员工薪酬设计

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员工薪酬设计范文第1篇

[关键词]国企;员工;薪酬

一、薪酬的界定

薪酬是一个内涵十分丰富，界定非常广泛的概念。对薪酬的研究，视角的不同会导致薪酬定义的不同。站在市场角度，薪酬是人力资本的市场价格。站在分配角度，薪酬是员工向企业贡献人力资本要素后获得的劳动报酬。利益主体不同，薪酬的认识也不同。雇员认为薪酬是自己完成工作或提供服务后的报酬;雇主认为薪酬是为了获得利润而不得不花费的成本;经营者把薪酬看成影响员工工作积极性和企业业绩的费用;在企业看来，薪酬是连接企业与员工关系的纽带，是企业价值观的体现，它服务于企业的战略目标，是企业为了让员工做符合战略目标要求的工作而负担的成本;对社会而言，薪酬是全体成员的可支配收入，是评价社会公正和进步程度的重要尺度，薪酬水平决定社会整体的消费水平。薪酬制度则是指企业的工资制度，是关于企业标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。根据岗位不同会选择不同薪酬制度，如岗位工资制度，绩效工资制度，结构工资制度及年薪制等。

二、企业薪酬制度设计原则

1.公平原则。令企业员工对薪酬体系产生公平感是薪酬体系设计和管理时必须首先考虑的因素。只有员工觉得薪酬体系是公平的，才会对薪酬体系产生认同感和满意度。薪酬体系的公平度决定了员工的工作态度以及努力程度。当员工觉得薪酬体系公平时，会保持旺盛的工作热情和积极性，产生激励作用;当员工认为薪酬体系不公平时，通常会产生消极情绪，降低对企业的忠诚度，慨怠工作，降低劳动生产率。

2.竞争原则。企业的薪酬标准在与社会人才市场的对比上，要具备一定的吸引力，使企业在招聘和保持企业所需人才的竞争中占据优势。所以人力资源管理部门应该密切关注劳动力市场价格，调查同行业，同岗位市场薪酬水平，与本企业的薪酬水平作比较，确保企业的薪酬水平可以体现岗位价值和企业导向，具有市场竞争力，保持员工的忠诚度。

3.激励原则。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久也是最根本的，因为科学合理的薪酬体系解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪，平均化的支薪并不会产生激励作用。一个按个人劳动效率分配的机制才能有效激励员工，激发员工的工作积极性和端正员工的工作态度。所以在设计薪酬制度时，一定要坚持绩效分配原则，相同工作，类似岗位付出越多，绩效要好就应该回报越多。而且个人需求差异巨大，激励也要选择差别化方案，满足不同个体需求。

4.合法原则。一个必须遵守却常常被企业忽视的薪酬设计原则就是合法原则。要依据中央政府、地方政府以及行业薪酬管理方面的相关政策法规设计薪酬。一旦与政策法规相悖，企业必须及时调整薪酬制度。

三、科学设计薪酬体系

国企改进普通员工薪酬制度的第一步就是要科学设计薪酬体系，只有薪酬体系设计得比较科学，并据此严格、公正、公开的执行时，才能够让员工觉得公平，产生认同感。之后员工才会积极工作，企业才能够有效经营。一般设计一套科学的薪酬体系要经过以下几步：

1.要做好岗位分析。通过对工作内容，职责，任务，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析与研究后，由此制订岗位规范和工作说明书，为其他工作打好基础。

2.建立科学的岗位评价系统。岗位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。根据科学的岗位评价需要考虑岗位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别。根据亚当・斯密的工资差别理论，工资标准制定时应该承认员工之间工资的差距，不同级别员工的工资标准应该不同。

3.开展市场薪酬水平调查。选择有竞争关系的企业或同行业的类似企业，进行市场薪酬水平调查。可以调查该地区该行业年度薪资增长情况、不同薪酬结构比、各岗位和各级别的职位薪酬情况、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。用科学的方法收集并统计这些数据资料，分析数据，以确保获得的市场薪酬水平是准确可靠的。再根据本企业的行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、发展战略、地理位置等因素加以综合考虑，保证企业最终制定的薪酬水平是兼顾竞争力和经济性的，体现薪酬设计的竞争和经济原则。

4.分享工资理论认为，企业应该让员工分享企业效益提升后的红利，除了支付给员工基本工资外，还应支付分红工资。这在西方已是通行做法，国企也应该把员工视为合作者与利益共同体，让他们分享利润上涨的好处。薪酬体系设计时就应充分利用效益工资的激励作用，鼓励员工积极发挥主观能动性，努力工作，多劳多得。分红时，根据绩效考核结果区别对待同一岗位上的优秀者、称职者和不称职者，并将这些差异在薪酬制度中加以体现，确保员工的薪酬与其绩效一致。

5.要注意薪酬制度的有效执行，制度的执行与制度的建设同等重要，要防止制度执行过程产生异化，偏离初衷。

参考文献：

[1]张丽华，王蕴.薪酬管理[M].北京：科学

出版社，2009.

