业务员提成范文第1篇

“压迫成长”提高终端业务员的战斗力

文∕刘雷 案例分析：王总是某市区的渠道经销商老板，凭借自己的辛苦和拼劲，加上前几年厂方的大力度广告和终端支持，产品在市场上做的很不错，自己也跻身一线经销商的行列。但历经数年，厂方发展为做全国市场，核心产品被竞品多家企业仿效，原来的核心竞争力有所削弱，竞品的终端猛打，加上使用人海战术，抢占终端的趋势凶猛，王总的组织机构很简单，在销售队伍中，他一个人是公司的老板加总指挥，直接领导下面的5名业务员，没有业务经理、主管等其他职位。竞争中5名业务人员渐渐显得招架不住，力不从心，最后有2名业务因为不满王总的福利待遇而被对手挖了墙角，王总紧急招纳新兵，但是因为培训和待遇等诸多原因，业务员感觉公司缺乏规范和希望都坚持不了多久就离开，最后留下的残兵败将。渠道的维护力下降直接导致销售业绩逐步下滑。生产厂方也是大为不满，甚至想切割其市场。面对危险的局面，王总最后咨询行业高手甄总支招，甄总经过一周的调研分析后给出王总一个方案。建议其聘任专职执行经理一名，将组织结构细分为：总经理下设执行经理一名，城区主管一名，乡镇主管一名，商超主管一名，后备干部若干，业务也进行分级：初级业务（试用期3个月内）中级业务（半年内）高级业务（一年以上），业务等级根据入职的表现评分和时间进行划分。薪资根据级别的不同也有不同的提升，虽然不多，但有区分，保险福利，培训都逐步完善，为业务人员每人准备一张办公桌，一个杯子，一个文件袋等必备物品。告别之前的业务员随机作业，立无定所的“仓惶状态”，积极打造“家文化”让每个人都有归属感等等有利于员工的举措，从而对业务员的标准和要求也有相应的提高，无论是销量和市场表现等等。一个详尽的方案和预算递交给了王总，根据当前的形式和未来的发展，王总还算识时局接受了甄总的意见，并接纳了甄总推荐的执行经理协助自己带团队，经过一年的整合发展，凭借自己经销品牌的强势地位和自己的终端工作，最后重收湿地稳住了当地龙头的地位，还受到厂方的嘉奖。 简析：其实这个案例中，团队的归属感和满足感得到了满足，让员工先定下心来了，下一步压迫成长的要求才能有效实行，员工的满足感达不到，压迫的高要求更是纸上谈兵了。所以满足基本需求和给予希望才能对员工的管理施加压力，提高战斗力！终端业务员是销售公司的命脉，能够打通市场渠道，直击终端，为销售畅通和资金回笼起到连接作用。终端业务员的战斗力和忠诚度同时也是衡量一个团队胜败的关键，那么如何提高终端业务的战斗力呢，我认为一流的团队才有可能做出优秀的市场，对于有潜力和精力旺盛的团队，“压迫成长”可以提高团队的素质和历练出优秀的新人更可以成就优秀的市场。压迫不是剥削，不是没有人性的乱来，压迫是激发优秀员工的能动性，提醒和督促懈怠、慵懒的员工精神起来，保持持续的战斗状态和良好的精神力。像个真正的士兵一样，精气神十足的活在一线，活在工作状态中，当然工作之余员工的休闲、休息，我们没必要打扰员工，休息是为了更好的战斗，工作时间和休息时间需要管理者分清楚，人性化发掘和启发团队的潜能，让团队健康的成长。笔者和读者分享下自己的观点。　 端正态度，培养团队协作、推行阶梯式晋升机制 “一个伟大的灵魂，会强化思想和生命。”——爱默生。 端正的态度是认同的理念和服从管理，无论是公司的文化、制度、产品、团队、管理等都能够融合的包容，同时更需要大局观念和团队管理。 　 团队需要的是整体的行动力、销售力、执行力、协作力目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，需要大局协作的观念和意识。　 但是在实际工作中有些个人能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。这样的人员需要进行思想沟通，如果不是员工本身的素质和恶意行为，进行教导后，运用公司的晋升管理机制可以控制其员工的发展，留住优秀人员。从职位晋升和工资水平等方面着手。这样的凌驾于其他业务人员之上的人员需要及时进行阶梯式绩效管理，完成人员升级，例如设立业务员的岗位进行有效划分，哪怕是终端的业务人员也要根据业绩进行设立级别，例如初级业务，中级业务，高级业务，主管等阶梯式管理，这样既可能提高员工的积极性和上进心也可以满足有些能力较强业务人员的平衡心态，规范团队的稳定性。在进行调控管理后，如果发现这样的员工依然忽视公司管理和无视章程，影响整体团队管理的可以清除去团队中。这样“敢爱敢恨”的做法才能让团队信服和规范。终端业务员的团队观念很重要，服从意识也是核心，不吝求能有多大的能力，但是良好的团队观、大局意识，服从管理 强化细节意识、规范执行行为 天下之事，必做于细。细节关乎各个方面，例如每日、每周的工作计划，所辖区域的市场情况反馈表，能够有市场情况和精品完善的资料和信息，并不断的更新。规范执行行为也是对新形势下业务人员的要求，把公司交给的任务圆满规范的执行下去，无论在传达、布置、执行、反馈等各个环节都是按照公司意图的有效执行而不是理解偏差和执行失误。规范的执行才能达到预期的目的和期望，规范的执行同时需要强化细节的意识，因此强化细节意识和规范行为息息相关。是业务员的一种素质的体现。规范的执行行为需要执行经理定期进行员工的培训和宣导，不断的整改市场问题，提出异议和解决方案。督促、纠正员工的错误和促进作对市场，规范的做事情。 霸气干脆做事，速度效率为本 想起汉刘邦的霸气十足，在日后将西楚霸王逼进咸阳，自刎于乌江。生而为赢，大丈夫当如是也。这是他的霸气。赢在终端，这样的口号我们听的太多，无论是古时的一代枭雄还是现在商场的传奇人物，都是霸气十足的人才有机会赢，霸气是自信甚至是自负，这些都不重要，重要的是想赢，和必胜的信念，这样的霸气在压迫着自己去行动去争取胜利。霸气压迫成长。霸气的培养，除了在选拨业务人员的时候测试其性格特点和行为方式以外，更需要后天的培养和磨练，例如素质拓展的开展，团队活动的比赛、联谊，公司的胜利表彰和激励，竞争对手的分析和超越研讨会，员工的归属感和企业文化的建设，让员工热爱公司的产品品牌和压倒竞品的气势。霸气的培养是员工的速度效率的基础，有了霸气的信念和成功的渴望才会驱动员工积极心态和行动速度、效率，团队的动感机能才能激发发挥出来，促使团队的热血高涨和无限活力。 打造反思习惯，善用总结突破 记得听一位老师曾说过让反思成为一种习惯，甚至是一种生活方式。其实在销售团队中反思是很重要的一种成功习惯，反思可以回归在日常工作中的得失，领悟和疑惑。反思的工具就是写工作日志，每天将自己一天的工作内容记录下来，回归这一天所作所为，所见所感，进行总结。回归当日客户拜访表填写、客情维护、订单下达、终端囤货、卖场促销、竞品活动，货款的收回，渠道的服务过程等诸多方面，自己的生动化比兄弟市场的差多少，比竞品差多少，下一步怎么办？当天领导开会说强调的问题我按标准作了吗？该怎么去处理等等。这样的是自我反思。还有的是领导走访检查自己的市场的时候，罗列的一系列自己的问题所在，那时候更需要业务人员认真反思和找出解决问题的方式方法，总结突破。做出更好的改变。并将反思的习惯灌输在工作中。 不断提高难度，促进业绩攀升 不断的提高难度，这样的事情在整个营销行业是很普遍存在并会不断的延续下去而且更加凶猛的，厂方给经销商的销售任务一年比一年高，对终端的铺市率和市场表现一个月比一个月的高，对终端业务的跟踪督促一天比一天凶猛。这是市场激烈竞争和公司需要持续盈利造成的。这样的高要求和标准压迫着大家前进，当然终端的业务更是一线的执行者。所以从市场的发展角度，为了击败对手，抢占或保存市场的主导地位都需要高的标准和执行。自己对自己的团队要求需要有高的标准，如果是经销商，需要提高的标准比厂方的要求超前甚至更高，更早，因为自己才是当地的市场所有者，市场的竞争就是谁更快、更强。科学的标准和业绩目标会激发团队的活力和潜能，会压迫员工努力，会实现期望，但绝不能不顾市场的情况，不了解市场的因素，乱定销售任务，让业务人员无法达到，会打击业务员的信心，甚至影响团队的稳定。正确的做法是增加销售任务的比例根据淡旺季提高一定的比例，走访市场考察业务的铺市率和潜力店增加销售压力，如果该区域的铺市率高，市场服务较好，销售几乎接近饱和和稳定，可以通过促销活动的拉动增加我品的囤货打击竞品的铺市。总之需要进行科学的分析才进行压制。 描绘宏图轮廓，向愿景进军 每个企业都有自己的远大目标和短期目标，团队也需要看到希望和蓝图，并一步步逼近，完成自己的职业历程和满足感。优秀的团队是需要精神食量的。所以经销商公司对自己的市场定位要做到什么样的位置是四市第一还是省区第一，还是华北第一等等的远大目标，同时也需要分割给每一个团队人员身上，一年完成的总销量是什么样的给予什么样的薪资和奖励，会给予什么样表彰。达到公司的总愿景的时候每个人会得到什么样分红或是参与新公司的管理等等。员工根据自己的从业时间和表现会有不断递升的机会和高工资，能够留住核心团队和展现美好的未来。让每个人都看到希望，都能够有不同层级的岗位满足和挑战！挑战和压力总是并存的，公司的活力需要有较大的压力存在，所以优胜劣汰也是压迫成员行动的工具，倘若有些员工因为熟悉公司的制度利用自己的老员工资历混世度日，会根据公司的管理调低其岗位标准，更换新人胜任。降低其工资水平。表现太差的直接开除公司，上上下下的折腾和公司的良好发展会刺激每一个人的神经，会让大家都在战斗的状态，不懈怠，往前冲！ 总之压迫成长就是在员工的承受范围之内激发潜能和督促前进，培养员工的进取心和必胜的信念，挑战市场，全力以赴的做强市场。

