药品窜货范文第1篇

相信每一家宠药企业都遇到这样的情况:A地,经销商耗费了大量的人力、物力、财力、心力在当地几经周折打开市场,销售火暴;B地,经销商看有利可图,于是拖关系找门路找业务员要货,结果货卖到A地,价格比A地经销商的便宜,冲击市场,于是降价降价再降价地铺货,导致产品的利润几乎为零,经销商与终端终于放弃该产品的销售,对企业造成很大的损失。既然窜货的现象是客观存在的,作为宠药企业如何减少乃至根治窜货,笔者就窜货之人、窜货之因、窜货之防等三点来谈谈自己的一点看法:

一、窜货之人要对付窜货,就需要先找出窜货之人,才可以有的放矢,针对性采取策略来预防。窜货的始作俑者可能是公司的业务员,也可能是经销商,有时也可能是公司自己、市场上的竞争对手。

1、窜货之人――业务经理及公司对各个市场从商品、价格、渠道、促销到操作方法等方面并没有绝对的控制权,而这些权利相对来说都集中在区域经理及业务员手里,各个区域的情况不一样,企业业务经理的政策和优惠措施也不相同。业务经理最大利益点在于销售额,为了达成年度销售指标,有了销售额和完成的年度指标就有了提成与奖金,取得完美业绩,因而就不考虑货之所往,谁要货就给谁,往往把货卖给销售需求大的非管辖的区域市场,更有甚在公司销量大的区域秘密找个经销商实施。

2、窜货之人――经销商在宠药销售中,各个销售区域由于原因,市场发育或培育的不均衡,为窜货的提供了区域场所。如果其他区域的需求比本地大,本地销售不旺,经销商为了应付企业年初制定的产品销售奖罚政策,本地经销商千方百计为了完成产品销售份额,通常将货以平价甚至更低价转卖到异地,以换取厂家年底的高额奖励。

3、窜货之人――公司自己这种窜货,有时可能是无意的,公司的决策层没有主见,只要经销商提出要求,不管合理与否,区域有没有经销商,就只顾发货销售;另外企业由于监控不严的原因,工作人员受利益驱动,违反地域政策,使区域产品价格不一样,易导致窜货。

4、窜货之人――竞争对手由于在一个销售区域里,两家企业生产产品基本一样,必然产生竞争。一般处于劣势的一方处心积虑购买几吨货,低价抛售,造成优势的一方市场动荡,经销商无利润可言,但经销商又不能不卖该类产品,自然转来卖他的产品――阴险吧!

二、窜货之因思考下:为何会有窜货现象发生呢?追根究底,是因为一个利字。逐利是商家的本性,商人就靠中间倒卖货物之间的差价来作为自己的利,作为经销商或业务经理来说,他们一般不要像企业老总们那样考虑市场全局或产品长远的发展,如何尽快获得最大的利益才是他们所向往的。窜货原因一般包括以下几种:

1、区域执行价格不一致,导致“逆流式”窜货。有些宠药企业在制定产品区域销售价格政策时,因考虑到产品在市场上的竞争程度、终端购买力与区域远近、市场投入等方面的差异,不同的区域市场往往采用不一样的价格,这就给一些经销商甚至业务经理就利用不同地区的价格差及运费的多寡,将商品从低价格地区窜货至高价格地区销售或直接从公司发到高价地区进行销售;有些企业针对不同经销商采用的价格政策也不同,销量越大的经销商享受的价格政策就越优惠,如此就给这些经销商提供了窜货的动因和条件。

2、高额返利诱惑政策,导致“上量式”窜货。许多企业都将产品销量作为年底返利的唯一标准,销量越多,返利就越高,导致那些以做量为根本,只赚取年终返利就够的经销商,加之本地销量有限,于是不择手段地向外“入侵”其他区域,靠违规窜货提高销量,冲级以便拿到更高一级的奖励额度。

3、公司出现管理漏洞,导致“漏洞式”窜货。企业营销部门在对销售管理时出现漏洞,也会给经销商与公司业务人员以可乘之机。这些人在犯错误之前一定会仔细的寻找企业管理体系上的漏洞。如果企业的体系很完善,无机可乘,那么他犯错误的机会就大大减少了,反之亦然。所以窜货一定是企业的管理出现了问题,或是有渠道管理人员直接参与。

