理财业务研究论文范文第1篇

【关键词】财务管理目标财务管理EVA

【abstract】existingfinancialmanagementobjectivehavesomedistortioninrevealingafirm’scapitalandprofitbecausepeopledonotconsiderthecostofequitycapitalandhaveaconservativeattitudeinfinancialindexstomeasuretheirperformance.thispaperintroducesthemainideasofEVA.Atthesametime，itelaboratesthesignificantadvantagesofEVAandit’simportanceinChinese.

【keywords】financialmanagementobjectivesEVA

财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。为了完善财务管理的理论，有效的指导财务管理实践，必须对财务管理目标进行认真研究，因为财务管理目标直接反映理财环境的变化，并根据环境变化做适当的调整，它是财务管理理论体系中的基本要素和行为向导，是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿。所以，如何将企业财务管理目标定位的更准确、更有操作性显得极其重要。

纵观中外具有代表性的财务管理目标观，无论是产值最大化，利润最大化，还是股东财富最大化，企业价值最大化，尽管它们的表达方式和主体侧重点有所不同，但它们均只确认和计量债务资本成本，而忽略了权益资本成本，并把它作为收益分配处理。这样权益资本成本的隐含部分即占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包含两部分：权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者一般会认为所有资本都得到补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿。因此不确认和计量权益资本成本，实际上是虚增了利润，有可能误导投资者做出错误的决策。

其实，早在几个世纪前，经济学家就认为“一个企业要为股东创造财富，就必须获得比其债务成本和权益成本更高的报酬。”其后英国著名经济学家Alfedmarshall提出了经济收益的概念，并认为：“企业必须产生足够的利润以补偿所有者投入资本的成本才能长期生存。”这样我们就必须提出一种新的财务管理目标评价体系以准确、恰当的评价企业的经营业绩，促进企业总体目标的实现。在此背景下EVA最大化这一新的财务管理目标应运而生。

EVA概念的雏形起源于美国，并在二十世纪九十年代初流行于全美，于九十年代中期逐步扩展至欧洲，其后发展至拉美及亚洲地区。美国可口可乐公司和柯达集团曾成功利用EVA达到提高企业及股东价值的目标。EVA是英文Economicvalueadded的简称，亦即经济增加值，它是一种能够充分体

由此可见EVA是经济利润而非传统的会计利润，它必须在传统的会计利润中减去所有资本的费用。因而EVA最主要的特点是资本成本或加权资本成本率(WACC).根据传统的会计方法，很多公司是有盈利的，但实际上在这些公司中有不少正在蚕食股东财富及利润的行为，因为这些公司所获得的利润低于其资本成本。而EVA恰好是对以上问题的纠正，换言之，EVA是由股东所定义的盈利水平，是扣除所有资本成本后的利润。如果股东的预期利润目标为15%，即表示他们可获得的税后利润超过资本的15%，而在以前的利润均只代表了一个最低的可接受投资风险的代价。

同时EVA也是一条能将所有者财务管理目标与经营者财务管理目标紧密结合的纽带。对于经营者而言，所有者采用以EVA为基础的红利激励计划，使得经营者必须在提倡EVA的压力下提高资本运营管理能力，同时经营者也必须更有效的使用留存收益，提高融资效率，因为EVA使他人认识到企业的所有资源都是有代价的，运用EVA为基础的红利计划时，并不是只根据EVA的正或负进行奖励，而是根据EVA的增长进行奖励。而在另外一方面，在EVA系统下通过设置将红利报酬与红利支付分割开的红利银行，可防止经营者操作EVA的盈余管理行为，同时给予高业绩的诚实经理提供了很大的激励。对于股东所有者而言，EVA开发了企业四个方面的潜能：提高效率、降低成本、减少浪费、节省税赋，为企业创造更多的财富，使利润增加；提高资本营运管理的能力，通过对资产的重组提高利润效率；追求健康的，有经济利润的增长，只要新项目、新产业、新规模给投资者带来比机会成本更高的回报率，就授予基层经理更大的灵活机动权和更大的责任压力从而使管理更加科学；优化资本结构，降低资本成本，也能妥善的处理冲突，减低成本。

