工作分析

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工作分析范文第1篇

［关键词］ 工作分析 过时论 人力资源管理

我们讨论工作分析过时与否，首先要弄清楚工作分析的含义。

工作分析，可以有广义和狭义两种理解。从广义来说，“工作分析实质上是全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理活动。” 它并不仅仅是一种技术或人力资源管理的一个环节，而是一个重要的基础性管理过程。从狭义来说，工作分析，也叫职位分析，是“人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限等基本因素的技术和方法。”

既然工作分析的含义有广义和狭义之分，那么“工作分析过时论”也就要从两方面看待。

首先，对于狭义的理解，即将工作分析视为人力资源管理的一项技术和职能，那么工作分析的一些方法在某种程度上来说确实有点落后。未来的工作逐渐由“手”工作转变为由“脑”工作，有些技术确实难以胜任，比如传统的问卷调查法、访谈法、工作日志法等，在效率和效果方面并不让人满意。对于一些高速发展、工作弹性大的企业来说，传统的方法或许已不那么适用，但这并不表明，工作分析已经过时，而是恰恰说明了工作分析需要改进和创新。未来的工作分析并不会保持一成不变，而会在工作描述、信息来源、数据收集方法和工作分析单元等方面发生变化。比如有学者建议采用“感知任务分析”技术，试图在工作中运用“心理地图”去完成工作目标。也有学者提出在工作分析中加入“人际关系”这一因素。这些都表明了，工作分析需要跟随时代的脚步而进步。

然而，以上的理解都是基于一个前提――把工作分析等同于了纯粹的“技术”，甚至直接等同于“职位说明书”，这是十分片面的。工作分析从广义来理解，是一项基础性的管理过程，它包括了三个层面：组织分析、机构分析、岗位分析。对于人力资源管理系统甚至整个企业来说，它的地位是举足轻重的。

一、工作分析是人力资源管理与组织战略沟通的桥梁

工作分析对于企业战略的“落地”与组织的优化具有十分重要的意义。它是组织战略向下传达的一个通道，是人力资源管理与战略充分沟通桥梁。

首先，通过工作分析，组织可以明确职位设置的目的，从而找到如何为组织整体创造价值、如何支持企业的战略目标与部门目标实现的方法。这样一来，组织战略就能落到实处，而不是泛泛而谈。

其次，工作分析可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，从而提高流程效率。同时工作分析可以根据职位的职责来确定或调整组织的授权与权力分配体系。因此可以说，工作分析可以优化组织结构，有利于企业的经营运转。

总的来说，因为通过工作分析详细了解、并从整体上协调各种员工角色的关系，避免工作重复、劳动重复，提高个人与部门的工作效率与和谐性，奠定了组织整体设计与再设计的基础。

二、工作分析是人力资源管理体系的逻辑起点与基石

在谈这点之前，不得不先介绍一下现代企业人力资源管理系统的结构。人力资源管理系统的设计有两条思路。两个方面相互结合，便形成了企业人力资源管理的哲学基础与理论依据。思路之一是人本价值理论，指向的是人管里的素质模型，此处不详加说明。思路之二是指企业的使命、愿景和战略，它基于对企业的战略和组织、工作系统的深入认识，决定了企业需要员工形成什么样的核心专长与技能，才能符合企业战略的需要，并有效地完成工作任务。从本条思路出发，具体到人力资源管理系统内部，便是职位说明书和职位分析报告。以上便是人力资源管理的两大基础。

人力资源管理的问题就是组织和人的问题，职位说明与分析、素质模型分别研究了这两个问题，因此可以说是人管体系的逻辑起点所在。由这两大基础作为基石，支撑起了整个人力资源管理体系的框架，我们才能继续深入探讨人管内部各模块。否则，没有了“组织”这一根支架的人管将是残缺不全的，缺乏了起点与基石，人管将失去其意义。

三、工作分析是人力资源管理各模块间联系的纽带

工作分析以组织中的职位，以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，因此可以说，工作分析是对人力资源管理内在各功能模块进行整合的前提。

前文提到人力资源管理的两大基础――职位分析与素质模型。在这两大基础之上的，便是人力资源管理系统的五大模块。下面分别说明工作分析在每个模块中是怎样作用的。

1.人力资源规划

工作分析是人力资源规划的基础，它为人力资源规划工作的开展提供了必要的信息支持。通过工作分析可以得出企业人力资源需求计划，有利于企业合理安排、统一平衡供求关系，从而提高人力资源规划工作的质量。

