成本控制创新
成本控制创新范文第1篇
［关键词］建筑经济管理；成本控制；创新
引言
为提高经济效益，建筑企业在发展过程中开始重视建筑经济管理工作。该项工作并不是单一内容，而是由多项内容组成的，其中，成本控制是重要一环，成本控制的有效性，会直接影响企业的经济效益。不过，受到传统观念和发展模式的影响，当前建筑企业仍存在创新理念不足、成本控制机制不完善以及人员素质水平不高等方面的问题，难以达到建筑经济管理的最佳效果，也阻碍了建筑企业的发展。因此，本文主要分析探讨建筑经济管理中成本控制的创新方式，为成本控制优化奠定基础。
1建筑经济管理成本控制的必要性
1.1企业产品方面
无论是哪个企业的发展，都无法离开产品的生产，建筑企业也不例外。一方面，在建筑施工时，不仅要用到大量的建筑材料，还要投入劳动力，这两者都会增加成本。在有限的成本内，选择质量最优的材料和能力最强的施工人员，有助于提高建筑项目质量，满足业主需求。反之，如果成本控制不足，材料质量差且施工人员能力弱，则会影响建筑项目质量，给业主带来不良印象，限制企业发展。另一方面，企业在开展建筑项目施工时，需要对整体建设周期中的投入成本进行计算，在此基础上，根据市场实际状况，制定适宜价格，在保证自身经济效益的同时，迎合市场需求。
1.2企业发展方面
成本控制工作的有效性会直接影响企业发展，具体体现在以下两方面。其一，我国经济发展迅猛，建筑市场的发展步伐不断加快，市场竞争加剧，无论是价格竞争还是质量竞争，从根本上来说，其实都是成本竞争。控制好建筑项目建设成本，有助于企业以较少投入，收获高质量建筑，赢取更大议价空间。在相同质量基础上，自然是价格越低，对客户的吸引力越高；在价格相同的基础上，质量越高对客户的吸引力越大。因此，成本控制有助于提高企业市场竞争力。其二，企业在制定决策时，需要依托大量的数据，成本数据在其中占据的比例大，要保证成本数据的有效性，辅助决策制定。此外，通过成本控制，也能强化成本应用管理，保证有限成本的高效利用，为决策提供数据支持。
2当下建筑经济管理成本控制面对的问题
2.1创新理念不足
目前，我国许多建筑企业在经营中已经开始重视成本控制这一环节，并制定了相应的成本控制办法，依靠这些控制办法的实施，在一定程度上提高了建筑经济管理的效率和质量。但是，在深入分析后会发现，许多企业存在创新理念不足的问题。由于很多企业一直采取传统成本控制办法，并未积极创新，以至于成本控制的效果一般。一方面，管理领导层缺乏创新理念。管理层作为企业的经营决策者，理念和行为会直接影响企业的发展状况，只有保证理念创新，才能为成本控制方法创新提供保障。但因为成本控制方法应用时间长，传统方法已深刻于工作人员的习惯和脑海中，如果要转变成本控制方法，往往需要投入更多成本，因此，管理层为节约成本，并无成本控制方法创新积极性。另一方面，基层人员创新理念不足。就基层员工而言，其认为创新是管理层的工作范畴，自己只需要完成下发工作即可，无法根据自己实际工作遇到的问题，创新完善成本控制方法。
2.2成本控制机制不完善
就当前状况看，建筑行业普遍存在同一个问题，各个企业的决策层和管理层在建筑经济成本管理方面缺乏清楚认识，许多企业认为利益是唯一目标，所有的制度都是为了提高盈利设置的。但是，正因为太过重视利益，反而会造成一定程度的经济损失。基于利益开展建筑施工的过程中，企业很可能因为利益而忽视成本控制的合理科学性，导致经济成本损失，延误工期。此外，因为意识缺乏，企业未建立完善的成本控制机制。对于一些企业来说，因为自身无相关经验，只能借鉴其他公司的运行模式，导致使用传统运行模式的企业越来越多。但随着经济科技的发展，建筑工程的成本控制机制也要与时俱进，无法适应这一潮流的企业会逐渐落后于其他先进企业。
2.3成本控制人员素质水平不高