[2]刘爱军.薪酬管理理论与实务[M].北京：

机械工业出版社，2008.

员工薪酬设计范文第2篇

一、薪酬设计应考虑的基本问题

（一） 制定薪酬战略，确定薪酬模式

所谓薪酬战略，就是薪酬设计如何支撑一个组织的发展战略。薪酬分配模式是为组织发展服务的，薪酬设计不能脱离这个基本点。如果一个企业强调成本领先战略，则薪酬分配必须强调内部经营管理效率的提高。如果一个企业强调产品差异化战略，则薪酬分配必须鼓励员工的创新行为。

在组织的不同发展阶段，应该采取不同的薪酬模式，薪酬模式要同组织所处的发展阶段相关联。不同的行业，不同的组织规模，会有不同的发展阶段，也会有不同的特点，组织的发展要根据自身情况，来确定自己的薪酬策略。

薪酬政策需要与组织的竞争战略相结合，因为组织总是处于一个竞争的环境中。员工作为组织的人力资源，也是组织之间争夺的一种资源。组织需要根据自己的实际情况，选择自己到底需要什么样的人力资源与竞争对手竞争。根据市场薪酬水平，组织可以选择市场领先策略，高于市场上平均的薪酬水平，也可以选择低于市场水平的策略薪酬，还可以选择紧跟典型市场工资水平的策略。但是究竟采取哪种具体的策略，或者说哪些岗位采用什么样的策略，还要依据本组织的经营策略，因为战略不同，公司需要的人才就不同，相应地，组织就应采取不同的薪酬策略。薪酬策略需要与组织的竞争战略相互结合。

（二）薪酬体系要有利于组织稳定与发展

薪酬体系有利于组织稳定与发展。主要考虑以下几个方面：

1.老员工与新员工的矛盾

2.个体与团体的矛盾

3.现在与将来的矛盾

(三）正确把握激励的内涵

简单的高薪并不一定有激励作用。具有激励作用的薪酬应当是一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制；一个能让组织绩效在员工努力之下变得欣欣向荣的机制；一个努力得越多，回报就越多的机制；一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制；一个按“劳动能力”和“劳动绩效”分配而不是按“劳动时间”分配的机制。

（四）短期绩效与长期绩效平衡

对绩效的奖酬，需要考虑当前的业绩，也要考虑到未来的绩效，从而避免短期行为。

（五）短期薪酬与长期薪酬平衡

薪酬设计，既要考虑到现在的薪酬支付能力，也要考虑到未来的薪酬支付能力。

（六）确定薪酬构成

目前，多数单位采取的薪酬构成是结构式工资制，即薪酬由岗位工资、知识工资（能力工资、职务等级工资）、绩效工资、涨幅工资、工龄工资、加班工资、福利津贴等构成。

（七）薪酬制度内部公平问题

所谓内部公平，就是说组织内部各个成员，按照什么样的比例进行分配。这个问题，在企业、事业单位都存在。一个单位是由不同的部门、不同的岗位组成的，虽说有些部门和岗位直接创造价值，但是缺少了其他部门或岗位的协调配合，也是无法实现价值的。在薪酬分配中，如果不能很好地解决这个问题，就会导致“自己的收入比同事少”这样的心态，问题严重时，会使一个组织的效率大大降低。

薪酬制度内部公平的重要方面之一，就是岗位工资的公平，即准确评价出每个岗位的价值。

（八）薪酬制度对外竞争力问题

通过薪酬调查，结合薪酬战略，确定关键岗位薪酬，解决外部公平性问题，使薪酬对外具有竞争力。

所谓外部公平，就是和本单位以外的人进行比较。企事业单位生存于各个行业、各地区中，员工不但会和本单位的人比较付出与收入，而且会和同行业、同地区、不同行业、不同地区的企业或事业单位员工的收入进行比较。比较的结果是认为自己在别的单位能够获得更高的收入与产出比例，那么就有可能跳槽，离开本单位。

解决薪酬外部公平的基本思路是薪酬调查。通过了解外面单位是怎样做的、薪酬水平如何，在此基础上，来设计或调整本单位的薪酬水平，使本单位薪酬制度在外部具有竞争力。

二、岗位工资设计方法与步骤

岗位工资是根据员工所在岗位的工作职责、工作责任、工作权限、工作强度、工作条件、任职资格等要求来确定工资多少的。因此，确定岗位工资的前提是进行工作分析，在工作分析的基础上进行岗位评价，通过岗位评价确定每个岗位的层级关系、层级系数以及各岗位的工资。

岗位等级类型

岗位工资的等级可分为两种类型：一岗一薪和一岗数薪。

1.一岗一薪制

一岗一薪制，指的是一个岗位只有一个工资标准，凡在统一岗位上的员工都执行统一工资标准。岗位工资标准由低级到高级顺序排列，组成一个统一的岗位标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工资差别。

实行一岗一薪，岗内不升级。新员工上岗采取“试用期”或“熟练期”办法，期满经考核合格后可正式上岗，即可执行岗位工资标准。

一岗一薪制适用于专业化、自动化程度较高，流水作业，工作技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。

