公司财务管理流程范文第1篇

关键词：母子公司财务控制全面预算管理流程重组

随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。

一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素

母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。

（一）外部环境因素

基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析，企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现，当外部环境趋于不稳定时，整个环境的动态性因素也就越强，而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下，为了应对复杂环境的基本需求，企业一般会采用适当开放的管理模式，通过对子公司加大分权力度，保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时，集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。

（二）母公司内部因素

母公司层面影响因素较为复杂，其包括的内容也较多，主要有以下几个方面的因素。首先，是母公司的集团类型。资本型企业与生产型企业的运行模式存在较大区别，资本型经营企业一般较为关注子公司的财务情况，而相对放松对生产控制环节的控制，而生产型企业则正好相反。其次，受到集团的整体发展战略影响，作为企业发展过程中的指导性思想，企业的战略选择对子公司的财务管理工作具有很大的导向作用。再次，是企业的信息化管理水平。随着技术的发展，先进的管理模式成为母子公司之间高效财务管理的重要手段。一方面，通过高效的财务管理工作，企业能够有效降低母子公司之间的信息不对称性；另一方面，这也有利于提升母公司对子公司的管理和控制工作。因此，母公司会根据企业的发展现状，对财务控制工作做出适当的调整。最后，管理层的领导作用具有导向性，不同的管理模式，对于财务控制工作的效益有着千差万别的影响。

（三）子公司内部因素

对于子公司层面的影响因素，主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种，采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定，母公司对子公司的管理方式也较为集中；而创新型战略的子公司，由于其面临的市场较为复杂，故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标，是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力，能够有效规避风险，则母公司的管控相对轻松，子公司会拥有较大的经营自；反之，如果子公司财务运营的自我约束能力不足，则母公司会通过加强财务控制工作，实现降低子公司财务风险系数的目标。再次，子公司的布局特点因素。一般而言，如果子公司的地域分布较为分散，则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响，因此，也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源，则其对整个集团的影响就越大，相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。

二、母子公司财务控制流程的优化程序

为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的，首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析，且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤，采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程，在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。

（一）总体规划阶段

总体规划阶段的主要任务包括以下几个方面，首先，得到管理层的支持和授权；其次，确定项目组成员、项目目标及工作范围；最后，制订出具体的项目实施计划。

（二）现有流程环节的梳理

首先，应该对母公司现有职能部门、所有子公司的各业务单元及核算流程进行归纳、梳理，收集相关文件、资料和数据；其次，立足于业财融合的角度与目标，总结出各管理层级、各业务环节及具体核算流程的关键控制点，并用流程图方式描述和展示出来，保证其直观性和适用性。

（三）现有流程环节的诊断

对管理模式和业务流程梳理完成后，应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断，针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题，并诊断原因。在流程环节诊断过程中，应该具体分析母子公司的财务控制现状，结合流程管理工作的特点，分析出母子公司在流程管理过程中的差异性，为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。

（四）新流程的设计环节

通过对现有流程的梳理诊断，针对其存在的问题和原因，提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供讨论和向管理层汇报，经反复修改后，最终确定新流程方案。

（五）新流程的评估环节

主要是通过各种评价指标，对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作，发现其中的优点和不足，能够及时做出调整和改善，进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。

三、母子公司全面预算管理中存在的问题

（一）程序控制缺失

在我国一些集团企业中，母子公司全面预算管理的通病主要集中在未做好业务与预算的全流程融合管控，即业务管理与预算管控之间缝隙较大，在事前预算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板与疏漏，这就导致母公司对子公司的财务控制工作无法达到理想目标。一些集团企业现阶段实施的母子公司全面预算管理，很大程度上是针对年终考核而进行的，且多数以子公司年度利润为考核指标。因为业财融合的基础和相关流程匹配度不够，母子公司间财务预算管理的程序控制环节存在不同程度的缺失，子公司对于母公司的财务预算管理要求缺乏系统、深入的理解，进而对于集团全面预算管理体系的重要性明显缺乏必要的意识和重视度，直接影响了其对母公司全面预算管理的执行力，往往使得子公司的财务行为超越了母公司的财务控制范围，无法实现集团全面预算管理的预期目标。

（二）组织规划缺失

在目前一些集团企业的预算管理工作中，由于母子公司财务控制方面存在着明显的分权情况，使得子公司很容易形成各自为政、各行其是的预算管理模式。子公司在发展过程中，过分关注局部利益的考量工作，而对整体利益考虑不周。在集团融资方面，因母子公司间缺乏有效沟通，有可能导致母公司财务资源分配出现不合理性，使得成本支出扩大，造成母公司在预算方面出现分析失误，加大了集团公司的整体财务风险和经营风险。因此，如果集团公司缺乏一致性的财务管理模式，很多时候会因为母子公司内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合不够，使得企业的资金管理环节出现漏洞，将导致企业缺乏必要的内部凝聚力和向心力，进而对母公司的综合能力产生削弱和消极影响。

（三）科学性和系统性不足

在整个全面预算管理工作的设计过程中，要做好每一个环节的分析和调研工作。虽然，在现阶段的流程设计工作中，针对流程的设计已经相当完善，但是对于各流程细节的结构，却缺乏必要的论证。此外，由于很多时候缺乏对子公司实际情况的考虑，忽略了时间、公司结构等方面的变化，使得整个流程的设计过程中很容易出现偏差的情况。总的来说，由于设计人员责任意识的不足，导致整个流程设计过程出现误区，从而使得母公司的财务控制工作缺乏必要的科学性和系统性。