2.人力资源获取与再配置

一方面，工作分析为企业选拔和任用人才提供了指导，提供了客观的选择依据，提高了选择的可信度和工作效率，降低了人力资源的选择成本和风险。另一方面，工作分析也为人员的招聘录用提供了准确的标准，为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。

3.培训开发

工作分析为企业人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对每个岗位的工作要求和任职资格等都作了明确的说明和规定，企业既可以根据这些规定和要求对新进员工进行上岗前的培训，让员工尽快进入岗位角色；还可以根据企业原有员工与任职要求间的差距进行培训，提高企业人员与工作间的匹配程度。据此企业就可以设计适合的培训计划，包括培训的需要、选择培训方式、衡量培训对工作绩效产生的效果等。

4.薪酬管理

工作分析有助于实现科学、合理的薪酬体系。工作分析使企业明确工作价值，为工资的发放提供了可参考的标准，从而确保了薪酬的内部公平性，减少了员工间的不公平感。

5.绩效管理

工作分析为绩效考评提供标准和依据。通过工作分析，每一个职位从事的工作预计所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了考评的主观性，提供了公正性，也不会导致因考评引起的员工冲突，以至影响员工的工作积极性。

总之，现代企业的人力资源管理的发展,从整体上来看主要表现出两方面的趋势：一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理各功能模块的系统整合。工作分析恰恰在组织与人力资源管理中扮演了关键性的角色。有了工作分析，人力资源管理各职能模块才能顺利完成、互相联系与有机结合，整个人力资源管理系统才能纲举目张、有效运转。

那么，我们到底应该怎样对待工作分析过时论呢？

工作分析面临着“过时论”的挑战，主要原因是企业管理正面临着职位弱化的趋势。职位弱化，即扩大公司工作的职责，鼓励员工而非用职位说明说的内容去限制他们，是当今业务发生变化的结果。现如今，企业越来越需要提高反应速度、灵活性和竞争力，因此管理人员采取了一些组织办法，而这些方法反过来又帮助弱化了作为一系列被严格界定和清晰描绘的职责职位的内涵。职位弱化是今天企业发生迅速变化的一个最终结果。由于个人的职位变得越来越宽泛、非专门化，企业越来越不希望雇员觉得受职位说明书中所列举的一套特定职责的限制，这是可以理解的。但这也并不代表工作分析就此可以退出舞台了。

事实上，工作分析不仅没有过时，而且是不可或缺的。

首先，作为基础性管理过程的工作分析，是一套理解工作本身的最佳方法。它能使组织在管理过程中真正做到有据可依，规范化、标准化。同时，工作分析过程是一个向员工传达“什么是规范”这个理念的过程。

其次，工作分析作为一门技术，也是需要跟随时代的脚步而改变的，需要改进与创新。一方面，要进行战略导向的工作分析，将工作分析与人力资源管理战略、企业战略相结合，面向未来发展而进行；另一方面，要结合计算机网络等新型技术，将传统型的工作说明书改进成弹性的说明书，根据企业或职位的要求动态调整。

四、结论

虽然有些传统的工作分析技术或许已不可行，但工作分析不管是作为一门技术还是作为基础性管理活动，它在人力资源管理、甚至在整个企业中的地位都是不可撼动的。因此，我们不能盲目地认为工作分析已然过时，而是要对其进行改进与创新，使之适应现代企业管理与人力资源管理系统，更好地为我们服务。

参考文献：

[1]付亚和：工作分析（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2009

工作分析范文第2篇

[关键词] 企业；财务管理；成本控制；应对措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 017

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0026- 02

一个企业项目成本支出直接关系到这个企业项目的利润，进而影响企业的盈利能力，可以说与企业的利益紧密相关。在我国经济不断发展、市场竞争越来越激烈的今天，能否有效解决成本管理方面存在的问题已然成为关系到企业生存发展的关键性问题。近年来，部分企业将企业内部管理的重心向成本控制方面倾斜并获得了较为突出的效果，有效增加了企业自身的竞争力。本文就我国企业成本控制方面的内容展开具有针对性的控讨，以求为我国企业成本控制工作的开展提供参考。