一岗一薪制的缺点是：不便于体现同岗员工之间，由于经验、技术熟练程度不同，而产生的劳动差别以及新老员工之间的差别，岗位不变，工资就不能改变，因此同样职务、岗位或工种内部缺乏激励。

2.一岗数薪制

一岗数薪制，指的是在一个岗位内设置几个工资等级，以反映同岗位不同等级的差别。岗内等级同岗位之间的级别一样，也是根据岗位不同工作的技术复杂程度、工作强度、工作责任大小等因素确定的。

实行一岗数薪，员工在本岗位内可以小步考核升级，直到达到本岗位最高工资标准。

由于一岗数薪融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点，适应了技术熟练程度、任职年限的差异。

三、岗位工资设计步骤

实行岗位工资制，其设计步骤如下：

1.组成临时小组，实施培训

由人事部门或劳资部门牵头，吸收有关管理人员和有经验的专业技术人员参加，组成临时小组，负责并从事岗位工资的具体设计工作。在此项工作开展之前，要对临时小组工作人员进行培训，使每个工作人员都掌握工作分析、岗位评价、岗位等级、岗位工资标准的设计技术。这一点非常重要，不能省略。否则，岗位工资设计，有可能难以实现预定的目标。

2.工作分析，为岗位评价提供信息

工作分析，即对各种工作的职责、责任、权限、强度、任职资格等进行科学分析和系统的描述，最后做出规范化记录，制成工作说明书，为岗位评价提供必要的信息。

3.进行岗位评价，确定岗位价值

进行岗位评价，即在工作分析的基础上，对各岗位以统一的尺度，进行定量测定，对工作进行分类和分级，从而确定各工作岗位的价值，决定每个岗位的等级。

4.根据工资总额，确定岗位工资标准

根据岗位工资总额和所有岗位评价出的分数，确定分值，计算岗位工资标准。计算出数据后，要进行综合分析和修订。

5.与市场工资率平衡

岗位工资标准测算后，还要与市场或社会同类岗位的工资标准进行比较和分析，并测算评价工资率对工资成本的影响，必要时进行修订。

6.制订实施细则

制订岗位工资制的实施细则，内容包括：新工资标准的运用、工作评价的日常维护和定期检查等。

四、岗位等级评价方法

岗位等级的确定需要进行岗位评价，岗位评价方法很多，比较科学的、能够量化的评价方法是岗位评分法。

1．岗位评分法定义

岗位评分法也称要素记点法，是目前广泛应用的一种量化评价方法。所谓要素记点法，就是选择若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的等级和薪酬水平。

2．要素记点法操作步骤

（1）进行工作分析，编制工作说明书

（2）成立岗位评价委员会

（3）选定岗位评价主要因素

（4）确定岗位评价项目

（5）确定评价等级

（6）设定各等级的点数

（7）根据各项目在总体中的重要性，

分别给定权重系数

（8）岗位评价模拟

以上步骤完成后，要选定有代表性的岗位，对以上评价要素、评价项目的设定，以及对评价点数和权重系数选定进行模拟，检验评价结果是否正确、合理，如发现问题，重新调整有关评价要素、评价项目、点数值和权重系数。

（9）对各岗位进行评价

（10）确定岗位等级

员工薪酬设计范文第3篇

刘追（1973-），男，籍贯河南，副教授，现任石河子大学经济与管理学院工商管理系主任。

摘 要：工商银行自成立以来，在薪酬体系建设方面做了很大努力，通过对工商银行薪酬管理的历史沿革介绍和现状分析，发现其存在很多问题，尤其是针对中层管理人员，如内部公平性问题突出、绩效考核体系不完善、薪酬体制构成单一、薪酬过分依赖晋升、薪酬分配与岗位脱节、薪酬水平缺乏外部竞争等等。针对这些突出问题的分析，本文对工行阿勒泰分行中层管理人员的薪酬体系进行了设计。

关键词：工商银行；中层管理人员；薪酬体系设计

一、引言

全球经济条件下，以人为本的观念深入人心，人力资源是企业成功的重要因素，而薪酬管理在人力资源管理中的作用至关重要。薪酬是否合理将直接影响到员工的工作积极性，影响企业的长期发展。随着银行业日益市场化和国际化，竞争日趋激烈，薪酬制度在银行发展过程中的作用越来越大，我国现有的银行业薪酬体系已无法适应行业发展，导致大量人才外流，这成为制约我国银行业发展的一大障碍。

中层管理人员是企业中最容易被忽视的群体，但是企业的良好运营主要是依靠他们，作为底层人员和高层领导之间的衔接部分，他们的素质能力好坏将直接影响到企业的经营和发展。由于中层管理人员晋升的机会较少，所以薪酬成了其较为看中的一部分，也是体现其自身价值的砝码。所以加强针对银行中层管理者薪酬体系的建设，具有重要的现实意义。