业务员提成范文第2篇

关键词 财务共享中心 企业集团 管理模式

20世纪90年代以来，随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业国际化的步伐不断加大，企业纷纷建立了自己的子公司，迅速发展成为大型企业集团。一方面企业在迅速发展，另一方面其分散的、独立的财务管理模式不能跟上企业快速发展的步伐，导致其财务系统出现了一系列问题。企业亟须改进财务管理模式，建立适应现代企业发展的新型财务管理模式。

一、传统的分散式的财务管理模式存在的主要问题

（一）分散的、独立的财务组织效率低下、成本较高

在建立财务共享中心以前，企业集团内部成员单位实行的是分散独立的财务管理，即每个子公司都会设立自己的财务部门，包含财务经理、会计、出纳的岗位。财务部门处理自己公司内部的财务工作，各成员单位财务部门之间相互独立，相互之间并没有沟通。

分散式的财务组织处理的是自己公司内部的事物，不能进行跨公司工作，不同成员单位之间不能实现均衡负载。这样就经常会出现同一企业集团内部某家子公司财务工作繁忙，而另一家成员单位的财务却无事可做的情况。另外，由于没有形成专业化分工，财务部往往对财务人员的综合素质要求较高，这也意味着人工成本较高。

（二）无法实现财务、业务一体化，财务人员缺乏对企业的战略推进作用

分散式的财务组织也制约了财务人员的战略推进能力。成员单位的财务人员一方面需要从事技术含量较高的财务预算、经营分析等方面的工作，需要学习最新的财会政策，按时出具集团及企业内部要求的各种报表；另一方面，又要处理琐碎的、重复的、技术含量较低的报销、支付、记账等日常财务工作。财务人员有限的时间和精力被大量日常繁琐的事物占据，不能深入到业务实际，也就无法更好地进行企业战略管理方面的财务支持。

（三）企业集团无法真正实现对成员单位的管控

分散式的财务组织下，各单位财务部门具有相对独立性。企业集团下发政策、规章制度到成员单位后，成员单位在具体执行时却不够积极。而且对于成员单位来说，财务人员与成员单位业务人员长期在一起工作，在工作中出现集团的政策法规与成员单位人员意愿不一致的情况时，财务人员往往碍于情面会向成员单位方面妥协。此外，对于分散的财务部门来说，由于他们的薪资发放和绩效考核都是由成员单位决定的，而集团对他们没有实际的约束能力。这种情况下，要求他们坚持集团的政策制度而违背成员单位的意愿也很难实现。这样就导致企业集团无法真正管控成员单位，下属企业往往财务管理松散，乱象丛生。

二、企业集团建立财务共享中心的必要性

正因为分散的、独立的财务管理组织存在着诸多问题，一些企业集团开始寻找解决办法，大力推进企业财务转型和流程再造，通过财务集中管理防范企业风险，加强监管企业财务。正是在这种情况下，财务共享中心这一组织形式应运而生。

财务共享服务，是指企业集团内部成员单位共同将大量重复的、附加价值较低的、业务量大的财务工作集中起来，成立一个专门的组织机构-财务共享中心，基于信息技术的支持由财务共享中心为企业成员单位提供低成本、高效率、标准化、流程化的共享服务方式。财务共享中心的建立，解决了分散的财务组织面对的种种问题，有利于企业集团的建设，对企业的财务管理发展发挥了巨大作用。

（一）控制成本和提高效率

财务共享中心能够集中高效地处理企业集团的财务业务，在公司规模不断扩张和业务量不断增加的情况下，财务人员能够保持相对稳定的状态。在公司新增子公司时，共享中心人员也能够迅速处理新公司的财务工作，免去了新公司招聘财务人员的时间和成本，提高了企业的运作效率。以一家拥有50家子公司的企业集团为例，在建立财务共享中心之前，每家子公司至少需要3名财务人员（包括财务经理、会计和出纳），这样整个集团共需要财务人员150人以上。但在建立共享中心以后，预计50人就可以完成相同的工作量，人工成本节约近2/3。

在财务共享中心建立地点的选择方面也是节约成本的一种表现。由于企业建立财务共享中心通常都会选择在薪资较低的二线城市或发展中国家，这样也能够节约大部分人力成本。例如，诺基亚公司，其全球财务共享中心就建在薪资较低的中国和印度。

