建筑工程业绩总结范文第1篇

关键词：绩效审计 公共建筑 评价指标体系

中图分类号：TU113文献标识码： A

一、背景

改革开放30年以来，在经济发展方面取得了骄人成绩，令全球瞩目的同时，中国社会进行入了转型时期。这种社会转型推动了生产力的快速提高、综合国力的大幅提升以及人民生活水平的较大改善，公共建筑的投入也不断加大。公共建筑决策是否合理，资金投入是否节约，社会财富是否被合理使用，公共建筑功能是否得到充分发挥，不仅影响到百姓生活的便利，更影响到群众对政府执行力与服务能力的肯定，甚至会引发公共危机。因此，如何提高公共建筑“性价”比，提高群众的满意率，是政府及公共建筑相关管理部门共同关心的话题。将绩效审计引入公共建筑审计领域显得越发重要。

二、 研究现状

美国是世界上最早开展政府绩效审计的国家之一，政府绩效审计的开展创造了良好的环境，相应的法律、法规体系较健全，美国政府绩效审计取得的显著成绩和实践经验推动了其他国家政府绩效审计工作的开展。瑞典、英国政府于1967年、1983年引入政府绩效审计。这些先进国家的绩效审计从审计机制、审计法规、审计机构和人员、审计技术方法上来来讲都较成熟，他们的绩效审计发展涉及领域也较广 ，在各领域包括公共建筑工程领域的绩效审计都积累了一定的经验。

我国从1983年审计机关成立之时起就将绩效审计的理念引入进来。我国针对绩效审计的研究，时断时续。历经30年，对理论的研究比较分散，在公共建筑绩效审计领域没有建立规范、流程，给审计工作的开展带来了一定的难度。

三、公共建筑绩效审计指标体系的建立

1、公共建筑。公共建筑是指为公众学习、生活服务的场所或设施。包含文化教育建筑、科学技术办公建筑、 医疗卫生建筑、行政办公建筑、商业建筑，旅游建筑，科教文卫建筑，通信建筑以及交通运输类建筑等。公共建筑的特点公益性,投资额大,建设目标多重,工程建设影响大。

2、设定审计目标。对于公用建筑绩效审计，审计目标具体分解为（1）公共建筑经济性，包括建设经济性和使用周期经济性。（2）建设过程效率性，包括建设工期: 建设质量：安全、建设过程规范性。（3）建成后使用效果性，建筑的使用完好率，功能的完善率。

3、 建立评价指标体系。在绩效项目审计中，绩效审计评价主要任务是对风险因素进行监测预警。风险预警体系是绩效审计评价体系的主要内容。从公共建筑审计目标出发，建立公共建筑绩效审计评价指标。