作为成本控制工作的执行者，成本控制人员的工作有效性不仅会影响整体工作的效率，还与成本控制办法的创新紧密相关。当前一些建筑企业的成本控制人员综合素质较低，因此在成本控制创新方面缺乏积极性。一方面，企业成本控制人员只具备成本控制方面的理论知识，缺乏创新性思维，以至于只单纯依照传统成本控制办法开展工作，未结合实际调整优化控制办法，和现代建筑经济管理需求相背离。另一方面，还有一些成本控制人员虽然具备创新理念，但因为怕麻烦，缺乏创新动力，难以协助建筑企业发展。
3建筑经济管理成本控制的创新办法
3.1创新成本管理理念
为优化我国当前的经济结构，我国政府推出了“供给侧改革”这一构想理念，对我国传统经济结构优化和经济发展水平提升有积极的作用。对此，相关建筑企业应紧跟经济发展需求，联系时事，贯彻中国共产党第十九次代表大会和中央经济工作会议精神，创新观念，优化认知，深层次地强化经济效益中心管理理念，担负起经济职责，促进成本管理的合理化、工序化、规范化以及精准化，尽最大努力从原本的粗放型管理转变为集约型管理。此外，不仅要重视事后控制，还要调控全局，以成本管理为着力点，强化事中控制和事前预防，将成本管控创新理念贯穿项目管控的整体流程，建立全流程、全布局的管理机制。当然，企业还要实时指导员工树立合理科学的公司成本管控创新理念，发扬“创效光荣”公司文化，为后续成本控制的顺利开展打下坚实基础，让企业能够做出科学有效的决策，推进企业更好更快发展。
3.2积极完善成本控制机制
建筑企业经营活动中一项十分重要的环节就是成本控制，而想要建立起科学合理的成本控制机制，企业应做到以下几方面。其一，强化企业全体工作人员的控制意识。为了使员工了解成本控制的重要性，企业应对员工开展相关培训，或者请成本控制经验丰富人士开展讲座，增强员工控制意识。其二，构建科学完善的成本管理体系，在工程实施时，企业应强化管理人员的意识，让他们能平衡好项目管理的各项工作，提高工作质量和效率。此外，还应紧密联系员工个人和建筑项目，让人员全身心投入到工作中，减少建筑风险，发挥成本控制的最佳效果。其三，构建激励机制。企业应强化员工激励机制，和员工的绩效相联系，奖惩并存，消除员工的懈怠惧难心理，为企业成本控制工作贡献力量。
3.3建设高素质水平的人员队伍
人才是企业发展的基础，建筑企业想要强化成本控制的效果，应积极构建一支高素质水平的成本控制人员队伍，创新实施成本控制办法。第一，聘用新的成本控制人员时，建筑企业应先制定完善的招聘体系，提高招聘标准，完善应聘人员考核制度，不仅要考核人员的成本控制能力，还要考察其创新意识，测试其思想道德品质，只有3项都过关，才能将其安排到成本控制岗位上，如果其中有一项未达标，就不能聘用，宁缺毋滥。第二，企业在运作过程中，管理层应固定某一时间开展培训活动，在培训过程中为成本控制人员讲授先进的成本控制方法以及自我提升的渠道。此外，还要采用合理的方法，激发员工创新意识，让员工在实际工作中积极主动地研究成本控制创新方法，集思广益，研究出效果更好、符合本企业运作实际的成本控制办法。
3.4强化全过程成本控制
建筑企业工程施工从招投标到开工、查验、运用以及维护等多个时期，期间会产生诸多成本方面的威胁，也就是企业从投标到构建，再到交付投产，这一流程都和成本控制密切相关。因此，有关负责人需要保证全过程、全布局控制和全员参与，实现成本控制的目标。详细地说，其一，要管控好投标成本，应用行政和经济手段控制预算，节约投标期间的成本支出，并提高中标概率。例如，某建筑工程使用清单报价，但各工程量均为施工方自己按图计算，因而施工图预算工程量和施工预算工程量之间必然存在误差，再加上商务谈判业主方的多次压价，在仔细计算完后，发现工程亏损190万元，价差亏损62万元，两项总计亏损252万元，幸运的是土方工程和钢材价差方面经过压价及利用市场波动价差，实现价差盈利165.4万元，上述3项合计预算亏损86.6万元。