二、工商银行经营概况

工商银行通过持续努力和稳健发展，已经迈入世界领先大银行行列，形成了以商业银行为主体，综合化、国际化、信息化的经营格局，继续保持国内市场领先地位。2013年末，总资产189177.52亿元，比上年末增加13755.35亿元，增长7.8%；总负债176392.89亿元，比上年末增加12255.31亿元，增长7.5%；全年实现净利润2629.65亿元，增长10.2%，核心一级资本充足率和一级资本充足率均为1057%，资本充足率为13.12%。营业收入5896.37亿元，增长98%，其中利息净收入4433.35亿元，增长6.1%，非利息收入1463.02亿元，增长22.8%；营业支出2525.91亿元，增长101%。

三、工商银行薪酬改革历史

1993年以前，工商银行实行国家行政事业单位的工资制度，工资标准和发放按国家的政策和规定执行，所以员工间差别不大，没有与经营绩效挂钩。1993年-2003年，工商银行实行统一的国家等级工资制，等级工资和目标津贴共同组成了工资体系，等级工资根据员工工龄、学历和职务等因素确定，可根据自身经营状况发放目标津贴，但不得超过工资总额的40%。2003年以后，工商银行开始施行薪点工资制度，员工工资由基本工资、绩效工资、福利三部分组成，以岗定薪，不同岗位对应不同的薪点值。基本工资=岗位薪点*单位薪点，绩效工资根据绩效考核结果确定，福利除法定福利外，还增加了工行年金、住房补贴、五险一金等项目，详见表1。

基本工资包括：最低基本生活费、学历职称工资、年功工资和福利性补贴。福利性补贴包括：公积金补贴、交通补贴、误餐补贴、异地补贴、通讯费、独生子女补助、医疗补贴。

岗位津贴取决于岗位性质，一岗多薪，按技能分档。

奖金包括：年度奖金、业绩提成、项目奖金。

附加工资包括：一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金。

其他奖励包括：创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、全勤奖和其他特殊奖如工作模范、见义勇为等。

四、工商银行中层管理人员薪酬体系存在的问题

（一）内部公平性问题突出

企业的薪酬内部不公平会造成报酬与责任不对称，员工就会产生心理落差，势必影响员工的工作积极性。内部公平性强调薪酬体系实施过程中的公开和公正，还要体现员工的岗位价值差异。工商银行内部公平性问题突出，多数中层管理人员认为自收入不合理，对于这种平均主义现象表示不满。

（二）绩效考核体系不完善

薪酬体系要和员工的绩效考核、企业经济效益相结合，才能激励员工努力工作。工商银行中层管理人员薪酬体系中缺乏切实有效的绩效工资，且绩效考核的执行过程形式化，绩效考核体系不完善。应建立科学、合理的现代薪酬管理体系，激励中层管理人员，为企业留住人才，提高企业的市场竞争力。

（三）薪酬体制构成单一

需求会激发行为动机，行为动机促使人们通过行动满足需求，当某一层次需求满足后，会自动关注高层次需求，进入新的循环。员工所处环境与人生阶段不同，导致其需求不同，这要求企业在薪酬体制的构成上丰富多元。但工商银行现行的薪酬体制中基本只包含工资、奖金等货币性薪酬，激励作用会在员工需求变化过程中不断降低，尤其是针对中层管理人员。

（四）薪酬过分依赖晋升

工商银行员工薪酬依据级别发放，这势必造成严重的官本位思想。员工更加注重如何快速晋升，而不是努力工作，在职位不足的情况下，投机现象比较严重。有能力的员工得不到相应的工资报酬，会造成激励效果较差的现象，激励只是针对少数人，大多数人的积极性都被挫伤了。

（五）薪酬分配与岗位脱节

工商银行薪酬制度设计主要是以人的行政级别为中心，收入和待遇主要取决于行政级别。不同部门相同级别的员工待遇都一样，而在实际工作中，不同部门的工作性质、责任风险和对企业的贡献是不一样的，薪酬上一定要差别对待。目前工商银行薪酬分配忽略了岗位差异，普遍存在重晋升轻技能的思想，极大的挫伤了中层管理人员的工作积极性。

（六）薪酬水平缺乏外部竞争

工商银行与国内银行相比，整体薪酬水平较高，但与外资银行、其他股份制商业银行相比，薪酬水平还有一定差距，同时内部收入差距不明显，高技能者报酬不足，低技能者报酬过高，薪酬水平缺乏外部竞争，这将会导致企业内部了高水平人才的流失。

五、工商银行中层管理人员薪酬体系设计

（一）薪酬体系设计的原则与目标

工商银行的薪酬设计应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。主要包括公平性原则、竞争性原则、激励性原则和经济性原则。薪酬体系设计的目的是充分发挥薪酬作用，对员工的劳动和绩效给予合理补偿和激励。使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。

（二）薪酬体系设计的准备工作

主要包括外部调研分析和内部调研分析，外部调研分析包括：国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定、市场薪资调查、居民生活费用、本地人才市场供需状况、当地平均收入水平、商会与工会的力量。内部调研分析包括薪酬的系统性分析、现有的薪酬状况调研和薪酬结构分析，薪酬的系统性分析包括企业的文化价值观、企业战略与人力资源政策、员工综合状况，现有的薪酬状况调研包括现有薪酬总额问题、薪酬支付能力、公司的薪酬满意状况，薪酬结构分析包括现有各种薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬结构比较。