另外，在实施共享中心后，财务流程进行了优化，业务流程、规则进行了标准化管理，流程的优化消除了大量多余的、重复的工作，使得分配在每一地方作业的时间大大缩短，这也极大地降低了企业成本，提高了工作效率。以中兴通讯公司为例，经过实施财务共享中心后，财务每一单据处理的成本由2005年的14元，下降到2007年的7元，财务流程处理的成本下降了近50%。

（二）提高企业的财务管理水平

建立财务共享中心以后，在降低企业成本的同时，进一步提升了企业的财务管理水平。以费用报销流程为例，在实施共享中心前，各成员公司标准不统一，各地执行尺度不同，使得业务人员经常对财务的客观性和公正性提出质疑，员工对财务工作的满意度评价低。实施共享中心后，一方面，有统一的标准，统一的接口和界面面对员工的单据、流程和员工的提问，提高了服务质量和财务管理水平；另一方面，财务共享中心的业务人员相对集中，公司在为员工提供相关培训时，也节省了大量的培训费用。此外，财务共享中心人员长期专注于某部分财务工作，人员相关的专业技能较高，专业化的分工也提高了企业的财务管理水平。

（三）实现公司业务财务一体化管理，提高企业的核心竞争力

实施财务共享中心后，成员单位的财务人员从繁杂的非核心的业务中解放出来，可以将精力集中于经营分析和战略规划等工作。公司财务人员有更多的时间深入到业务实际，实现公司财务、业务一体化管理。同时财务共享中心建立后，共享中心也能为公司的预算管理、资金管理、计划经营管理提供更准确、更全面的财务支持。以中广核太阳能各子公司为例，实施共享中心后，公司财务部包括计划经营模块、预算模块、资金模块和业务财务模块。这些模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域有深入的了解，财务人员在集团相应模块的领导下进行经营决策，集团的各项战略和财务管理需求直接地与各个模块进行对接，各模块为企业提供战略管理方面的财务支持，这也就有效地推进了企业集团一体化的发展。

（四）企业集团能够对成员单位进行有效管控

在分散的财务组织下，公司内部环境和人际关系都会对财务人员的公正性产生影响，当集团的政策与成员单位的意见发生冲突时，财务人员大多会向成员单位妥协。成立共享中心后，因共享中心人员隶属于集团，与成员单位属于不同企业，相互之间没有利害关系。而且通过信息化手段，企业的每一笔业务会随机分配给共享中心各个不同的财务人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，这样也就降低了企业内部人员串通舞弊的可能性。此外，成员单位所有的业务对集团公开透明，任何一笔业务均可以通过财务共享中心进行查阅，这也为企业集团及时发现问题并解决问题提供了便利。

三、现代社会财务共享面临的风险与问题

财务共享中心建成以后，对成员单位的财务管理乃至整个集团的管理都产生了积极的影响。但同时这种创新的管理模式也面临着一系列风险，这就需要财务共享中心发现这些风险，并能够采取有效措施加以规避。

（一）无法满足企业个性化的管理需求

我国目前在各地的财会政策总体上是沿用国家统一的标准，但在具体实施和操作中却千差万别。另外，各地在税务政策的相关规定也都不尽相同，对税务的执行标准也不统一。这样就要求共享中心人员在进行财务处理时，不能沿用统一的标准，应区别对待。另外，共享中心人员由于与业务单位分离，对前线业务缺乏了解，与业务单位缺少沟通，同时对各地的具体的财税政策也不甚了解，与各地财税人员缺少联系，这就导致其无法满足企业个性化的管理需求，易造成企业法律政策风险。

（二）信息数据的安全性存在风险

财务共享中心的建设是以信息技术为平台创建的。从架构上看，这个平台由多个信息系统链接组合形成。例如，中广核集团财务共享中心的建设是基于集团内部UPM系统、ERP财务系统、影像扫描系统、银企直联系统等四部分组合而成。多系统的组合就存在系统衔接、兼容性的问题，而且信息技术在使用过程中存在数据存储、安全性、产能、反应速度等问题。如用户密码的泄漏、数据遗失毁损、网络病毒侵入、网络安全技术不过关以及数据备份不及时等。这些问题都会影响到财务共享中心的效率和信息数据的安全性。

（三）在人员管理方面存在风险

共享中心人员终日从事大量的、重复性的、琐碎的财务工作。枯燥的工作内容，单一的工作流程，很容易使人产生厌烦情绪。另外，长期单一的工作内容也制约了员工的职业发展，导致共享中心人员人心不稳，离职率高。如有些跨国大企业集团的财务共享中心会细分成不同的科目组，某个组专门从事某一具体科目的财务工作。例如，诺基亚公司，其财务共享中心下设收入组、付款组、固定资产组、总账组等。以固定资产组为例，其组员会负责诺基亚在全球的与固定资产相关的财务工作。这样就存在一个问题，如该组的财务人员可能在工作了几年以后，只熟悉与固定资产有关的账务处理，对会计其他科目的核算都不了解，更不会接触到预算、税务等其他工作，这样极大地制约了财务人员的职业发展，由此导致人员跳槽现象严重。据统计，诺基亚的财务共享中心2年内的离职率高达30%。

四、财务共享中心建设的保障措施

针对以上风险和问题，本人拟从以下几方面提出了几点保障措施：

第一，首先通过在集团内部建立统一的标准和代码，实行统一的会计制度和统一的会计核算流程，建立系统的对接。其次，应加强共享中心人员与业务单位的及时沟通与联系，建立良好的沟通渠道，业务单位应有专门的业务财务人员与共享中心人员对接，当共享中心人员对业务有任何疑问时，可统一至共享单位业务财务处，由业务财务联系相关业务人员予以解决。这样就可实现业务财务一体化管理。最后，加强对各地财税法规的学习，必要时财务共享中心可设置专门的税务管理岗位，深入地学习各地的税务政策，并能够跟踪最新的税务政策法规，以避免由于统一的标准化的操作给企业带来税务风险。

第二，关于信息数据的安全性问题。首先，通过加强业务人员培训和宣贯，增强个人保密意识。其次，通过控制访问权限，可以保证共享数据的安全性。例如，针对应收账款，设置查询权限，只有相关销售人员才有权查询，采购人员或其他人员没有访问其相关数据的权力。此外，财务共享中心应该建立健全的安全管理系统，对系统进行定期查毒检测，并定期进行数据备份。

第三，人员流动问题始终是财务共享中心必须面对的问题。为了避免人员流失给企业造成的负面影响，可以采取以下措施加以规避：

一是为财务共享中心的财务人员设置清晰的职业发展方向，健全其福利保障体系，加强其业务素质和个人发展的培训，提升个人价值。

二是定期轮岗，使财务人员接触不同的业务内容，以提高其业务能力和专业素质。

三是定期组织团队活动，加强团队建设。团队领导人定期与本组人员进行沟通交流，实时掌握组员想法，对员工提出的问题及困惑尽量协调解决。以此鼓舞士气，保证人员的稳定性，加强团队的凝聚力。

四是建立一套适应行业特点的绩效考评体系。通过绩效管理，使得管理者和下属员工清楚地知道自己的职责范围和发展目标，保证员工齐心协力、心甘情愿地为企业效力。

尽管财务共享中心在企业控制成本，提高财务管理水平和工作效率，提高企业核心竞争力等方面都发挥了积极的作用，有效解决了传统的分散的财务管理模式存在的一系列问题。但财务共享模式并不是万能的，这种新的管理模式仍存在一些风险，这就需要企业寻找有效的途径加以规避。同时，并非所有企业内的所有业务都适用于财务共享这一管理模式。企业的预算管理、计划经营管理、财务分析、成本控制以及资金管理等方面都不适用于财务共享。而且财务共享中心只适用于大企业集团，一些中小企业，即使规模大，但涉及行业众多的企业集团，也不宜采取财务共享中心的管理模式。尽管如此，财务共享模式在推动企业流程管理和财务组织建设方面都发挥了积极作用，有利于我国企业实现跨国经营，最终发展成世界级的企业集团。

（作者单位为中广核太阳能开发有限公司）

参考文献

[1] 李文涛.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J].财务管理，2011（10）.