由此可见，EVA有利于将经营者利润与股东利益协调一致，维护股东权益，EVA最大化的实质就是权衡经营者利益下的股东财富最大化。作为衡量企业财务管理目标的一个标准，它与其它常见的财务管理目标相比有着很大的进步，主要表现以下六个方面。

其一，和利润最大化，财富最大化相比，EVA最大化更利于企业的可持续增长。在利润最大化目标的驱使下，最容易诱发管理者的短期行为。“财富最大化”的财务目标克服了利润最大化目标导致的短期行为，但也存在以下缺陷：股东财富与利润有直接关系，“财富最大化”仍不能与“利润最大化”脱离关系。而EVA最大化目标注重企业的长期发展有利于企业的可持续增长。EVA原理认为，企业的研究开发和战略并购是能够给企业带来未来收益的投资行为，由此产生的成本应予以资本化。因此，EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大效果，也就是不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为，而是着眼于企业的长远发展，鼓励经营者进行能够给企业带来长期利益的投资决策，如新产品的研究和开发，人力资源的培养等。因而EVA与企业的可持续增长正相关，使企业能够获得长期、持续的增长。

其二、EVA考虑了企业所有投入资本的成本，从而有效提高了融资效率。“琢食顺序理论”⑤就说明了企业人在融资方式选择上的偏好，运用EVA以前，由于内部留存收益筹资无需支付任何成本，且不需与投资者签订某种协议，也不会受到证券市场的影响和其他限制，内部留存收益往往被经营者视为成本最低的筹资方式大加采用，而较少地考虑这笔资金的投资回报率。另外人偏爱多保留利润会形成较多可由人自由支配的资金，从而加大成本，EVA则促进经营者考虑留存收益的机会成本，扭转经营者的投筹资观念，提高资金运营效率，更好地维护股东权益，促进股东的权益最大化。

其三，EVA与MVA（市场增加值）正相关，能够正确评估公司的市场价值，MVA是指企业全部资产的市场价值与股东和债权人投入企业的资本总额之间的差额，它是一个以资产的市场价值为基础的业绩考核指标。由MVA可以直接度量企业给股东带来的收益，故已成为国际上衡量公司价值变化的通用指标。（MVA=ROIC-WACC）×投入资本/WACC-R其中R为企业未来年度现金流量的增长速度。UyemuraRantor和PettiT于1996年选择了100家美国银行1986到1995年的MVA和EVA及各种财务指标数据，经经验研究还发动MVA与EVA之间相关关系最强，同时还可看到EVA与其它财务指标相比，它对MVA的解释度明显较高。

其四，有利于企业内部财务管理体系的协调和统一，避免了财务决策与执行之间的冲突。在许多公司，管理层在进行资本预算时采用贴现现金流量指标（DCF），而在业绩评价时却又采用基于利润的另一指标如EPS、ROE等，这显然违背了事前预算和事后评价要采用同一指标的原则，不仅容易引起企

业内部管理上的混乱，而且公司的各项经营活动也难以保持一致。而EVA指标不仅可以用于业绩评价，而且也可以用于资本预算、收购定价、激励性补偿计划等几乎公司财务的所有方面。这是EVA更容易改变企业业绩评价观念的一个重要因素。[论文]

其五，EVA概念简明，易于应用和其它财务目标的指标相比，EVA的概念并不深奥，即使是非财务人员也能够从对该指标的简单描述中理解其含义，这使得它在企业内部推广非常方便。事实上在推出EVA指标的同一时期，一些学者也开发了许多以股东价值为基础的业绩衡量指标，如投资的现金流量收益、现金价值增量、股东价值增量、调整经济值等，这些指标在理念上与EVA基本一致，但它们计算非常复杂，从而使起在企业内部的推广受到阻碍。因此，越来越多的企业选择了经济增加值指标。

其六，EVA能促使社会资源得到合理有效的配置。现代财务理论认为投资者是理性的，他们总是期望至少能获得最低的投资机会报酬，否则就会把资金投向别处。由于EVA反映了投资者投资与企业所能获得的真实报酬，因此能够正确引导投资者将资金投向于能为社会真正创造财富的企业，从而促使社会资源得到合理有效的配置，实现社会财富的不断增长。