4、盲目备货出现亏本,导致“抛销式”窜货。在经营产品的时候,有的经销商由于听信业务员的话,什么这个政策那个优惠的便宜政策,盲目进货,而市场拉力不足或产根本适销,在预期的销量没有完成,公司又不予退货,且又出现亏本的情况下,为了自身的利益,为了避免积压库存,窜货抛销就可能出现了。

5、竞争对手恶性砸货,导致“竞争式”窜货。在同一个市场,同类产品可能很多,难免产生竞争。竞争对手在其他市场或本地市场或外地收集来几吨你公司产品,实施低价销售到终端,直接导致基层经销商也跟着降价,让你公司经销商无利可图,但经销商又不能不卖该类产品,自然转来卖他的产品。

三、窜货之防,前面分析了窜货之人与窜货之因,我们已经找到了窜货的根源,就可以针对性地采取措施:

1、企业选对业务员,业务员选对经销商企业。进行选择人员时候,为防止营销人员窜货或因营销人员管理不善导致窜货发生,应挑选真正符合要求的最佳人选。有敬业精神、政治素质和业务能力的,不论资历均可破格提升担任区域经理等职务。另外,业务员选择经销商也非常重要。企业应该在确定经销商前尽可能了解其信誉、实力、行业知名度等情况,筛除那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱、好窜货的经销商,为防止窜货上了第一道保险。

2、建立奖惩机制,实行下课制度对业务经理、业务员等要建立一个严格的奖惩机制,凡有窜货的,一经查实,年终奖金禁发,且直接不论对企业的贡献大小,一律开除,直接下课。这样可以有效杜绝营销人员参与窜货的有效手段,教育、培训都没有直接利益挂钩更能威胁到窜货之人。

3、集中管理,统一价格销售直接委派销售副总统一管理,禁止特批条,特批降价等,在部门责权明晰的企业,即使企业最高首脑要货,也须通过销售部门按企业法定价格办理,企业维护了商品的价格,在一定程度上就堵住了源自企业内部的窜货源头。企业制定完善价格制度,价格政策本身透明没有漏洞,才不会给乱价和窜货留下隐患。企业针对不同的目标市场制定不同的价格有时是必要的,但必须掌握一个原则,那就是不同地区的价格差异不足以对价格体系造成混乱,价格差异的幅度应该控制在不能让经销商利用价格差进行窜货的范围内。

4、产品差异化,代码查寻产品差异化包括商品代码制、标签颜色差异化、文字标示等手段。所谓代码制是指给每个销售区域编上一个唯一的号码,印在商品内外包装上;标签颜色差异化指对不同区域的产品外包装采用不同颜色的胶带或标签,这样费用大,包装烦琐;文字标示,即在每种产品的外包装上印刷“专供某某地区销售”或“某某地区专供”的字样,如五粮液。产品包装差异化能准确地监控商品的去向,使得经销商在窜货上会有所顾忌,不敢贸然行动,即使发生了窜货,也可以追踪商品的来源,除非经销商都实施小包装卖、不成件销售。

5、允许退货调剂,分担经销商风险为防止经销商由于进货盲目产品不适销,在处理滞销、积压产品而发生的窜货乱价行为,企业建立与经销商共担风险的制度,允许在一定程度一定条件下(如产品不适销,半年时间)的退货调剂到其他市场,不能让经销商有种“上贼船易,下贼船难”的感觉。

6、独家经销,或多家分产品做对经销商实行专营权政策,在同一区域只选择一家经销商,这样避免同区域经销商相互砸价而窜货。另外多家经销时,一定分产品做,让各个经销商的产品在销售上没有冲突,利益不矛盾,自然相互就和气多了。

7、签订不窜货合同,与返利挂钩企业在与经销商签订合同时就应明确规定“禁止跨区销售”的条款,将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内,并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来,在经销商所交的预付款中,提取一定比例作为稳定市场价格的保证金,如发现窜货行为则予以扣除。这样经销商之间有了这样的合同相互之间看在钱的份上应该不会窜货的。

药品窜货范文第2篇

这种危害巨大的市场现象我们该如何理性面对？是靠收保证金、打编码、设查窜机构等常规手段去“赌”？还是重新设计全国统一大市场的分销体系来“疏”？窜货真的是营销“癌症”吗？！徐应云先生将在《新商业格局下的治窜谋略》系列文章中告诉大家如何以全新的手段彻底治窜！