[2] 隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）.

[3] 王德宇.财务共享服务与企业管理研究[J].山东社会科学，2015（5）

业务员提成范文第3篇

内容摘要：服务企业搞好内部营销可以提高外部顾客的满意度和忠诚度，提升企业竞争力。本文从内部营销的概念和基本思想入手，提出了服务企业内部营销的措施，即营造内部营销的大环境、建立高效的内部营销运行机制、运用营销战略思想进行内部营销以及借鉴人力资源管理技术进行内部营销。关键词：内部营销服务企业在多元化竞争格局下，市场竞争日趋激烈，企业差异化优势已不复存在。为赢得市场，服务企业纷纷投入大量精力以改善服务质量。然而，尽管企业在提高服务质量上做了很大努力，制定了一系列服务措施和管理制度，但效果却不甚理想，大多数的服务质量并未因此而得到根本改善。随着人们对服务本质和服务特征认识的不断深化，越来越多的企业开始把提高服务质量的重点由制度转向了人。于是，内部营销管理开始受到普遍关注和重视。内部营销的内涵内部营销是指组织通过一系列有计划的对内营销活动，以此吸引、开发、激励和保留顾客敏感型雇员，协调和整合各部门及其各环节间的行为，克服那些阻碍雇员成为顾客敏感型人员的因素，从而最终实现为外部顾客提供更丰富的价值组合目标。内部营销的基本思想内部营销是一种把员工当成顾客、取悦员工的理念，是一种从营销角度进行人力资源管理的营销策略。它把外部营销内部化，把员工当成内部市场，通过营造适宜的环境，恰当运用营销思想和方法，为员工提供满足物和附加价值，从而影响员工的态度和行为，使员工同心协力共同推动“外部营销”的发展。内部营销对服务企业的意义服务企业提供的服务产品具有无形性、差异性、生产和消费的同一性、顾客参与性等特点，其内部员工的工作态度、工作质量直接影响着外部顾客对服务产品质量的感知和评价，并很大程度上决定了外部顾客对企业的满意度和忠诚度。服务企业搞好内部营销的意义重大：提高顾客满意度服务产品与有形产品的最大区别就在于其无形性，顾客主要是在接受服务的过程中体验和评价服务的质量。当前服务业特别是劳动密集型服务业面临着日趋激烈的市场竞争，顾客比以往有了更多的选择权和选择余地，消费行为也比过去更趋理性，这就对一线员工提出了更高的要求。内部营销有别于传统的管理，认为员工与外部顾客一样需要知识和情感的组合激励，特别是那些看不见的情绪、价值观、动机决定着员工怎样认识企业目标、怎样对待外部顾客。内部营销正是通过对员工实施知识和情感的组合激励，使一线员工保持饱满的工作激情和优良的工作质量，从而间接作用于企业的外部顾客。保证企业对外部需求的快速反应服务企业的组织构架通常包括：一线员工、二线员工(为一线员工提供服务)、各种后台辅助员工(包括制造计划、产品开发、财务、供应、运输、仓库)、领导层等层次。传统的企业组织形态一般是正金字塔型，这种组织形态下的管理流程至少有两个重大缺陷：信息传递渠道长和责任不清晰。内部营销的基本出发点是把员工当作内部顾客，在内部形成一层一层顾客市场，象一条市场链一样把各层连接起来。二线员工的顾客就是一线员工，后台辅助员工的顾客就是自己直接服务的二线员工，这样层层下推，领导层成为最后一层，他们以全体员工为顾客，实际上是把金字塔倒置过来。同时，在责任上形成层层追踪制，每个层次的每个人都必须面向自己的“内部顾客”提供优质服务。这样外部市场竞争就内部化了，外部顾客需求就可以快速地、畅通地贯通于企业各个层级，从而实现企业对外部需求的快速反应。服务企业开展内部营销的措施实施内部营销，服务企业需对提供给内部员工的产品即“工作”进行重新认识。根据营销理论，需以整体产品观念来看待“工作”这一产品，即“工作”本身是核心产品；那么，管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品，企业形象、员工培训、发展机会等因素则构成了附加产品层面。营造内部营销的大环境树立服务营销意识，构建人性化制度环境通过建立合理的组织结构，以及客观、恰当和适时的一整套评估标准，形成一种制度化管理或者程序化管理，对人员进行有效管理，而不能依赖个别人。在制度的制定和执行中必须重视员工的参与。同时通过民主管理、民主监督的机制，增加员工对企业的关注，增加其主人翁的责任感和对企业的忠诚感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，实现内部营销的目标。另外，企业人员要改变传统观念，树立服务内部顾客的意识。培育以质量文化为核心的企业文化，树立员工的质量意识企业文化是具有企业个性特征、并为企业全体员工认同和遵循的价值体系及文化形态的总和。以质量文化为核心的企业文化能促使员工树立质量意识，使所有员工都重视他们在顾客满意层上所起的作用，自觉地为顾客提供理想的服务，更好地满足顾客需求。建立高效的内部营销运行机制引入内部市场机制，以“市场链”为纽带进行业务流程再造进行内部营销要求把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在企业高层的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的“市场链”，并以“市场链”为纽带，对企业传统的业务流程进行彻底的重新设计，以完整连贯的整合性业务流程取代被各种职能部门割裂的、难以管理的破碎性流程。加强信息交流与沟通，建立畅通的内部营销沟通渠道内部营销的最主要“分销渠道”就是沟通，这种沟通可以是服务企业的管理层与普通员工之间的信息交流，可以是各个不同岗位、部门之间的沟通，也可以是同部门之间的交流。因此，企业的管理者要设计好纵向、横向沟通的渠道，以便保证内部营销渠道畅通。员工的纵向沟通即为上下级之间的沟通。服务企业管理人员有必要采取各种方式把新的服务战略、服务规范、经营思想、经营方法和企业新的价值观念等信息传达给员工，使他们理解且接受新的战略、任务和思维方式，同时搜集服务企业员工的建议、需要。在有效的双向沟通系统中，员工的合理建议能及时被采纳，员工的要求能使管理人员做出适当调整，员工会深切意识到自己在组织中的价值，并会通过自身努力去实现企业的目标。员工的横向沟通即为服务企业部门之间的沟通。服务对顾客来说是一个整体概念，不同部门、不同员工为顾客提供的服务都是顾客服务质量感受的组成部分，任何环节的缺失都会破坏企业服务的整体效果。服务企业出现质量问题的一个重要原因就是企业在外部营销活动中给顾客的承诺与一线员工实际提供给顾客服务之间的差距。因此，员工之间、部门之间必须协调配合，实行整体营销，才能造就出一个高质量服务的企业形象，促使外部营销的成功。运用营销战略思想进行内部营销细分内部市场，有效发掘内部员工的需求运用市场营销的细分思想，一方面按内部员工的不同个人特征、对激励的不同需要或承担的不同任务对员工进行区分，另一方面在招聘过程中对雇员是否更具顾客导向进行辨认和筛选。按不同需要划分内部员工主要可以从三方面着手，一是对传统细分变量的借鉴使用，即地理、人口统计、心理图法和行为细分等；二是着重按激励要素的不同作用程度来分；三是对雇员进行价值观区分，以确定不同的雇员群。在雇员的筛选问题上，根据服务企业的特殊性和内部营销的直接目的，新员工筛选的重要依据之一应该是他们的顾客导向程度。内容摘要：服务企业搞好内部营销可以提高外部顾客的满意度和忠诚度，提升企业竞争力。本文从内部营销的概念和基本思想入手，提出了服务企业内部营销的措施，即营造内部营销的大环境、建立高效的内部营销运行机制、运用营销战略思想进行内部营销以及借鉴人力资源管理技术进行内部营销。关键词：内部营销服务企业在多元化竞争格局下，市场竞争日趋激烈，企业差异化优势已不复存在。为赢得市场，服务企业纷纷投入大量精力以改善服务质量。然而，尽管企业在提高服务质量上做了很大努力，制定了一系列服务措施和管理制度，但效果却不甚理想，大多数的服务质量并未因此而得到根本改善。随着人们对服务本质和服务特征认识的不断深化，越来越多的企业开始把提高服务质量的重点由制度转向了人。于是，内部营销管理开始受到普遍关注和重视。内部营销的内涵内部营销是指组织通过一系列有计划的对内营销活动，以此吸引、开发、激励和保留顾客敏感型雇员，协调和整合各部门及其各环节间的行为，克服那些阻碍雇员成为顾客敏感型人员的因素，从而最终实现为外部顾客提供更丰富的价值组合目标。内部营销的基本思想内部营销是一种把员工当成顾客、取悦员工的理念，是一种从营销角度进行人力资源管理的营销策略。它把外部营销内部化，把员工当成内部市场，通过营造适宜的环境，恰当运用营销思想和方法，为员工提供满足物和附加价值，从而影响员工的态度和行为，使员工同心协力共同推动“外部营销”的发展。内部营销对服务企业的意义服务企业提供的服务产品具有无形性、差异性、生产和消费的同一性、顾客参与性等特点，其内部员工的工作态度、工作质量直接影响着外部顾客对服务产品质量的感知和评价，并很大程度上决定了外部顾客对企业的满意度和忠诚度。