（1） 经济性。主要从工程总投资、单方造价及运营成本等方面建立经济性指标。

①工程总结算价a1=工程结算―投资估算

若a1小于0，判定为合格，若a1大于0，则判定为不合格。

②工程单方造价 a2=单方土建（安装）造价/地区平均水平

若a2小于或等于1，判定为合格，若a2大于1，则判定为不合格。

③寿命周期成本 a3=寿命周期运行成本―行业平均水平

若a3小于或等于0，判定为合格，若a3大于0，则判定为不合格。

上述①、②、③如果均为合格，则此经济指标合格；若2处或2处以上不合格，则判定为不合格；若1处不合格，则判定为该经济性有瑕疵。

对于经营性公共建筑，设a31 =地区同行业审计年度资产负债率―审计年度资产负债率

若a31小于或等于0，则判定为合格，若a31大于0，则判定为不合格，

a32 =审计年度流动比率―地区同行业审计年度流动比率

若a32小于或等于0，则判定为合格，若a32大于0，则判定为合格，

a33=审计年度速动比率―地区同行业审计年度速动比率

若a33小于或等于0，则判定为合格，若a33大于0，则判定为合格，

a31，a32，a33如果均为合格，则此经济指标合格；若2项或2项以上不合格，则判定为不合格；若1项不合格，则判定为该经济性有瑕疵。

（2） 效率性。主要从审批、建设程序、建设过程控制等方面建立效率性指标。

①可行性研究项目已经可行性研究则 b1=1,否则b1=0

②规划审批选址、红线、方案设计是否经过规划部门审批则 b2=1，否则b2=0

③总工期实际总工期―计划总工期小于或等于0 则b3=1，否则

实际总工期―计划总工期大于0，则b3=0

④工程质量 通过单位工程竣工验收，合格则b4=1，不合格则b4=0

⑤安全未发生安全事故，则b5=1，否则b5=0

⑥工程、财务等内控制度 齐全且运行良好，则b6=1，主要制度不健全 则b6=0，部分制度不健全或部分制度执行不利，则b6=0.5

⑦招投标 按规定应该进行招投标的项目已经进行了招投标，则b7=1，主体工程未进行招投标，则b7=0，其他工程按规定应该进行招投标而未进行招投标，则b7=0.5

⑧竣工验收 各分部分项通过竣工验收则b8=1，未通过竣工验收，则b8=0

b= （b1 + b2+ b3+ b4+ b5+ b6+ b7+ b8）/8，若b>0.75，则效率性良好，否则效率性不合格。

（3） 效果性。从建筑使用情况、功能完善及收益情况建立效果性指标。

①使用完好率保修期内无维修则 c1=1,否则c1=0

②功能完善功能达到预期效果则 c2=1，否则c2=0

③投资收益 投资收益率―基准投资收益率大于或等于0，则c3=1，若投资收益率―基准投资收益率小于0，则c3=0

若c3+ c3+c3=2或3，则项目效果性良好，若c3+ c3+c3=1或0，则效果性不合格。

四、某区第三人民医院迁建案例

XX区第三人民医院于2009年5月整体迁建,2010年10迁月建完成投入使

用。工程总投资额1.6亿元。项目经招投标。该迁建工程已经可行性研究，并经发改委批准立项，前期设计方案及规划报批符合相关规定。工程于2010年9月竣工并通过竣工验收。工程结算审计价1.35亿元。工程建设过程内控制度较齐全，管理较规范，未发生质量安全事故。

2011年末账面资产总额6876.58万元，负债3198.04万元，净资产3678.54万元。流动比率1.56%,速动比率1.34%,同期同地区中心医院值分别为1.24%、1.22%。

绩效审计指标计算

1、 经济性指标

a1=13500-16000

a32=1.56%-1.25%>0，a33=1.34%-1.22%>0 根据经济性判断原则，项目经济性合格。

2、 效率性指标

b1=1， b2=1，b3=1，b4=1， b5=1， b6=1，b7=1，b8=1

b= （b1 + b2+ b3+ b4+ b5+ b6+ b7+ b8）/8=1 根据判定原则，效率性良好。

3、效果性指标：

c1=1 c2=0.5， c3=1 ，c3+ c3+c3= 2.5项目效果性良好

综上该项目经济性合格，效率性良好，效果性良好。信息系统功能和运行相关制度有待加强和完善。

五、结论与展望

本文建立的公共建筑绩效评价指标体系可用。但在实践运用中，还面临着需拓宽审计领域，进一步完善指标等方面的问题。另外，也需要在全社会、地区建立指标评价参照库，将绩效审计工作不断推向深入。

建筑工程业绩总结范文第2篇

建立卓有成效的小型建筑工程企业绩效管理体系首先应当从企业业务特点分析入手。只有确保整个绩效管理与业务有机结合才能称之为有效的绩效管理体系，这对整个企业的影响飞铲紧密，并在这样的基础上成为加强和提升建筑工程企业特点的一个重要机遇。建筑工程企业主要是以基本建设为主要业务范围，对于具体的项目工程进行设计、施工和管理的一个有效过程。这对企业的工作效率提升具有非常重要的影响作用。当前随着我国经济社会的不断发展，建筑市场也进入全面繁荣阶段，企业之间的竞争也更加激烈。对于小型建筑企业来说要想在这种竞争中生存下来，获取更大的优势，必须对自身的竞争优势进行深入的分析。并在这样的基础上加强企业的内部绩效管理体系的更新换代。将先进的绩效管理理念和措施与企业具体的业务特点深度整合。只有在这样的基础上才能不断满足未来建筑市场的发展趋势，也才能形成小企业的核心竞争力。