综上所述，采用EVA最大化作为企业财务管理目标是一种科学而现实的选择。EVA真正考虑了所有的资金成本，真正的将经营者的利益与股东的利益最大限度的结合起来，妥善地处理了经营者与股东的冲突，使经营者的财务管理目标与股东财富最大化趋于一致，从而实现了企业盈利的经济目标。同时采用EVA最大化的理财目标有助于建立一种全新的管理模式和激励机制，为解决公司治理结构问题和国企扭亏提供了可操作的一个方案，极大地发挥了企业财务管理目标的导向和核心作用。

随着经济体制改革的不断深化，我国企业的经营思想正有传统的利润最大化向股东权益最大化转变，考核企业经营业绩的依据也逐渐由传统的会计指标转向股东价值指标，然而在研究中发现，我国大量上市公司的负债率极低，究其原因，主要是公司企图尽量减少债务的利息开支来保证利润指标。根据：Modigliani-miner理论，权益资本比债务资本的机会成本高的多，显然这些负债率极低的公司忽略了资本成本的作用和资本结构的优化。EVA指标虽也有一定的有限性，但用它代替利润指标可以更好的制约管理者的行为，激励他们的创造热情，为股东赢得更多的收益，并可以推动中国股市进一步的走向成熟。

随者经济体制改革的进一步深化，EVA概念将被我国企业界和学术界普遍认同，EVA的广泛应用也必将为我国企业带来更多的收益，推动中国股市走向成熟，但EVA的应用必须适应我国独特的文化与政策，所以我们应努力探索如何将EVA成功引入我国各个行业，特别是国有企业，以最大限度发挥其效用。

【参考文献】

1、马志娟：EVA：一种新的业绩衡量指标经济师2000（8）

2、黄丽娟：财务管理“最大化”目标与可持续增长的矛盾上海会计2002（8）

理财业务研究论文范文第2篇

系统构成

任何公司的持续存在都是以创造能为市场所承认的价值为前提的。保险企业创造的价值可以分成三部分：①保障价值；②投资价值；③服务价值。保险企业一切活动都必须最终对这三方面的价值提升做出贡献，否则就是对资源的无用耗费。推动保险企业经营活动的资源主要来自于股东的投入和客户的保费。“资源耗费——作业行为——价值创造”是公司运转的基本逻辑。

企业的财务管理系统由财务信息流系统和资金流系统构成，以提供外部制式化信息、内部管理决策信息、进行费用控制和保障资金收支安全为目的的功能系统。

第一，财务信息流系统——通过财务会计特有的“确认”和“计量”技术，从资产、负债、权益、收入、费用和利润六个方面来反映公司的财务状况和经营成果。需要说明的是，基于保险业务自身风险管理和先收入后支出的复杂性，财务信息的生成离不开统计与精算技术。实际工作可以概括为“会计与统计并行，会计与精算互辅”。尽管如此，财务会计的基本原则是不变的——通过确认和计量作业反映保险公司的资产、负债及其在会计期间的变化、期间保费收入和投资收益、费用发生和利润增减等“历史性”信息，为公司各个层面的管理决策提供财务信息支持。

第二，资金流系统——以效率和风险平衡为原则，以保持资金流量和存量的健康结构为标准，对经营活动中资金流动进行管理控制。保险公司的资源来自于股东和客户，狭义的资金管理工作就是保证资金流动的安全，准确判断各个作业环节对资金流量的规模、时间安排等方面的需求，及时满足业务、费用和资本性支出的需要。同时，对存量资金的使用提出变现能力、波动性、时间安排等方面的要求。当然，广义的资金流管理涉及的方面要广泛得多。在现实工作中，财务信息流和资金流管理工作结合得非常紧密一一资金流管理要利用财务信息来判断已拨付资金使用的真实性和有效性，控制过失舞弊风险、预测短期资金流量变动：财务信息流管理要利用资金流动的实际结果来印证收入、费用等财务信息的可靠性。

管理核心

目前保险公司财务管理的主要内容是“确保资金收支的安全、提供制式化财务信息、以费用管理为核心”，体现在三个方面：

1、保险公司处于快速发展阶段，并且机构还在高速扩张。由此而引发的一个现实问题是基层资金管理体系不够健全，尤其是日常工作中资金收支量巨大，强化并确保资金收支的安全就成为财务管理工作的基本要求。尽管这项工作不需要高精尖的技术，但对保险公司基本风险的控制意义重大。