（四）工作人员对管理流程的重视程度不足

全面预算管理流程的建设工作一般都是针对财务管理水平不足的子公司而开展的，致使整个预算管理流程设计工作的难度高于一般的企业设计内容，因此，各母公司才会对其投入大量资金。整个子公司的高效管理能力与经济效益和社会效益是密切相关的，因此，集团公司对其优化方案会有更加严格的要求。基于流程设计方案优化和对比工作的重要性，使其成为了整个设计环节中非常重要的内容。由于对流程管理工作的重视度不足，使得设计人员很容易出现为了应付相关企业标准，而未能进行必要的论证，这也使得整个流程设计方案难以达到最佳效果，同时，这也在一定程度上影响了母公司的财务控制能力。

四、全新预算管理流程的设计方案

（一）构建完善的改良目标

经过认真的对全新预算管理流程进行分析和研究，其中存在的问题已经被整理和调整，全新的流程设计已经初具雏形。作为应对现有流程问题的解决措施，流程再造工作必须结合企业财务控制管理模式的相关要点进行设计，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在设计新型管理流程的过程中，应该明确流程改进的方向，把握整个流程设计优化的主要方向，明晰流程管理的指导思想。针对流程执行过程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通过以下几个方面对改良计划进行设计。

1．规范程序的控制和管理工作企业在制定预算时，应该选择分权和集权相结合的模式，以便于强化各部门在预算编订过程中的作用，细化全面预算流程编订的细节，最终保证流程的科学化和有序化。在流程编订中，通过对流程管理的明文规定，明确相关部门各自的权限和各自的责任。

2．加强人员教育工作通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限，制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求，而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求，能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。

（二）优化流程设计环节

根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案，由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节，涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中，才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性，才能保证整个预算编订工作的质量和效率。

1．构筑完善的预算管理体系

在预算编制的过程中，预算管理委员会会根据董事会的相关战略规划，在每年的11月下发次年度的预算目标，预算会计则会根据总规划进行预算细化和分解。各子公司以及具体职能部门递交各自的预算申请，再通过层层上报工作，实现对整个预算内容的整合。在经过预算管理委员会的讨论之后，经由董事会批准，在12月中旬正式下发执行。在预算调整的内容方面，由于全面预算管理中的母子公司的总体战略呈现一致性，因此，当编制预算的内容如果涉及到企业总体战略规划、资源配置以及重大战略决策等内容时，一般不会也不能对全面预算管理工作做出调整。因此，需要对预算的调整工作制定出严格的权限，加强对预算调整的控制。另外，夯实财务管理基础，制定《财务预算管理制度》是强化财务预算的严肃性、严谨性、约束性的有效方式。

2．明确母子公司的预算管理权限

现阶段，在我国的全面预算流程管理中，虽然制定了完善的财务处理流程，但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题，首先应该明确母子公司各自的管理权限，母公司有权制定和改变预算的内容和规模，且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作，并定期将财务报表上报中部，受母公司的监督和管理。

3．加强母公司预算管控的力度

在预算管理过程中，母公司能够通过专业财务管理系统或软件对子公司的预算执行情况进行监督，同时也加强了对子公司的预算情况追踪。如遇突况造成预算超支的情况，计算机系统会自动进行报警工作，因此，子公司必须通过正规的申请环节才能执行新预算。在预算执行过程中授权控制工作的主要方式是通过限定经济业务方面的审批权限而得以实现的。与此同时，要加强对预算外支出的执行控制力度，进而从源头上解决会计信息失真的问题，减少虚假会计信息的比重，以确保对预算管理工作的控制能力。

（三）优化组织设计环节

全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程，必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究，才能保证新流程的顺利执行。因此，在确定新流程方案的基础之上，项目组应该制订出具体的组织结构调整方案，建立完善的预算管理委员会。预算管理委员会作为专业的预算咨询委员会，在董事会的授权之下设立，负责向董事会提出企业全面预算改革工作的具体建议。预算委员会的主要成员包括：企业财务负责人、财务部门负责人及预算管理人员、分管企业发展和运营的部门负责人，可以视企业特点和实际情况增加审计、技术方面的专业人士。一般情况下，会议每年召开一次，提前15天通知相关人员参会的具体内容，同时需递交子公司初步拟定的预算方案。该会议必须对各子公司的预算管理提出系统化的建议，由财务部门负责汇总委员意见，形成财务预算草案，经由企业经理层审核同意之后提交董事会。子公司的预算管理委员会，对子公司的董事会负责，监督本级预算管理工作，并定期向母公司预算管理委员会汇报工作，接受上级预算管理委员会的监督和管理。

五、结束语

全面预算管理对企业的影响非常大，建立完善的监管体制，减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的，这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理，首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识；其次在信息化高度发展的时代，应借助专门的技术和手段，确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。

参考文献：

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公司财务管理流程范文第2篇

【关键词】企业集团；财务共享服务中心；实施要点

一、前言

随着经济的发展，企业集团在国民经济增长中的作用日益凸显。当前，90%以上的世界500强企业都已计划或者已实施财务共享服务中心，同时建成的财务共享服务中心能够降低约30%的财务成本。对于大型的企业集团而言，构建财务共享服务中心已成为一种发展的趋势，有利于加强企业财务管理水平与核心竞争力。如何构建财务共享服务中心已成为企业集团在寻求自身发展中所要探讨的话题。

二、构建财务共享服务中心的必要性分析

1.降低企业运作成本，实现企业优化配置

财务共享服务中心的出现是集团经济发展的产物。在企业集团规模的扩大中，增加的子公司、分机构带来的财务人员人工成本、运行成本是必不可少的。此外，财务人员的增多会给总公司的财务管理带来一定的难度，从而削弱集团对分公司的财务掌控能力，增加财务风险。财务共享服务中心的建立可将子公司、分支机构的财务业进行统一的跨区域管理，从而减少各分公司、分支机构的财务人员人数，减少子公司的业务量，从而减低企业运行成本。此外，财务共享服务中心还可提高总部公司的财务管理能力，能提高对集团资产的掌控能力，有利于公司进行资源的优化配置，实现集团的健康发展。

