成本规划范文第1篇

关键词：成本;计划;目标;控制措施

某房地产开发公司投资兴建的某中学教学楼；座落于济南市槐荫区长春路，建筑面积：7275平方米，占地面积：1470平方米；建筑高度：21.4米，层高3.6米，层数5层，结构形式：独立基础、框架结构。在保证工程质量的前提下，保证工程项目成本控制在施工预算之内，通过采取新工艺新材料，并进行合理的施工组织设计，使项目总成本控制在投标成本3167433元以内。基于施工成本目标规划进行探讨。

1建筑施工成本目标规划

项目成本管理是工程项目管理的一项重要工作，它通常通过成本的预测和决策，确定项目的目标成本，根据目标成本编制成本计划，作为成本控制、分析考核的依据。

2成本目标分解

将成本目标按本工程各分部分项工程来分解，具体分为：土石方与地基基础成本；框架结构成本；钢筋混凝土成本；门窗成本；屋面及防水保温成本；装饰成本；脚手架及模板等措施项目成本。

3项目成本计划表4保证成本目标实现的技术措施

在保证工程质量的前提下，确保项目成本控制在合理的范围内，从材料管理、现场文明及新工艺新技术的应用等方面采取成本控制措施：

（1）进行科学的现代化现场管理及文明施工，严格控制材料的进出厂、配料、下料管理，在保证工程质量的前提下，合理节约原材料。充分利用场地，尽量减少中间倒运环节，层层把关，降低材料消耗。

（2）积极采用新工艺、新技术，减轻劳动强度，提高劳动生产率，节约人工费的开支。

（3）加强现场的安全管理，坚决杜绝安全事故发生，节约医疗及劳动保护费的支出。

（4）强质量管理，控制返工率。

（5）合理安排好各工序，各工种间的穿插，减少浪费，节约资金开支。

（6）加强合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。

（7）目标控制原则。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

（8）组织措施。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分；其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

（9）采取经济措施控制工程成本包括：

①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般按量、价分离的原则，主要做好对材料用量的控制与对材料价格进行控制两个方面的工作。

③机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

参考文献

成本规划范文第2篇

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。

目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。

为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图

1所示的三个部分（Cooper　and　Slanmulder,1999）。（略）

目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。

从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。

二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想

对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：

1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（Support　Cost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本　研发成本　管理成本　销售成本　技术后援成本

55%

16%

8%

15%

6%

在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。

国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：

①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。

②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。

③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。

2

、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。

3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。

4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。

5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。

三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题

要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。

（一）可允许成本的设计与信息传递

目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowable Cost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：

l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。

2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。

3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。

设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。

（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递

在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。

新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产

品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。

如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意：

1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。

2．如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。

3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。

4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力——即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。

（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递

企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。

要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。

企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。

零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。

四、邯钢经验与目标成本规划

1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。

邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。

从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：

1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与

邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确定的各个层次的目标成本也可以作为在产品投产以后对成本进行事中控制和事后控制的依据，但就目标成本规划的本意而言，其落脚点却完全是事前控制的概念。

2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。

3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。

4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。

5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。

6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。

7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。

如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在学习或介绍外国某方面的理论或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

参考文献

1、王寅东．成本策划法在我国的产生．会计研究，1998；4

2、杨继良、徐佩玲论管理会计的应用会计研究，1997；12

3、刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》之质疑会计研究，1998；6

4、韩季瀛、杨继良、论邯钢成本管理经验会计研究．1998；8

5、陈胜群．论日本成本管理的代表模式——成本企画．会计研究，1997；4

6、缪艳娟．成本目标管理会计研究，2000；l

7、黄尚勇．市场经济条件下降低成本的战略思考会计研究，1999；2

8、正威价值创新：企业的战略选择价值工程，1998；4

9、胡树华产品创新管理价值工程，1998；1

10、Robin Cooper and Regine Slanmulder.Develop Profitable New Products with Target Costing.Sloan Management Review,1999;Summer

11、James W.Dean and Gerald I.Susman.Organizing for Manafactarable Desing.Harvard Business Review,1989;January-February

12、Robun Cooper and W.Bruce Chew.Control Tomorrow’s Costs Through Today’s Design.Harvard Bassinets Review,1996;January-February