（三）薪酬体系设计的考虑因素

薪酬体系设计要考虑的因素有很多，比如企业的特征，企业在不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的。还有公司的经营政策和目标，欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平。第三，财务及成本上的考虑，公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素。第四是行政上的考虑，公司行政支持的服务能力决定了薪酬制度的执行情况。第五是管理上的考虑，公司对薪酬的管理能力可以提高员工薪酬满意度。第六是其他因素的考虑，比如公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等。

（四）薪酬体系设计的基本流程

1.工作设计与分析

首先要进行的工作是过系统的工作分析，明确每一个岗位的职责和任职资格。工商银行分为营销管理部门、风险管理部门、综合管理部门、支持保障部门、利润中心和直属机构，每个部门下属许多机构，每个机构的任务和作用不同，所以中层管理人员的职责也不同，要通过收集每个部门相关的工作职责、工作任务、任职资格要求、工作流程和工作环境等信息，进行科学的整理和分析，为工商银行建立高效合理的薪酬制度提供支撑。

2.岗位评价

工商银行中层管理人员的岗位等级模糊不清，存在薪酬的内部公平性问题，这时就需要对岗位进行科学的评价。根据工商银行的实际情况，选取科学的评价要素，对各项评价要素划分层次，通过岗位评价委员对企业中层管理人员的岗位进行测评，根据评价要素的打分结果，把不同的中层管理人员归入不同的岗位等级，从158分至590以上，划分为十一个岗位等级，不同的岗位等级与薪酬挂钩，实行差别工资。

3.确定薪酬结构和水平

确定薪酬结构主要是决定薪酬以何种具体形式发放，以及稳定部分与可变部分的比例、短期薪酬与长期薪酬的组合、直接经济薪酬与间接经济薪酬的替代性等。对于工商银行中层管理人员的策略应该是基本工资+岗位津贴+奖金 +附加工资，其中附加工资的具体内容需要深入研究，比如股权、股票期权、虚拟股权等。

要确定工商银行的薪酬水平，主要依据岗位评价与工作价值分析、行业水准和市场水平、薪酬调查资料、行业竞争激烈程度等。要注意同类工作的报酬不能完全相同，不同经验及能力的中层薪酬不能一致，对于个别中层的突出成果应通过奖金进行奖励。工商银行应区别对待，采用混合薪酬策略，针对不同的部门、岗位和人才，采用差异薪酬策略。

4.薪酬体系的管理和控制

薪酬方案的实施是一个循环往复的过程，要进行不断的修正和完善。在实施前，要进行针对薪酬方案的讨论；薪酬方案确定后，要进行宣传和讲解，使员工更新观念、统一认识；银行领导和各相关部门负责人要针对薪酬方案进行详细深入地强化培训和学习；最重要的一步就是薪酬方案的试运行，时间应在三个月至半年，要不断发现问题，以决定其改善和发展方向。

实施过程中的管理与控制极为关键，首先要对薪酬方案进行控制，试运行的结果如果很好，就要在全行范围内正式实行。其次是完善绩效考核体系，要通过平衡记分卡和目标管理法调整完善绩效考核指标体系，注重考核效率和结果的准确性。第三，要对薪酬体系定期调整，应关注行业和市场变化，考虑劳动力供求和物价水平，对薪酬结构及水平进行定期调整。第四，要持续修改完善薪酬方案，建立相应的申诉机制，听取员工的意见，不断引入新理念，做到与时俱进，充分调动员工的工作积极性。

（作者单位：石河子大学经济与管理学院）

参考文献：

[1] 刘洪.薪酬管理[M].北京师范大学出版社.2007.

[2] 郭京生，余恩海.企业中层管理人员薪酬制度的探析.中国人力资源开发[J]，2004（08）.

[3] 唐宁玉.国有商业银行人力资源管理战略探析――兼谈某商业银行的薪酬战略.上海管理科学[J]，2002（03）.

[4] 李华民.国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进.金融论坛[J]，2003（03）.

[5] 田明华.我国银行业薪酬激励机制设计构想.广西金融研究[J]，2005（0l）.

[6] 阮明健.G银行薪酬管理研究和优化设计.中南大学[D]，2010.