1 我国企业成本控制成本控制管理现状

企业成本控制最为重要的一个目的就是实现支出成本的最小化，使项目的利润最大化，进而提升企业的经济实力。目前，限制企业进一步发展的主要因素之一是不重视管理规范化，影响整个企业的运营。最为突出的表现就是人员管理成本支出较高、成本管理的水平较低，所取得的成本管理效果差，造成运营成本的上升和企业利润率的下降。随着社会步入信息时代，企业的财务管理方法也应该与时俱进，帮助企业提升利润率。

1.1 相关从业人员的稳定性较差

笔者通过对我国中小企业的实际调查发现，一个存在于中小企业财务管理部门较为突出的问题就是相关从业人员流失严重，成熟合理的人才梯队没有建立，甚至存在部分非专业人士随意充数的现象，企业成本控制核算部门名存实亡。会计部门人员稳定性差容易导致的管理问题主要有以下几个方面。首先，因为不参与企业的项目、导致与实际相脱离，会计部门所具有的管理、监督职能被明显削弱。其次，新老员工之间的交接存在着代沟，新员工对于企业的一些规定还没有了解清楚，老员工就已经退休或者是离职，当新员工不熟悉企业制度时其所能发挥的作用是十分有限的。会计工作交接不到位还会影响到新账与旧账之间的连续性，企业在研究自身发展的连续性时，就会缺少一个十分重要的财务依据。

1.2 部分企业的财务管理部门没有展开成本控制工作

另一个存在于中小企业会计部门十分严重的问题就是部分企业的会计部门并没有发挥自身应该具有的作用，企业的经营者或者是管理者对于企业会计成本核算部门不重视，使得部分企业的成本控制核算部门形同虚设。有的会计自身明白企业实际的业务情况，但是为了讨好企业经营者而选择按照企业经营者的意图进行账目改造。在这种会计思想的影响下，企业的会计部门所发挥的作用仅仅局限于“假账―报税―往返银行”。企业失去了来自会计成本核算部门的监督与管理必然会导致成本上升，影响企业的利润率。

1.3 企业财务管理部门权责划分不够明确

在中小企业经营的过程中，因为企业规模较小，企业的经营权和管理权往往是一个人或者是一个小团体在行使，企业财产与个人财产之间的界限十分模糊，这就在一定程度上加大了企业财务管理工作的难度。因为企业在发展的初期阶段，家庭财产与企业财产之间的界限并不明确，企业的投资者与经营者往往是一个人，但是随着企业经营规模的不断扩大，企业所有者对于外来者的工作能力并不放心，就会导致他们选择自己的亲友当出纳与会计。公司现金支出的随意性以及在进行物品采购时发票的非正规性都会导致企业会计成本核算部门的工作量增加，影响企业的成本控制工作。

2 加强企业成本控制工作

2.1 加强企业成本控制观念

要想充分发挥企业成本控制管理部门的作用，帮助企业减少项目成本，提高企业的盈利水平，必须从加强企业的内部管理入手，加强企业管理者的成本核算意识，树立全面的成本管理理念。首先，要进行税法有关知识的宣传与普及，帮助企业管理者与经营者提高对于税收问题重要性的认识，加强对于纳税意识的培养，使其能够明确成本核算的重要性。其次，在帮助企业管理者树立成本核算观念之后，一定要重视更加全面的成本管理理念的实施，强调全员参与、全过程无死角的监督与管理；同时，加强产品价值链分析能力。通过以上两种手段，保证企业在内部与外部都能够进行成本核算，帮助企业达到节省成本、节约资源，提升企业盈利水平的目的。

2.2 运用科学化的手段进行企业财务管理

在企业管理者和经营者脑海中树立起企业成本核算的思想之后，还需要通过运用科学化的会计手段将这一思想具体运用到企业管理中去。企业在进行会计审核的过程中，最为重要的一点就是要重视企业成本核算的全面化和科学化。首先，要将企业的无形资产也纳入企业成本核算体系。对企业当前所拥有的无形资产进行分类，因为不同的无形资产在进行成本核算过程中所用的方法不同，所以要将无形资产进行分类之后才能入账。在计入的过程中，因为知识类资源具有可重复使用和更新换代速度快的特点，所以要使用弹性摊销期限。其次，将环境成本的核算纳入成本核算的范围，因为企业除了自身的营利属性之外，还具备一定的社会责任，而这部分支出也应该纳入企业的成本核算体系。