成本规划范文第3篇

1.1成本规划与控制产生历史背景

成本从广义上讲，是为达到某种目的而发生价值牺牲，从狭义上讲是产品在生产中所耗费的各项资源、费用之和。成本管理就是对生产经营过程中对即将发生或已经耗费资源进行预测、规划、核算、分析、控制、考核等各项科学管理方法总和，从价值理论分析成本就是价值的转化，成本管理过程就是一种价值向另一种价值转化的过程控制。成本管理具体包括成本规划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核五项内容，这五项内容相互联系、相互作用，本章节重点介绍成本规划与控制。

1.2现代商业环境下成本管理要求

企业作为为顾客提品或服务并创造价值的经济组织，不仅要核算成本为产品或服务市场定价提供依据，而且要通过营运分析与流程优化、战略管理等手段进行成本规划与控制，加强成本管理以获取立足市场，提高企业竞争力。在经济全球化商业环境下，社会化大生产的产品分工与协作从国与国之间向国际产业链拓展，原材料、劳动力、资本等生产要素流动性日益加强，技术进步加快产品升级换代，商业模式创新引发新的管理变革，这些因素变化对企业成本管理提出更高要求：超出传统成本核算与管理要求、以顾客为导向，以全球化为视野，从战略角度寻求企业竞争优势。作为一名财务管理工作者，必须树立成本价值理念、了解成本性态、熟知成本发生流程环节、深入实践精确核算成本，关注对标企业标准成本，制定战略成本目标体系，对成本进行有效规划与控制。

1.3成本规划与控制作用与意义

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的内外经济环境进行战略管理的制定，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。成本控制，是企业为实现目标成本管理，对构成产品成本各种要素、条件进行预防、调节或施加影响的过程管理行为。成本规划与控制基于战略成本管理产生，成本规划是方向与基础，成本控制是方法与手段，二者相互联系、相互作用。做好成本规划与控制，可以促进资源合理利用与分配，优化组织机构与资源，促进企业基于竞争进行战略合作与利益共享；做好成本规划与控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力、求得生存主要保障，也是企业持续发展基础。全方位设计与规划成本，必须从产品或服务生命周期出发，从产品研发、设计、筹建、生产组织、产品销售、售后服务等各个流程环节中对研发成本、筹建成本、采购成本、库存成本、人力成本、生产制造成本、销售与服务成本、资金成本、税费成本等资源耗费进行科学规划与预算控制；超出传统管理模式，拓宽成本管理空间（从关注内部活动拓展企业外部活动，从企业自身利润关注到产业链上下游利润，从企业主体向顾客拓展）、延伸成本管理时间，通过价值链分析、对标管理、作业成本法、目标成本法等系列方法体系融合、互补，达到成本管理优质高效，确保企业在国际市场竞争优势。

2民营企业在成本管理存在问题

中国民营企业起源家族管理，脱胎于个体经济，因少量货币积累成就财富梦想，占国民经济总量50%的民营企业60%在5年内死亡，85%在10年内死亡，平均年龄2.9年，与美国民营企业比较短寿37.1年，其中除了因社会责任缺失涉及法律风险外，大部分因为成本管理原因造成资金断链，根据多年观察、分析与总结，民营企业成本管理存在下列亟待解决问题：

2.1管理理念落后制约人的进步与发展

是人力成本最大浪费。民营企业因家族管理或个体经济衍生而来，追求经济利益最大化是大部分民营企业创办目标，企业价值理念引领管理理念，短期经济利益局限于人的视野与思维，一个人、一个团队、一个企业缺乏信仰、追求，缺乏文化聚合力，必然会造成社会责任感缺失、没有统一价值观作为引领，员工必然会缺乏主人翁精神、缺乏勇于担当、敢于创新、积极主动精神风貌，企业也将缺乏持续发展动力与软实力，从成本管理角度分析，人的主观能动性得不到发挥，是人力最大浪费。