2.推动企业标准化进程，提高运行能力

子公司数量的增加、业务量的加大，再加上不同的地区，各个地区的子公司在财务管理上很难做到统一标准、统一流程，因此各个子公司的财务管理通常各有不同，冗余的流程与步骤也相对较多，从而降低财务运行能力。而财务共享服务中心则可将子公司的现有的重复业务进行细分，整合子公司的财务数据后进行标准化的统一操作，从而免去冗余的步骤与流程。共享服务中心为各个地区的子公司及公司部门提供共享平台，将复杂、繁琐的财务管理工作变得更为简单化、标准化。此外，共享服务中心以互联网为基础，打破传统财务管理在空间、时间、地域上的局限性，有利于提高财务工作效率。

3.促进企业优化整合，提高核心竞争力

财务共享中心的建立能减少子公司、分支机构的财务业务负担，从而将工作重心放在核心业务方面，提高子公司、集团的核心竞争力。此外，企业集团在成立子公司或者兼并其他公司的时候也会产生相应的财务部门，增加财务管理的负担与业务流程。而财务服务中心的建立能立即为新建、兼并的子公司提供相应、及时的财务管理服务，从而避免了子公司建立、兼并之初的财务混乱、职责混乱，提高了企业整合的规范性。此外，还可免去了集团扩张、兼并其他公司的后顾之忧，促进集团扩大经营规模，实现企业集团的优化整合。

4.提高财务管理能力，保障企业健康发展

通常企业集团中下属的子公司财务组织是相对于独立，企业集团对于子公司的财务并非绝对，因此也存在着财务风险。子公司的相对独立表现在财务核算、处理上与集团总部有所不一，再加上子公司汇报财务状况与经营状况需要通过报表的方式向集团总部层层汇报，过程较长，因此在执行的过程中难免会出现问题，从而降低企业集团的财务管理能力。财务共享服务中心拥有统一的财务核算标准与流程，能够通过网络将子公司的财务信息及时地传送给子公司与集团总部的管理者。从而提高管理人员对集团分公司财务的掌控能力，提高对企业发展的决策能力。财务贡献服务中心对于集团企业的发展具有积极的促进作用。

三、构建企业集团财务共享服务中心的实施要点分析

1.统一财务制度，规范核算流程

为提高整个企业集团的财务管理能力，企业集团应统一财务制度、规范核算流程，为企业集团的财务管理工作提供理论依据。将国家现行的财经政策作为基础，再根据公司的实际情况制定具体的财务制度与核算流程。统一各个子公司的财务数据导入、归类、审核、业务处理流程及财务报告等，并要求各个子公司按照相应标准进行规范化操作。完善相关财务制度，如企业集团各个子公司需要遵守的《集团财务制度》，财务人员的核算方式《财务核算细则》及相关的操作细则《财务处理系统操作及管理手册》等，并将上述财务制度装订成册其下发至各个子公司，要求财务人员熟读相关制度、标准。明确财务人员的相关职责，统一规定会计、出纳岗位人员的工作职责、要求，确定各级财务岗位的审批权限，禁止越权审批。完善财务监督考核机制，设立稽查岗位对各个子公司的账务处理系统的核算工作进行实时监督，避免子公司财务人员违规操作，保障子公司、企业集团资金的正常运行。

2.顺应发展要求，变革组织结构

当前集团的发展、业务的增加要求企业组织结构也要做出相应的变革，满足集团的发展需求。财务共享服务中心在构建之后，子公司的财务部门可相应的取消，可将子公司报销、审核、核算、报表等财务业务集中到财务共享中心进行统一管理。此外为了优化财务管理，保障集团资金的日常运转的安全与集团远期的战略发展，可在集团总部增加战略财务委员会与经营财务部门两个新的财务部门。战略财务委员会主要负责集团远期的战略发展，如发展预算、投融资运营管理及风险控制等各个方面；而经营财务部门则负责集团日常的财务运行，如日常报销、结算、核算及报告等财务内容。取消子公司的财务部门可有效减少财务人力资源的成本，而在总部建立两个新部门可优化组织结构，一减一增符合集团的发展需求，有利于资源的优化配置。此外，还可保障子公司的财务业务与核心业务的分离，从而将子公司乃至集团的工作重心转移至核心业务上。

3.强化流程管理，提高业务水平

集团财务管理是一个流程多、数据杂、任务重的工作，为避免管理过程中出现错误，集团应强化流程管理，保障财务工作的顺利进行。为提高集团对各个子公司财务流程的管理，可根据管理的内容设计三级流程图与死机流程路。其中，三级流程图是部门级流程图，规范部门、区域的财务流程。主要包括采购到应付、销售到应收、库存到成本、总账报表、纳税申报、固定资产及费用报销等业务的流程图，上述流程图的流程可细化至各个子公司部门的财务岗位，但是不包括其具体的岗位业务内容。而四级流程则对财务部门的岗位职责内容进行进一步的细分，该流程主要是为了完成上一级的流程。此外，在构建财务共享服务中心流程过程中要以现有流程为基础，结合集团会计准则进行流程管理，实现集团财务标准化管理。