员工薪酬设计范文第4篇

关键词：薪酬体系；薪酬设计；薪酬完善；家电制造企业；一线员工

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0142-02

中国已成为世界最大的家电制造和消费国，笔者所在的安徽省省会合肥市，2011年家电产业成为第一个产值过千亿元的产业，是标准的地方经济支柱。同样，在中国的胶东半岛、珠三角、长三角等经济先发地区，家电产业也是当地经济发展的重要支撑。随着中国家电产业的蓬勃发展，家电企业一线员工用工荒已成为家电企业人力资源部门的头等大事。造成家电企业的一线员工用工荒，重要的原因之一就是薪酬体系设计与薪酬管理不科学，造成员工感觉待遇不公平，而选择离职。如何完善家电制造企业的一线员工薪酬体系设计与管理，是目前家电企业实现转型升级、创新发展的重要基础性工作。

一、当前家电制造企业薪酬的特点

中国家电产业是中国市场化、国际化程度最高的产业之一，经过30年的快速发展，制造水平在全球居有明显的领先水平，但随着中国经济转型和其他产业的快速发展，家电产业出现了前所未有的挑战。特别近年来因市场竞争加剧、原材料涨价、人民币升值等原因，一线员工的薪酬绝对值和增长比例均低于新兴产业。同时家电企业之间，由于品牌、生产规模、管理模式、经营定位、市场竞争力、产品附加值的不同，使行业内部不同企业之间薪酬水平也有较大差距。另外，由于家电属劳动力密集型行业，在企业内部，除经营者、市场营销人员、研发人员外，一线员工的薪酬水平更是偏低。一线员工的薪酬因绝对金额的低和相对金额的低，员工以进家电企业就职的荣耀感正在渐行渐远，一线员工的高离职率也就不难想象。面对家电制造企业的薪酬特点，改进薪酬体系设计、提升薪酬体系管理，对于稳定一线员工队伍，稳定产品质量、提升生产效率，进而提升产品市场竞争力，意义不言而喻。

二、家电制造企业的薪酬设计原则

1.内部公平原则。不患寡而患不均，是多数中低收入人群考虑涉及自身利益的出发点与落脚点。在企业内部，要使员工明确地感觉到，与其他员工相比，其岗位贡献和所得薪酬是基本公平的。

2.外部公平原则。在进行薪酬基数确定和薪酬体系设计时，要充分调研当地相近行业熟练一线员工的薪资水平，充分考虑不同年龄段员工的薪资水平，还要参考不同行业的生产作业时间等，使一线员工能感觉到与当场其他行业相比，收入较为公平合理。

3.岗位差异原则。按照家电制造企业的生产特点，科学评价企业内部各岗位员工在技术含量、质量责任、劳动强度、工作环境等方面的差异，合理确定各岗位薪酬差异值。不同岗位的薪酬差异，既不能过大，更不能没有。

4.成本平衡原则。薪酬体系设计时，根据企业的发展速度和生产经营业绩，充分考虑企业的成本承受能力，合理确定制造成本中的人力成本占比。

5.工时定额原则。要结合不同岗位的工艺复杂程度，科学测算工时定额，进而确定各岗位的操作内容，不能造成因工作量不公平，导致薪酬不公平。

三、薪酬体系设计

近年，家电企业多数实行全额计件工资制，甚至实行车间工资承包制，工资的考量仅与产量一个要素挂钩。由于家电企业生产都有明显的淡旺季之分，单一要素的计件工资体系，使员工的月收入产生波动，由此员工就没有收入安全感。根据马斯洛需求层次理论分析，员工一旦没有安全感，稳定性差就不难理解。根据家电制造企业特点以及当前行业发展趋势，一线员工的薪酬体系设计为“岗位产量工资制”，比较符合员工们的诉求与期望。岗位产量薪酬体系也是一种结构工资制，共有七个部分构成，即岗位工资、产量工资、加班工资、物耗考核、质量考核、工龄工资和满勤奖等七部分构成。

（一）岗位工资

根据生产工艺特点，合理进行岗位设置，根据不同岗位的劳动强度，岗位责任、工作技能、工作环境差异，科学进行岗位工作分析，以此制定各岗位的工资标准。岗位工资设置占月工资收入的权重应合理，根据家电行业生产特点，岗位工资占月工资收入权重在55%较为合理。若过低，使员工感觉收入没有保障；若过高，难以调动生产积极性。在员工入职面谈、岗位调整时，岗位工资都需要向员工说明具体金额，做到透明化。

（二）产量工资

作为制造企业内部管理，产出指标永远是重要的KPI之一，是每一位管理者都要重视的。为调动一线员工的积极性，将产量与个人利益挂钩，是最为有效的管理方法。家电企业生产都是流水线连续生产，产量工资难以计件到个人、计件到岗位。在制定具体方案时，按照岗位性质不同，将每个岗位制定一个系数。系数设置要根据每个企业的具体情况而定，正常情况下，从普通操作工，到线长，系数从低到高设置为从100到300不等。每一级之间不超过10。月末根据每个生产线完成产量与品种不同，依据事先设定的不同产品的计件单价，测算出产量工资总额。再用产量工资总额除以岗位系数总和，所得即为单位岗位系数的产量工资，再乘以每个员工基于出勤考核后的岗位系数，即可得出每位员工月岗位工资。

（三）加班工资

《劳动法》与《劳动合同法》对加班工资都有明确的规定，但在具体执行时，由于每位员工的每个月的实际工资都不相等，加班工资测算工作量大，且易造成员工理解偏差，因此在正常情况下，企业根据自身实际情况，制定统一的加班计酬标准。公司员工加班都按此标准执行，虽然没有严格按法律执行，但这样更便于操作、便于宣传，也更能获得员工认同。根据员工实际出勤情况，员工个人和人力资源部门都能轻松测算出加班工资金额。