2.2管理制度缺失，管理基础薄弱

造成物料大量浪费。健全机制（组织机构与管理制度）、规范行为，是企业生存、发展的根本，而民营企业因碎片与割裂式管理（本人认为其管理缺乏系统性）与制度缺失造成人力内耗，资源浪费，岗位舞弊、成本失控等现象屡见不鲜：一化工企业在破产清产核资时发现原材料———原煤短缺5千多吨，盘亏200多万元，经分析性核对，主要原因是验收入库管理失控，岗位舞弊———虚假入库造成。2005年一家县域最大综合性民营企业，在存货盘查时发现实际库存与账面库存相差200余万元，后因高利贷造成资金断链而消失；一采煤企业因缺乏物资入出库管理制度，三个月内虚开发票报销采购物资50余万元，后引发股东之间不信任、吵架停止生产；一矿山企业购置近300万元物资因无成本规划，闲置近4年，占用资金300万元，浪费资金成本200余万元（民营企业资金因融资难成本年利率18%），一民营企业因产品质量问题一次性损失资金500余万元，这些事故发生无论从资金、信誉、股东合作对企业都是沉重乃至致命打击。许多民营企业老板都希望下属、员工忠诚、人品良好，而他们却不能从文化上引领，从制度上创设公平、民主、竞争环境让员工规范工作、努力工作，对企业管理缺乏战略性规划与内部控制，成本以事后核算为主，部门之间缺乏沟通，没有严格考核制度，在目前这样一个国际化竞争市场，消亡是必然的。企业的生产与服务是一种社会化分工与合作，企业与上下游之间，部门与部门之间、人与人之间是相互沟通、协作，信息相互传递、资源价值相互转化的过程，管理断链与割裂都会发生不必要内耗，徒增产品成本，企业生产服务对象是顾客，而不是短暂经济利益。而民营企业因对产品流程缺乏系统性认识，不能从成本、品质、对外服务与时效进行全局性规划与设计（面向顾客满意度业务流程，以客户为导向、公司整体目标为出发点）。曾对一民营企业仓库物资盘查，积压、淘汰、闲置物资200余万元，原因是采购过程中，生产部门通知采购，没有请购程序、未经仓管部门、技术部门审核，重复购置物品、技术参数达不到要求，采购后物资没有验收入库，不合要求物资采购没有控制与考核，致使问题重复出现，造成资金大量浪费；某矿山企业面对今年资源疲软市场行情，生产部门、基建部门、销售部门不能进行全局性规划，生产部门按计划生产，造成产品积压，基建部门不考虑资金回笼情况与资金占用成本盲目投入，销售部门不能从国际、国内价格市场判断资源价格走向，积压产品等季节性价格上涨，后因资金短缺低价销售，造成资金损失500余万元。民营企业老板降低成本总是精简人员与岗位，而不知从整体大局与流程设计系统规划与控制成本。

2.3管理人才缺失、管理方法落后

是企业企业持续发展瓶颈。一个企业竞争软实力是人才，珍稀资源也是人才，人力成本开发与利用是企业得以持续发展关键因素。民营企业因注重短期经济效益。对人才招聘、培育、持续发展没有系统方法，对员工、部门考核、评价以老板印象为准，重大决策、重大资金支付、重大人事任免缺乏联签及集体审批制度，在一些关键管理岗位，因人的德行与能力缺陷，做出决策给企业带来沉重损失。一民营企业因工农矛盾不可调和，主管副总不知道如何通过法律途径维护企业权益，采用暴力手段处理，结果流血事件发生、公安机关介入、社会声誉损失、受伤人员赔偿、企业物资被毁坏等直接损失200余万元，间接损失：投资2000多万企业已停止6年，资金损失达4000余万元，虽然该责任人已离开企业，但沉痛教训与成本损失再也无法挽回。在民营企业财务岗位会计人员工作从主观与客观上缺乏主动性，老板与主要负责人怎么说跟着怎么做，成本核算只是事后统计分类，不能及时指导、控制、调节各个流程环节管理，一个铁矿石加工贸易企业，大量收购铁矿石（以收购量进行考核，跟加工产品质量无关）所有资金安排优先铁矿石收购，会计核算只是墨守成规核算，没有分析与指导，在年终总决算发现收购加工一顿矿亏损50元，一年收购4万多吨矿石，亏损200余万元，厂长是一个60岁政府企业办退休人员，人很敬业、有蛮头苦干精神、勤俭节约好品质，但作为一个企业负责人缺乏战略管理思路，市场洞察能力，缺乏大数据观念，没有成本规划与控制思维与措施，起用这样管理人才不会使企业进步与发展。