4.加强技术引进，提高运行效率

财务共享服务中心是以信息技术为基础的网络平台，因此对于信息技术的依赖性相对较大，因此在构建财务共享服务中心时要加强先进技术的引进，提高平台的信息处理能力。如企业资源计划系统（ERP）、网络报销系统、影像管理系统、网上支付及银企直连等系统的应用，将传统的财务业务转为线上处理，提高了集团的业务能力。此外，上述技术的应用改变了传统财务管理方式，同时也提高了整个集团的财务业务水平。其中，以企业资源计划系统、影像管理系统及网络报销系统尤为常见。企业资源计划系统具备端到端、点到点的业务处理能力；具有流程处理自动化、智能化，可满足跨地域开展财务业务，满足集团的发展需求。此外，该系统能够提高与客户、供应商及员工的业务协作能力，提高业务水平。影像管理系统在实际应用中能够有效规避票据实物流转及原始凭证的调阅的安全问题，简化离岸处理及业务处理的繁琐步骤，从而提高业务处理效率。传统的报销通常采用纸质报销的方式，工作量相对较大，网络报销系统的应用简化报销流程，降低运行成本。网上支付、银企直连等系统在工资发放、采购方面提高了便利，提高财务工作效率，有利于保障集团日常工作运行。

四、结语

财务共享服务中心是对集团财务加强管理、规避财务风险的一种主要手段，成为集团扩大规模中不可或缺的财务管理模式。但是在构建的过程中企业也需要注意一些实施要点，如财务制度、核算流程的统一、组织结构的变革、流程管理及共享中心的技术应用等。通过对各个实施要点进行规划、设计，保障企业集团的财务安全，提高集团的发展潜力。

参考文献：

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[2]蒋昊.对企业构建财务共享服务中心的探讨[J].时代金融，2013（02）：31.

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[4]冯辉.如何构建集团企业财务共享服务中心[J].经营管理者，2014（32）：91.

公司财务管理流程范文第3篇

关键词　集团公司；集中式；财务管理

一、我国现有集团公司财务管理模式

根据母公司与其他成员企业之间财权的划分情况，集团公司的财务管理模式一般可分为集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和混合式财务管理模式三种基本类型。

集权式财务管理模式是母公司对子公司进行严格控制和统一管理的财务管理模式。分权式财务管理模式是母公司将财务决策权分散于各子公司，对子公司以间接管理为主的财务管理模式。混合式财务管理模式强调在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次的决策的集权模式。混合式的财务管理模式综合了集权式与分权式财务管理模式的优点，既能发挥集团母公司的财务调控功能，有利于集团公司财务管理的整体目标的实现，又能激发子公司的积极性和主动性，对市场变化做出迅速的反应。由于财权集中或分散的程度要受到许多因素的影响，因此财务管理模式集中或分散的最佳度是难以确定的，所以带来了很多问题。

二、创新型集中式财务管理模式

八十年代后期随着计算机信息处理技术的飞速发展，国外集团公司在引进现代化管理手段的同时，对原有的财务管理模式也进行彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起了以EPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后，全球大多数大型集团公司(全球500强中的80％以上)几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。

集中式财务管理模式的含义、特点及优越性：

“集中式财务管理”是指在财务数据集中的基础上实现公司财务资源和业务的集中管理和统一监控。集中式管理不等同于集权式管理，集中式管理是一种信息系统辅助管理的管理模式。而分权与集权是一种集团权力的分配，公司要根据自身的情况来合理分配权力。但无论集权与分权的程度如何，集中式的财务管理都可以帮助集团公司较好地控制、监督整个公司，有效整合公司资源，实现财富最大化。集中式财务管理模式有三个基本特点：一是集成化管理；二是直接管理；三是实时管理。其优越性表现在以下几方面：提高数据的安全性、稳定性、真实性；强化集团公司的资金流动管理，提高资金利用率；推进集团公司的综合管理。

三、我国集团公司选择集中式财务管理模式的分析

集团公司选择财务管理模式时应考虑的因素有：公司规模；公司股份结构；公司的组织结构特点；公司的发展战略。

互联网络的普及和通信技术的发展为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。实施集中式财务管理的意义在于：有助于集团公司迅速及时地掌握准确的会计信息；有助于集团公司加强事中控制，提高管理效率，规避经营风险，有助于资源的合理整合与配置；可以有效避免集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；可以避免集团内部资源配置上的重复浪费，促使资源在集团成员单位之间的顺利调动，从而实现集团公司的资源优化配置，实现集团公司“1+1+1>3”的整合协同效益；有助于提高下属公司经营成果的可比性，合理地对下属公司进行绩效考核与管理。

四、我国集团公司集中式财务管理模式的构建

(一)转变观念，确立符合本集团公司财务管理的目标和体制

集团公司各级员工都应转变原有的基本观念，树立集中管理的思想，学习新的管理思想和管理理论，充分认识网络经济时代社会经济环境的变革和公司财务管理创新的必然趋势。母公司认真分析集团公司当前存在的问题，明确制约集团公司发展的关键问题，并在统一思想和认识的基础上，制定符合本集团公司需要的管理目标和管理体制，以最大限度地提升公司的价值。

(二)业务流程重组

一套完整高效的集中管理模式，应该是先进的信息技术与科学管理方法相结合。而实现两者的有机结合，以业务流程重组(EPR)为基础，面向业务流程进行管理，选择合适的切入点，充分利用IT技术实现信息的处理和共享使用，将工作流程改造成并行形式，从而优化整体流程、获得市场竞争力。

(三)集中管理财务信息，优化财务管理方案

应借助于网络信息技术，建立内部统一的信息资源库，各个子公司中经过授权和密码控制的基层单位在业务完成后直接填报财务数据，录入到信息系统中，其他经过授权的单位、部门也可以获取并利用这些实时会计信息。这样就削减了层层上报的数据流转工作，保证了公司内部数据及时性和真实性。在网络环境下，为适应集中式财务管理模式必须进行财务管理方案的优化。具体包括：财务集中核算与控制方案的设计、全面预算管理方案的设计以及资金动态管理方案的设计。财务人员主要是制订各种编制规则，将关键数据加入表中，运用计算机技术使表中的大部分数据自动生成，实现实时控制。