（四）物耗考核与质量考核

由于家电行业竞争异常激烈，每家企业都把成本视为重要的管理科目，质量更是核心管理科目，因此分别设置物耗考核与质量考核。物耗考核主要是根据BOM与工艺定额确定每个月的物料消耗定额，月末盘存时若有节约，根据企业具体规定按一定比例给予奖励；相反则要从产量工资中对超耗部分给予一定负激励。质量考核根据不同指标值进行，可以依据考核结果直接对产量工资总额进行修订，也可以分解到个人。

（五）工龄工资

目前家电企业一线员稳定性普遍存在问题，家电企业都采取计发工龄工资，以激励员工稳定在一个企业，工龄增长，工龄工资相应增长。工龄不一定以年为单位，一些家电企业在招聘时，承诺入职六个月后，即开始计算工龄工资，之后逐年递增，通常3～5年封顶。

（六）满勤奖

满勤奖作为薪酬的辅助手段，家电企业在一线员工薪酬体系中，都有设置。目的是鼓励员工多出勤，少请假，也是保障生产效率的重要管理手段。另外，大多数企业设了满勤奖，个别企业若不设，会使新员工认为该企业福利低，因此大家纷纷设置此辅助工资。

四、结语

员工薪酬设计范文第5篇

论文导读：一方面，企业设计薪酬体系还必须具备合法性，保证企业的薪酬制度与国家的最低薪资标准、员工福利及工作保险等规定相符合。再一方面，企业还应该保证薪资体系设计的激励性，通过进行差别性及奖励性的薪资设计，使不同的员工能够通过薪资规定达到对自身工作积极性的有效提升。

摘要：随着当前企业人力资源管理工作的不断完善，企业薪酬体系的设计工作也开始产生新的需求，推动薪酬设计工作的顺利完成是目前我国企业健康发展的重要突破点。本文从企业进行薪酬体系设计工作的角度出发，通过分析企业薪酬体系的相关含义以及设计应遵循的原则，具体谈论了其设计工作中的几点要素。

关键词：企业;薪酬体系;设计原则;设计要素

21世纪企业之间的竞争逐渐开始转向人才竞争的方向，掌握先进的高素质的人才队伍是企业立足于激烈竞争的关键武器。而当今时代，人才的发展更加趋于个性化，且其价值观念以及工作理念也与以往产生了极大的差别，企业要留住原有的人才并吸引更多优秀人才，就必须通过薪酬这个关键的人才管理因素来实施。近几年来，我国各企业都实施了创新的薪酬设计工作，力求以合理的薪酬来实现对于人才的有效管理。本文则对企业薪酬体系的含义与设计原则进行了分析，并谈论了其具体设计工作的相关要素，希望能够对企业薪酬设计有所助益。

一、企业的薪酬体系含义以及其设计原则

薪酬是衡量员工在工作中所创造价值的主要途径，它包括薪与酬两个部分，是企业为员工所提供的全部劳务所发放的各种形式的酬劳。薪作为薪资主要是以货币的形式为员工进行酬劳，而酬则侧重住房福利、假期福利等精神层面的酬劳。新时期企业通过薪酬管理来实施人力资源的管理工作，不仅能够帮助企业获取更多的员工工作价值，还有助于提升企业员工的向心力以及凝聚力。本文下面主要分析了目前企业开展的薪酬体系设计工作的薪酬体系含义及其设计的原则：

我国企业当前开展的薪酬体系设计工作中的薪酬体系，是企业现代化的薪酬结构中的各项要素相互作用、补充和制约而形成的有机统一的薪酬制度整体，它随着企业在新时期的创新型发展而逐渐萌生，并作为企业文化建设以及企业战略发展的重要构成因素而存在。科学合理的薪酬体系必将推动企业在当今时代的战略化发展，并帮助企业搭建起独有的现代化经营管理理念，从而使企业在目前的经营管理环境中获得有效的人才竞争力。而就薪酬体系的具体构成来讲，它不仅包括了员工的直接薪酬，比如其基本工资、工作奖金等;还涵盖了其间接的薪酬，诸如医疗保险、假期或职务消费、住房公积金等，是企业员工所应获得的各项价值的有效衡量以及回报，对于员工的工作发挥着全面的激励作用。

企业在设计薪酬体系的过程中，必须注意遵循公平性、合法性以及激励性这三个原则，才能够真正地推动薪酬体系功用的发挥。一方面，企业薪酬制度设计工作必须尊重公平性的原则，使企业员工的薪酬发放符合内部公平、外部公平及个人公平等各方面的公平性，保证员工在将自己的薪酬与公司内部员工、同行业其他企业的员工的薪酬以及其自身以往的薪酬进行对比时，能够感到当前薪酬的公平性及合理性。另一方面，企业设计薪酬体系还必须具备合法性，保证企业的薪酬制度与国家的最低薪资标准、员工福利及工作保险等规定相符合。再一方面，企业还应该保证薪资体系设计的激励性，通过进行差别性及奖励性的薪资设计，使不同的员工能够通过薪资规定达到对自身工作积极性的有效提升。