服务企业搞好内部营销的意义重大：提高顾客满意度服务产品与有形产品的最大区别就在于其无形性，顾客主要是在接受服务的过程中体验和评价服务的质量。当前服务业特别是劳动密集型服务业面临着日趋激烈的市场竞争，顾客比以往有了更多的选择权和选择余地，消费行为也比过去更趋理性，这就对一线员工提出了更高的要求。内部营销有别于传统的管理，认为员工与外部顾客一样需要知识和情感的组合激励，特别是那些看不见的情绪、价值观、动机决定着员工怎样认识企业目标、怎样对待外部顾客。内部营销正是通过对员工实施知识和情感的组合激励，使一线员工保持饱满的工作激情和优良的工作质量，从而间接作用于企业的外部顾客。保证企业对外部需求的快速反应服务企业的组织构架通常包括：一线员工、二线员工(为一线员工提供服务)、各种后台辅助员工(包括制造计划、产品开发、财务、供应、运输、仓库)、领导层等层次。传统的企业组织形态一般是正金字塔型，这种组织形态下的管理流程至少有两个重大缺陷：信息传递渠道长和责任不清晰。内部营销的基本出发点是把员工当作内部顾客，在内部形成一层一层顾客市场，象一条市场链一样把各层连接起来。二线员工的顾客就是一线员工，后台辅助员工的顾客就是自己直接服务的二线员工，这样层层下推，领导层成为最后一层，他们以全体员工为顾客，实际上是把金字塔倒置过来。同时，在责任上形成层层追踪制，每个层次的每个人都必须面向自己的“内部顾客”提供优质服务。这样外部市场竞争就内部化了，外部顾客需求就可以快速地、畅通地贯通于企业各个层级，从而实现企业对外部需求的快速反应。服务企业开展内部营销的措施实施内部营销，服务企业需对提供给内部员工的产品即“工作”进行重新认识。根据营销理论，需以整体产品观念来看待“工作”这一产品，即“工作”本身是核心产品；那么，管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品，企业形象、员工培训、发展机会等因素则构成了附加产品层面。营造内部营销的大环境树立服务营销意识，构建人性化制度环境通过建立合理的组织结构，以及客观、恰当和适时的一整套评估标准，形成一种制度化管理或者程序化管理，对人员进行有效管理，而不能依赖个别人。在制度的制定和执行中必须重视员工的参与。同时通过民主管理、民主监督的机制，增加员工对企业的关注，增加其主人翁的责任感和对企业的忠诚感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，实现内部营销的目标。另外，企业人员要改变传统观念，树立服务内部顾客的意识。培育以质量文化为核心的企业文化，树立员工的质量意识企业文化是具有企业个性特征、并为企业全体员工认同和遵循的价值体系及文化形态的总和。以质量文化为核心的企业文化能促使员工树立质量意识，使所有员工都重视他们在顾客满意层上所起的作用，自觉地为顾客提供理想的服务，更好地满足顾客需求。建立高效的内部营销运行机制引入内部市场机制，以“市场链”为纽带进行业务流程再造进行内部营销要求把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在企业高层的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的“市场链”，并以“市场链”为纽带，对企业传统的业务流程进行彻底的重新设计，以完整连贯的整合性业务流程取代被各种职能部门割裂的、难以管理的破碎性流程。加强信息交流与沟通，建立畅通的内部营销沟通渠道内部营销的最主要“分销渠道”就是沟通，这种沟通可以是服务企业的管理层与普通员工之间的信息交流，可以是各个不同岗位、部门之间的沟通，也可以是同部门之间的交流。因此，企业的管理者要设计好纵向、横向沟通的渠道，以便保证内部营销渠道畅通。员工的纵向沟通即为上下级之间的沟通。服务企业管理人员有必要采取各种方式把新的服务战略、服务规范、经营思想、经营方法和企业新的价值观念等信息传达给员工，使他们理解且接受新的战略、任务和思维方式，同时搜集服务企业员工的建议、需要。在有效的双向沟通系统中，员工的合理建议能及时被采纳，员工的要求能使管理人员做出适当调整，员工会深切意识到自己在组织中的价值，并会通过自身努力去实现企业的目标。员工的横向沟通即为服务企业部门之间的沟通。服务对顾客来说是一个整体概念，不同部门、不同员工为顾客提供的服务都是顾客服务质量感受的组成部分，任何环节的缺失都会破坏企业服务的整体效果。服务企业出现质量问题的一个重要原因就是企业在外部营销活动中给顾客的承诺与一线员工实际提供给顾客服务之间的差距。因此，员工之间、部门之间必须协调配合，实行整体营销，才能造就出一个高质量服务的企业形象，促使外部营销的成功。运用营销战略思想进行内部营销细分内部市场，有效发掘内部员工的需求运用市场营销的细分思想，一方面按内部员工的不同个人特征、对激励的不同需要或承担的不同任务对员工进行区分，另一方面在招聘过程中对雇员是否更具顾客导向进行辨认和筛选。按不同需要划分内部员工主要可以从三方面着手，一是对传统细分变量的借鉴使用，即地理、人口统计、心理图法和行为细分等；二是着重按激励要素的不同作用程度来分；三是对雇员进行价值观区分，以确定不同的雇员群。在雇员的筛选问题上，根据服务企业的特殊性和内部营销的直接目的，新员工筛选的重要依据之一应该是他们的顾客导向程度。为内部顾客提供适当的“产品和服务”，使员工更趋顾客导向在内部营销中，产品是一系列能使雇员更趋顾客导向的有形物质和无形要素的综合，具体而言，提供适当的“产品和服务”可以从以下几个方面来做：首先，充分授权。考虑到服务业的特殊性，每个服务提供者都可以被看成是企业内独立的管区，是直接面对顾客的企业代表。企业应当在提供广泛的内部培训基础上，对有经验、训练有素的员工充分地授权。这样，一方面可以保证服务的顺畅进行，真正体现了服务企业的顾客导向；另一方面也可以使员工感到企业的信任以及自己的责任。其次，给员工提供充分的信息。让员工充分了解组织内部发生的事，可以提高员工的应变能力和对自己工作重要性的认识。如果在服务中有一时无法处理的情况发生，员工会很快找到答案或让能处理的员工来完成对顾客的服务，从而减少顾客不满。可以采取的方法包括定期把所有员工招集在一起或分成许多小组来讨论企业事务，或通过内部信息渠道告诉员工企业各方面的信息。再次，关心员工遇到的问题并帮助解决。关怀也是员工需要的重要“产品”。管理人员应关心员工工作和生活上的问题，包括公事也包括私事，不要使员工时时感受到与管理人员之间的心灵距离，要让他们拥有一个可以倾诉的环境。可以采取一些措施，如定期举行基层员工会议，使高层管理人员听到一线员工的呼声；改善工作环境，提供员工需要的工作设施；为员工提供一些福利性的帮助等。最后，尊重员工，让员工感受信任。在内部营销中，尊重是员工最为需要的“产品”。有研究发现，当员工感觉不到被领导或同事尊重时，他对顾客提供服务的过程中往往显得易于急躁，常常有莫名的情绪需要宣泄。而感觉自己受到领导和同事尊重的员工，则经常表现出对工作的兴趣和宽容豁达的态度。尊重员工主要体现在三个方面：一是民主管理，让员工有发言权；二是不把失败的责任推卸给员工；三是在日常细节中体现尊重。借鉴人力资源管理技术进行内部营销对员工进行培训和教育服务企业的服务质量与员工个人的经验、技能息息相关。为员工提供各种职业培训不仅能帮助员工掌握和提高为顾客服务的基本技能，还能提高员工个人的综合素质，使他们将来选择工作的范围扩宽，应对就业竞争的能力提高。同时，培训也能使员工更好地理解企业的价值观，更具有责任感。服务企业的培训可从三个方面进行：一是职业道德和企业倡导的核心价值观念；二是向员工传授服务技能、服务规范；三是企业其他部门所提供的各种服务以及它们之间的相互协调关系。切实激励与认同实行内部营销要求根据科学的激励理论，针对员工的不同特点，充分考虑员工的需求层次进行适当的激励。在各种激励方式中，物质激励是最基本的。企业应根据实际情况，努力提高员工的工资福利待遇，并根据员工成绩给予不同程度的物质奖励。同时，还应采取多种形式的非物质激励，如充分尊重员工的服务性劳动，努力为员工提供合适的工作岗位，以及良好的工作环境和发展机遇等。综上所述，内部营销是一种把雇员当成消费者、取悦雇员的理念，是一种通过形成分批生产满足人类需求的策略。但要注意的是，无论服务对组织管理来讲是多么内部化，企业的营销管理必须把重心放在外部市场上，而不是内部的职员。内部营销的根本目的是为了满足外部的消费者需求，从这个意义上讲，内部营销仍然是体现了现代市场营销导向的经营理念。参考文献：1.叶巍岭.论内部营销与BtoE营销.经济管理新管理,2004(12)2.周宇阳.企业内部营销实施模型之初探.万方数据,2002(12)谈内部营销在服务企业中的应用柯剑春

