的面很广，但是对企业最大的是同一行业中企业间的竞争。行业内企业竞争结构对于行业的竞争及企业的战略制定有强烈的影响，而行业外的力量也不可忽略。由于外界力量对本行业中的所有企业均产生影响，其影响程度的大小，要视不同企业应变能力的大小而定。企业在竞争环境中生存和发展，应选择自己的竞争战略。当今市场决定企业产品的价格，企业的成本越低，所获得的利润空间就越大，企业在市场中也就越具有竞争优势。

企业成本降低可以取得较高利润，使企业在与竞争者的对抗中处于有利地位，低成本使企业能应付理性的购买者，因为购买者所能施加的影响只是将价格降低到其他竞争者所能承受的水平。低成本也使企业能对付强有力的供应商，具有应付成本增加的灵活性。低成本还给竞争对手造成重要的进入障碍，加强了企业的竞争地位。在竞争中效益差的企业首先受利润降低威胁，而效益好的企业在竞争中则可保护自己免受其害。

成本领先于同行业并保持本行业的最低水平对企业取得竞争胜利提供了有力的保证，但是在实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托成本等一些非显性的成本。

二、成本战略的实施 —— 显性成本

对于实际发生的资源耗费的货币价值体现的显性成本，成本战略的要领在于企业要在同行业中取得成本领先的优势，即先于本行业中其他企业的最合理水平或保持在一个很合理的水平，所谓合理并非简单的低成本，而是该成本水平能够使公司的价值得到最大化。为达到这一目的关键是主要是更新公司的管理理念，设计一个成本的系统框架，并且研究影响成本行为的重要驱动因素与它们之间的重要关系。

第一，对于高新技术进行生产的现代化企业可运用作业成本法和作业成本管理。在技术密集型企业已经取代劳动密集型企业，运用各种自动化技术，这种企业的直接人工不断降低，品种种类日益增加，并且不同品种的生产流程也呈现了其“个性化”，在这种情况下，如果企业仍一如既往地使用统一的分配标准对这些因品而异的成本进行同一分配归集，势必导致产品成本的扭曲，从根本上讲，就是因为传统成本核算系统未能明确产品成本形成的真正原因，因而导致了产品成本核算中不同程度的偏差，因此传统的产品成本将导致歪曲的存货计量、不正确的产品决策、不符合实际的定价、错误的战略视点、错误识别关键性成功要素，最终使企业丧失竞争优势。而作业成本法弥补了这一缺陷，其中心环节就是运用了成本动因来分配成本，成本动因是导致总成本变化的任何因素，对基于成本领先战略进行竞争的企业，获得竞争优势关键的第一步便是识别企业或组织的核心成本动因。作业是组织内部进行的工作，它包括一系列行动、活动或工作，产品的生产过程就是各种作业的过程，如购进原材料、进行生产、运送货物等等。只要进行作业，就会消耗资源从而产生成本；而只要生产产品，就需要进行各种有关作业的分析。而在进行各种作业时，必然要消耗各种资源，如人力、物力、燃料等，为了这些消耗必须付出代价，从而形成了耗费，产生了成本。因此，产品实质上就是制造、运送产品所需要的各种作业所耗费的全部资源的总和。作业成本法把成本的归集分成了两个步骤：（一）成本按其用途归集到各个作业，并且将同样的作业合并形成成本库（cost pool），（二）将成本库又按其成本的具有个性化的驱动因素进行归集分配，作业成本法改变了过去大成本归集方式，用个性化的分配标准对个性化的产品成本进行归集，降低了成本扭曲对企业造成损失的风险。

运用作业成本法，将工厂间接成本分配给诸如产品或服务等成本对象。成本动因被用作计算单位作业的资源成本，然后，通过用某一特定时期消耗的每一作业的数量乘以每一作业成本，将每一资源成本分配到产品或服务中去。它是一种基于作业、成本对象、成本动因和作业成果计量基础上，维持和处理企业资源方面的财务和业务数据的系统。正是由于作业成本法确认了成本动因与作业之间的关系，我们就可以利用它对成本进行有的放矢的控制。

从作业成本法引申而出的作业管理则可鉴别哪些能够被消除的作业以及那些确实需要的、能带来效果的作业。为了改善经营，管理阶层必须找出不必要或者无效的作业，为作业确定成本动因，并且改变那些成本动因的水平。作业分析的一项主要工作即鉴别增值和非增值作业。