(四)资金与财务决策集中管理

资金管理是公司财务管理的中心，只有控制了资金才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。可以建立广域网的远程连接，实现本地与异地资金管理的高度集中，分支机构均无资金经营权，形成集团公司内部统一收支、统一报账的结算中心和报账中心，统一调配和管理资金，这样既可以降低资本成本，又可有效控制基层单位或分公司的经济活动，使资金随时处于最优配置的状态。统一收集各子公司在经营业务过程中显露出的财务预报，在公司内部建立大型动态数据库，随时掌握足够的基层财务信息，并通过互联网建立公司外部的客户关系网和供应链网，使各方面的信息能够及时准确的传达，避免不同层次的管理者对公司财务目标的理解和认识上存在的差别，以及局部利益与整体利益之间存在的一些矛盾和冲突，提高公司对市场决策的敏捷性与正确性。

公司财务管理流程范文第4篇

【关键词】 财务集中管理； 财务组织改革； 会计集中核算； 资金集中支付

南方电网已经提出中长期发展战略，财务子战略作为一个重要组成部分，其得到有效执行的重大意义不言而喻。笔者认为，要想实现财务战略提出的目标，就必须不断吸收和利用优秀的财务管理理论成果，用以优化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英国石油、中国移动等大企业集团的实践证明财务集中管理是一种先进的财务管理模式，有助于加强集团对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力。通过实施财务集中管理，促进企业向“经营型、控制型、集约化、信息化”转变，已经成为集团财务管理的趋势。

一、财务集中管理的必要性

集团企业的特点是跨地域、分子公司众多、组织层次复杂、管理链条长，集团本部与各分子公司的关系表现为委托。如果分子公司的独立性较强，具有独立核算的权利，那么就极易产生分子公司为了实现自身利益最大化而损害集团整体利益的问题。

财务集中管理能够依靠先进的网络信息技术和统一的财务软件收集整个企业集团内的业务信息，实现信息和资源在企业集团内的共享，使得集团本部和各分公司能够以更快的速度发现业务实施中存在的问题和风险并能够及时予以解决，更快地发现并弥补管理中的漏洞，而传统的分散式财务管理模式却不能弥补自身内含的种种弊端。

（一）分散式财务管理导致信息不对称与会计信息失真

按照委托理论，委托人为了防止人作出偏离委托人利益的行为通常都会对人进行监督，通过与人签订绩效合约来引导人朝着有利于委托人的方向开展管理，而对这份绩效合约的监督就是对人经营成果的绩效考核。在业绩考核约束下，人仍然存在寻求自身利益最大化的激励，如果经营业绩信息生成被人掌握，那么人的行为选择就倾向于操纵业绩信息来规避委托人的监督。在现实经济生活中，反映人经营状况和经营成果的信息一般以财务报表的形式呈现，因此，人为了规避监督，实现自身利益最大化，就会操纵会计信息，调节会计数据，从而造成会计信息失真。

对电网企业而言，省公司与各分公司形成委托关系，两者的目标往往不一致，分公司经常从有利于实现自身利益的立场出发作出行为选择。省公司与分公司之间存在博弈关系，特别是在省公司加强对分公司的经营业绩考核和预算执行情况考核力度的背景下，分公司与省公司间的博弈就会更加明显。

作为人的分公司是以实现自身利益最大化为目标的。在分散式财务管理模式下，省公司监督分公司以集团利益最大化为目标的手段仅限于要求分公司提供财务报表等财务信息结果数据，而无法监控财务信息的生成过程。具体来讲，分公司首先会尽一切努力完成省公司下达的经营目标，以满足考核需要，但是在完成考核指标过程中，经营状况和完成考核指标不理想的分公司会采取措施，利用其掌握的完整的财务核算权利，通过调整财务数据来完成省公司下达的任务，从而造成会计信息失真；已经完成本年考核指标的分公司，为实现自身利益最大化的可持续性，会对财务信息资源进行相关的储备，以保证在下一年度为完成考核留有足够的财务操作空间，常用的储备方式如压单、低报收入、高报成本等，这些操作都会造成会计信息失真，为省公司正确决策和确定发展目标造成不利影响。

（二）分散式财务管理导致会计核算效率低下、财务管理功能薄弱

在分散式财务管理模式下，各分公司财务组织机构的设立可谓“麻雀虽小、五脏俱全”，各分公司无论财务人员多少，都履行会计核算、资金管理、财务分析、预算管理、内部控制等全套职责，但是财务人员的大部分精力都放在日常核算处理上，用于关注中长期财务规划、分析业务结构变化、提出资源配置调整建议、加强内部控制、预测并防范潜在财务风险等关系本单位发展可持续性的重大事项的时间很难保证。其造成的后果是，集团内部存在若干条性质相同的“会计信息生产线”，生产的产品类似，但是没有实现规模化生产，生产效率低下且产品质量参差不齐，进行产品质量改进的投入更加不足。分公司财务部门什么都做一下，但是可能什么都做不好。同时，省公司对分公司财务工作的要求虽然比较高，但是省公司为分公司提供的业务指导及管理支撑相对不足。例如省公司囿于人员精力，无法及时回复分公司业务上遇到的诸多问题，多数意义重大、层次较高的财务管理办法、管理要求都是由分公司财务自行制定而不是以省公司名义制定、推行，权威性不够。