业务员提成范文第4篇

对于服务营销来说，产品就是服务，因此不可能把提供服务的人与服务分开来看，同时，提供服务的人与服务质量有着直接的关系。相关调查指出，雇员的三种行为会影响服务效果，包括雇员对服务意外的反应、雇员对客户需求的反应以及雇员自发的行动。正是由于服务者和服务的不可分割性，使服务者成为传递质量和影响消费者最终品牌感知的关键因素。因此，对于服务型企业而言，员工管理不仅仅是人力资源部门的责任，企业高层管理者必须参与到员工的管理工作中以确保客户能够得到最好的个人体验。但是，许多服务企业面临着影响服务质量和品牌形象的员工士气低落、员工产出低等问题。

服务利润链模型着重研究员工满意度的重要性，研究发现员工的满意度高低直接影响他们生产力的大小以及服务质量的好坏。更进一步的利润链模型则研究如何更好地激励并维持低收入工人的工作满意度，以确保服务的质量。

恶性循环

不可否认，我们大部分人都在日常生活中体验过恶劣的服务态度。导致这些恶劣态度的一个原因是低水平的员工满意度，同时，满意度低下还会导致员工生产水平降低以及流动率升高的后果。但是，面对这种情况，服务企业往往考虑到的并不是如何提高员工的满意度，因为经理人觉得高流动率与满意度无关，提高了满意度，员工还是会离开。这就形成了一个恶性循环：低满意度导致低服务水平和高流动率，而低服务水平和高流动率又会使企业更加减少在员工培训和其他方面的投入，进而使员工的满意度越来越低。长此下去只会不断地恶性循环，导致员工士气低下，服务质量下降。

服务利润链的修正

在《服务利润链》(The service Profit Chain)一书中，作者指出了一个打破这种恶性循环的方法。服务利润链是通过向一线员工提供优质培训、职业规划以及更有吸引力的薪酬等来支持他们的工作。通过这种做法能够降低员工的流动率，从而提高整体服务水平并最终提高销售额以及客户认同度。在2006年三、四月刊的《营销管理》(Marketing Management)杂志上，William Johnson和Larry Chiagouris指出企业如果能够在员工身上投入更多的话，员工的工作满意度及忠诚度会有显著提高，从而提高整体服务水平。

服务利润链的延伸

相关研究报告指出，服务人员与客户的关系可以直接影响客户对品牌的忠诚度，有超过50%的客户会因为与服务人员关系良好而成为品牌忠诚者。

但是，服务利润链也有不足的地方，那就是模型仅仅关注员工的薪酬、培训以及职业规划这几个方面，并没有注意到员工尤其是低收入员工由于生活得不到满足而对工作产生的不满。低收入员工经常会面对生活上的种种挑战，像缺乏工作技能、生活不稳定、不能参与正常的社交团体等，除此以外，低收入员工面对的最大问题是缺乏社会安全网或企业的医疗保障去帮助他们面对生活中的困难。这些问题都会严重地影响员工的出勤率、工作表现以及他们对工作的满意度。

有学者指出，已经有一部分企业把解决员工生活上的困难纳入员工管理工作中来，而这部分企业也正在不断地增加。但是在这些企业中，大部分都只是在一定程度上仅仅帮助一部分员工解决困难，例如为年轻的母亲准备育婴房等。基于这种情况，我们认为服务利润链的定义需要进行延伸，企业除了从形式上帮助员工解决问题以外，更需要从根本上为他们提供帮助。下图演示了这种解决低收入员工工作、个人生活以及家庭问题的服务利润模型，同时也展示了一条通过提高员工士气提高整体服务水平，最终赢得消费者满意及忠诚的成功之路。