如何有效预防窜货这种“顽疾”？目前我国众多医药企业还只是停留在收保证金、打编码等常规办法上。这种常规的办法在2000年前后，管理窜货能有一些收效。但是，随着近年我国医药分销行业集中度的进一步提高，跨区域的医药物流企业的蓬勃发展，这些常规办法对窜货也只能是“止窜不治窜”了。

A药业集团的窜货管理案例

2000年7月22日早晨，A药业集团在涪陵举办某减肥产品（以下简称A产品）经销权拍卖会，120家经销商手拿竞标牌号陆续就座，通过2个小时的拍卖，43个区域总经销权花落各家，收到保证金达3800万元，2000年8-12月销售任务2亿元也全部敲定。

会后，A药企与获得经销权的商家签订区域总经销协议，明确双方权利和义务，协议规定了经销范围、价格秩序维护及他们销给二级分销商的价格、要求各级经销商提供销售流向等条款。对于没有遵守协议的经销商，公司将扣除保证金用以支付违约损失。

返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费。据悉，销售业绩好且无违远见操作行为的经销商每年可得到上百万的返利。

各区域都配备专业队伍指导经销商，并设立二级分销商协助总经销商来完善A产品的分销工作；各办事处还派人帮助经销商管理铺货、理货以及派送赠品大搞促销，对终端工作常抓不懈，以确保产品销售顺畅。

每次发往每一个总经销商的产品控制一定的数量，并都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。

A药企设有监察部，巡回全国严厉稽查经销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上现场取证，并立即追查对应经销商。

通过分析以上案例材料，笔者发现A药企可谓是我国医药企业目前以常规办法来进行窜货管理的典型代表。它所代表的常规办法可简要归结为以下几种：

一、保证金下的经销制

对于A产品，A药企采用收取保证金的方式拍卖总经销资格，如“九州通”在2000年的A产品经销权拍卖会上就是以近200万的保证金才赢得湖北地区的总经销权。A药企一副总称这种销售方式为“联销制”：“经销商打款付保证金的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商交保证金，但只要经销在没有窜货的前提下完成销售任务的80%，保证金会全额返还给经销商”。保证金制度大大激发经销商的区域维护责任感，这对防止窜货具有重要意义。

点评：这一办法只限于厂家投入较大的品牌品种或大品种，如A产品就是零售价为285元/盒、当时广告投入非常大的一种强势高端产品。对于普药品种而言，不适合，因为普药产品同类品种数量众多很容易找到替代品，厂家不具备谈判筹码；经销商也不会为所经营的成千上万个普药品种向厂家交保证金。但是，普药产品又最容易窜货，所以，收保证金的做法对以普药为主的厂家意义不大。

二、对经销商严格的选择和管理

为了确保经销商认同自己的操作思路，A药企精选合作对象，宁缺不滥。经销权拍卖会召开之前就筛掉了那些缺乏诚意、口碑差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。除了严选之外，A药企还对经销商予以“严管”：和经销商签订严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，让经销商不敢贸然窜货。

点评：这种办法能暂时确保经销商队伍的“纯洁性”，但事情是动态发展的，不能确保经销商永远不动窜货的歪心思。即使是更换经销商，工作量大不说，也会面临同样的问题。关键问题是“限定区域”的做法限制了经销商特别是跨区域经营的大型经销商的既有分销能力，不能让经销商的网络辐射能力充分为我所用。经销商有如笼中之鸟，不得展翅高飞。

三、区域差别化的产品包装

在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识；或者同一市场上不同的分销渠道采用不同颜色包装（如医院装和药店装）是常用的防窜货措施。A药企发往每一个总经销商的产品都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，发往湖北经销商“九州通”的A产品上就用激光打印了“限027地区销售”的字样。

点评：这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动。因为如果发生了窜货，厂家可以追踪产品的来龙去脉，能为处理窜货事件提供真凭实据。但是这种做法，一方面得添加生产线，增加了生产工艺难度；另一方面也不利于产品品牌统一传播和产品形象的统一建立，甚至还有可能让消费者误会为假冒伪劣产品。

四、供货数量限制和产品流向控制

限量供应，不向经销商压货。A药企对总经销总每次发货一般不超过100件；同时，要求总经销商控制对下级分销商的发货量，一般不超过3件/次；有意识地让经销商的库存处于“半饱”状态。经销商自己都快没有货卖了，哪还有货窜到外地去呢？