3成本规划与控制改进方法与措施

凡事预则立、不预则废。成本管理是一种全面、全员、全流程管理，涉及到市场与客户、研发与设计、采购与库存、生产制造与组织、销售与服务等各个环节与管理领域，渗透产品与服务生命周期及产业链上下游组织，同时以跨组织、跨职能团队分工协作为组织支撑，树立成本规划与控制管理思想，建立与其管理配套组织机构与管理制度，以目标成本管理为中心，运用高效简洁财务成本管控方法,是企业致胜关键因素。如何做好民营企业成本规划与控制，本人认为从以下四个方面着手：

3.1以顾客价值为导向

树立全员参与的成本管理的先进思想，是成本规划与控制的基础。任何管理都是人的行为，不同动机与价值取向必然会产生不同行为结果，目标有效达成首要解决人的思想与行为问题，成本规划与控制实效性主要在于用战略思想与企业文化引领员工思想转变、用良好管理机制激发员工主观能动性与创新思维发挥。

3.1.1构建以顾客价值为导向

着眼市场竞争优势的战略成本管理理念，从以下四个方面转变：从注重成本核算向成本控制转变，真实反映企业资源消耗及利用效率，把提高企业竞争优势作为终极目标；从成本经营性控制向规划性控制转变，通过规划来优化产品研发、设计、生产线规划与布局，通过事前规划性控制才能在源头控制产品成本；从产品制造成本管理向产品价值链总成本管理转变，现代成本管理除了在制造成本上决策，更需要关注设计、产品升级、生产准备、营销、售后服务等系列环节所发生的资源消耗，从总体上判断产品盈利性与价值创造性；从静态成本管理向动态成本管理转变，产品成本在不同作业环境发生资源消耗，是此消彼长价值转化的联动过程，从成本结构上进行动态分析，才能更有效规划与控制成本。

3.1.2建立企业核心文化价值观

加强团队建设与合作，尊重职工劳动与创造，极大限度激发职工主观能动性。①树立企业核心价值观，是全体职工工作的方向与终极目标，是一切行动出发点。②营造积极向上团队文化，有益团队沟通与合作，有助于精细化管理与生产完成。③从企业客观实际出发，建立员工与团队激励评价机制，调动员工积极参与成本管理与创新。④注重团队学习与持续性发展，全面提升员工素质是企业竞争宝贵财富。

3.2健全组织机构，完善企业管理制度

提升管理水平为成本规划与控制提供有力保障。管理是一项社会实践活动，从实践中产生，应用于指导与实践，民营企业成本管理要求深入实践根据管理实情建立与之相配套管理制度，完善组织机构，建立管理秩序、规范管理行为，提升管理效率，节约管理成本，达成目标利润及价值实现。

3.2.1完善组织建设、梳理组织架构、明确岗位职责

是一切制度履行的组织保障。民营企业在组织机构与职能分工不清晰，岗位职责不明确，就会出现重叠管理与管理空缺，造成成本虚增，人浮于事、管理效率下降。在成本控制与规划过程上，首要任务完善组织机构，明确组织机构岗位责任或管理要求，才能将成本战略管理思想层层传达，层层落实，再通过监督与激励评价手段促成完善提升。

3.2.2深入实践，建立与企业成本管理相配套制度

才能真正指导应用于生产经营服务。成本管理核心是成本控制，如何控制成本首先根据业务流程分析成本控制关键点，再根据成本效益原则与管理需求建立完整管理制度：财务管理制度、预算管理制度、物资集中采购制度、存货入出库管理、验收、盘点制度，资金审核、审批制度，资产管理结算制度，货物销售及售后服务制度、人力资源管理制度，成本核算制度等，落实各组织机构对制度执行力度，再通过业绩考核部门对制度执行情况及目标成本完成情况进行考核沟通反馈，最终促成目标任务完成。

3.3建立标准化、流程化成本核算与管理体系是成本规划与控制重要方法

经济全球化与信息化发展促进企业产业链与价值链经营体系形成，用低成本方式参与市场竞争，建立成本管理流程化、标准化核算与管理方法不仅能促进企业以目标（标准）成本为中心，寻找成本控制关键点，不断推进精益管理、精益生产与服务，合理降低作业成本，同时通过配套业绩考评机制发挥员工主观能动性，不断优化、创新成本管理方法与模式。

