中层干部管理
中层干部管理范文第1篇
关键词：医院管理；中层干部；培用机制
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）01-0172-02
一、中层干部群体的定位和地位分析
在医院管理结构中，存在四个重要因素——医院管理人员、中层干部、基层职工及医疗、教学、科研等管理客体。在这四个因素中，医院能否保持持续发展，关键在于拥有一批具备出色执行力和带领团队能力的中层管理者和专业人才。具体而言笔者认为如下：
（一）对于医院管理者而言，中层干部是贯彻执行其战略决策的关键要素
管理层制定的系列战略决策最终要靠全体员工的共同努力来完成，其中中层管理人员的作用尤为重要。中层干部群体是承上启下、不可缺少的管理层次，处于医院管理过程中相对独立、功能齐全的管理环节，其执行力的强弱对医院整体战略目标的实现具有重要影响，在实现目标的执行过程中起着桥梁和纽带的关键性作用。
（二）对于基层员工而言，中层干部是转化高层决策为日常工作的组织者
医院高层领导的决定或决策往往较为宏观，对于普通员工而言缺乏相应的操作性。在这种情况下，中层管理深刻领会领导的意图，制定出清晰明确的行动方案，把任务进行排序和分解，分出轻重缓急，根据本部门人员的特点及资源的实际情况，在自己的职权范围内认真组织和落实，带领属下员工千方百计地把领导决策变为职工的实际行动。
（三）对于医疗、教学、科研等管理客体而言，中层干部是不折不扣的领航员
以科主任（科长）及部门领导为主体的中层干部群体一般都是业务尖子和学术带头人，有着丰富的临床和管理经验。针对医疗、教学、科研等日常工作内容，他们一方面以身作则带头攻关，提升团队工作质量和绩效；另一方面，他们依托个人位置及资源优势，培养一大批研究生、本科生、中专生和进修生，打造优良的专业队伍，以带头人和领航者身份推动医疗服务及相关科研工作的持续进展，是医院得以长期发展的基石。
（四）对于整个医院管理结构而言，中层干部群体是毋庸置疑的中坚力量
如上所言，介于医院党政领导班子和职工之间的中层干部，既是执行者又是管理者，针对管理客体而言还是领航者，属于医院管理的“中枢系统”。应该说，中层管理者是医院管理的重要中坚力量，其卓越的带领团队的能力和管理协调能力是医院管理的核心。
二、中层干部群体的问题及现状分析
虽说中层干部群体在医院管理结构中的地位举足轻重，但现实并非如此乐观，中层干部群体在意识、思想、现状、体制等多方面的情况有待提高。
（一）意识方面，人力资源观念滞后
改革开放以后，医院的人力资源管理观念还是相对滞后，停留在从传统的人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段，对“人”的重要性还没有充分的认识，缺乏对“人”进行开发和培养的意识和观念。目前已经意识到他的重要性，但有时因为是否是一个导师等一些中国式的关系影响对中层的选拔，在一定程度上影响了新型人力资源理念的落实。
（二）思想方面，对中层管理人员存在严重偏见
在医院中，因为直接向患者提供服务且为医院赢得声誉的往往是医疗技术人员及其相关工作，这种情况再加上滞后的人力资源观念导致一种致命的偏见——普遍认为专业的医疗技术人员比较重要，管理人才则没有技术专业技术人员重要，除了院级领导外的其他中层管理人员或管理人才则处于可有可无的位置，这种偏见严重制约了对中层管理人员作用的认同和重视。
（三）知识结构方面，普遍缺乏职业化管理素养
基于严重的偏见，医院中层管理队伍普遍具有系统的医学知识和丰富的临床经验，但大部分没有经过系统的管理理论知识培训，缺乏现代医院管理学、经济学、财经法律等管理理论知识，没有经过医院管理理论的系统培训，缺乏职业化管理要求下的“T”型知识结构，在实际工作中只能简单地凭借传帮带式的经验进行封闭式的管理。
（四）总体态势方面，中层管理队伍流动僵化缺乏作为
根据相关规定及潜在规则，医疗单位原则上只有上了副高以上的职称才能担任科室副主任职务，才有资格得到进一步提拔。这样，大科室的科室主任一定是正高职称，副主任是副高职称，小科室的正主任或许是副高但下一步一定是优先上正高。这种能上不能下的僵化规则影响了中层干部的合理流动，损害了他们的工作积极性。
三、充分发掘中层管理者作用的路径和方法分析
针对现实，鉴于至关重要的定位和地位，唯有的出路就是在目前实际情况的基础上寻找提升的路径和办法。对此，笔者认为应该从素质提升、催化积极性、优化结构配置及构建培用机制四个方面出发，系统联动。
（一）提升中层管理者素质