此外，A药企要求各级经销商做好每一盒产品的流向记录，要求总经销商将下级分销商按区域一一编号，每次发货都将对应编号暗自写在包装盒内侧，做到区号、编号、批号三统一。这样，可以进一步让总经销商清楚自己所经销的每一批号的产品最终卖到哪里去了，这使得二三级分销商也在A药企的监督视线之内。

点评：过量压货，容易因库存压力产生窜货；但限量供货，也容易造成渠道断货，给竞品乘虚而入的机会。而要求经销商提供流向记录的做法，也只是表面文章：因为经销商只要在电脑上稍做手脚就会把非协议销售区域的销售记录隐藏、篡改甚至删除。

五、严明的奖罚制度

很多企业认为窜货之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，认为经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。案例材料证明，A药企有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。对越区销售行为，严惩不怠：年底时，对于没有遵守协议的销售商，扣除保证金用以支付违约损失；返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费用，象“九州通”这样一年大约要拿到上100万元返利的经销商，在保证金的约束和严厉的处罚制度下，或许不会轻举妄动去窜货。

点评：厂商的关系应该是平等合作互利关系，不是谁管理谁谁监督谁的上下级关系。严管重罚更能造成假象：经销商表面唯唯诺诺，暗则阳奉阴违；甚至产生逆反心理勾结厂家业务员共同破坏市场。久而久之，厂商关系越闹越僵。

六、专门的反窜机构

A药企专门成立了一个反窜货机构：监察部。监察部巡回全国，把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，严厉稽查经销商的窜货和低价销售行为，同时也严格保护诚信经销商的利益。一旦发现产品编号与所在地区区号不符，马上现场取证，并立即追查上游经销商。比如说，在湖北省以外的地方发现了“限027地区销售”的A产品，首先是让湖北的经销商以A产品的零售价格回购，再作保证金扣除等商议。

药品窜货范文第3篇

窜货类型

常见的窜货类型，归结起来有如下几种：

1、坐享其成型：即有的经销商不想付出很多，但却想直接分享别人的劳动成果，这种现象在窜货类型中占比较大。比如，A市场是某方便面厂家的成熟市场，而相邻的B市是新开发市场，B市场经销商为达到“不劳而获”的目的，偷偷窜货，给A市场造成价格秩序混乱。

2、恶性报复型：这种类型的窜货往往是因为厂商在运做市场方面思路有分歧，配合不默契或合作破裂，经销商为报复厂家，便“鱼死网破”，低价或赔钱“倾销”给一些销售较好的区域，造成恶性窜货现象发生。比如，某市的经销商运作A牌系列饮料时，由于经销商经济实力弱、网络不健全等原因，市场进展几近停滞，厂家意欲“杀”掉该客户时，客户“反咬一口”，而将库存产品低价窜到别的市场，以报复厂家，解心头一口气。

3、历史遗留型：即前期不属于某一经销商的市场，但由于该市场当时空白，而被该经销商运作与其临近的部分区域，后该市场设立经销商，结果两个客户都往这交叉的区域送货，从而引起“窜货”纷争， 此为历史遗留型窜货。比如，X牌饼干A市场经销商在临近的B市没有客户时，为扩大自己的“地盘”，而将相邻的B市5个乡镇纳入自己“麾下”，后B市开设经销商，结果两家都往这5个乡镇送货，造成“窜货”纠纷出现。

窜货原因

窜货分良性窜货和恶性窜货两种，良性窜货有利于市场集结成片，从而形成“星星之火，可以燎原”之势；而恶性窜货，却可以使成批的市场“城门失火，殃及池鱼”，从而使市场遭到致命的打击。而要从根本上解决窜货问题，就必须分析窜货的原因。

针对以上三种类型的窜货，其原因不外乎以下几种：

1、坐享其成型：窜货原因往往是厂家区域保护政策及制度不完善，或执行乏力，给一些不自觉而受利益驱动的经销商以可乘之机。比如，有的厂家根本就没有建立健全相关的窜货管理制度，有的厂家虽然也有成文的窜货管理规定，但窜货发生时，处理“轻描淡写”，“雷声大雨点小”，甚至市场管理“执法”部门，“睁一只眼闭一只眼”，在一定程度上纵容了窜货经销商，以至窜货现象“屡禁不止”、“屡禁屡窜”，同时也与业务员的管控能力差、对窜货不闻不问、熟视无睹以及知情不报等等有关。