2、保险公司财务信息的使用者主要有政府监管部门、股东、债权人、税务部门、公司管理层、员工、工会和其他利益相关者。按照要求，财务管理部门每个月要报送大量制式化的报表。财务核算系统进行大量的数据采集、分类和汇总加工生成报表。目前财务核算与公司的管理决策、风险控制工作结合还不够紧密，真实的、相关的“精致”财务信息还很缺乏。比如，反映资金运用效益的、以完全成本或全耗费成本反映产品盈亏的、费用耗费情况和财务风险等方面的信息都不够充分。随着保险公司管理朝着集约化逐步推进，对高质量、个性化财务信息的要求成为必然，财务报表生成之前的核算工作和生成之后的分析工作都有很大的改进空间。

3、财务管理工作的核心是对“费用规模的控制”，即发生前的预算控制、发生时的资金与核算控制、发生后的分析反馈（决算）控制，通过对费用的合理控制，达到降低成本，提高绩效的目的。

职能执行

基于目前保险公司的组织结构和财务管理工作的实际情况，我们把财务管理的职能分解为：资金管理、业务管理、费用管控、决策执行等。

（一）资金管理

对保险公司来说，业务的推动、人员的发展、机构的完善都需要资金支持。从财务学的角度看，资金构成了企业最重要的“营运资本”。对于公司，资金是“流动的能量”。我们认为资金具有“产”和“权”的双重属性。就“产”的属性而言，资金在资产负债表上体现为现金和银行存款。作为企业资源，资金流动到什么方面，这种“产”的能量就要在什么地方释放。同时，作为“产”资金就是一种有形的东西。它的总体规模、结构和流动节奏都是财务管理工作要把握的。容易被忽略的是资金“权”的属性。按照产权经济学的观点“企业是一系列契约的联接点”。就企业内部而言，业主和公司法人之间、总公司和分公司之间、分公司和营业区之间……都存在一种“契约式”的权责关系。即资金出让方把资金运用权交给使用者，使用者要合理运用，并且在偿还本金的前提下要返还资金出让者要求的期望收益。换句话说，资金的使用不是免费的、而是有“资本成本”的。

这里有必要强调与资金运用有关的“约束理论”，它认为公司所有的资源都是有限的。而其中的某种资源是最关键的限制因素，这种资源被称为“约束因子”。通过有效管理这种约束因子，可以整合其他附属资源，从而改进整个管理体系。我们认为，对于保险公司，资金就是这种约束因子。抓住资金流动的方向、规模和时间等要素，提高资金流量和存量的管理水平，就能够整合企业整体资源的配置结构，总体提升资源的投入产出比。

资金运用要有强烈的“投资”意识——资金运用的方向是否能满足资本成本的条件。当几个方案在争夺资金时，要判断出哪个方案能产生更多资本回报：而作为申请和使用资金的部门要知道资金不是免费的午餐，能不能完成资本成本的要求。而理想的财务管理系统应当能为资金的拨出方提供资本成本，例如：期望利率、期望收益、收益回收周期、风险和波动性方面的论证和信息支持，同时应当为资金的接受方提供资本成本和期望收益的考核标准、资金使用策略等方面的信息支持。

（二）业务管理

财务管理系统的特性决定了它要和所有的业务部门发生直接的、频繁的和紧密的联系（如图1）。财务信息的归集、分类、汇总、分析和管理都要植根于业务活动之中。更为重要的是只有理解了各个业务系统运作程序、控制关键点、决策模型等，才能有的放矢地搜集加工决策支持信息。

比如，精算系统计划对市场营销系统推广产品的盈利能力作一个评估，那么相当程度的成本费用都要从财务管理系统取得。而财务系统提供这方面的数据，离不开对产品特性的了解、离不开对营销方式的了解、离不开对前后线人员结构和相应人力成本的了解，同时也离不开对决策模型和分析技术的了解。只有对两个业务系统的众多方面有充分了解，财务管理系统才能提供真实、相关的决策支持信息。只有对业务系统有全面和深入的把握才能充分披露反映盈利能力、潜在风险等基本而重要的财务信息。资金流运用的效率更和业务系统密切相关，有如下基本原则：①资本成本补偿原则；②存量和流量结构合理原则：③资金流量和业务需要时间匹配原则；④事前计划预算、事中控制执行、事后反馈分析相结合原则。可以看出资金流管理必须和各个业务系统的战略规划、战术打法、指令、计划、要求、信息反馈等结合在一起才能进行。