3.3.1树立全面成本管理思想

了解产品生命周期及产品作业性态进行成本科学分类与归集。从产品生命周期成本分类：研发成本与设计成本（上游成本）、制造成本（中游成本）、销售成本与售后成本（下游成本），树立战略成本思想，从传统成本管理模式（只关注制造成本）向现代成本管理模式转化，加强上下游成本决策与控制，优化工艺、服务流程是战略成本管理关键。从成本性态出发，熟悉产品作业流程，了解其经济内容和经济用途分类。经济内容分类：外购材料、外购燃料、外购动力、职工薪酬、折旧费用、税金、其他支出；经济用途分类：生产成本与期间费用，生产成本：直接材料（原材料）、燃料与动力、直接人工、制造费用，期间费用：营业费用、管理费用、财务费用。在深入了解产品特性与业务流程基础上，科学地归集与分配成本与费用，是成本流程化核算、分析及管理基础，也是目标成本管理与控制基础。

3.3.2建立流程化、标准化核算模式

进一步优化成本控制。流程化核算管理是以目标成本管理为中心，深入实践了解业务流程，熟悉管理流程，通过精益化核算与管理，建立标准化核算流程，规范统一核算口径，复制成本管理经验，减少重复劳动，节约人力、物力，通过与标准成本及对标成本比较分析，寻找成本管理存在缺陷不足，寻找成本降低空间与途径，再通过流程优化与成本持续性改善，成本控制达到最佳水平。

3.3.3通过全面预算管理

对成本核算与管理进行事前控制、事中监督、事后反馈。成本预算管理以标准成本（目标成本）为参考标准，深入管理实践根据全年生产计划、市场销售、供应价格、人力成本做全面分析与了解，按年建立产品单位成本预算数据（要求细化到人工、物料、管理、销售、税收、资金等各个成本项目），财务部门根据逐月核算归集单位成本数据与预算成本数据进行比较，逐一分析各成本项目变化金额、原因并及时反馈到管理部门进行流程管理改善及成本降低。

3.3.4明确成本管理责任中心、通过激励考核机制

逐步落实成本控制手段。落实好标准成本管理或预算成本管理必须划分责任中心，如供应中心负责物料采购成本控制、人力资源负责职工薪酬成本控制、生产部门负责产品物力、人力消耗及质量成本控制、销售部门负责销售费用、售后服务、资金回笼成本控制、财务部门负责资金成本及税收成本控制、行政综合办公室负责各项职能部门耗费控制。各责任中心成本控制目标通过年度业绩考核方案进行兑现实施。例如一矿业公司选矿成本核定就是通过历史成本最低消耗作为依据，为使加工成本降到历史最低水平，与生产中心签订年度激励方案时将成本节约金额全部奖励生产部门，当年将加工成本降到历史最低水平。

4建立全价值链的目标

成本规划范文第4篇

[关键词]景德镇 陶瓷企业 目标成本规划 上海世博会 陶瓷展

景德镇是中国瓷都,制瓷业的历史源远流长,一直都是国内重要的陶瓷生产基地和出口基地,现在已形成了日用陶瓷、陈设艺术陶瓷、工业技术陶瓷、建筑卫生陶瓷、电子陶瓷和特种陶瓷等门类齐全的大陶瓷格局以及包括原辅材料、陶瓷生产、内外贸易、科研设计和教育等配套完整的陶瓷产业体系。近年来,景德镇加快了陶瓷产业发展振兴的步伐。国家科技部和江西省人民政府共建景德镇国家陶瓷科技区域创新体系,国家陶瓷工程中心建设取得突破性进展;国家商务部和江西省人民政府每年一度共同举办的景德镇国际陶瓷博览会,为中外陶瓷文化交流、技术合作、经贸洽谈等搭建了高层次平台;景德镇陶瓷工业园区“筑巢引凤”,吸引了海畅、乐华、金意陶、欧胜诺、特地、东等一批国际国内知名陶瓷企业入园发展。

但是,不可否认的是,景德镇陶瓷企业发展也面临着许多问题,特别是跟佛山、潮州等陶瓷产区相比,核心竞争力不强,区域强势品牌不多。在日益激烈的产业竞争中,如何降低成本,吸引顾客,一直是景德镇陶瓷企业及政府有关部门所关心的重大问题。本文基于企业目标成本管理理论,以参与2010年上海世博会陶瓷展为例,对景德镇陶瓷企业如何做好目标成本规划进行了一些讨论,并提出三点建议。