二、小型建筑工程企业的核心竞争力

绩效管理体制的建立应当服从于企业核心竞争力的总体目标，为此企业必须在建立绩效体系之间深入分析自身的核心竞争力。企业要向形成什么样的核心竞争力就要在绩效管理中形成有所偏向。为此小型建筑企业应当以灵活性、效率性原则为重要指导塑造自身的核心竞争力。与大型企业相比，小型企业在技术上不具优势。为此应当将目光转向人力资源管理，以成熟的绩效管理体系加强企业的用人机制建设，在这样的基础上能够形成企业要素之间的全面联系，使小型企业能够形成一个紧密、有机的整体。能够快速的对市场做出反应，并在这样的基础上不断加强企业与外在环境之间的互动交流。确保整个企业的业绩交流体系能够比较成熟的运作起来。总之，小型建筑企业的绩效管理体系的特点与自身想要塑造的核心竞争力存在很大的关系，为此我们应当在这样的基础上更加重视整个企业的核心竞争力的内部分析，确保绩效管理能够为企业绩效形成提供有力支撑。

三、提升小型建筑企业绩效管理体系的具体措施

绩效管理的效率和实效性对于小心建筑企业来说非常重要。在绩效管理体系建立的过程中首先要从人力资源现状分析入手，落实好绩效考核、激励机制等措施。

1.建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系是整个绩效管理的基础，绩效考核是企业对员工绩效的综合评估考核。目前小型建筑企业的绩效考核工作无论在理念上还是在技术上都比较落后。这也是导致这类企业竞争力不强的一个重要原因。为此我们应当在这样的基础上更加有效的帮助企业建立有效的竞争机制。这对企业来说起着非常重要的影响作用，同时也成为影响企业市场适应能力的一项基础工作。为此在今后的工作中我们应当更加注重绩效考核体系建立的科学性。当前，有的小型建筑企业考核的技术手段落后，考核过程中无法全面体现员工绩效状况，甚至出现考核盲区。员工一些对企业发展有益的行为和措施没有在考核结果体现出来，严重影响了企业发展质量。在今后的绩效考核体系建立的过程中应当及时改变这种状况。根据企业自身的发展战略和核心竞争力制定有助于企业实现愿望的具体措施。

2.完善激励机制。绩效管理的落脚点在于激励，激励是提升员工绩效的基础手段。激励机制不科学、不合理首先是对员工积极性造成不良影响，同时间接影响绩效。当前在小型建筑企业的绩效考核中最明显的问题就是激励的科学性不足。没有形成一套完整的体系。这对整个企业的建设和发展来说都造成了非常严重的不利影响。为此我们应当在这样的基础上更加重视对现有激励机制的综合评估，切实落实绩效考核目标，制定与目标相匹配的激励机制。并在这样的基础上更加注重企业整体效能的建设发挥。以绩效考核数据为基础，采取更加科学的激励机制。激励可分为两个层面，一是物质激励，二是精神激励。从表面上看，小型建筑企业员工更适合物质激励，在实际的工作中这种激励方式也是比较常见的。但是这并不意味着精神激励的地位和作用不重要。相反，精神激励如果方法得当，措施深入对于员工的激烈效果更加有效。为此，企业人力资源管理部门应当深入分析企业员工的具体情况，从他们的心理需求入手，制定能够对其产生精神激励的具体措施，在精神激励和物质激励相结合的基础上提升整个激励机制的科学性。

建筑工程业绩总结范文第3篇

【关键词】建筑施工企业，项目管理，绩效评价

中图分类号： TU7文献标识码：A文章编号：

一、建筑施工企业项目绩效评价的行业特征

（一）建筑施工企业的特征

建筑施工企业有着非常明显的独特之处，而正是这些独特之处决定了建筑施工企业应该拥有自己独特的绩效评价体系。

1、地点的不固定性。建筑的工程项目往往不可能固定在同一个地方或者同一个城市，而建筑工程项目地点的不固定性在无形当中加增大了建筑施工企业的管理难度。

2、产品生产周期长。一个建筑工程从开工组建到竣工结算一般都要经过较长的时间，多则一年甚至4—5，少则也得几个月。而且工程在施工期间，员工就一直处在条件恶劣的环境中进行工作，这也难免使员工产生一些消极情绪，阻碍项目的开展。