其中，价值链是与作业相关的一个重要概念，是指从产品开发、生产、营销最终到向顾客交付产品和劳务所必需的一系列作业价值的集合，或者指伴随着作业转移的价值转移过程中全部价值的集合。价值链观念可以推广到对企业的定义——认为企业是其职能价值的集合。

对企业价值链的分析主要是：把企业职能中的各个部分视为在企业生产过程中最基本的最能够创造价值的因素；融合和协调所有企业职能，并把图中企业职能价值链向最前端——供应商和最后方——顾客两个方向延伸，并将他们视为总体价值链分析的基本组成部分，便构成扩展的企业职能价值链，扩展的价值链强调对价值链整体把握的重要性和“优先考虑顾客的满意程度”以提高整体效益。从作业成本法观点看，由投入到生产的过程，是由一系列作业构成作业链的过程，每完成一项作业消耗一定量的资源，同时以有一定价值量的产出转移到下一个作来，作业的转移伴随着价值集合而形成价值链的结果，因此作业链的形成过程就是价值链的形成过程。价值链分析的目标是：①筛选作业，即发现和消除对价值链无所贡献的作业。②改善作业即提高作业环节的工作成效。

第二、对于传统型的要在同行业中取得成本领先的优势，运用“低成本战略”。购入“物美价廉”的原材料，设计并制造简单而实用的产品，扩大服务范围，扩大产品销售数量等；可以投资购买先进设备。在扩大市场占有份额的，可能一开始企业会蒙受损失，但一旦取得成本优势的位置，则可取得高利润。这将为重新投资购买最新的化设备提供可能性，从而继续保持成本领先，这种重新投资也是保持低成本优势的前提。价值活动的成本会随时间的推移而下降，因为通过提高了效率，从而产生了一个非线性的成本——按照学习曲线（Learning Curve），按其原理即学习能随时间推移而使成本降低的机制非常之多，使成本长期减少的因素包括：

1．提高劳动效率 —— 可以通过重复性的工作提高效率，也可以是更有效的维修和检验工作提高效率

2．采用新技术后和制造程序 —— 例如进行工程，采纳新的生产技术工艺流程

3．产品重新设计 —— 减少成本高的和不必要的功能

4．产品标准化—— 减少产品支化，提高产品的重复性

5．规模效应 —— 扩大生产能力而造成的成本增加低于生产能力增加而产生的规模效果。

第三、对于以上两种企业都可以采用目标成本控制。目标成本是指企业及相关各个环节、层次为适应市场竞争需要并实现目标利润而预先设定并力求达成的成本的指标值，是市场竞争客观强制与保障企业生存与对成本的最大容量值。单就目标成本规划角度，主要包括两个基本方面，即目标成本的设定与目标成本的实现。具体说来主要包括：销售价格的确定，目标利润的确定，用价格减期望利润目标成本，分解成本，选择降低途径和通过改善进一步降低成本。

目标成本=期望售价—目标利润

其中，期望售价一般可通过与同行业同类产品比较，特别是类似产品的市场份额、预计可达到的销量、销量物流系统是否完善以及商品经营战略等因素。对于目标利润，也必须兼顾多种因素，从市场竞争强制、出资人的报酬期望、企业的经营理念、经营战略出发，同时考虑企业的长期投资计划包括研究开发生产线设置计划以及股利政策等。由期望售价减目标利润得到的差额，通常被称可以允许的最高成本。以此为基础确定的成本便是目标成本。

三、成本战略的实施 —— 非显性成本

前文指出，对于管理者来说，成本不仅包括显性成本，还包括着非显性成本，即非实际构成资源耗费，难以用货币价值体现但又客观并且长期存在经营风险。例如市场信誉的丧失，委托成本等等，这些成本如果处理不好将很可能导致公司经营失败。

为了保证企业在市场中的信誉，产品质量、功能等是非常重要的。因为高质量与多功能旨在满足客户对产品使用价值的期望，并由此成为产品进入市场的必要条件。质量改进的战略意义在与它可以为企业带来巨大的竞争优势、持续的利润收入以及长期的繁荣发展。企业在竞争中无论是采取低成本战略还是产品差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量。低成本竞争战略并不意味着它要生产劣质的产品，低价位的产品也必须满足顾客期望。如果企业不能保证产品的质量，其差异化竞争战略也必然躲不过失败的命运。大多数质量改进计划的指导原则就是满足顾客需求，以及达到甚至超越顾客的期望。这也是为获取竞争优势而制定一项战略计划的目标。