2.3 根据企业的实际情况选择恰当的企业财务管理方法

根据企业当前的实际情况，选择合适的企业成本核算方法。目前，较为高效的企业成本核算方法主要包括品种法、定额法、分批法、分步法等。因为各种成本核算方法都有其自身的优缺点，适用范围也有所差别，所以企业在进行具体的选择时一定要根据自身的实际情况。只有在具体选择的过程中实现灵活性和稳定性的相对统一，才能使企业成本核算发挥最大的作用。有的企业生产过程中较为复杂，往往会选择多种会计成本核算方法组合使用。

2.4 加强对于财务管理人员的培训

我国企业财务管理工作一个十分重要的限制性因素就是相关专业的工作人员缺乏，使得我国企业成本控制工作没有取得显著的效果，从而使得企业管理人员失去了继续进行成本控制的想法，从而限制了成本控制工作的进一步发展。所以，必须加强对于财务管理工作相关人员的培训。针对我国财务管理相关工作人员的实际情况，相关的培训工作应该从以下几个方面展开。首先，要针对现在从事财务管理工作的一线人员进行培训，使其在工作中能够不断提高财务管理专业技能与素养，夯实成本控制方面相关的理论基础，进而实现工作能力的提升，从而满足企业管理者对于财务管理工作的要求。其次，要建立起一支年龄构成合理的人才梯队，充分满足企业长期发展的需要。

主要参考文献

工作分析范文第3篇

一、稳定外贸发展

2009年，在金融危机的冲击下，我国外贸经历了空前艰难的一年。进出口总值22072．7亿美元，大幅下降13．9％，降幅创

下改革开放以来最低点。

面对空前严峻的外贸形势，我国海关把为企业开拓国际市场提供便利和服务作为自己的目标。海关总署还与11个省区市签署了合作备忘录，采取了有针对性的促进措施，进一步支持各地提高对外开放水平。

展望2012年，预计世界经济形势将会好于去年，国际贸易和投资将呈现恢复性增长。但同时，国际金融危机深层次影响仍然持续，外需在短期内迅速恢复的难度很大，我国遇到的贸易摩擦和保护主义也将更加频繁和复杂。

我们“要积极发挥国际海关合作的平台作用，改善对企业开拓国际市场的指导、协调和服务。”，在2012年海关将进一步推进贸易便利化。尤其是认真落实国家自贸区战略，做好相关原产地、海关手续与贸易便利化谈判工作；建立与企业生产过程相适应的加工贸易管理体系，鼓励企业利用保税加工方式进行生产。

二、支持扩大内需

2009年，针对外需极度萎缩的局面，我国着力扩大国内需求。全国海关也及时出台并实施海关支持扩大内需促进经济增长的10项措施，努力为企业提供各种通关便利，积极完善和落实减免税、出口退税、先征后返等税收优惠政策。

“海关积极推动加工贸易转型升级和平稳发展，在努力稳定外需的同时支持扩大内需。”通过大力推进加工贸易内销便利化等措施，促进了加工贸易的结构调整和有序转移；通过积极落实海关特殊监管区域政策，使得区内进出口总值降幅比外贸进出口总体降幅小7．2个百分点，支持了地方经济发展。2012年海关将进一步加大支持地方经济发展的力度。继续做好与各省区市合作备忘录的签署和落实工作；及时调整海关支持地方经济发展的措施；将海关特殊监管区域整合发展与促进区域协调发展、推动产业转型升级等结合起来；认真落实国家支持区域经济发展的各项税收优惠政策。

三、确保海关税收

举全国海关之力综合治税，海关税收在极其困难情况下再创历史新高。2009年海关总署把税收作为第一位的政治任务，带领全国海关深化综合治税。从上半年近千亿元的累计进度缺口，到全年实现逆势增长，成绩来之不易。

2012年海关税收任务依然艰巨。作为主要税源的能矿产品超常规大规模进口态势难以持续，人民币升值压力进一步增大，外贸进出口恢复前景仍不明朗，增加了海关税收的不确定性。加上经过去年以来大规模的综合治税，海关税收增收的空间和潜力已经大大缩小。

“要继续围绕综合治税形成整体功能，确保税收应收尽收。”在2012年我国海关将正确处理好保税收与保增长、保民生的关系，并将进一步加强税收征管，加强对物流的实际监控，加强后续管理。