2、恶性窜货型：大多是由于厂商后期合作不愉快，比如，厂家率先违约、不按协议办事，玩“空手套白狼”政策返利不兑现，产品在该市场不对路滞销而厂家协调处理不及时，或者对积压产品处理方式上达不成一致意见而又缺乏有效的双向互动沟通等，致使经销商“变脸”而“铤而走险”，实施“血腥”报复，低价向其成熟市场或临近市场窜货。

3、历史遗留型：多是由于厂家“心慈手软”，放任自流，不能恰倒好处而当机立断处理而造成，正是由于厂家对此窜货“合理不合法”的暧昧态度，使这种“另类”的窜货现象，迟而不决、决而不断、断而无果，从而积怨加深，厂商三方都不畅快，最后往往因为厂家的“心太软”而导致市场“很受伤”。

根治办法

搞清了窜货的类型，探悉了窜货的原因，我们就可以正本清源，应用三招，狠对市场窜货的“痼疾”而下猛药了。

1、针对坐享其成型：要迅速构建产品区域保护体系，制定《窜货管理制度》，并随同经销协议一并执行。通过收取市场保证金、明确销售区域以及对窜货的严厉处罚等的宣导，强化经销商老老实实在自己的“一亩三分地”操作的观念和意识，一有窜货“苗头”出现，要决不手软，予以打击。比如，上述案例的某方便面厂家针对B市经销商向A市场窜货现象，根据窜货管理规定，即给予2000元的经济处罚，并给予书面严重警告，罚款从当月返利中扣除，B市经销商一见厂家动了“真格”，又考虑到窜货成本，从此打消了窜货的念头。

2、针对恶性窜货型：厂家首先应该检讨自己的过错，即看是不是由于信息不畅的原因，造成相关的促销、返利政策没有兑现；滞销品销售不好，厂家有没有积极想办法；积压的顶期产品给客户带来多大损失而厂家是不是给予了补贴等。通过自省，如果是返利、促销没有兑现就要给予及时兑现；并要详细说明原因；如果是滞销品，当地确实无法就地消化处理的，可以返回厂家或调到别的区域市场予以销售；如果顶期或已经过期的产品，厂家要毫不犹豫地“就地封存”，拉回厂里处理，而不是不管不问，任其发展。将其库存产品清理完毕了，窜货现象自然不会发生，有时说一定还能救活一个市场。

药品窜货范文第4篇

跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。

我国加入wto后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。

1 经销商管理理论概述

经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。WWw.133229.Com

经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。

2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析

2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞

某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。

在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。

2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费

在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了a、b、c三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年a、b、c三家经销商的进货情况及费用见表2~5。

经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。

2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品

某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司a药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了a药品的宣传，造成a药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。

分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。

2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题

在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。

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经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政策，留住优秀经销商资源。

3 按经销商管理理论来解决某公司的问题

经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。

3．1 经销商选择与整合方案

某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。

从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。

评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性， 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。

3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案

公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将b、c两家由一级经销商降为二级经销商，指定a公司全面负责此地区的医院进货，则a公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。

3．3 加强沟通减少近效期产品的解决方案

某公司发现该状况后，加大了a药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。

经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。

3．4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案

2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。

对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再转贴于

次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。

激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。

药品窜货范文第5篇

关键词：医药营销；策略；实施

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

一、国内药品营销的发展历史及现状

产品时代。改革开放之前，我国实行计划经济，这个时期医药企业处于传统发展阶段，流通的组织结构、药品采购、技术使用及管理模式均采用计划、集约的模式，在计划经济体制下，药品生产企业只需要按照国家计划进行药品生产，国家的医药三级批发机构按照计划将药品下拨给不同的医疗机构和零售商。这个阶段不需要关心经营，不需要依靠品牌经营。

销售时代。我国医药市场起步较晚，市场不够成熟，医药流通流程不够完善，制约了我国药品行业的发展。

营销时代。随着市场经济程度的不断深入，医药市场竞争越来越激烈，如何进行品牌定位、整合资源，形成自身特色引起了管理人员的重视。国内许多企业利用营销管理学习，不断增强自身营销管理能力，在借鉴跨国公司的管理经验情况下，逐步在行业内建立药品管理体系。

整合时代。进入21世纪，电子商务得到了快速发展，而物流在电子商务环节也得到了飞速发展，在医药企业中也出现了以物流为主导的医药销售企业，其中以九州通为代表。这类医药药品生产企业利用先进的管理手段，逐步缩减生产企业与终端药店之间的供货环节，降低了药品的零售价格；在这个阶段出现了许多平价药店，同时医院采用药品招标制度，不断下调药品价格，医药销售企业减少中间流通环节成为必然趋势。