所以，该公司仍应采取作业成本法进行成本控制，降低成本。其二，加强技术创新，详细探查施工场地，对施工场地进行合理规划和布置，并根据自身技术的优点创新技术，判断工期。同时，还要强化材料和机械装置的成本控制，仔细严谨地选择原材料和机械设备，且所有行为都要参考工程建设的实际状况进行调整。例如，某建筑是5层框架结构房屋，建筑面积3215.27m2。因为工程中标标值低，利润空间小，所以需要加强这一项目的成本控制。
成本控制创新范文第2篇
关键词：自助餐饮；成本控制；创新管理；差异化；核心竞争力
一、前言
餐饮业是我国传统行业，随着国际知名餐饮业的不断涌进，自助餐饮业作为自由、休闲的就餐方式而倍受追捧，自助餐以其市场大、增长快、影响大等特点而广受关注。然而，自助餐作为一种薄利多销的经营方式，其成本控制面临材料采购、用餐人数、菜品设计等诸多问题。虽然通过自助酒店的全面营销，吸引了很多顾客，但是真正赚钱的自助餐厅并不多，其原因在于成本管理不到位、不恰当。成本控制是企业最重要的管理活动，成本控制的直接结果是降低成本，增加企业利润，提高企业市场竞争力，从而提升企业管理水平。现代自助餐厅竞争越来越激烈，自助餐饮业甚至出现以降价、提供赠品吸引客户的恶性竞争局面。因此，自助餐厅更应该努力做好全面成本控制，加强管理与服务，建立品牌价值。
二、物资采购供应成本控制
自助餐厅应根据自助餐运转流程，建立完善的控制系统，强化成本控制意识，将生产成本控制落实到每个业务环节之中。
自助餐物资采购供应成本控制，包括原料、设备、器具的采购控制，验收的控制，贮存与保养、发料的控制等。生产与服务原料采购的目的在于以合理的价格，在适当的时间，从安全可靠的渠道，按规格标准和预定数量采购自助餐生产和销售所需的多种原料。从成本控制的角度，采购工作成本控制主要集中在物品的质量、数量和价格三个方面。企业要坚持使用原料采购规格标准书，控制采购数量，提高谈判能力，降低采购价格。其次，从验收控制角度，验收控制的目的除了检查原料与物品的质量是否符合饭店的采购规格标准外，还要检查交货数量与订购数量，价格与报价是否一致，同时还包括尽快妥善收藏处理各类原料与物品。同时，为了保证库存原料与物品的质量，延长其有效使用期，减少和避免因原料腐败变质而引起食品成本增高，或贮存时间过长而引起的自然耗费，为此，在贮存时应注重人员、环境和日常管理方面的控制。最后，发料控制是日常成本控制中的一个重要环节。由于发料数量直接影响每天的营业成本额。相关部门必须建立合理的领发制度，既要满足使用需要，又要有效地控制发料数量。发料控制的基本原则是只准领用所需实际数量的原料与物品，而未经批准，则不得领用。发料控制要从领料单的使用与填写规范控制。
三、成本预算控制
预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务说明和经济责任约束依据。成功的预算管理能够极大地有效地为企业节约大量的资金。在自助餐厅预算管理的实践中，管理人员应当对全面预算的功能有相当的认识。
首先依据当地市场周边环境和客流量状况，做足充分地市场调查，并查阅自助餐饮管理的相关历史资料，做好预算编制前的准备工作；接着开始完成预算编制目标，将自助餐厅管理计划目标可计量化，合理确定各预算指标，编制最终预算方案，形成以营业收入、期间费用、原材料成本、人工成本等指标组成的预算评价体系，逐步分解为每月、每日的具体、可量化成本控制指标；然后，执行预算任务，严格控制厨房的生产情况、人员服务情况、原材料采购情况等关键节点，全局把控资金流动脉搏；最后，执行预算评价反馈，依据预算执行报告，纠正不合理、不正确的预算评价指标，予以改善，并且用以正确处理自助餐厅发展各关键节点的关系，协调各方权益。正确的预算管理有利于餐厅从全局入手，加强对生产和经营成本的控制，形成价格优势。