工作分析范文第4篇

一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。

工作分析的目的

工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：

一、组织规划

人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。

二、工作评价

工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。

三、召募征选

说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。

四、建立标准

工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。

五、员工任用

人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。

六、职涯管理

在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到『工作丰富化：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到『工作多样化；作为训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要资料。

七、训练

工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。

八、绩效评估：

绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。

九、其它：

工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。

工作分析的方法

一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大的行为

二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：

(一)与主管密切配合

(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛

(三)准备完整的问题表格

(四)要求对方依工作重要性程度依序列出

(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。

三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。

四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。

五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由机分析得知。

六、职位问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大:信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息;心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程;工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置;与他人关系：在工作中与他人的关系。…工作内容：物质的与的内容;其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。

七、范围试验：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。

八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。

九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。

工作分析的步骤

1.决定用途：

(1)非计量性适合编写职位说明书

(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑

2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系

3.选择代表性的职位

4.收集各种工作分析的资料

5.让任职者与其上司认可收集到的资料

6.编写职位（工作）说明书

通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范

工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以「工作为主角，而工作规范是以担任某工作的「员工为主角。

一、工作说明书：是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。

典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目 标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Job specification)的内容一并纳入。

二、工作规范：员工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单，工作规范是工做分析的另一项成果，有时与工作说明书并不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对『什么样的人适合此工作而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。

工作分析范文第5篇

【关键词】HR 管理 工作 分析

工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。工作分析被誉为“人力资源管理的基石”，它与人力资源管理的许多活动都有关联。能否科学有效地运用各种工作分析方法获取所需的信息，决定着整个人力资源管理大厦是否坚固和稳定。一个完整的工作分析包括前期准备、信息收集、分析与整理、应用与反馈四大阶段。在准备充分的前提下，工作分析就可以实施了。目前比较常用的工作分析方法有访谈法、问卷法、观察法、关键事件法、参与法、工作日志法和交叉反馈法等。

一、访谈法

访谈法是运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。访谈类型有四种：对任职者进行的个别言谈；对与该工作联系比较密切者进行的群体访谈；对主管人员进行的访谈；对任职者的下属进行的访谈。访谈法的优点在于：访谈问题可不拘形式，灵活应变；能简单且迅速收集大量信息；便于双方沟通，易消除受访者疑虑。其不足在于：费时、费力、成本高；对访谈技巧要求较高；会占用较多工作时间。

运用访谈法要注意以下几个关键点。

1、访谈人员的培训。内容包括：工作分析访谈的目的、意义、时间安排；阅读与讲解访谈提纲，鼓励访谈人员提出所有的疑问，确保其理解所有的问题。访谈技巧包括沟通、观察与记录的技术；示范与模拟演练等。一般来说，培训宜集中进行，既省时省力、又能互相启发。

2、准备与熟悉访谈提纲。大量成功访谈的经验表明，充分熟悉甚至背诵访谈提纲，将极大帮助访谈者掌握主动权，使其将精力集中到倾听、观察、思考、追问和记录上。即使是非结构化访谈，访谈者也应该牢记基本的访谈问题。此外，访谈者须事先对访谈者进行资料研究，形成初步印象，找到访谈重点，以便有的放矢。

3、预热。良好的开始是访谈成功的一半。其目的在于在正式提问之前，与受访者建立良好的合作关系，打消其疑虑，取得其信任，甚至同意录音等要求。预热包括的环节有：恰当的称呼和自我介绍；说明访谈目的、意义和内容，激发受访者访谈兴趣；声明访谈的原则，如真实原则、无对错评判原则等。

4、注意运用访谈技巧。例如，尽量营造轻松、愉快、畅所欲言的气氛；善于温和地驾驭谈话，纠正跑题；发现遗漏或含糊之处，要请对方补充或澄清；要重视非言语信息的交流，观察对方的行为、动作、表情，以便综合评估访谈信息。

该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时；适用于短时间的生理特征的分析；适用于长时间的心理特征的分析；适用于对文字理解有困难的人；也适合于脑力工作职位者。

二、问卷调查法

问卷调查法是工作分析最主要的方法之一。问卷既可由岗位任职者填写，也可由工作分析人员来填写。根据工作分析目的和调查条件的不同，调查内容可包括工作任务、活动内容、工作范围、考核标准、必需的知识技能等。当单位规模较大且职工文化程度在高中以上时，应当首先考虑问卷法。