3、分配机制不同。建筑的工程项目是建筑施工企业的效益来源。在分配工资的时候，项目施工的工作人员收入往往要少于企业其他职能部门的收入。因此，建筑施工企业在对工程项目进行绩效考核的时候一定要区别对待。

4、施工人员结构冗杂。我国的人口数量本来就众多，而建筑企业又是劳动密集型企业，特别是国有的企业。这些企业一般都承担着计划经济残留下来的就业负担，导致企业的人员冗杂，人员的流动性液也大。这样也就影响了企业的项目绩效评价工作的顺利进行。

（二）建筑施工企业项目绩效的特点

从管理学的角度来看，企业的项目绩效就是企业期望得到的结果或者获得的效益，是企业为了实现企业目标而表现在不同层面的有效投入。企业的项目绩效既包括个人绩效也包括企业绩效两方面。而在建筑施工企业项目绩效中，项目在绩效方面与其他的职能部门相比较则有以下几个特点：

1、企业项目的专业技术性强。建筑施工企业的工程在施工的时候对员工的技术要求是很严格的。施工项目员工不仅仅需要较好的个人素质和较高的综合能力，而且还要具备施工项目的专业资格，掌握一定的专业知识和技术技能，同时还需要有丰富的施工经验。

2、员工的协作精神。建筑施工企业的项目一般规模都很大，要想完成企业的工程项目不可能靠一个人就可以完成的了的。这必需要每一个施工员工的相互配合，互相协作，才能顺利的完成施工企业的工程项目。因此，工程项目的施工进度和施工人员的相互配合，互相协作有一定的关系。

3、项目的绩效周期长。上面我们在分析建筑施工企业的特征的时候提到了产品生产周期长的特点。既然工程项目施工的周期长，那么项目的绩效周期就一定也长了。而且工程项目的施工的周期决定了项目的绩效周期，项目绩效贯穿着工程项目开工组建到竣工结算的全过程。

(三)建筑施工企业项目绩效评价的特点

项目绩效评价是对企业活动项目的效能进行科学的测量与评定的程序、方法的总称。它既包括对企业的活动项目成果的测量与评价，也包括对企业内各部门群体和各组织成员的评价。建筑施工企业项目绩效评价则有以下几个特点:

1、评价目的的多元性。建筑施工企业进行项目绩效评价的目的不仅是将评价出来的结果当做分配奖惩的依据，而且还是想通过绩效评价激发员工的潜能，进而激发项目的潜能，改进员工的工作方式，提高员工工作的有效性，促进企业项目的发展，从而带动建筑施工企业更好、更快、更健康的发展。

2、评价角度的多面性。在项目绩效评价中不仅要评价项目所属员工的专业知识、专业技能和工作业绩，还要评价整个项目的工作业绩，更重要的是要对项目的综合管理水平和员工的综合素质进行考核。

3、评价的周期长。建筑施工企业是一个周期长的施工企业，建筑施工企业项目绩效是一个周期长的项目绩效，那么建筑施工企业的项目绩效评价同样也是周期长的绩效评价。绩效评价同样的和项目绩效一样贯穿着整个建筑施工过程。而且在进行绩效评价时一定要结合项目管理的全过程进行评价。

二、建筑施工企业项目绩效评价的现状

根据我过目前的建筑施工企业的绩效评价来看，我国的建筑施工企业中还存在着很多的问题。

1、企业的重视度不够，认可度较低。一方面，由于建筑施工企业项目的设置地点不固定、人员流动性大，以致项目的员工甚至部分管理者都不能真正认识到项目绩效评价在调动员工积极性、激发员工潜能、激发项目潜能和促进项目顺利开展等方面的积极作用。相反的，他们认为项目绩效评价只是形式化的工作任务或者只是形式化的完成任务，只是监督员工，惩罚违规员工的工具。另一方面，企业的领导者在制定项目绩效评价指标时也没有重视与施工项目员工的沟通，以致于施工项目员工对项目绩效评价指标表现出抵触情绪和质疑态度，影响整个施工项目的进行。