质量改进后的企业获得的一些战略竞争优势和较高的可获利润性及投资回报，企业可以据此提高或者扩大市场份额。质量改进减少了退货率、减少了商品保修成本和维修费用，节约了生产成本、缩短了生产周期，同时它还能帮助企业创造利润。如果管理者能够重视提高产品质量和服务质量，生产出满足甚至超过顾客期望的标准设计生产并以具有竞争力的价格出售的优质产品，就能使企业利润得以增加，从而节省大量资金。传统质量成本曾被局限于对最终产品的检验和测试的成本，质量不良造成的其它成本都被包括在间接成本中，而未被界定为质量成本。现在认为质量成本是与预防、鉴定、维修和纠正质次产品相关的成本，以及因浪费生产时间和销售质次产品而导致的机会成本。笔者还认为合理控制质量成本也可以从价值链的角度来进行，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时也可更好理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链识别并连接了企业各种战略活动。价值链分析的目标就是找出在价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低成本。成本的降低或价值的增加能使企业更具有竞争能力，企业可以通过寻找更好的供应商，优化产品配送、外购和识别企业不具竞争力的领域来降低成本或提高价值。

除产品质量之外，现代大型公司集团，所有权与经营权相分离，要使经营者最大化的代表所有者的利益来管理公司，使公司的价值最大化，就必须处理好委托关系。

在成本战略中，如何调动经营者的工作能力和积极性不可忽视，公司除了要进行严格的内部控制之外，还需要花费必要的财力，招募能手，定期培训等来为提高经营者的工作能力，同时还要建立有效的考评和激励机制来调动经营者的工作积极性，是他们能够为企业创造更大的财富。

然而，一旦激励机制失效，将导致有重要贡献的员工不努力工作，离开企业带走了客户、技术、经验等等。或通过违规的手段来骗取奖金，挪用公款等，这无疑给企业带来巨大的损失。

四、建立在成本战略基础上的差异战略

差异战略中数“差异”不但指产品差异，还包括产品设计方案、商标、工艺、功能、产品特色、款式、售后服务等，企业采取差异战略，将使企业有可能在行业中赢得较高利润，这是因为：

（1）差异使竞争对手之间有了差别，且由于顾客信赖某一商标，对价格就不太计较，从而使企业有较大的利润空间。而顾客的信赖这种独特性的差异，又成为进入该行业的障碍。

（2）由于差异而产生较高利润，因此企业能较主动地应付供应商，减弱了供应商的议价能力；

（3）差异也使购买者无法相互比较，价格的敏感性就较差，从而减弱要花费较大的代价和取得广大客户的支持。客户有时虽然知道该企业的优势，但不一定愿意付出较高的代价去购买，从而使企业不能取得较大的市场份额。

差异是相对的，但如何使某种或某些差异能增大企业价值为重点进行投资。当然，采用差异战略也不能忽视各项成本费用。也就是说，一旦企业将某些“差异”定为了目标而要进行投资时，必须要在这个目标实施的过程中做好成本控制，避免在某一环节上发生资源浪费。

总之，差异战略可以与成本战略相结合：差异体现着个性化，在前述成本战略中，差异通过对价值连接产品的研发，设计营销和品质服务阶段投入相当的人力、物力、财力，用质量上乘，用有特色营销策略，用优质的售后服务来打好企业的品牌，同时加大了对营销阶段的投入可以及时涌进市场需求以及政府扶植的产品服务。另一方面，企业如能在研究设计阶段与激励机制相结合，鼓励扶持创造发展，生产适应市场需求的新产品，获得市场的承认和欢迎，这对企业的将来经营是非常有利的，并且好可为企业创无形资产，从而达到差异战略的目的。

五、结论

综上所述，在资源稀缺的现代化经济里，实现产品的成本的有效控制是企业产品畅销并保持市场竞争优势地位的基本保障，而成本的控制并非纯粹降低资源的实际耗费，而是如何将经济资源合理的进行管理，使企业在竞争中不断处于优势地位。

参考

Ronald W. Hilton， Michael W. Maher and Frank H. Selto， Cost Management: Strategies for Business Decisions， 2nd edition. McGraw-Hill. 2003.

Robert S. Kaplan & Anthony A. Atkinson， Advanced Management Accounting， 3rd edition， Prentice Hall， 1998.