（三）费用管控

费用规模控制是公司财务管理工作的核心。

现在保险公司所执行的费用规模控制基本思路是：本着先收后支的原则，按保费收入的一定比例计提可用费用，然后控制费用发生的总规模不要超出公司可以承受的额度。其中费用计提比率的计算是以销售预算为基础，综合各种因素给出直接费用和间接费用各个项目的“期望”结果，然后倒推出一个“折中的”计提比率。预算控制的目的是费用的规模，但控制力量的指向必须是“行为”，而不是最终的结果（费用规模）。换个角度说，我们不能简单地从规模上“压”费用，而是要明晰预算投入和对应行为的因果关系，提高资源使用的投入产出比。

如果我们把资金比喻成一枝箭，把箭靶想象成为资金配置的位置，那么，效率要通过瞄准来实现一一瞄得越准，箭越接近靶心，就越有效率；而效力是通过“当机立断”的扳弓放箭过程来完成射箭的一系列动作，动作越干净利落，就越有效力。资金的配置使用也是类似的道理。没有“价格”（资本成本）作为准星的市场机制来瞄准，资金这枝箭就不能射中靶心，产生效益；然而，一味的讨价还价和论证效益，又有可能失去机会、缺乏行动力。在激烈的市场竞争下，企业的资金既要能有效率地配置到最能发挥作用的方面，又要有效力地进行实际的配置和运用行为。

财务管理管控的对象是资金和费用、管控的方面是效益和风险，而管控的执行要做到效力与效率的平衡。

运用ABC法和“基于行为的预算管理”（Acvity—basedBudgeting，ABB），有利于费用管控。按现有预算管理思路，把费用分解为业务性、资本性和费用性三部分。先从费用性部分进行突破，基本思想是“作业消耗资源，产品消耗作业”，对直接费用和间接费用进行成本库设立，成本动因分解，通过成本动因的链接把费用归集到各个部门、人员乃至产品上。不仅可以得到相对准确的成本费用归集结果，更重要的是明晰企业资源投入的方向、原因和对应的产出。从科学预算的角度，测算预算期间作业发生的原因、作业的数量和相应的各个作业环节的投入，可以从“作业行为”的层面做出预算。同时从这三个方面针对各个环节的责任人开展预算管理的激励与控制。

目前的费用管控是一种“保费分成”刚性机制。这种机制有很好的效力——简单、客观、便于操作。但是缺乏效率——资源没有得到最佳配置。特别是当费用的实际使用部门对某项费用的使用有确实的投入产出效率把握时，财务管理的保费分成机制就陷于尴尬之中——讲效率，则违反费用和预算规定；讲效力，则对抗不了费用使用部门的“理”和“力”。我们认为财务管理部门目前可以做两项改进：①研究作业预算管理，构建基于作业和投入产出分析的费用管控机制，提高资金运用的投入产出比，掌握“效率”主动权：②在现有管控机制下，根据财务人员的水平和业务实际情况，给予费用管控人员一定的灵活空间。

此外，管控工作本身也要有投入产出的思想，清楚在各个管控环节投入了多少成本，而可以控制的低效、无效、浪费损失（合称“差错成本”）又有多大。如图2所示，管控的准确度在理想水平上的总成本（管控成本+差错成本）是最小的。这条原则很抽象，但是规定了设计管控系统广度和深度的基本要素。

（四）决策执行

执行管理是对财务决策执行过程的控制。公司管理中信息的上传下达、资源配置的具体执行都要依托于财务管理系统。财务管理系统具有一些“天然优势”：掌握财务信息、直接负责资金的划拨、了解公司管理和资源配置原则、对业务有一种财务意义上的敏感性等。但是这些优势往往也蕴涵着某种“天然劣势”：真实财务信息和业绩考核“悖论”、资金划拨及费用支出“冲突”、执行刚性原则对灵活的具体业务“不兼容”等。可以讲，财务管理部门是公司日常工作众多矛盾交汇的结点。那么，如何才能有效地化解各种矛盾，理顺公司的日常管理工作就是一个有意义的课题。