2、项目绩效评价体系设置的不科学。目前我国大多数的建筑施工企业设置的项目绩效评价指标都较单一且片面，大多只关注施工项目的成本、质量、进度和安全等关键指标。

3、缺乏必要的培训。当代的建筑施工企业对项目绩效不够重视，所以企业对员工也不会经常有项目绩效评价方面的培训，尤其是在项目施工现场的工作人员，他们就更没机会接受这方面的培训了。有很多的员工对于企业的项目绩效评价完全是一窍不通，至于绩效评价的程序、评价的指标、评价的意义、评价的标准等就都不能准确的把握，这样一来也就不利于项目绩效评价的进行，也就更谈不上通过项目绩效评级提高施工项目的综合水平了。

三、建筑施工企业项目绩效评价的改善方法

鉴于我们上面分析出来的建筑施工企业项目绩效评价的行业特征和目前建筑施工企业项目绩效评价的现状，笔者提出建筑施工企业的领导者应该加强项目绩效评价的重视度，选择或者建立更加完善更加科学的项目绩效评价体系，普及员工在项目绩效评价方面的知识，让员工也重视企业的项目绩效评价。这样才能根本的提高一个企业对项目绩效的重视度。最后也是最重要的一点，企业要选择合适的项目绩效评价方法。目前在我国常用的项目绩效评价方法有：层次分析法、人工神经网络评价法、专家打分评价法、组合评价法等等。这每一种的绩效评价方法否有其自身的优势和不足，因此企业必须充分了解自己活动项目的特征、基本属性和目标要求，这样才能有针对性的、科学的、合理的选择项目绩效评价方法。只有选择了适合项目的绩效评价方法，建筑施工企业才能得到准确的项目绩效评价结果，才能更准确的对项目员工进行分配。

总之，建筑施工企业要想加强建筑施工项目的管理水平首先就一定要提高企业上下对绩效评价的重视度，然后就是建立完善的、科学的项目绩效评价体系，最后就是选择合适项目的绩效评价方法。只有这样建筑施工企业才能提高建筑施工项目的管理水平。

参考文献：

[1] 孟慧.基于PMO的企业多项目管理组织形式构建[J]. 东方企业文化. 2010(05)

建筑工程业绩总结范文第4篇

第一，建筑设计企业具有人才密集，专业技术强，业务鲜明的特点。其绩效管理存在的问题在于：首先，该行业的单位大多数由事业单位改制为公司，原有的各项服务功能在逐渐演变为业务单元，部分绩效管理制度在变革中。创新多元的绩效考核机制有待建立。其次，各业务部门处于不同的发展阶段，市场占有率不同，专业设计业务特长不同以及发展潜力不同导致发展不平衡，导致绩效目标也各异，在绩效考核时不能按照统一KPI指标进行考核。最后，各业务部门多以“产值”指标作为主要的指标，员工追求单一的“产值“概念，考核结果对员工的收入影响甚微。各部门和员工过度追求短期的经济效益目标，部门缺乏长期目标，员工创新能力得不到提升。企业绩效考核机制落后于快速发展的步伐。

第二，建筑设计企业的人力资源绩效管理设计。建筑设计企业的人力资源绩效管理要围绕企业战略目标，结合企业的效能建设，采用科学的考核指标体系，构建全面、科学、高效、准确的人力资源绩效管理平台，对各层级企业人员的政策执行情况、工作完成情况、客户满意程度等方面进行多层次、多角度的绩效考核，提高和完善企业设计标准和质量的绩效管理体系。

综上所述，科学、完善的人力资源绩效管理体系必须包括绩效设计、绩效落实、绩效评估和绩效反馈四大板块。

二、绩效设计板块

1.以客户为导向

企业的第一目标是获得最大利润，长久的赢得客户，是这一目标实现的关键。因此，设计企业人力资源绩效管理必须符合客户需求，所有绩效目标的设置都尽可能追求客户长久满意度，高效科学的达到客户和行业设计要求。