市场竞争战略范文第5篇

关键词：武汉楚天；混凝土机械；市场竞争

一、混凝土机械行业的现状

混凝土机械行业属于新兴的行业，行业的出现时间并不长，但是其发展态势迅猛，才短短的几十年时间里，混凝土机械就已经占据了建设机械的半壁江山，也推动了建筑业的迅猛发展，其行业技术也日趋成熟，行业竞争形势也逐步的严峻。据统计，2012年我国生产混凝机械的厂家就已达到了600余个，行业产能逐渐增加，现阶段已经完全满足了我国的市场需求量。但是相对于数量来说，我国混凝土机械行业的技术水平还有待提高。主要表现在产品的型号系列较少，产品更新速度慢，产品创新性不够以及拥有自主知识产权的产品数量还是有限。国内产品与国外先进的产品还是有一定的差距。在混凝土的搅拌站设计方面，国外的混凝土生产线设计主要采用了一体化设备技术，其细微控制与误差控制技术都比较先进实用，在生产过程中物料的计量以及配比的实时控制更精准。在泵车方面，国外目前的水平方向泵送长度已经到4200米，并且泵送能力也较国内的高很多。近年来，随着国外厂家的不断入驻，市场竞争也逐步加大，我国一些技术不成熟，管理机制老化，经营方式不当的企业就会被逐渐的取代。

二、武汉楚天公司简介

武汉楚天公司位于武汉的东湖一侧，属于武汉市的内环范围，不仅邻湖而立，路面交通也非常的便利，公司总的面积为42万m2，拥有1200余台精工生产设备。公司主要的产品包括混凝土搅拌车系类、混凝土泵车系类、搅拌站生产线机械系类等。公司生产的产品销售网已经覆盖全国地区，并逐步的开发国外市场。武汉楚天公司技术一直走在行业前端，是我国第一家采用国外先进的泵车技术，并在其基础上进行实时改造，以使其更适合中国市场的需求。公司拥有先进的研发团队，结合我国市场的需求，研发出了多系类的适合我国混凝土生产以及使用企业的泵车、搅拌车以及生产线设备等产品，受到了用户的一致好评。武汉楚天公司也一直秉承“质量第一，客户满意”的信念，不断地进行产品的改良与新产品的研发，并多次获得国家、省、地区的奖励。在很长一段时间内，武汉楚天公司的产品市场占有率都很高，产品质量也得到了用户的一致认可，产品销量连年递增，企业规模不断扩大。但是近十几年来，一些新兴的混凝土机械公司不断的崛起，如、三一重工等公司的迅速扩张并大量的占据市场，使得武汉楚天公司产品的市场占有率急剧下降。再加上公司内部的管理不到位、公司体制较陈旧、公司营销方式不恰当等因素，导致了武汉楚天公司产品的销量远不如以前，企业的利润也急剧下降，产品的市场占有率与其他新兴集团相比差距也逐渐的扩大。为了解决上述问题，武汉楚天公司也相继制定了不同的战略以扭转公司目前的局面，争取公司的市场占有率以及利润都有较高的增长。

三、武汉楚天公司的市场竞争战略

1.品牌战略

武汉楚天公司虽然一直都对自己的产品品牌有一定的管理，但是公司的管理力度还远远不够。以前企业还是以为生产好的产品就可以占据更多的市场，对公司品牌的产权保护意识及其薄弱。其实一个企业要想有高的市场占有率，必须生产质量好且价格合理的产品，但是只是单纯的注重生产质优价廉的产品并不一定能够有效的提高企业产品的市场占有率，也并不一定可以建立自己良好的企业形象，从而在市场竞争中占上风。因此武汉楚天公司开始着手自身品牌的建设，改变原来的经营理念，注重企业的品牌价值。不仅注重企业的产品质量，同时也注重产品的价值与功能性。在企业的品牌营销中整体的把握，全面的关注，使企业的产品与品牌紧密的结合起来。作为实业型企业，武汉楚天公司在为使用者提供机械设备的同时，也更注重提供给使用者有价值的产品，并在此价值链的循环往复中增加与完善企业与使用者之间的合作共赢关系，通过这种营销方法增加客户对企业产品的忠实度，让客户自愿的一直购买公司的产品，以此来增加市场的产品占有比例，在残酷的竞争中处于不败之地。