一、企业目标成本管理理论的相关概念与原则

企业目标成本管理理论起源于日本,自出现以来在许多企业得到广泛的应用,如丰田、松下、东芝、夏普等均运用了目标成本管理法进行成本控制和绩效管理,并取得显著成效。国外的许多知名学者也对此作了许多研究,对目标成本管理的进一步发展做出了巨大的贡献。

所谓目标成本管理,是一种以目标成本为对象的管理概念,是指企业在生产经营活动中,以成本为中心,进行事前预测,衡量各项活动在经济上的合理性,进行成本决策分析。同时,对成本的降低进行调查、研究和分析,从而测定目标成本,再围绕目标成本开展各项成本管理活动和其他管理活动,用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出,不断挖掘企业内部降低成本的潜力,借以达到提高经济效益的目的。具体地说,目标成本管理是根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型。并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入,多产出,获得最佳经济效益的目的。

二、参与上海世博会陶瓷展的景德镇陶瓷企业目标成本规划

前文已述,目标成本管理包括目标成本预测、决策、分解、落实、核算及目标成本分析、控制、考评等环节。本文以参与上海世博会陶瓷展为例,对景德镇陶瓷企业目标成本规划进行了以下分析:

首先,从目标成本预测和决策环节来说,景德镇陶瓷企业应按照各自的发展计划、现有财务现状和近几年参与相关展会的实际水平积极参与上海世博会陶瓷展。

我国陶瓷业与国外相比,差距最大的是品牌尤其是世界知名品牌。许多年来,景德镇陶瓷一直缺少国内国际知名品牌,明显地存在着售价低、附加值低、竞争层次低、经济效益低的问题。在当前市场竞争中,品牌体现一个企业或产业的素质信誉。名牌是一种巨大的生产力,在市场上具有强大的竞争力和竞争优势,名牌产品质量稳定可靠,消费者乐于购买名牌产品来满足心理需要和愉悦,以使用名牌产品体现自己的品味追求,名牌产品在市场中具有特殊的社会地位,因此名牌产品可以刺激需求,带动生产,促进产品市场占有率的提高。名牌产品售价高,带给企业的利润也更高。

从企业战略发展方向来看,陶瓷企业品牌应与景德镇城市品牌宣传相结合。为此,企业应加强宣传造势,实施区域整体营销,打响景德镇城市品牌,以城市品牌提升产品和集群的品牌,增强集群整体竞争力。近年来,一些打着景德镇名义举办的低水平的陶瓷展览,使相当一部分海外客户对景德镇陶瓷有了误解,严重损害了景德镇陶瓷产品的形象。上海是一个国际化的大都市,世博会期间还会有更多的国内外游客来到上海,举办这样一个高规格、大规模、全景式的展览,目的就是要把景德镇的陶瓷精品、把景德镇陶瓷发展的最新成果、把景德镇陶瓷发展的最高水平在一个世界级的平台上权威地、真实地展现出来,重塑景德镇陶瓷良好的国际形象。

此次展览将于2010年5月6日至26日在上海展览中心举行,历时20天,展厅面积共2700平方米。上海展览中心位于上海市中心静安区延安中路,北靠南京西路,人流密集,区位优势突出,很多国内外重要的展览都在此举办。这是景德镇市首次以市委、市政府的名义在上海举办的大型陶瓷展,是景德镇陶瓷发展水平的又一次集中展示。

目前,景德镇现有陶瓷工业企业2400家左右,其中公有制企业94家,非公有制企业2300多家。在公有制企业中,国有及国有控股企业17家,集体企业77家;在非公有制企业中,三资企业15家,私营企业50家,个体企业(含作坊)大约2240家。 众多的陶瓷企业按照各自的发展计划、现有财务现状和近几年参与相关展会的实际水平,测算出参与上海世博会陶瓷展需要花和该花的成本费用,结合实际情况统计汇总,形成总成本测算,然后企业管理层组织专业人员及相关人员进行认真分析、研究,审议论证,最终形成总成本概算。

在此过程中应运用目标利润测定法。即先确定目标利润,然后以可能增加的产品销售收入减去税金和目标利润确定目标成本。目标利润要从企业的经营理念、经营方针、经营战略出发,考虑企业的长远规划,预测企业产品的销售数量来确定。