2.以员工为基础

优秀的建筑设计人员是企业的中流砥柱。企业绩效管理目标的设计，必须以员工的工作能力为基础，最好的方式就是让员工参与绩效目标的制定与设计。

3.以企业部门结构和组织体系为框架

设计企业中，员工的短期、中期和长期绩效目标，必须通过企业固有的部门结构和组织体系汇总整合，才能成为整个设计企业的绩效目标。

三、绩效落实板块

1.以企业战略目标为标准

企业的战略目标是可行的、全局性、长远的、逐层汇总上来的绩效目标，由于员工及部门的局限性，会更重视短期的、部门化的目标。因此，要短期服从长远、部门服从全局，以本企业的战略目标为标准，对企业绩效目标进行修正。

2.以逐层落实到员工为目标

修正后的企业绩效目标，必须逐层返还落实到各部门和员工，员工对个人绩效目标负责，部门领导对部门绩效目标负责，以确保人力资源绩效管理目标的实现。

四、绩效评估板块

1.建立合理可行的绩效评估体系

（1）选取科学的评价标准。绩效管理评价标准的选取，关系到人力资源绩效目标的完成情况评价，关系到客户要求的实现程度和企业员工的人心向背。在选取绩效评价标准时，既要核对员工、部门的既定目标完成情况，也要关注客户的满意程度。

（2）工作中即时绩效评估。评估能及时发现与既定绩效目标的偏差，迅速采取应对措施。对于设计企业来说，设计上的失误有时能使耗费大量资源设计出的方案与客户要求出现偏差，对企业和客户造成大量损失。

（3）工作后总体绩效评估。工作完成后的总体绩效评估，是对员工、部门完成该工作整个过程和结果的总体评价，是对结果完成既定目标的评估，也是对过程的效率和效能的评估。既能发现偏差及时补救，还能提供下次工作中的改进方案。

2.绩效评估者的选取

由于绩效评估选取标准的差异，企业人力资源绩效评估的参与者，包括员工、部门领导、人力资源部门的专业考核人员。而最终的总体绩效评估，在参照三者的意见同时，更关注专业考核人员和客户的评估。

3.建立与绩效评估体系挂钩的奖惩晋升机制

人力资源绩效管理要得到贯彻落实，员工以正确的态度对待绩效目标和绩效评估，就必须建立与绩效评估体系挂钩的奖惩和晋升机制，让员工的经济利益和发展前途都与之相关。

五、绩效反馈板块

建筑工程业绩总结范文第5篇

1中煤矿山建设集团基本情况

中煤矿建集团（以下简称集团）注册资本10亿元，下辖31个子、分公司和控股、参股公司。截止2009年12月底，集团实现总产值80.9亿元，工程结算收入66亿元，实现利润3.7亿元，同比分别增长47.1%、44.4%和43.4%，集团资产总额 70亿元，资产17亿元，在册职工15000余人。集团具有矿山工程施工总承包特级资质和房屋建筑、市政公用、机电安装、公路工程施工总承包一级资质及隧道、铁路、园林、装饰、钢结构、道路维护等专业承包资质。拥有2个部级实验室，2个省级技术中心，具有进出口经营权，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”认证，是安徽省建筑业企业中唯一一家省级高新技术企业。目前集团在建项目205个，主要分布在安徽、陕西、山西、内蒙等20多个省区和部分海外工程。“中煤矿建”已在全国矿山建设领域内树立第一品牌，2005-2009年连续五年在全国煤炭建设行业综合实力排名中，名列第一。

2煤炭建筑企业人力资源管理的特殊性

2.1 施工现场点多面广，集团煤炭建筑市场主要分布在安徽的两淮、山东、山西、陕西、内蒙、新疆等全国20多个省市自治区及巴基斯坦、土耳其、利比亚等海外市场。施工现场点多面广，人员分散，这给企业人力资源管理带来一定的难度。

2.2 煤炭建筑企业的施工现场偏远、劳动强度大、施工现场条件恶劣，煤炭建筑行业属劳动密集型产业，施工现场大都是远离城市的偏远地带，生活艰苦，工作劳动强度大，如何建立吸引人才、留住人才的机制，这在本行业内都存在的一个共性问题。

2.3 同属高危行业，但与电力、石油、化工等行业相比，虽然近年来煤炭建筑行业员工收入虽有所增加，待遇差别仍然很大，行业吸引力不强。

2.4 煤炭建筑企业的进入门槛较低，小型工程承包商用人机制较为灵活，国有大型企业的人才流失现象普遍。

2.5企业承担大量的社会职能（学校、医院、物业、离退休及社区管理），行业管理的差异性，导致集团人力资源管理复杂化。

2.6日益成熟的市场经济人才价值理念以及激烈的竞争机制，导致旧有的企业人才价值观受到强烈冲击，新企业文化对员工价值观的塑造仍未形成，员工对企业的认同感不强，企业凝聚力较为松散。