问卷调查法成功的关键包括两个要素：一是问卷的设计，二是问卷调查的实施过程。问卷的设计要做到：提问要准确；问卷表格要精炼；语言通俗易懂，问题不可模棱两可；问卷卷首要有指导语；把能引起被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。

问卷调查的实施过程包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答、现场回收；另一种是先发送到各个部门，再另找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。第二种方式最为常用，但操作时须注意：将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员的培训。培训内容包括调查目的、如何消除职工疑虑、常见问题及解答等。建议HR工作者带着部门领导先浏览整个问卷，然后由部门领导负责组织本部门职工集中填答。职工填完后，须交由部门领导审核签字，以确保资料的准确性。问卷回收后，HR工作者首先必须检查填写是否完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此任职者或其部门领导进行面谈，以确认收集资料的真实性。

问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，它的优点有：调研样本多、成本低、速度快；标准化程度高，容易操作，便于量化统计；问卷可在工作之余填写，不占用工作时间，适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理；免去了长时间观察和访谈的麻烦，还克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。但是，问卷调查法对问卷设计水平的要求较高，此外，它不易了解被调查对象的态度、动机等深层次信息，在实施中常会遇到被调查者不愿投入，草草作答了事的现象，调查结果的有效性便会受到一定影响；问卷需经说明，否则会因理解不同，产生信息误差。

三、观察法

观察法是指在工作现场直接观察职工工作的过程、行为、内容、工具等，并进行记录、分析和归纳总结的方法。在现场观察时，应尽量不引人注目，以保证观察的真实性。观察法的优点在于：直观、全面，所获信息比较客观准确，既能掌握工作的现场景象，又能注意到工作的气氛和情境，适用于外显特征较明显的岗位工作。观察法最大的局限性在于，它不适于对脑力技能占主导的工作进行分析，也不适合长时间的心理素质的分析。此外，偶然、突发性工作也不适合使用观察法。

完整的观察法应该包括观察设计和观察实施两步。许多HR工作者很容易忽略观察设计，直接进行观察实施，导致观察失败或获取的信息匮乏。在工作分析时，专业观察设计通常包括如下两个方面。

1、确定观察内容就是要确保观察内容准确反映工作分析的目的。例如，工作分析是以绩效考核为目的还是以薪酬设计为目的，因其观察内容和侧重点不同而不同。此外，要确定拟观察的内容应该是可以被观察到的。

2、观察记录提纲或表格是提高观察效能的重要工具和技术手段。观察记录表可使用观察代码技术，且应尽可能做到简单易行，可靠有效。

四、关键事件法

关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；职工有效的行为；关键行为的后果；职工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。

关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作；归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。该方法适用于职工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

五、参与法

参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。

与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的真实、可靠的第一手数据资料，获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单、短期内可掌握、专业性不是很强的工作，不适于需进行大量的训练或危险性工作的分析。

六、工作日志法

工作日志法是指让职工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动。采用此法所获得信息的可靠性较高，因为日志能很自然地展示一项工作的全部内容。适用于对高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的特点。

实际操作时须注意，首先应对记录工作日志的职工进行培训，并做到：及时、具体、真实、完整。在一天工作开始之前，必须将工作日志放在手边，工作时边做边记，切忌一天结束之后补记。越具体越好，其检验的标准是，一个对工作完全不了解的人，仅凭记录就能看明白任职者在做什么。不能弄虚作假，日志关注的焦点是“工作”本身，不是对任职者的评价。若因工作原因中途外出，要在出发前记下离开的时间，且在回来后的第一时间予以补记。

另外培训时需澄清记录中可能遇到的问题，例如，若某两项工作活动交叉进行，这时需各自记下开始时间、结束时间和所耗时间，并允许两项活动之间有短暂（10分钟左右）的时间间隔。

七、交叉反馈法

交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按需要确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式草拟工作规范初稿；再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员，或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。

该方法的优点在于：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的单位。由于没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

在实际工作分析中，通常会将以上几种方法结合使用。例如，在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察法。因此，只有根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择最适用的方法或其组合，才能取得分析的最佳效果。

【参考文献】

[1] 刘玉新：工作分析方法应用方略．人力资源，2006（1）下。