管理启示

对于以上所说的服务利润链的延伸，我们建议企业采用以下几个步骤，衡量这个延伸对自己的企业来说是否可行。

1.重视战略性长期发展。经理们不应该仅仅着眼于日常可能遇到的运作管理危机上，而应该更加注重那些会影响整体服务水平的长期战略发展。谨记以下问题对于延伸服务利润链模型有好处：

我们的一线服务人员在为客户提供优质服务的过程中到底扮演着什么角色？

客户会长期购买什么东西？

除了招聘成本、培训成本、运作成本和由于服务不周到而造成的客户流失外，还有哪些是由于员工士气低落而产生的成本？

2.了解你的员工。传统管理观点认为管理者只需要解决发生在工作环境中的问题，但是，这样做远远不足以降低员工流失率。因此，有些企业为员工提供多种方法以提高员工的工作满意度，如为员工提供健身设备、弹性工作时间以及在家办公的政策等。通过这些方法可以了解到员工，尤其是低收入员工不稳定的真正原因。

3.评估低成本带来的好处。许多服务型企业，尤其是小型服务型企业会认为它们并没有能力为员工提供像商业医疗保险等高成本福利。其实，为员工提供能够鼓舞他们士气的福利并不一定意味着高成本，企业可以留意当地一些组织提供的项目，选择适当的项目可以以较低的成本为员工提供一定的福利。除此之外，企业还应该注意企业内员工福利的配置。相关研究表明，造成在职者贫困的原因不在于资源的缺乏，而在于资源的分配不均。

4.重视发展。服务利润链延伸模型的一个重点是重视员工的发展，比如说为员工提供电脑以及工作技能、语言培训等。通过这些培训可以使员工学习到工作以及生活所需的技能，同时，也可以提高员工的士气及工作满意度，降低员工流失率，提高生产力。

5.正确面对培训带来的好处。有些经理会觉得，员工在培训中学得的技能，有助于他们离开企业寻求更好的发展。我们并不否认的确有这种情况出现，但这是可以避免的，只要企业能够为员工设计一条合适的职业发展之路。就算是员工在培训完后离职，他们也会向别人诉说自己在以前的企业里所接受的培训，通过口口相传，能够帮助企业招到更多有潜力的人才。

延伸的服务利润链模型可以有效地提高员工满意度，从而打破之前的恶性循环。在这个模型中，满意度高的员工为客户提供更为优质的服务，并最终使更多的客户成为忠诚者。除此之外，在满意度高的工作环境中，企业的市场活动能够更有效地开展。

业务员提成范文第5篇

不少企业管理人员并不关心服务质量。他们更重视营业收入、成本费用、利润等较易计量的经营指标。目前的会计制度可精确地记录营业收入、成本费用、利润数额，却无法精确地计量优质服务可使企业增加多少经济收益。在不少服务性企业里，会计系统确定的经营实绩是考核管理人员工作实绩的主要标准，甚至是惟一的标准。因此，这些企业的管理人员并不重视服务质量。

不少管理人员不是从顾客的角度考虑服务质量管理工作，而是根据企业内部效率的需要，确定生产效率标准，并集中企业内部各种资源，提高生产效率，实现企业的营业额、利润、市场占有率目标，却并不采取有效的措施，使服务实绩持合或超过顾客的期望。由于顾客并不重视或并不需要这些标准，这些管理人员往往无法长期提高企业的经营实绩。

高度重视服务质量的管理人员深信优质服务才能长期提高企业的经济收益。他们将顾客的利益放在首位，采取一切可能的措施，做好每一项服务工作，全力以赴提高顾客感觉中的服务质量，使顾客获得更多利益，更大消费价值。他们尽力理解顾客的需要和期望，根据顾客的要求，改变本企业的服务体系、服务工作程序，采用新技术和新设备，提高顾客感觉中的服务质量。为了提高顾客的满意程度，这些管理人员愿意牺牲短期经济收益。

高度管理人员高度重视服务质量，是优质服务的关键。高层管理人员必须加强服务文化建设工作，使优质服务成为全体员工的共同价值观念、信念和行为准则，激励全体员工为顾客提供优质服务。

要提高服务质量，高层管理人员必须提高领导能力。美国著名营销学家隋塞莫尔(Valarie A．Zithaml)、潘拉索拉曼(A．Parasuraman)和贝里(Leonard L．Berry)认为领导者应具有以下基本特点。

1．服务观念。无论企业为哪些目标细分市场服务，提供哪些服务项目，采用哪些订价方针；领导者认为优质服务策略是企业的基本竞争策略，优质服务是企业服务观念的核心成分。他们知道：服务质量管理工作不可能立竿见影，提高服务质量是一项永无止境的任务，只有通过坚持不懈的努力，才能不断地提高服务质量和顾客的满意程度。

2．高标准。领导者追求卓越的服务，而不会满足于良好的服务。他们高度重视服务可靠性，要求服务人员一次性做好服务工作。他们认为可靠性是服务质量的核心属性，1％不可靠的服务会给企业造成极大的损失。他们严格要求100％无缺陷服务，尽力提高服务可靠性。

领导者高度重视服务细节。他们认为：服务工作无小事，做好小事，才能做好大事。每一个服务细节都会影响顾客感觉中的服务质量。做好竞争对手忽视的小事，才能将来企业与竞争对手企业的服务区别开来。

3．现场领导。领导者在服务现场面不是在办公室领导服务工作。他们深入服务现场，观察、询问、了解服务工作情况，听取顾客和员工的意见和建议，指导、帮助、激励员工做好服务工作，纠正服务工作中的差错，表彰优秀的员工。他们强调双向沟通，使全体员工了解企业的服务观念，并向全体员工了解服务第一线情况，始终与广大员工保持密切的联系。

4．职业道德。高层管理人员必须以身作则，为员工树立优质服务的榜样。如果高层管理人员在口头上强调优质服务，在实际工作中却不讲商业道德，利用虚假广告欺骗顾客，销售假冒伪劣商品，“斩”客谋取暴利，广大员工就无法相信他们会真正重视服务质量。

绝大多数服务性企业是感情密集型企业。服务质量在很大程度上是由服务人员和顾客相互接触、相互交往过程中的感情交流决定的。要求员工尊重顾客，高层管理人员必须首先尊重员工；要求员工为顾客提供优质服务，高层管理人员必须首先为员工提供优质服务。高层管理人员应关心员工的生活，改善员工的工作条件，降低员工的劳动强度，提高员工的经济收入，增强员工的归属感。

高层管理人员应制定公平合理的奖励制度，表彰优秀的员工，真心实意地感谢员工的贡献，增强员工工作自豪感，激励广大员工更努力地为顾客提供优质服务。

高层管理人员高度重视服务质量，才会根据顾客的需要和期望，确定服务质量标准。基层管理人员同样重视服务质量，才会尽力执行服务质量标准。基层管理人员不仅应通过内部沟通活动，使本单位员工了解企业的服务观念、服务质量标准、高层管理人员对服务质量的要求，而且应激励本单位员工做好服务工作，使服务实绩符合质量标准。