其次,从目标成本分解和落实环节来说,景德镇陶瓷企业应将此次参展目标成本层层分解,落实到人到岗。

所谓层层分解,就是指要尽可能做到指标具体化、数量化,能细则细,让每个部门的领导和职工都明确各自应负责任和成本控制目标,企业主要领导对总成本负责,其他分管领导按其分工对其分管的各部门所承担的成本项目负责,做到责、权、利相结合,相互制约,相互促进,从而保证成本控制的及时性、准确性和成本责任落实的有效性。

第三,目标成本的核算和控制是目标成本管理的核心环节,企业必须高度重视。

一般来说,应由企业财务部门负责目标成本的安排布置、文件起草、汇总上报。定期进行统计、核算,列出存在的问题,分析差异,提供绩效考核的依据,让管理层全面了解企业的成本执行及控制情况。各基层单位、二级、三级核算部门负责各自的目标成本的编制、执行,定期汇总上报到企业财务部门。同时将实际结果与预算的差异进行比较并分析原因,提出整改的措施。

在成本形成过程中,各部门、个人以低于目标成本为原则的成本活动,并要有人进行记录,对生产经营过程中的费用进行正确的、及时的核算,与目标成本相比较。通过成本控制,可以事先限制各项成本费用的发生,使成本不超出目标。

第四,目标成本考评是目标成本管理的一个重要环节,它是在实施目标成本的基础上,对其成本控制结果作出客观的评价,同时对实际成本与目标成本比较后的有利差异进行奖励、对不利差异进行处罚的成本管理活动。通过目标成本考评,可以全面总结目标成本管理的经验和教训,为进一步完善目标成本管理打下基础,提高目标成本的管理水平。

目标成本的考评要有完整的成本考核制度和奖罚措施,并且不仅要考核目标成本的完成情况,还要考核控制措施的有效性。首先,是目标成本实现程度的考评。即考核企业所属单位的实际成本与目标成本之间的差异,依此确定责任者的责任,并按此进行奖惩。其次,进行目标成本控制措施有效性的考评。即考核企业所属单位和职能部门及个人为实现目标成本所采取控制措施的有效性,这样才能做到措施得力,使实现目标成本更有保障。为此,应加大成本考核力度,采取成本超支一票否决制,只要成本超支,就扣罚预留的奖金或预交的抵押金。如果节约,就补发预留的奖金或退还抵押金。这种处理结果对推行目标成本管理起到了很大的作用。

总而言之,目标成本管理方法已经成为企业在竞争中取胜的重要因素。上海世博会陶瓷展,对于景德镇陶瓷企业扩大市场,接到更多的订单,提升企业及其产品在海内外的知名度,具有重要的意义。景德镇陶瓷企业应有效运用企业目标成本管理理论,以达到少投入,多产出,获得最佳经济效益的目标。

参考文献:

成本规划范文第5篇

房地产项目前期阶段的主要工作内容包括：分析拟开发项目用地的范围、特性、规划用途及获益能力大小；获取土地的使用权；征地、拆迁、安置、补偿；规划设计及建设方案的制定；项目报建与委托设计；市政设施建设的谈判与协议；资金筹措（安排短期和长期信贷）；进一步分析市场状况，初步确定目标市场或价格水平；详细估算开发成本和可能的工程量。在上述工作中，规划设计对成本控制的影响最大。

一、房地产项目规划设计过程中的成本控制

规划设计是指项目的整体设计，包括项目初步设计、项目技术设计、项目施工图设计准备、项目施工图设计等。

规划设计是可行性研究后的第一项工作，是项目后续工作的前导和方向。一旦设计完成，项目成本的数量级就基本确定了。统计资料表明：设计对工程造价的影响程度高达75%以上，而施工阶段对工程造价的影响程度不超过25%。因此，在规划设计过程中进行成本控制是管理房地产项目成本的关键环节之一。

二、房地产项目规划设计过程中的成本问题

房地产项目的规划设计是否合理、是否经济直接影响整个项目的总投资及利润水平。一个好的规划设计既要满足建筑物的使用功能也要合理控制建安投资，保持建筑物合理的性价比。

目前，房地产项目规划设计过程中存在与成本相关的问题有以下几个方面。

1.房地产企业和设计单位对规划设计中的成本问题重视不够

大多数房地产企业认为，在将项目委托给一家“可信”的设计单位、确定项目方案、功能后，具体设计工作是设计单位的事情。通常，房地产企业在设计合同中只会与设计单位约定设计进度、设计收费标准、设计范围、设计质量、工程技术要求等基本因素，很少或几乎不对设计单位进行成本约束。