四、淡化价格，加强服务，形成差异化
这两年，餐饮业以及自助餐饮以价格为主旋律恶性竞争之风骤然兴起，而且愈演愈烈，给消费者普遍的感官感受是，价格是利好消费者，然而自助餐厅相关人员的服务却也跟着下降了，消费者反而诟病不断，许多餐饮经营者掉进“先降价格，再降服务”的恶性循环中去。自助餐饮管理者需要认识到，竞争市场下，消费者需要的是价廉的商品以及良好同等的服务。
21世纪将是服务的时代，人们在享受的同时，更看重的是服务，一种真正意义上的高质量、深层次的创新服务。注重服务质量管理，才能最终赢得客户和效益。自助餐厅以牺牲服务质量来降价，是不可行的，这样会失去更多消费者。取而代之的应该是加大服务的投入，给客户提供“超值”的服务。
五、细处入手，加强沟通，把握客户心理
自助餐厅与传统的饮食方式差别较大，树立服务意识，正确把握顾客心理，才能营造良好的餐厅形象，更好地持续的为餐厅带来利润。顾客喜欢自己选择不同菜品，享受寻找新奇的食物，却又免不了多拿错拿。此时，餐厅服务员需要应积极引导顾客消费，例如：服务员对于餐厅招牌特色要积极引导顾客品尝，避免错拿；对于食量大的顾客，温馨提示健康饮食、适量品尝，例如：高热量的食物应该浅尝辄止，海鲜适可而止。针对不同人群，设置特色取餐吧台，例如：针对肥胖者的减肥瘦身吧台，食物主要是水果和蔬菜等。在节日期间，在相关团购网站上或门店前举办主题活动，通过线上到线下的营销策略，积极保持与顾客的参与和互动，提高顾客的认可度。同时，座位需要差异化设计，有情侣座、商业交谈座，也可以设置包厢自助，恰当的座位设计有利于营造一个良好的用餐环境。自助烤涮结合，可以充分满足不同偏好的需求。
六、产品创新，建立成本优势
世界在不断变化，社会在不断创新。一个永恒不变的规律是：创新能够驱动发展，固守终将面临社会的淘汰。尤其对于当今消费者餐饮需求的不断变化，消费口味的不断改变，消费者消费理念的不断提升，餐饮业尤其是往往一成不变的自助餐饮业更需要不断创新，紧随消费者的动态需求。
产品创新可以包括以下方面：
①原料创新：突出原料创新，扩大原材料的采购范围，打破传统食材采购观念。②食材搭配创新：充分发掘食品原材料的不同种类的利用价值，研究中西方不同菜式结合的风味，创造出美味可口的新菜式。③口味创新：第一，调料的创新，据消费者反映，大多消费者自主选择调料，搭配不出自己想要的口味，总是差强人意，自助餐厅可以在调料搭配服务上创新；第二，菜肴口味创新，依据季节周期性不同，调整菜肴的口味，从原料本身和复合原料以及烹饪技术的不同，创新满足消费者不同季节的不同口味。④色彩与形态创新：自助餐饮可以考虑在一些消费者消费的较少的菜品中，利用色彩的直接视觉效果，结合原材料的固有色彩，使菜肴和谐悦目；也可以竭力塑造菜品的外观，美化修饰，使就餐者食欲大增。
自助餐菜肴的创新，可以使原材料成本得到最大程度的利用。因此，自助餐的管理者们应该密切关注市场的变化，扩大原材料采购范围，收集成本低、利润高、品质好的货源，结合季节性消费者口味需求，发掘食品原材料的多种利用价值，调整菜肴口味，创造出可口适宜的新菜式。
七、总结
自助餐厅经营的最终目标是盈利，自助餐的毛利比桌餐低的多，些许管理不善，会带来诸多问题。在如今竞争非常激烈的市场环境下，自助餐厅管理者只有不断加强成本控制，提高创新管理水平，才能提高核心竞争力和获利水平。（作者单位：河北大学管理学院）
参考文献：
[1] 王鑫. 我国自助餐饮市场分析及其营销策略[J]. 中国西部科技，2010，35：73-75.
[2] 陶楠，张丽兵，张立鹏. 生态文明背景下自助餐饮业发展战略研究[J]. 商业经济，2014，17：50-51.