3集团人力资源现状

3.1 截止2010年3月31日，集团在册职工总数为15313人，具体分布为：

集团本部及宿州、淮北两个办事处654人；建筑主业 11483人（29、30、71处、安装处、淮南处、冻结处、钻井处、矿建处）；城市轨道交通、公路、铁路和隧道962人；房建、市政工程1046人；其他产业241人（监理、地测公司、农工贸、德胜药业、机械设备进出口公司）；企业社会化职能927人（三建物业、特凿物业、矿建总医院、特凿医院、矿建中学）。

3.2 年龄结构。集团员工年龄结构总体较为合理，呈现为梯形。具体表现为35岁以下的6157人，占职工总数的40%；36-45岁5454人，占职工总数的36%；46-54岁2956人，占职工总数的19%；55岁以上的746人，占职工总数的5%。

3.3 学历结构。集团员工总体学历结构呈现的主要特征是：高中技校及以下的低学历人员数偏大，大专及以上的高学历虽然逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，集团整体学历水平较低。2009年末，集团员工总体学历结构为：研究生学历48人，占职工总数的0.031%；本科1289人占职工总数的8.42%；专科2321人，占职工总数的15.15％；中专799人，占职工总数的5.21％；高中技校及以下10856人，占职工总数的70.89％。

4煤炭建筑企业人力资源管理存在的问题

4.1人力资源管理体制与企业快速发展的现状不协调

集团近几年紧紧抓住国家煤炭市场持续转暖的难得机遇，在大力发展煤矿基本建设主业、牢牢稳住该领域全国第一品牌地位的同时，以国家基础设施建设的政策准入为导向，充分发挥矿山工程施工总承包特级资质和增项一级总承包资质优势，积极进行施工专业结构的调整，大力拓展高速公路、铁路、隧道、城市地铁等建筑市场，并取得显著成效。但旧有的工厂制相对固定式的人力资源管理体制已无法适应企业快速发展的现状。一是旧有的行政性管理惯性使人员在企业内部流动不畅，导致人力资源配置严重不均；二是人才激励机制没有真正建立；三是企业人才队伍没有形成专业化管理，难以发挥人才应有的能力；四是对企业员工的职业规划没有设计，员工对企业的归属感不强；五是信息化管理平台没有建立，上下级信息不对称，人力资源管理方式粗放。

4.2企业人力资源结构不合理

一是员工队伍总量结构不合理。存在专业技术人员紧缺和员工总量规模实际较大的矛盾，结构性冗员和结构性缺员现象并存；不同板块员工创造价值差异较大，存在员工要求增加收入和其创造价值不匹配的矛盾；二是员工队伍结构不合理。在年龄结构方面，没有形成合理的年龄结构阶梯；在学历结构方面，高中技校及以下的低学历人员数偏大，大专及以上的高学历虽然逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，公司整体学历水平较低。在专业结构方面，战略重点环节的高级专业技术人员储备量不足，高级操作技能人员储备量严重不足，对战略实施存在“瓶颈”风险。在素质结构方面，员工队伍的综合素质与未来战略的匹配度不高，人才的梯次结构没有形成。

4.3行业施工特点成为人力资源管理的制约瓶颈

煤炭建筑企业施工点多面广，施工现场与管理机关距离很远，管理机构与用工单位的信息不能有效的及时沟通，加之人才储备不足、流动程序繁琐，导致人力资源管理难度加大、成本增加。