对设计单位而言，目前常用的设计费取费方式使得设计人员缺少成本控制的动力。一般来说，设计费的取费标准有两种：一是以建筑面积为基数，按照一定的设计费标准（如30元/平方米）计算；二是以双方商定的项目总投资为基数，按照一定的百分比系数计算。这两种取费标准都不利于强化设计单位的成本控制意识。在项目的结构形式、装修标准、材料设备选型等涉及成本控制的关键问题，设计单位往往从“技术可行，质量可靠”的角度出发，过分强调“安全”责任而忽视成本控制的问题，因为一旦发生安全问题，设计人员要承担责任，成本节省的多少，对设计单位的设计费收入并无影响。

2.房地产企业和设计单位普遍存在“重技术、轻经济”的现象

房地产企业在项目的规划设计阶段过分看重技术问题，往往造成主要指标的过分提高，如钢筋、混凝土的含量等，使得项目成本增高。如某花园小区，原设计图的钢筋含量为69公斤/平方米，经过第三方审图后，钢筋含量下降到61公斤/平方米，仅此一项就节省成本600万元。

设计单位内部技术人员与经济人员分离，也造成了成本浪费的隐患。设计单位普遍认为工程设计是设计人员的事，而成本控制则是概预算人员的事情。于是，个别设计人员为过分强调安全而加大梁、柱、墙截面、提高混凝土标号、加大配筋等。

三、建立房地产项目规划设计过程的成本控制系统

规划设计阶段的成本控制是一个有机的整体，设计单位应根据房地产开发企业的设计任务委托书的要求和设计合同的规定，将设计概算控制在委托设计的投资限额内。各设计阶段的成本估算、概算和预算相互制约、相互补充，共同组成房地产项目设计成本控制系统。

1.设计概算

设计单位根据批准的可行性研究报告、投资估算和设计承包合同进行初步设计。在此阶段，设计单位应根据初步设计图纸和说明书及概算定额编制初步设计总概算。概算经过批准后，要作为房地产项目成本控制的最高限额。

2.施工图预算

设计单位根据批准的初步设计文件或扩大初步设计文件和主要设备定货情况进行施工图设计。在此阶段，设计单位应根据施工图纸和说明书及预算定额编制施工图预算，用以核实施工图阶段成本控制是否超过批准的初步设计概算。

四、房地产项目规划设计过程中成本控制的具体措施

规划设计过程中成本控制的主要措施可归纳如下。

1.采用设计招标

设计招标竞争，可以有效提高设计质量，最大限度地减少设计变更，缩短设计周期，提高设计概算和施工图预算的准确性，防止“三超”（概算超估算、预算超概算、结算超预算）。

2.推行限额设计

限额设计就是按批准的投资估算控制初步设计，按批准的初步设计总概算控制施工图设计。通常，要将审定的投资额和工程量先行分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以确保总投资限额不被突破。

3.适应市场需求，优化设计

规划设计要树立“以人为本”的思想，一切从消费者需求出发，细分市场，确定目标客户群，确定适销对路的户型和满足不同功能的产品。在总体规划确定后，优化设计是房地产企业控制成本的关键。如在满足规范的情况下，层高每降低0. l米，就可节约成本1%左右；适当采用大进深户型，可以提高容积率，增加建筑面积，无形中节约成本和造价。

4.加强图纸会审

请专业审图公司仔细地会审图纸，减少设计变更，也是控制成本的重要措施。这是在设计阶段克服设计方的不足或缺陷花费小、效果好的有效方法。会审重点是对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、成本上的经济性进行审查，从各个不同的角度对设计文件进行全面审核，以求提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误给施工带来困难或造成经济损失。

5.做好施工图预算与审查

施工图预算是根据批准的施工图设计、预算定额和单位计价表、施工组织设计文件以及各种费用定额等有关资料进行计算和编制的单位工程预算造价的文件。施工图预算审查的重点是施工图预算的工程量计算是否准确、定额单价套用是否合理、各项取费标准是否符合现行规定等方面。