成本控制创新范文第3篇
关键词:建筑企业经济管理成本控制创新方法
1建筑企业成本控制概述
广义上讲，成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。其过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
2建筑企业经济管理中成本控制现状
2．1成本控制机制不完善
现阶段建筑企业在承包工程项目时，大多会忽略成本控制体系的建立，主要表现在建筑企业与工程项目各个部门之间缺乏协调沟通，许多施工人员、技术人员大多只关心自身岗位的工作落实情况，在大型工程项目建设中缺少与其他部门的紧密合作，导致工程项目管理与企业经济管理整体呈现分散性状态，各管理部门难以发挥自身的作用。比如在缺乏成本控制机制的情况下，项目经理往往更注重保证施工质量、工期内完工、减少返工等问题，只要工程项目能够按时交付就行，成本管理意识几乎为零;而技术管理人员更多注重施工中出现的技术问题，及时进行纠正与引导;一般的施工人员则更没有成本管理概念，只注重顺利安全地完成工作。
2．2成本管理重视程度不够
成本管理意识的不到位主要针对企业管理人员而言，即企业高层管理人员自身缺乏对成本控制的重视，然而管理人员的成本管理意识又直接影响着整个工程项目的管理质量，所以管理人员的成本管理意识不够对成本控制工作的开展造成巨大的阻碍。根据国家相关部门的调查发现，建筑企业中高层领导与中层领导的成本管理意识大都比较低，其中42%的管理人员重视程度一般，31%的管理人员基本不重视，只有27%的管理人员较为重视。说明现阶段许多建筑企业都缺乏成本控制理念，而分析项目经理以及其他各部门的管理人员，也基本呈现为淡薄化与形式化的成本管理理念。大多数管理人员更注重施工进度的管理，在施工准备阶段过分采购设备等，几乎不考虑成本管理。
2．3成本预算方法不科学
有的项目管理者具有成本控制意识，但是在具体的管理工作中，缺少明确的职责分工，下达了基本的成本管理任务与目标，但是没有组建与完善管理小组，许多管理工作并不能有效地开展，管理人员不能够各司其职，缺少系统的管理方法与体系。工程预算成本反映了建筑业平均成本，同时也是确定工程造价的基础，以及编制计划成本依据与评价实际成本的重要依据。建筑企业在成本预算之前没有制定一套科学合理的预算控制流程，要知道建筑工程的预算控制完全不是财务部一个部门可以完成的，必须所有部门协调合作。预算方法不科学表现在:预算数据误差较大、成本数据明细管控较松懈、审核程序不完善等，最终导致预算数据与实际成本发生较大的偏差，引发更多企业矛盾问题。
2．4安全管理不全面
城市现代化建设提高了建筑施工的难度与复杂性，高层施工、立体交叉作业、复杂环境下施工等是现阶段建筑企业经常面临的问题。缺乏全面的安全管理会威胁到施工人员人身安全与建筑质量，直接与企业经济效益、社会效益挂钩。安全管理不全面主要表现在三个方面:首先在企业竞争方面，为了承揽工程而采取特别手段，出现恶性竞争，导致工程任务不断加重，对施工人员人身安全造成巨大的威胁，忽略施工人员人身健康、注重经济利益几乎是多数建筑企业的通病;其次在施工管理方面，由于施工环境的恶劣、工期的紧迫，各个单位之间缺乏通力配合，预防突发事件不及时，导致出现安全事故;最后在监理方面，行政监管的缺失导致建筑施工安全管理政策的落实情况不容乐观，且不说自身安全管理制度的建设不到位，甚至对政府出台的相关施工安全政策也缺乏重视。
3建筑企业成本控制创新方式
3．1构建新成本管理体制
首先应当制定与完善新的成本管理体制，加强员工的成本管理意识培养。在这一过程中，建筑企业可以推行一种全员成本管理模式，即让工程项目各部门管理负责人以及建筑企业所有员工全部参与到成本管理工作中，明确自身岗位对整个工程项目成本控制的重要意义，进而促进员工履行成本管理义务与责任，不断加大成本管理宣传力度，让成本控制落实到工程项目建设中的每个细节与角落中。此外，还可以进行股份制的创新与风险经营模式的引入，因为传统的成本管理体制中，不对称的权利与义务和不对等的利益风险共存，项目经理权力大，风险小，包盈不包亏，所以项目经理潜意识里会选择不重视成本管理，造成管理黑洞。通过落实风险经营制度，将成本管理风险落到每个管理人员身上，落实责任追究制度，加大成本管理的实践力度。
3．2加强全过程成本管理
工程建设项目从招投标到施工、验收、使用、运维等各个阶段均会存在一定的成本管理风险，即对于建筑企业而言，从投标到建设，再到交付使用，所有环节都与成本控制紧密相关，必须采用全过程管理、全方位管理、全员管理模式才能够真正实现成本控制管理的高效率。首先是投标成本管理，应当合理应用行政手段与经济手段强制控制预算指标，确保投标过程中在保证预算方案的前提下节约成本开支，并且提高中标率;其次加强技术管理创新，对施工现场进行透彻了解，科学规划与合理布置施工现场，并根据自身技术优势进行技术改革，减少不必要的环节造成成本的浪费，缩短工期;最后是加强材料与机械设备的成本管理，合理选购材料，科学选用机械设备，必须依照参考项目建设的实际情况。
3．3建立责任体系，加强全面考核
建筑企业的市场竞争日益激烈，施工团队也在不断扩大，然而经济效益并不一直乐观，市场形势比较复杂，必须推行责任成本管理才能够持续地展开成本控制管理。根据管理人员费用限额与生产成本来确定责任，并加强严格管理，有利于实现责任、权利、利益以及效率四个方面的结合管理。成本核算过程中其实有很多可控环节，建立责任体系目的就是为了实现对这些环节的成本控制，比如收入环节、生产作业、机械消耗环节、物资采购、验收入库环节等。同时，建筑企业还应当加强考核制度的创新，不能够再一味注重施工进度与经济利益、施工质量等，加强施工质量管理固然重要，但是也应当同时注重成本控制，才符合新形势下建筑企业的发展理念。考核项目部应当注重财务核算，建立各部门资金流入便于查账，实现成本的高效控制。