（三）分散式财务管理导致会计信息不可比

在分散式财务管理模式下，各分公司都享有独立核算的权利，核算过程大多是百花齐放，各行其是，核算合理合规性、准确性的把握很大程度上依赖于各分公司财务部门的水平。集团的整体核算制度虽然统一，但是由于各分公司会计人员的专业胜任能力良莠不齐，对会计准则、操作细则的理解不一，容易造成不同会计人员对相同业务采用不同方法处理的问题。

传统的分散式财务管理模式已经不能适应企业集团对下属单位进行有效控制的需要，网络技术的发展使得以财务信息集中、财务人员集中、资金支付集中为特征的信息化财务集中管理成为可能。

广东电网公司作为一家管理基础良好、信息化程度较高的大企业集团，完全具备实施财务集中管理的条件，理应顺应财务集中的管理趋势，积极运用优秀的财务理论成果改善公司绩效、提升公司价值。

二、财务集中管理方案设计

（一）财务集中流程总体设计

财务集中流程总体设计原则为：改革集团财务组织结构，在省公司成立财务共享中心，保留市公司财务部，但调整其职能，取消其独立核算权利；审批权限不变，不改变各级公司业务决策权；分散报账，集中核算，深入各级公司业务前端采集报账信息，由省公司财务共享中心统一进行核算处理；加强风险控制，会计核算与预算控制、合同控制相结合；集中资金收付，强化资金管理，减少资金沉淀，尽量降低集团融资成本，提高集团资金使用效率；提高标准化与自动化，建立系统固化流程，统一报账模板，设置业务与财务的映射关系，实现相同业务批处理，提高核算效率；对分公司进行分账套核算，能够根据业务、财务管理的需要高效地编制各种财务统计报表及管理会计报告，从而实现信息共享。

财务集中管理后，集团会计和财务管理架构变化见 图1。

财务集中的具体实施模式见图2。

（二）财务组织改革方案设计

财务组织改革的目的在于将集团内各分公司日常财务作业中重复性、标准化的工作集中起来，在集团本部成立专门的机构全面接手这类业务，发挥专门机构高效统一管理的优势，实现会计信息的规模化生产及流程的专业化重组。

财务共享中心的职责就是提供共享服务。最主要包括两个方面：

一是报账服务，财务共享中心应当利用PDCA循环不断优化内部流程，提高生产质量，建立标准化的工作体系，建立工作规范和质量控制与评价制度，保证每笔业务的审核与处理符合质量控制原则；流程设计以简洁化、效率化为指导原则，尽量消除无附加值的冗余环节，方便业务部门了解流程进展情况及财务部门做好内部管理。

二是会计数据服务，除了提供企业会计准则要求必须制作的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及财务报表附注外，还可以提供管理会计服务，提供各种统计报表编制服务。对会计报表数据进行深入分析，为决策层及成本归集单位提供针对其需求的管理会计报告应该作为财务共享中心的重要工作。此外，财务共享中心还可以在保障信息安全的前提下考虑提供各种数据接口供各个需求部门开发自身系统时使用。

（三）会计集中核算方案设计

1.做好内部组织的划分。财务共享中心的核心工作是生产高质量、标准化、可比的会计信息，对工作的标准化、规范化、流程化的要求较高，必须按照现代化流水生产线的理论进行内部组织的划分，实行流水线式的高效率作业方式。

首先应当按照专业化分工的理念，分为收入核算、差旅费等内部报销业务核算、物资与服务采购核算、固定资产业务核算、工程项目核算、对外支付、工资奖金社会保险核算、税务核算、财务会计报告等多个“生产车间”，分别承担全部核算的一个专门部分。

每个“生产车间”设计流水线式的作业分工生产流程，设立接单、审核、处理、复核、质检等岗位，对岗位工作人员进行有针对性的培训，利用泰勒科学管理原理将岗位工作人员培养成为熟练的“流水线工人”，将“生产车间”内的生产任务按照作业顺序分解到每个岗位，确保每个岗位的生产内容简明、生产过程高效，减少无效的操作和流程，确保生产出具有及时性且符合预期的信息与服务。

在财务共享中心设置管理会计报告室，负责对生产的会计信息进行深加工，提高会计信息的附加值，为省公司及各分支机构提供决策支持。

2.集中核算的实现方式。实施核算集中后，市县分公司不再具有独立核算权利，仅负责对收入、成本费用等原始凭证进行初核；然后将原始凭证进行扫描上传，通过统一的报账平台将业务事项的电子化信息提交给财务共享中心相关核算人员审核，平台审核通过后分公司财务人员将合同、发票等相关纸质原始资料通过EMS系统邮递至省公司财务共享中心，由财务共享中心相关核算人员复核后进行集中会计核算。对于能够建立业务、财务映射关系的相同业务，应尽量通过标准化报账模板的自动对应功能实现批处理生成会计凭证和财务信息，以提高核算效率。

省公司负责集团的会计核算及相应的报表编制，掌握集团各项会计信息，并及时根据业务、财务管理的需要编制各类财务统计报表及管理会计报告，上传共享平台。各分公司按照设定权限，可以实时了解自身会计核算、财务报表数据，掌握本单位各项会计信息，进行财务分析、提供决策支撑。

（四）资金集中管理方案设计

资金集中管理就是省公司根据资金支付的轻重缓急和资金存量状况，统一调度平衡，充分发挥省公司资金调度与决策平台的作用，提升省公司资金调控能力和资金协同运作能力。

资金集中管理的最终目标在于实现省公司对集团及分公司资金运动情况的实时监察，进一步保障资金安全，减少资金在分公司账户的沉淀和闲置，提高资金使用效率，有效改善集团资本结构，降低集团财务费用和财务风险。