二、我国医药营销策略分析

医药流通行业是连接药品生产商家和患者之间的通道，流通环节是否畅通影响着医疗药品的销售情况，把握了销售渠道也就把握了销售的命脉，制定和实施有效的渠道政策与策略能够提高医疗药品的销售业绩。

分销渠道的选择。企业药品生产出来以后，需要通过合适的渠道进行分销，这样才能及时将药品送到潜在消费者手中；流通环节中分销渠道选择影响着药品的销售成本，从而影响到药品的销售价格和竞争力。

分销渠道选择第一步是选择优秀的销售模式，即决定企业采取短渠道还是长渠道；考虑要不要经过中间商销售，经过几道中间环节最合适。一般来说，连锁型零售药品批发企业、大型医药连锁店是药品流通的首选渠道。

理顺渠道，防范通路冲突。销售人员之间会因为营销出现销售决策分歧，由于对销售目标差异较大，信息沟通较困难，角色定位不同等原因而产生通路冲突。为了降低通路的冲突，首先医药流通企业应该对医药产品进行合理定位，避免销售渠道的空白疏漏；其次，应该对市场进行调查，因地制宜的制定分销方案；以合理的报酬、严密的制度，创造一种让销售商“想窜货而不敢窜货、敢窜货而不能窜货、能窜货而不必窜货”的营销环境。

实现数据信息化。引进先进的数据管理软件，将药品的生产、销售、储存、成本、财务分析等相关数据进行网络集成，确保企业各部门之间的信息共享。知识经济时代的重要标志之一，就是信息化，只有掌握了及时、准确的信息才能作出科学的决策。

流通手段上推出电子商务交易。电子商务交易具有效率高、方便快捷的优势，国家在《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见的通知》中明确指出：“在药品销售活动中要积极利用现代电子信息网络技术，不断提高医药药品流通效率，降低流通费用”。

“三网合一”，建设未来营销网络。随着国家开放国外医药企业在华投资，他们由于技术、价格、质量的优势，对我国医药企业产生了较大的冲击，降低了我国医药行业的整体利润，在竞争环节上不仅仅是医药药品本身，流通环节的是否畅通也影响着医疗药品的销售。因此，国内医药企业应该扩展医药流通渠道，营造良好的营销环境，保证销售渠道的畅通，这样才能顺利的完成产品的分销、资金的周转和信息的交换。

建立电子商务影响网络。国家药品监督局出台了相关文件，要求医药批发企业和零售企业要根据自身的情况，积极进行电子商务领域的扩展，推行从企业到企业、企业到顾客的网上交易模式，通过上游到下游的整合，逐渐改变传统营销方式的速度慢、环节多、成本高等缺点，树立知识经济时代下，医药企业的全新形象。目前，网上交易试运行工作取得了良好的反应，符合未来贸易发展方向。

三、加强销售队伍建设，提高医药企业服务水平和医药企业竞争力

面对国外医药企业的冲击，我国医药企业管理人员应该不断培养具有创新型人才，采用激励手段留住人才。具体表现在以下几个方面：医疗企业应该适时做好员工培训，采用引进等方式吸引大量具有医药知识，又具备营销知识，同时还熟悉市场营销的管理人员，加大营销力度。

医疗企业可以借助一些猎头公司招聘一些熟悉国内、国际医药市场，并具备实施过成功案例的履历，懂医药、会外语，了解国际规则的复合型人才，提高企业决策的前瞻性和科学性。面对外企先进的管理模式，国内医药企业应该采用激励手段留住人才，做到人尽其用，要给人才发展空间，提供施展才能的舞台。

现实工作中，任何产品的销售管理策略都不能孤立于现实环境，只有充分把握医药市场存在的风险与机会，才能正确判断医药市场的发展趋势，才能接受挑战，制定出相应的发展对策，最终实现企业利润最大化。

参考文献：

[1]苏金安.浅谈我国企业的品牌营销[J].现代营销（学苑版），2011（07）.

[2]潘振，郭昆鹏.加强我国医药营销监管的思考[J].中国药业，2010（02）.

[3]师东菊，魏云鹏.伦理视角下我国医药营销的发展与实践[J].医学与社会，2011（04）.