3．4加强安全管理，促进文明施工
提高工程建设安全管理质量应当从三个方面入手:首先要建立与完善安全管理规章制度，实现安全管理规范化，对违规操作指挥或违规施工的人员进行严肃处理，对不采取安全保护措施、高强度作业、不文明施工等现象进行严惩，适当情况下追究法律责任;其次是改善劳动条件，营造良好的施工作业环境，结合不定期的检查与监理来控制安全事故的发生，定期消除影响施工安全的不利因素，针对施工环境恶劣情况采取预防措施，将潜在不安全因素全部扼杀在摇篮中;最后应当加强施工人员安全教育与培训，培养施工人员自身的安全防范意识与文明施工意识，定期开展安全生产教育，督促所有人员落实安全管理与文明施工的责任，最终为建筑企业施工安全获得最大的保证。
4结语
综合全文，传统经济管理模式与成本控制方法已经无法满足新形势下建筑企业的发展需求，应当进一步提高成本管理意识，构建新型成本管理机制，并加强全过程成本管理，建立责任体系，展开全面考核，才能够提高成本管理效率。同时还要不断加强安全生产管理，提高文明建设水平，打造真正的优质工程。
参考文献
［1］李小强．建筑经济管理中关于成本控制的创新思考［J］．城市建设理论研究，2015(6):45－46．
成本控制创新范文第4篇
【摘要】成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造着价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程分析，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品间的关系，才可以有效地实现成本控制。本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。
在现有制造环境下，直接人工成本比例大大下降，固定制造费用与其它费用比例上升，用在产品成本中占越来越小比重的直接人工成本去分配占越来越大比重的制造费用，分配越来越多不相关的作业、费用，如质量检测、实验、物料搬运等，以及忽略因批量不同而导致产品实际耗费的差异等，必将导致成本信息的严重失真，引起经营决策失误，成本失控。为有效地进行成本控制，本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。
一、价值链和业务流程概述
价值链的概念由美国学者迈克尔•波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。每一个价值活动的成本驱动因素都不同，其所创造价值的贡献和降低成本的贡献也都不同。各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势之源。 业务流程是指为特定顾客提供产品或服务而进行的一系列精心设计的活动，这些活动相互联系而成的有序作业的集合体构成实现一定功能、完成一定任务的企业业务流程。在企业价值链中，一个业务流程就是以“顾客”为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可能是产品或服务的最终消费者——外部顾客，也可能是企业内部的最终使用者——内部顾客。业务流程的出发点和归宿就是满足下一个顾客的需求，在这一过程中，包括了增值活动和非增值活动。 价值链和业务流程有着天然的联系，二者的最终目的都是为最终消费者提供有价值的产品或服务。价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。
二、价值链流程分析的思想
价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。这决定了价值链流程分析的第一步是价值链分析。价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企业经营各种作业中去加以实现。企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在最能产生价值的地方。价值链分析为寻找企业增值的关键环节提供了途径。在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值作业进行分析，并通过与竞争对手或发展目标作比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色区创造价值，也即重新构造企业的业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来完成了。在企业战略发展规划的指导下，通过充分分析业务流程的顾客需求、需求模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到最有效的改进。进一步分析流程的运作，它又是以流程中的作业为基本对象，这样业务流程增值又可分解为各个作业的增值，即：把作业看作最基本的投入产出单位，它的产出是向企业外部或下一作业提供的产品或服务等，它的投入是为其产出所耗用的企业资源或从上一作业获得的产品或服务费等。 依据这个层次，价值链流程分析可以分为资源动因分析、作业动因分析和业务流程分析三部分。资源动因分析与作业动因分析是通过对作业的识别和计量，作业消耗资源的归集与确认，分析评价各项作业有效的方法，业务流程分析是对作业之间的联系进行分析的方法。