由于广东电网公司已经实现了收入资金归集管理，故本文主要提出资金集中支付的方案设计。

1.资金集中支付实施。资金支付往往对安全性和准确性要求较高，需要谨慎对待。资金集中支付应当分步实施、有序推进，先将额度大、易操作的资金支付进行集中，待经验丰富、系统建设成熟、安全准确性有保证之后再扩大集中支付范围。具体来讲，电网企业的购电费、工程建设款项、物资采购、归还借款本金利息占到全部支出的很大部分，这些支出具有资金额度大、业务量相对较小的特点，适合作为优先集中支付的对象。因此，资金集中支付可以从购电费集中支付、工程款集中支付、物资集中采购统一支付和融资统贷统还入手，根据资金支付的难易程度、繁简情况和金额大小，逐步实施，并且可以利用资金支付集中带来的更大的谈判能力，加强集团内各单位共同的供货商或服务提供商的支付时限管理，充分利用现金浮游量，合理减小融资规模和有效降低资金成本。

在集中支付项目选择上，可以首先选择容易集中且有必要集中的项目进行集中支付；然后再对生产成本中的如路桥费、停车费、差旅费等业务量较大、金额较小且员工较为敏感的项目进行集中支付。

2.备用金管理。分公司保留少部分用于零星开支的备用金。省公司制定对备用金管理及使用的办法，采用非实物现金拨付，授权各分公司在指定的银行账户内透支一定额度现金的方式进行管理，备用金额度由省公司财务部根据分公司收入预算完成情况核准，没有营运收入的单位根据其历史零星支出情况由省公司分析确定额度。分公司对备用金支付应当进行严格管理，原则上只限用于员工小额零星报销，员工的对公预付款支付及对公付款申请仍需按借款及付款流程由省公司审核后支付。

三、信息化建设对财务集中管理方案的支持

财务集中管理方案成败的决定因素在于信息化系统建设的优劣。一套各部分相互衔接、功能合理、能够适应业务开展需要的高质量的财务信息平台系统是财务集中管理顺利实现的前提和基础技术支撑。

会计集中核算对信息化建设的要求集中体现在统一报账平台上。会计集中核算的一大目标即是提高会计核算效率和财务信息可比性，这就要求报账平台的建设必须充分考虑相同业务标准化报账模板的设置。通过固化财务流程，建立业务财务映射关系，使相同业务信息能够通过标准化模板自动转化为对应的财务信息，自动生成会计凭证，从而实现业务信息批处理，提高核算效率并从源头上保证会计信息可比。

资金集中支付对信息化建设的要求体现在银企互联系统的建设。这一系统的建设应当能够实现银行收支数据与企业收支数据实时同步变化并能够自动对账，能够实现收入实时归集与查询、资金支付指令自动提交与分级审批、支付结果反馈与银企对账自动化、资金流向实时监控等众多功能。

【参考文献】

［1］ 陈文浩.公司治理［M］.上海：上海财经大学出版社，2006.

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［4］ 汪翼鹏.发电企业集团财务集中管理初探［J］.财会通讯，2009（8）.

［5］ 刘菁.企业集团财务控制研究［M］.上海：立信会计出版社，2007.

［6］ 赵贺春，刘靳.集团公司财务集中控制模式初探［J］.财会通讯，2010（8）.

公司财务管理流程范文第5篇

关键词：信息化平台 电力企业 财务管理

公司在财务集约化、信息化应用过程中，大胆创新，走出了一条集团典设与自主创新相结合的财务信息化应用特色之路。在遵循集团公司典设的基础上，公司根据实际情况深挖需求，集思广益，在营财接口、员工报销、物资款集中支付、税金计提、项目全口径等方面上进行了本地化的创新，达到了典设与创新并重的局面。通过这些大量的创新性和实用性工作，从2010年起，公司在不断的实践应用基础上，深层次挖掘ERP系统强大功能，每时每刻不间断的发现应用新功能，解放了以往的繁琐对账及大量错误调整，极大的提高了财会人员的工作积极性，财务管控能力显著提升。

一、财务管控与业务前端一体化的目标

随着财务集约化管理的全面实施，国家电网公司系统各单位依赖信息系统建立了基本的财务流程，它是落实“三集五大”与科学化管理的重要手段。财务信息化的实施以集约化为目标，“集” 主要为理清标准，细化规范，固化流程，实现纵向一个体系，横向一个平台 ，实现标准于一体。 “约”主要为加强系统开发与业务集成，促进信息共享，提升资源配置能力，实现操控于一键。“化”主要为内化于心，固化于制，外化于行，实现基本功能，深化拓展应用，实现机制于一行。建立统一的、面向公司管理、经营和决策全方位的信息系统平台，能够充分共享公司各项资源，提升管理效益与经济效益。

东营公司在集约化思想的指导下，以ERP系统固化功能为指导，以标准流程实施为途径，以信息化平台为依托，同时深入挖掘本地化需求和实际情况，集思广益，本着实事求是的态度进行了在固化功能指导下的客制化开发，既遵循了统一的架构，又适应了东营公司的实际情况，进一步提升了东营公司的信息化水平。