高层管理人员应通过培训工作，提高基层管理人员领导能力、决策能力、激励能力，要求基层管理人员关心员工，满足员工的需要，激励员工头顾客提供优质服务。

高层管理人员座根据基层单位的服务质量，奖励基层管理人员。高层管理人员不仅应根据营业额、利润数额等传统经营业绩指标，更应根据服务质量，考核基层管理人员的工作实绩。服务质量与基层管理人员的酬金直接挂钩，才能激励基层管理人员创造性地做好服务质量管理工作。 二、尽力满足顾客的期望

许多管理人员非常了解顾客的期望，但他们却认为本企业无法满足顾客的期望。不必否认，服务性企业受客观条件限制，不可能满足顾客的所有要求。有些顾客的要求过高，无论服务性企业如何尽力，也无法满足。但是，在大多数企业里，无法满足顾客的期望，主要原因是管理人员不愿采取必要的措施，尽力满足顾客的需要。

在成功的企业里，管理人员认为几乎所有顾客的期望都是应该满足的。必要时，他们愿意投入必需的资金、时间和精力，改变经营方法，以便充分地满足顾客的需要。

在成功的企业里，管理人员善于创新，想方设法提高服务质量。在旅馆业，排队等待结帐，是旅客经常抱怨的一个问题，不少旅馆管理人员认为这是一个无法解决的难题。但是，美国马里奥特(Marriott)旅馆公司却创造了简易快速结帐服务方式。在登记时出示信用卡的旅客，在离店前一天晚上可收到帐单。如果旅客认为帐单上数额是正确的，就只需在离店时，到总服务台交还客房钥匙。在餐饮业，众口难调是许多管理人员多年来无法解决的一个难题。但是，广州市胜利宾馆却推出了“点厨师”服务项目，让顾客选择厨师，使莱肴更符合顾客的口味。在这些企业里，管理人员认为：顾客要求优质服务，并不是找本企业的麻烦，而是对本企业改进服务工作提出了“挑战”。他们不断创新，不断地推出各种提高服务质量的新措施，尽一切可能使服务实绩符合顾容的要求。

在成功的企业里，管理人员想方设法解决顾客面临的问题，增强企业的竞争实力。美国医疗用品供应公司管理人员知道医院订货工作是一项非常复杂的工作。为了方便客户订货，该公司为客户提供计算机终端，简化订货程序。这样，客户就能随时使用该公司的计算机订货系统，迅速地订购各种医疗用品。此外，掌握该公司计算机订货系统使用方法之后，客户往往不愿花费大量时间和精力，重新学习竞争对手企业的订货系统，也就不会改购竞争对手企业的医疗用品。

在成功的企业里，管理人员积极采用高新科技成果，为优质服务创造必要的条件。美国航空公司投资二亿美元，建立计算机预订体系。这个预订体系不仅可为将近600个民航公司接受旅客订票，而且可为旅客提供旅馆、汽车出租、外币汇率、娱乐活动等信息。该公司不仅可为世界各地旅客和旅行社提供预订服务，而且可根据客户数据库资料，预测旅。客需求量，帮助旅馆、旅行社等客户做好订价和促销工作。 三、提高服务工作标准化程度

有些管理人员认为服务性企业无法提供标准化或程序化服务。标准化服务缺乏人情味，不能适应顾客的需要，只有定制化服务，才是优质服务。此外，他们认为无形的服务很难测量。在这种思想指导下，这些管理人员就不会确定严格的、明确的服务质量标准，也不会确定服务质量测定方法。

事实上，许多服务工作是常规性服务工作。管理人员很容易确定这类服务工作的具体质量标准和行为准则。如果服务性企业需根据各位顾客的特殊要求，提供定制化服务(例如，成批证券管理、广告设计等服务)，管理人员就较难确定具体的质量标准。但是，即使是高度定制化服务，管理人员仍然可确定某些服务工作程序，提高这一部分服务工作标准化程度。例如，医院管理人员可规定挂号、收费、量体温、称体重等服务工作的程序，提高这些辅助性服务工作标准化程度。由辅助人员完成这些常规服务工作，医生就能集中精力做好诊断、治疗等专业性服务工作。

美国著名企业管理学家奎因(JamesB．Quinn)认为服务性企业应采用高新科技成果，为顾客提供“大规模定制化服务”。他认为服务性企业管理人员应确定服务过程中“最小的重复性单位”，采用标准化操作程序和自动化设备，完成简单、重复、常规服务工作，以便加快服务速度，降低成本费用，减少服务差错，使服务人员有更多时间和精力，更灵活、更及时地为顾客提供多样化服务。管理人员应精确地测定各项重复性服务工作所需的时间和其他资源，确定服务质量标准，做好员工工作任务分配、工作时间安排、工作实绩监控、存货调整等工作，以便降低成本，提高生产效率和服务质量。

采用高新科技成果，重新设计服务操作程序，可使标准化服务和定制化服务完善地结合起来；隋塞莫尔、潘拉索拉曼和贝里认为服务性企业最常使用以下三类硬技术，提高生产效率和服务质量。

(l)计算机数据库。许多服务性企业根据顾客经常询问的问题，在计算机数据库储存有关信息，确定标准化查询服务程序，规定礼节性服务用语，以便问讯处工作人员为顾客提供迅速、礼貌的信息服务。

(2)自动化服务设备。许多零售商店使用条形码扫描机查阅商品价格，提高结帐工作效率和精确性，加快结帐收款工作速度，缩短顾客等待时间。收银员可集中精力做好数据输入、商品包装等工作，有更多时间，回答顾客的问题，为顾客提供热情友好的个性化服务。

(3)调度系统。许多服务性如比使用计算机和通讯技术成果，做好生产调度、员工工作时间安排等工作。例如，美国必胜客(PizzaHut)公司使用计算机调度系统，做好比萨(意大利烘馅饼)生产和送货工作。该公司客户服务中心接到顾客来电之后，将定单输送到最邻近顾客住宅的比萨店。烘房厨工根据打印机输出的定单生产比萨，再由送货人员送到顾客家里。顾客订购之后，通常可在30分钟时间之内收到比萨。

精心设计服务操作体系，采用高新科技成果完成重复性服务工作，既可提高标准化程度，又可提高顾客感觉中定制化程度。许多宾馆为常客提供一系列特殊服务。例如，常客可按原先预订的客房房价付费，住较高档客房，可收到宾馆总经理的欢迎信件，可接受某些免费服务。这些特殊服务实际上都是标准化服务，但常客却觉得宾馆为他们提供了高度个性化服务。 四、确定服务质量标准

服务性企业管理人员应根据顾客的要求，确定服务质量标准，要求员工按照服务质量标准，为顾客提供始终如一的优质服务。

有效的服务质量标准应有以下特点。

1．满足顾客的期望。管理人员应通过营销调研，了解顾客对各类服务属性的期望，再根据顾客的期望，确定各类属性的质量标准。

2．具体。管理人员应确定具体的质量标准，以便服务人员执行。“旅馆电话总机话务员必须尽快接听电话”，是含糊不清的质量标准。“话务员必须在15秒钟之内接听电话”，才是具体、明确的质量标准。

3．员工接受。员工理解并接受管理人员确定的服务质量标准，才会执行。管理人员发动员工参与制定质量标准，不仅可确定更精确的标准，而且可获得员工的支持。

4．强调重点。管理人员确定的质量标准过于繁琐，反而会使员工无法了解管理人员的主要要求。因此，管理人员应明确说明哪些标准最重要，要求服务人员严格执行。