1．资源动因分析——评价成本发生的必要性、合理性 资源动因是指引起资源消耗的起因，即作业消耗资源的原因或方式，它是将资源成本分配到作业中去的标准。作业消耗人力、物力、财力等资源，因此，要依据资源动因将发生的直接费用和间接费用归集到代表不同作业的作业成本库中。进行资源动因分析首先要调查产品从市场、设计、开发、生产、营销、服务到客户使用的全过程，在熟悉产品全生命周期的基础上识别、计量作业，并将共同资源动因的作业归类合并，建立同质成本中心（成本库）[1]；其次，归集资源费用到各成本库；最后，分析作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。 由于作业成本库是根据资源动因一项项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析可以揭示作业成本的资源项目，也即作业成本要素，再通过作业成本要素和作业相关关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要删减，哪些需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。
2．作业动因分析——判断作业的增值性 在将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，接下来的工作就是进行作业动因分析，以准确地把归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各项产出上。产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的消耗量，作业动因是指引起作业消耗的动因，是各项作业被最终产品的方式和原因，它是作业成本分配到产品中的标准。如台灯消耗的包装作业的数量受完工台灯数量影响，于是，完工台灯数量即台灯的作业动因。作业动因分析先从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作业并计量作业成本库的分配率，计算、归集各产出的作业成本，然后分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。 作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本，利用作业动因价值分析的结果可以判断出作业的情况，可以评价作业的价值。在这里，增值作业必须同时满足以下条件：该作业的功能是明确的；该作业能为最终产品或劳务提供价值；该作业在企业的整个价值链中不能去掉、合并或被替代。
3．业务流程分析 对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各作业之间的联系，即业务流程分析。企业的各种作业相互联系形成作业链（业务流程）。作业链上各个作业好比链环，作业之间的联系就链结，它们环环相扣，缺一不可。在业务流程中，即使链上的各个作业都是增值高效的，也可能由于链结的问题，影响到整个流程的效率和价值。理想的流程应是作业与作业之间紧密相连，无缝隙的对接，作业之间的等待、延误时间最小。这点也验证了上文所述：各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。
三、基于价值链流程分析的成本控制方法
基于价值链流程的成本控制方法就是在对资源动因、作业动因及业务流程分析的基础上，对业务流程和作业进行定量的资源消耗核算，通过作业对资源的消耗来计量流程内各作业的成本，再将流程内各作业的成本汇总为流程成本，各流程成本的汇总最终成为企业的总称，从而把总成本深入到企业生产经营过程的基本单位——作业之中，通过反映流程及作业的增值与非增值程度，动态地呈现总体价值增值在企业生产经营的各个环节形成和积累的具体过程，以便于对流程成本及作业实施管理和改进。 与传统的成本控制方法相比，价值链流程分析对成本控制的创新体现在以下几个方面：
1．价值链流程分析是一种对企业生产经营全过程进行成本分析的方法。价值链流程分析借助于价值链分析工具和业务流程分析工具，将成本分析的视角从产品层次追溯到作业及作业消耗的资源上，将费用发生和产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，不仅使成本的概念更为完整、具体，而且也帮助经营者从宏观上和微观上了解企业的成本状况。
2．价值链流程分析的成本数据是依据成本动因——将成本直接对象化到生产的每一个作业，采用多样化分配标准而来的，使其提供的成本信息更加客观、准确，代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计。