2.价格战略

产品的市场定价直接关系到公司的利润的多少，同时也是消费者选着产品的重要参考因素，价格可以根据市场的需求量变化而变化，也可以根据公司所制定的战略而调整，整个过程不仅包括了企业的利润，同时也会牵涉到客户与产品销售者的经济利益。武汉楚天公司按照混凝土机械市场的需求改变情况，制定价格战略，适当果断的制定不同设备的价格定位。现阶段，混凝土泵车的需求量已经很少，几乎达到了饱和状态，在这种情况下，企业应果断的调整价格，让利给经营者与消费者，先于其他企业调整价格，争取消费者购买，提高市场占有率。而在公司比较质优价廉的产品方面，则价格应该相对稳定，起伏不应太大，避免因价格的起伏而引起客户流失。

3.关系营销战略

关系营销对于一个企业来说至关重要，企业只有拥有良好的营销渠道，其产品才有可能被更多的消费者购买，才能更广泛的占有市场。而对于武汉楚天这样的产品针对性极强的企业，更需要建立自己的关系营销网络，通过与经销商、消费者的紧密合作，让利与经销商、消费者抑或是通过其他合作的方式实现买卖双方的共同利益。武汉楚天公司更关注客户的长期性与忠实度，注重企业产品的价值导向，以此大力的加强与经销商、商、政府职能单位、国家公共服务单位、公司员工以及消费者之间的利益与关系网。并且积极的建立关系营销数据网络，这种网络可以更迅速的掌握客户的动态与需求，使企业与消费者之间形成互帮、互需与互存的联系，统一企业与消费者的利益和需求，从而实现迅速满足客户要求，保证实现关系营销的战略。

4.网路营销战略

在一个信息化的时代，信息传播的速度直接影响着企业的收益情况。而网络营销作为一种新兴的营销手段，依托互联网传播的优势，逐渐的取代传统的营销方式，引领营销前进的方向。武汉楚天公司不仅建立了全球网络营销的理念，同时设立了公司的网站，宣传公司产品以及展示公司的优势与发展。公司通过网络营销方式，已经与多家企业展开了合作洽谈，通过这种方式的营销，不仅争取了客户，提高了市场占有率，同时也能有效地宣传公司的品牌，更有效的加强企业与客户之间的联系。下一步企业打算加大网络宣传营销渠道，主动的开发潜在的客户。[4]将网络营销与传统的营销方式结合，改变原有的销售理念，提高企业的市场竞争力。

5.加强宣传与做好服务战略

要想提高企业产品的市场占有率，正价消费群体，除了要做好产品质量之外，对企业以及产品的宣传也是至关重要的。目前，宣传企业及产品的手段非常多，但是各有利弊。武汉楚天公司根据自身的资金及公司发展战略规划情况，现阶段避开需要投入宣传资金较多的电视广告宣传，采取平面媒体的方式进行企业以及产品的宣传，着重将强企业在行业内部以及相关行业的针对性宣传。并积极的参加了多场展销会，通过对企业自身的准确定位以及对消费者的正确把握，不仅增加了公司的产品销量，同时也提高了企业的影响力与知名度，为公司树立了良好的企业形象。

武汉楚天公司的产品服务从以前的注重售后服务转变成售前、售后全面的服务。例如在产品销售期间，可以对客户进行设备使用方法的培训，并且可以根据设备及消费者的具体情况设计合适的设备安装方案。并且对已购买产品的客户实行定期的回查走访，设立用户专属档案，通过服务为客户带来利益。

四、结束语

世界经济迅猛的发展，并由原来的地方格局逐步的走向了全球的一体化，尤其是我国入世以来，给我国的企业带来了无限的机遇与广阔的国际市场，同时也给企业带来了更多的问题与挑战。企业必须确定自身的优势与不足，根据市场转变公司的经营理念，使企业可以在残酷的竞争中稳定持续快速的成长。同时在面对国内外众多企业的残酷竞争中，企业如何才能摆脱原有的落后体制，转变管理理念，将强市场竞争力，是企业立于优势地位，是每个企业都应该关注的。

参考文献：

[1]赵明. 混凝土机械生产现状与发展趋势[J]. 工程机械与维修， 2004， （1）： 71-73.

[2]杨梅英. 浅析制造业企业营销竞争力[J]. 技术经济与管理研究，2002， （1）： 104-105.

[3]张泳. 标准竞争战略研究：基于企业战略的分析[J]. 科技管理研究，2006，（2）：220-222.