4.4企业产业结构和专业结构的调整带来新的挑战

在专业结构调整方面，集团根据煤炭建设市场由高速增长向平稳发展转变、由大量新井建设向大量生产期间巷道开拓施工转变的趋势，与国内各大能源基地的生产商形成长期稳定的服务协作关系，作为煤炭生产企业的配套基建分包商，通过加大巷道施工装备的投入，提高矿山工程的科技含量和附加值，继续稳定、巩固、提高集团在矿山工程市场的份额。在做强第一主业的同时，以同心多元化的发展模式，大力进行主营业务的专业结构调整，以期达到煤炭基建投资出现周期性回落时，能够凭借合理的施工结构多方位拉动企业经济持续增长。在产业结构调整方面，集团选择以建筑业为主营业务的纵向一体化发展战略，向上游进行项目开发和项目发展，向下游进行建筑产品的工业化生产和制造，不断提高房屋建筑和机电安装的施工能力，大力拓展在铁路、城市地铁、公路、房地产及市政工程等领域的发展空间。通过延伸产业链，提高附加值，进一步巩固核心竞争力。“两个调整”为集团人力资源管理带来了新的挑战，一是原有单一专业板块人力资源管理体制已不适应多种专业板块人力资源管理需求；二是“两个调整”使原有的人力资源管理中对人才的思维定势带来了挑战；三是产业结构的调整，导致人力资源管理需进行系统调整，但调整步伐缓慢；四是新产业领域对高新尖人才、技术人才的需求、使用、薪酬管理、激励和约束机制等，对现有人力资源管理体制带来了挑战。

5煤炭建筑企业人力资源管理的对策

5.1建立企业人力资源“三级管理”体制

5.1.1经营管理队伍建设。着力改善各单位领导班子的年龄结构和专业结构，提高班子整体工作能力和业务能力，造就一支政治强、作风硬、懂专业、善管理的经营管理者队伍。在年龄结构方面，坚持德才兼备原则，以能力建设为核心，大力加强青年经营管理队伍培养工作，加快青年干部培养步伐。2010年，集团经营管理者队伍中年龄结构分布为：35岁及以下占32.76％，36－40岁占13.02%，41－45岁占24.28％，46岁及以上占29.94％。到2015年，通过后备干部培养选拔以及选人用人机制的成熟，达到经营管理者队伍年龄结构更合理、更高效。年龄结构保持在35岁及以下占20％以上，36－40岁占35%，41－45岁占30％，46岁及以上占15％以下的合理状态。在学历结构方面，根据集团加快人力资源开发建设的需要，在实施人力资源整体开发的同时，进一步加强经营管理者队伍建设。到2015年，通过人才引进和加强在职员工学历教育工作，使经营管理者队伍80％达到大专以上学历，其中硕士学历人数由2010的2.3％到9.9%，有248人以上。在后备干部队伍建设方面，建立后备干部储存库，进一步完善和充实公司后备干部队伍，制定后备干部培养计划，加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，对后备干部进行动态管理和跟踪考核，及时将业绩突出、德才兼备的员工吸纳进来，在人才公开选拔中重视后备干部的使用，以实现后备干部队伍的建设和公开选拔任用机制的有机结合，加快后备干部成长保持人才队伍的持续发展。

5.1.2加强专业技术队伍建设

一是在职称结构方面，全面建立人才的测评和使用制度，创新人才选聘与配置技术，重视工程系列专业技术人员的培养。到2015年，工程系列专业技术人员人数达到3000人左右；二是在专家队伍建设方面，实施高技能人才激励和培养工程，全力营造尊重人才、尊重知识的良好氛围。制定专业技术专家培养计划，加强培训和学术考察，提高业务能力，规范专业技术专家激励约束机制。通过不同的方式，加大以提高专业技术人才实践能力、学习能力和创新能力为主的培训工作，重点培养造就优秀学科带头人。围绕公司重点新技术产业培养一批重点项目、重点工程急需的高层次人才，培养一批学科带头人和科研骨干。到2015年培养出35名公司级以上技术专家，15名享受政府津贴学术和技术带头人。

5.1.3加快职业技能开发，建设集团操作人才库。坚持先培训后鉴定，大力开展集团主干工种综合技能，推进技术干部职业资格证制度。加大初级技能工的鉴定、培训、指导力度，严把职业技能鉴定质量关，严格控制主干工种高级工的流动。完善考核鉴定制度，激励员工学习和提高技能，建设集团公司操作人才库。到2015年公司高级操作人才达到2600人左右，其中高级技师和技师600人左右，高级工2000人左右。

5.2建立人才流动、业绩考核和激励约束等相关配套机制