3．确定价值链流程，可以充分理解各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系，通过分析，又可为企业决策提供有价值的信息，并暴露出企业潜在的一些问题，对进一步进行成本控制提供依据；对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。 价值链流程分析方法对成本控制提供了一种研究思路,目前在实施过程中还受到多方面的限制,主要是数据收集方面的困难,因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链流程的思想,不能为其提供所需要的数据。但随着信息技术的发展和竞争的激烈,企业将在微观的层次上研究成本控制问题,研究价值链流程的成本驱动因素,能为建立更复杂的会计系统提供条件。
参考文献：
1．迈克尔•波特．竞争优势[m]．北京：华夏出版社．2001
2．南京大学会计学系课题组．中国企业成本管理方法及其效果的调查分析[j]．会计研究．2001，7
成本控制创新范文第5篇
作为企业经营的出发点，经济效益永远是企业http://追求的目标。而先进的成本管理理念有利于企业在最大限度实现成本控制的基础上提高经济效益和竞争力。因此，如何创新成本管理理念和成本控制，以适应新的经济发展形势，这是本文写作的出发点。
一、关于成本管理理念的创新
无论是传统成本管理理念还是现代成本管理理念，其目的都是控制企业成本，减少经营过程中的浪费。不同的是，传统成本管理是以节约为手段，单纯的减少支出、开销，通过对某一领域的成本管理以达到成本控制的效果。具体说来，现代成本管理具有以下几个方面的创新。
(一)以提高成本效益为目的
按照现代管理理念，企业成本管理是与企业经济效益直接联系在一起的，所以现代成本管理也要体现出成本效益观念。在企业的经济活动中，企业的收益（产出）与成本（投入）是相关的，但并不是单一的强调减少投入就一定能增长收益。最理想的成本效益理念是在最大限度压缩成本的前提下，尽可能的提高经济效益。特别是对于当今以高科技为主产品的企业，高投入才有可能高产出，如果对成本过分进行控制，可能会萎缩企业的市场规模，造成企业效益不升反降的局面。而对于一定规模的企业来说，在需求达到一定饱和度的市场下，如果使成本的降低幅度大于收益的减少幅度，实质上成本效益也是在提高。总之，在以提高成本效益为目的的成本管理中，要处理好成本与收益的关系，以确定是否增减成本。
(二)成本管理系统化观念
面对竞争激烈的市场，企业为使自己的产品具有更强的竞争力和提高效益，不再追求产品量的规模效应，而更多的注重产品科技含量、人才的引进和售后服务能力等诸方面。正因为如此，传统的成本管理已经不能适应现代经济市场发展的需要，企业成本管理必须树立系统管理理念，改变过去只注重某一个环节的成本管理方式。
由于市场需求关系到产品销售问题，企业需要更多的关注市场的动态和技术发展更新等许多信息，这注定了企业会加大成本对这些方面的投入。因此，成本管理不能再局限于产品的生产成本上，还必须考虑产品技术开发的投入、销售成本以及售后的维修成本等等。同时，随着科技进步，产品由有形的物质逐渐无形化，诸如人力资源和产品售后服务成本，等等。这些因素的变化使得成本管理必须考虑外部环境，将企业内部与外部结合起来，形成了系统的成本管理理念。
(三)全程成本控制和成本预先控制观念
不少企业在成本管理中，均以成本核算为中心，机械地让财会人员将成本费用计算好，上层领导也只是利用计算好的数据去管理成本。这虽然在一定程度上降低了成本费用，但这只是事后的成本控制，并不能从根本上解决成本费用问题。因为计算好的数据只是针对已发生的生产和经营行为所消耗成本而言，没有预先对成本作出控制。而往往在生产的过程中，财会人员很难对成本投入进行准确的控制，最终达到不到成本管理的效果。成本管理本身就是一个系统性问题，各类管理人员都应该具备成本预先控制意识，做到生产过程中和事后的成本控制工作。
二、关于成本管理的对策
由于诸多主客观因素，我国企业在成本管理上存在着各方面的问题，为适应企业长远发展要求，就必须探索成本管理的新方法。
(一)人才培养是重点，先进的成本管理思想是基础
成本管理观念直接影响到成本管理的效果，先进的管理思想是提高成本管理水平的前提。而一个企业管理得是否好，往往决定于管理者的管理能力，这就要求企业领导阶层需要加强管理知识的学习。同时要注重对管理人才的培养，加强对人力资源的管理。
(二)加大科技投入
科技的投入是企业提高成本管理水平的软件，由于成本管理（特别是成本管理中的成本核算）往往带有人为因素的失误，会影响到企业成本管理的水平。随着科技的发展，企业通过信息网络平台，形成完整的成本管理系统，降低人为成本管理中的失误风险。
(三)成本管理制度是保障
成本管理包括生产前的预测管理、生产过程中的成本管理和事后成本管理三部分。建立完善成本管理制度，规划一定时期内的成本管理计划，以此作为成本控制的依据。同时要根据市场的态势，随时更新成本管理制度，加强日常成本审核监督工作，落实各项环节的成本管理。
三、成本控制新方案
成本管理是企业通过控制成本以提高经济效益的管理活动，可以说，成本管理的核心环节便是成本控
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制，如何创新成本控制直接关系到成本管理水平和企业长期发展。
(一)创新成本控制目标
成本控制目标要在企业盈利目标的基础上充http://分体现出长期性，要对企业项目、行业价值和竞争对手等进行分析，考察整个市场环境。同时要调动全体员工的积极性，使个人目标与企业目标结合在一起。
(二)创新成本控制模式
在企业确定目标成本控制目标后，要对成本进行精细化管理，这就要求实行作业成本控制。作业成本控制通过有效的信息，将相关的浪费减少到最低限度，同时对生产过程进行全程跟踪反映，成为降低成本的源泉。
(三)创新成本控制手段