我们认为用如下模式来完成执行过程：

1.形象财务管理人员首先要对自己部门在公司的整体形象有一个定位。并且要时刻从他人的反馈中了解其他部门对自己是如何认知的。根据心理学的“镜像原理”，一个人的头脑中都对自身形象有一个认知映射，而人们的日常行为受到这种认知的影响甚至制约——你越认为自己是什么样的人，你就越会向什么样的人去发展。我们认为，财务管理部门应当树立一个决策支持、风险管控、业务服务的健康形象。而这种形象应当具备服务、便捷、透明、公平、效率的品质和相当程度的人情味。

2.任务要想对各种矛盾的来龙去脉加以把握，必须对特定阶段、管理层面的思路、策略和具体计划进行了解。基于此，财务管理才能明确自己的任务是什么、主要矛盾是什么、哪里是“大同”、哪里是“小异”。财务管理工作可以从5W+1H（为什么、是什么、哪里、何时、谁+如何）方面去明确各个阶段财务管理工作的主要方面。要分析业务部门工作的方向和节奏，同时把形象要素融入到具体的任务制订中。

理财业务研究论文范文第3篇

关键词：集权式财务管理体制构建机制保证

近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。

企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。

一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“中心”的模式。

（一）投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

（二）融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。

（四）资本运营监控中心

集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

（五）税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。

（六）财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。

（七）财务信息系统中心

建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

（八）财务会计管理中心

母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。

二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。

（一）尽快完善集团财务组织机构

母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

（二）加强对财务人员的统一管理

子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

（三）建立健全集团财务监控机制

在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。

（四）建设集团统一财务会计制度

母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。

（五）正确处理母子公司财务关系

1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。

2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。

3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。

4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。

三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题

（一）要做到“集权有道，分权有序”

集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

（二）要建立统一的财务信息系统

只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。

要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

参考文献：

1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。中国经济时报

2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地

理财业务研究论文范文第4篇

论文摘要：企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统是企业集团核心管理内容之一。笔者通过自身的工作经验并结合理论研究认为：企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建的有机整体，企业集团管理当局应提供良好的人文环境和机制环境，保证其高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，才能实现企业集团价值最大化。 论文关键词：企业集团；财务人员控制；财务制度控制；财务目标控制；财务信息控制 企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制系统的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探讨。 笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。 一、财务人员控制系统 提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式： （一）委派制 （二）指导制 子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。 （三）监督制 子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。 （四）集中制 在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团（厦门国贸）为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。 上述四种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。 二、财务制度控制系统 以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。 为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息

理财业务研究论文范文第5篇

一、选派外向型的境外企业财务管理人才

母公司派往境外企业的财务主管人员，除基本素质和能力要求外，应具备或培养以下几方面的能力：

1．善于比较不同会计制度的运用，据以指导境外实务。我国陆续实施的《企业会计制度》和各项会计准则，在与国际接轨方面虽有了很大改进，但在具体会计原则和方法上，不同国家之间总存在着一些差异。这就要求派往境外企业的财务人员不仅要熟悉中国的而且要了解和掌握企业所在国的会计制度。做到：（1）使境外企业的全计核算制度和业务处理方法满足所在国税务、市开和制跌入的要求，提供符合当地法规的财务信息；（2）根据会计制度的异同点，调整并绕制合乎母公司要求的财务报告和财务事项说明；（3）当所在国的债权人需要企业提供母公司的财务资料时，能就母公司提供的财务信息作出合乎其要求的解释、说明和调整。例如南非莱利银行在审核笔者所在企业提出的透支和信用证开证额度申请时，要求母公司就偿还责任作出书面担保，并提供母公司财务报表作为支持文件。由于会计制度的差别，银行信贷经理收到母公司财务报表（按当时我国股份制企业会计制度编制）后，对其中的一些项目不能理解，因而无法对母公司的财务状况作出合乎当地会计标准的判断。我们按照公认会计准则和南非会计制度，对母公司财务报表中的有关项目作出合适的书面解释，如将“待处理固定资产损失”和“待处理流动资产损失”分别解释为“固定资产减值准备”和“存货减值准备”等，并相应调整资产和损益项目，取得了银行各级经理的理解，最终核给了信贷额度。