二、企业当前的薪酬体系设计的几点要素

薪酬体系的设计对于当前企业的发展具有非常重要的意义，企业应当积极地根据其设计中的要素来对其进行设计。本文下面就从四个方面的要素来分析薪酬设计的相关工作：

1、薪酬体系设计工作的根本要素企业战略

企业发展依赖于战略性的眼光以及战略决策，而这种企业战略从整体上来讲全面地涵盖了企业发展的基本性、长期性、整体性的所有经营管理计划，由企业技术研发、品牌、营销到竞争、发展等各个环节的工作都受到战略计划的影响，可以说，企业战略就是当今时期企业发展的灵魂及命脉。因此，企业要使自身的薪酬体系设计实现科学合理性，也必须全方位地依据企业的战略来进行。从具体方面来讲，企业的薪酬体系设计工作主要是以企业的权变战略理论作为基础的，薪酬设计在权变理念的指导下进行设计，就是要求薪酬体系设计的工作人员必须从企业发展的角度出发对薪酬进行动态的调整，保证薪酬设计始终与企业的战略发展相一致。而且，也只有在薪酬体系的设计工作与企业发展的全部战略相符合的时候，企业的员工才能够在薪酬推动下自觉地推动企业经营管理目标的达成，进而使薪酬体系的设计为企业谋取更高的经济效益。

2、薪酬体系设计工作的关键要素内外结合

企业员工的收入主要涵盖了外在的物质薪酬以及内在的精神薪酬两部分，要保证企业的薪酬设计为企业的发展留住人才，企业还必须切实地将这两部分薪酬进行内外的有机结合，薪酬的内外结合可谓是当前时期企业设计薪酬体系的关键要素。具体来讲，这种内外结合的薪酬体系设计就是指企业在设置薪酬制度之时，必须本着以人为本的设计理念，使薪酬制度能够满足企业员工内在的精神发展与外在的物质发展的双重要求，充分地推动薪酬作用的全面实现。从人类需求理论的角度来看，企业员工的发展总是在满足了物质需求之后，就会寻求对精神需求的满足，企业的薪酬设计必须根据每一个员工发展水平的不同，来调整薪酬设计的内外比例，保证企业薪酬的设计能够在维持员工自身物质需求的同时，又能够达到对员工的理解、尊重及关怀，使员工产生对于企业的归属感。只有充分实现了内外结合，企业的薪酬体系设计才可以使员工在身心愉悦的薪酬条件下为企业创造更多的利润。

3、薪酬体系设计工作的主要依据价值创造

企业在自身的发展中不断地调整薪酬制度，就是为了使员工在合理的薪酬下为企业创造出更多的价值，所以，企业的薪酬体系设计还必须将价值创造作为其设计的主要依据。而企业在以价值创造作为依据进行薪酬设计时，还应该关注到企业对不同的价值创造主体所创造出的不同价值进行合理的度量及分配的问题，争取使员工充分认识到相同岗位上的不同价值创造存在着的薪酬差距，从而推动企业员工薪酬分配中的激励性的合理差距的存在，确保员工在工作中能够以自身的知识以及能力作为前提为企业的发展创造更高的业绩。只有这样，企业的薪酬体系设计才能够真正地实现公平与效率、保障性与激励性功能度，从而影响到企业对于人才的吸引。因此，企业的相关人员必须对薪酬体系进行合理的设计，充分地考虑到各种设计原则要求以及各种设计要素的需要，以努力推动企业薪酬制度的合理性，使企业获得更高的人力资源竞争力。

4、薪酬体系设计工作的最高境界和谐协调

企业的薪酬体系设计必须根据切实有效的目标来实施，才能够推动薪酬设计在科学合理的前提下尽快的达到完善，所以薪酬设计工作还要以和谐协调作为其设计的最高境界。一方面，企业在设计薪酬时要充分考虑到员工对于相同地区、行业、企业、岗位等的薪酬差距的心里接受能力;另一方面，企业要使薪酬体系设计工作具备可调整的变动环境;再一方面，企业的薪酬体系设计还必须考虑到企业阶段性发展以及长期发展的效益需求。最后，企业的薪酬体系设计还要做好对员工的不同薪酬形式认知的引导。

三、结语：

企业的薪酬作为员工劳务的主要酬劳，其体系设计的优劣直接关系着员工对各项待遇的满意程度，从而影响到企业对于人才的吸引。因此，企业的相关人员必须对薪酬体系进行合理的设计，充分地考虑到各种设计原则要求以及各种设计要素的需要，以努力推动企业薪酬制度的合理性，使企业获得更高的人力资源竞争力。

参考文献：

刘辉. 构建现代企业激励性薪酬体系的思考[J]. 时代金融， 2011(12)

周静. 浅析企业激励性薪酬体系的设计[J]. 黑龙江科技信息， 2012(06)