二、财务管控与业务前端一体化的工作内容

财务管控与业务前端一体化主要包括三大标准流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程。各标准流程的建设实施是一个动态的、循序渐进的进程。将计算机的“共享”功能引入流程设计，建立财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务数据融为一体。将财务集约化信息系统实用化、常态化，推进财务管控与业务前端一体化融合。这种方式能最大限度实现数据共享，实施控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。山东电力集团公司系统随着ERP系统深入应用，以财务集约化管理为目标，搭建财务应用系统平台，将标准化业务流程全部纳入平台运作和操作，使各单位层级间的业务处理实现横向同一，纵向贯通，对信息数据进行动态管控，实现业务流、信息流的有效匹配，提高决策支持和战略执行的服务保障功能，最终实现公司在物资采购、营财接口、生产信息、工程建设、协同业务等方面实现了财务管控与业务前端一体化、数据信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，达到业务、资金、信息横向集成、纵向贯通、高度融合，实现公司范围内会计核算工作标准化处理，资金的集中收付，预算的统一下达、控制、分析，着实推动公司的集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设。实现数出一方，共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取所需的信息，支持决策，会计信息数据的处理也由微观逐步转变为宏观数据运作。公司可以利用基于信息化的财务软件（管控、SAP）对所有分公司及子公司实现集中记账、远程报账、远程审计和集中资金调配等处理。集团公司本部相关部门可以对数据进行及时的获取、处理和分析，使公司实现决策化、业务智能化，并能充分利用集团内部信息资源，实现真正的信息共享。

三、行业内财务管控与业务前端一体化主要有以下五个方面

（一）物资采购一体化系统

一是将供应商、物资供应部门及最终使用者看成一个有机整体即供应链。它主要是由采购（物）流、信息流及资金流三部分构成。在ERP环境下，信息流是核心，物流是保障，而资金流则是实现的手段。三者之间的有效互动构成了一个完整的同步处理模型。在此环境下，物资供应部门和财务部门能随时掌握库存情况，防止库存积压，从而降低库存成本，帮助实现零库存的目标。同时及时反馈信息，与财务系统协同工作，自动完成供需协调，实现供应链的无缝连接。二是依托财务信息化固化的会计科目（包括总账科目和明细账科目）及会计科目上的借贷关系。通过物资供应部门录入采购信息（一般包括采购入库、出库、发票信息），实时生成会计凭证，实现财务管控与业务前端数据的集成。三是通过基础信息的录入，实现数据共享，财务与物资供应部门可随时查询供应商付款欠款信息、订单信息、合同信息。对于应付账款的处理，在输入发票的同时系统能够自动检查有关的采购单和收货单，进行三方匹配，保证基础信息无误，以防出现收款单位与供应商不一致的情况发生。四是财务人员根据物资采购人员输入基础信息，再根据接收到的发票通过发票校验模块进行发票校验，将所采购的商品根据物资目录准确分类计入固定资产、低值易耗品及生产维护中，最终准确地形成会计凭证，进行相应地挂账处理。

（二）营销一体化信息系统

一是构建95598互动服务平台和一体化交费接入平台，为提升供电服务能力提供技术手段，客户可以通过95598互动服务网站，办理电费查询和交纳、网上业务办理、服务监督、用电服务等多种业务，满足了客户多方面的需要；二是建设基于GIS公共应用平台和统一电网模型的营销GIS可视化平台，为供电方案制定、故障抢修、有序用电管理等提供支撑；三是整合配电、调度、财务等相关数据，购建“购、供、销”一体化购售电电力市场交易运营系统平台，集成应收电费、实收电费及业务分类汇总，协同营销电费账务与财务电费账务工作，保证营销系统与财务应用数据的一致性、准确性和实效性，彻底消除手工凭证。

（三）生产一体化信息系统

一是优化生产技改、维修项目管理流程，建设固定资产与设备信息集成联动系统，实现设备实物与资产价值联动管理；二是应用PMS系统，将设备权限与业务权限分两条线进行管理，建设输、变、配专业设备台账，对工作票、操作票进行流程管理，对试验数据、运行记录等进行规范化、流程化管理，建立起了真实、翔实的数据体系和闭环管理的应用系统；三是依托生产管理系统信息平台，实现无功电压管理、社会化资源管理、技术监督管理、状态检修管理等的全面应用。通过项目构造器，查看工程项目WBS结构及预算下达情况，据以列支相关费用，并对项目整体财务状况进行了解，月末运行单个项目/集中项目结算，将计入项目成本的款项结转至在建工程。

（四）工程建设一体化信息系统

公司依托ERP中的基建工程信息化管理系统，将工程管理延伸到业务源头，围绕基建计划信息集成、项目进度信息集成及电子文档标准化三个方面展开，实现基建业务全面覆盖，系统可以实时反映工程立项及概算批复状况，实现对工程项目信息流、资金流、业务流的集约化管理，从项目规划、设计、建设到价值确认实现全方位管理，对防范风险起到显著作用。

（五）财务协同一体化信息系统

在集团公司系统内，设置凭证协同规则，利用协同平台。对于关联交易，由开发票方发起协同单据，付款方确认，双方的会计凭证与抵消凭证同步生成，实现业务同步。同时严格限制关联交易只能在协同平台处理。这样凭证协同平台就把事后对账变为事前控制，极大地提升了抵消数据的准确性。能更好地满足合并报表编制的需要，同时通过凭证关口前移，提高集中核算质量。为最终实现“一键式”财务报表编制模式。

一是依托集团公司一体化平台建设，人财物集约化管理推进，ERP系统上线，与生产、营销等系统实现无缝衔接，财务管理关口前移，内控风险管理不仅仅停留在财务管理方面，真正实现对生产经营风险的管控。二是应用SAP系统、管控系统与门户员工报销系统、经法合同管理系统、人资、物资等模块相衔接，通过业务前端部门创建业务单据，传递后经财务部门审核确认，系统自动生成财务凭证。通过对财务组织架构、税率、税项、预算科目、承诺项目等的集中管控，深化了应用财务主数据管理；通过强化会计政策集中管控，实现了会计政策的固化和非固化两种模式。将现行的管理模式渗透到组织和流程各个层面，得到员工的理解和认可，落实到具体的日常工作中，让每一个业务部门、每一个员工都参与到风险管控的业务链中来，为全面风险管理的实现提供基础保障。