2．熟练的外语能力和电脑应用技能。派往境外企业的财务人员要能与当地税务、审计、银行和客户进行口头和书面上的直接沟通，还能采用当地认可的财务软件建立电脑化的会计核算和物流管理系统。南非的海关、税务和政府部门在对公司的检查中，十分注重公司日常簿记、采购、销售。存货和员工工资的核算管理是否电算化。如果企业采用标准电脑财务软件记帐，辅以系统而完整的原始凭证保管，检查人员对公司财务记录的信任度会大大增加，可能采用选择性或随机的抽查方法；如果企业采用手工记帐，检查人员对公司财务记录的信任度会大打折扣，很可能要逐笔检查业务记录和原始凭证并不断提出疑问，使企业穷于应付。

二、为境外企业制定行为规范，财务核算做到“一本账”

1．境外企业应该建立财务核算“一本账”，遵守所在国家的税收法规。及时、足额地向当地税务机关申报、交纳各项税金，在收益、支出和纳税上经得起当地的例行或突击检查。不能为了短期局部利益而在当地设立账外帐，逃避税收或回避当地政府和审计的监督检查。

2．“一本帐”核算可使母公司和境外企业所在国的审计机构在一定程度上保持沟通，借助其资料及时掌握境外企业的经营状况，对境外企业经营者的绩效作出评价。

不可否认的是，一些境外企业在“一本帐”方面是做得不够的。造成这一情况的原因，主要是境外企业为了增加赢利或减少亏损，采用一些不规范的做法以避税。这种做法，在短期内虽能解决效益问题，但会给境外企业及其母公司造成潜在的损害和后遗症。首先是不合法的帐外交易不受法律保护，一旦与客户发生贸易纠纷，无法通过法律途径得到解决。其次，帐外收支一经当地海关或税务机关察觉，补交税款、高额罚款和其他可能的法律追究，将带来经济和声誉上的更大损失，给长期发展造成不良影响。境外企业设置帐外帐还会造成母公司帐面上有关财务记录和境外企业在当地的财务报表不一致。更严重的是，如果母公司因于眼前利益，对境外企业在异国经营设置帐外帐予以默许，就有可能在事实上鼓励了境外企业设立既不为当地税务和审计机构察觉、也不为母公司掌握的第三本帐，最后造成风公司对境外企业的财务来校和国有资产流失。

三、寻求对境外企业经营者长期的激励和约束

有些境外企业、尽管母公司投入了不少物力和财力，其产品在所在国家也有市场。但最终还是维夫商业良机，未能发展起来。究其原因，人的因素至为关键。经管人才缺乏往往导致境外企业的挫折与失败；而成的天是有能力、敢于开拓的经营人才不懈努力的结果。我们还应认识到：即使有合适和有能力的经营人才，如果缺乏对其位或、有效的利益驱动，也会影响境外企业的发展。有效的激励和约束，既可防止没有能力的经营者不管经营状况好坏，都可工资照拿、待遇照样享受；又可避免有作为的经营者因个人能力和所得酬劳不对称，而利用企业的资源为个人谋取利益，造成国有资产实质性的流失。长期激励和约束机制，既是人力资源管理方面的课题，也是财务管理方面的课题。

1．探索对派出经营者、关键管理人员建立基薪、业绩奖金和股权激励三者结合的分配模式。

基薪加上绩效考评浮动工资，有助于鼓励派往境外企业的经营者和关键人员为完成年度或短期的经营目标而勤奋工作，但不能解决使这些人员长期扎根企业。与企业保持利益一致的问题。由母公司选派的经营者和关键管理人员在陌生的海外环境中艰辛创业或成功经营，他们付出的知识、技能和贡献。足以构成境外企业的“人力资本”，其应得到的回报，也非按劳取酬的工资、奖金所能涵盖。笔者深感在市场机遇大、成长性和风险性并存的境外企业，对母公司派出的经营者和关键管理人员探索实行股权激励，有其必要性和现实意义。

在母公司控股前提下，将一部分股权通过员工持股或期权计划。以奖励、有偿或优惠的方式，分配给派驻海外的经营者和关键人员，使之从单一雇员关系转化成兼具公司股东身份，分担公司经营的风险，分享公司的净资产存量和增量。境外企业经营者和关键管理人员除工资奖金收入外，还能通过红利分配和出让股权得到现金回报，必将大大提高其对企业长期发展的关注程度，做到员工与企业之间在短期和长期利益上的有机结合。