素质的提升是强化中层管理者作用的前提条件，也是基础工作。在内容方面，应该通过实施专项培训，让科主任及各职能部门负责人获得新的管理理论，认识到管理是一门科学，激发他们在管理实践中进行角色转换和思维方式转变，不断学习管理技能，重心在于打造领导艺术，习惯做好表率带动人、眼识人才培养人、公平公正对待人、情感带兵感化人、交心谈心理解人、奖惩分明激励人。在形式方面，有针对性地精心制定并实施培训计划，不断探索和完善专科培训标准，建立健全培训与管理制度，持续提高培训质量。同时，还要注意与时俱进、有的放矢地更新培训方式和手段，根据人才培养对象的不同，选择适当的人才培养手段。在未来趋势方面，在信息化技术应用蓬勃发展的大背景下，对信息化管理人才队伍的需求业已形成并逐渐壮大，将成为未来管理人才缺失的重灾区，也是中层管理人员素质提升的重点和趋势。
（二）催化管理者工作积极性
笼统地说，医院领导要让中层领导学习市场经济知识，掌握医院运作规律，增强改革意识，树立为医院建设干一番事业的信心，对取得成绩的中层干部要给予重奖，鼓舞干劲，调动他们的工作积极性。具体而言，一要落实中层干部岗位责任制，明确责、权、利关系，对中层干部表现突出者，给予表扬和奖；二要尽量解决中层干部存在的实际困难，排除他们的后顾之忧，使他们安心工作；此外，在可能的情况下要在医院内外甚至卫生主管部门实现内外联动，为中层领导的进步和升职提供足够的空间。
（三）优化中层管理者的结构配置
面对素质优良、积极性也高涨的中层管理团队，医院管理层要做的工作就是注意优化结构配置。对此，有两个层面的工作，层面之一是选用和弃用问题，这个层面的标准目标中层的思想品质和作风，重点选用那些作风正派、品质好、敢于善于承担责任，对于那些习惯推诿“踢皮球”、缺乏党性原则、有前科者慎重使用。层面之二是如何用、用在哪个位置的问题，对此要在充分理解医院各中层管理岗位职责和需求的基础上，结合目标选用人才在培训或过去工作中体现出来的素质特点和办事风格，适当考虑现行体制下的用人制度和规程要求，尽可能地做到把合适的人放到合适的位置上。
（四）构建中层管理人员培用机制
中层干部管理范文第2篇
关键词：中层 管理者 士气
笔者从中层管理干部队伍现状、中层管理干部团队容易出现的问题、中层管理干部队伍特点、以及如何提振中层管理干部队伍士气等几个方面进行分述，不当之处请批评指正。
一、中层管理干部队伍现状
1、科学的有效管理和真正多劳多得激励机制体现不明显。
2、管理经验不足，管理人才初显断档。
3、有效的执行力偏弱。
4、良好的桥梁沟通作用勉强顺畅。
5、部分人员看不见自己的上升通道，甚至是40岁就看到了自己60岁的状态，工作无动力。
这些问题既给企业经营业绩带来影响，又阻碍了企业长远的发展。由此可见，对中层管理干部的培养非常重要，而如何锻造出一支召之即来、来之能战、战之能胜的中层管理干部队伍是摆在企业面前的重要命题。
二、中层管理干部队伍特点
1、从工作层面上看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重身份，因此，要求中层管理干部在管理技能上要高于其他人。
2、从知识层面上看，普遍具有较高文化水平，工作独立性和自主性较强。
3、从经济层面上看，收入比高层管理者低，比员工高；与员工比相对优越；与高层管理者比相对尘埃。
4、从心理层面上看，一般不满足于现状，对工作环境、成就感和个人发展的需求相对较强。
三、中层管理干部队伍容易出现的问题
一是工作疲劳期。一些中层管理干部由于在一个管理岗位上工作时间过长，就会容易出现职业心理疲劳期，工作起来就会容易产生思维僵化，形成一定的工作定式和旧有思维惯性，产生倦怠和疲沓现象。
二是前进无动力。由于晋升通道收窄，或晋升门槛提高，或没有体现出多劳多得，或前途无望等原因，致使部分中层管理干部知难而退，产生安于现状的思想，工作中容易产生懈怠情绪。
三是工作经验不足。一些中层管理干部，由于是在本部门的技术、业务中表现出色而提拔起来的。这些骨干虽然是业务或技术岗位上的佼佼者，但却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，因此管理方法就显得粗放而简单，这就需要企业提供机会，加强培训，增强交流和沟通，而不是出现问题一棒子打死。
四、如何提振中层管理干部队伍的士气
首先，企业要学会留人。激励机制用得恰到好处，是提振中层管理干部队伍的“强心剂”，它会极大地调动这支队伍的工作积极性。一套科学有效的激励机制，应当与企业一系列相关的科学管理考评体制相结合才能发挥作用。所谓留人留“心”，这个系列的科学考评体制要使中层管理干部从内心产生认同感、成就感、新奇感和知遇感，这样才能产生归属感和忠诚感。拥有归属感和忠诚感的团队才是稳定的团队，一个心态稳定的团队才是企业不断取得发展进步的重要保障。
其次，企业要学会用人。选好人、用好人是提振中层管理干部队伍士气的“兴奋剂”，它可以使公司“是材必有用”的人才观真正体现到团队的建设上。企业高层管理者需要擦亮眼睛，摆正心态，把对的人放到对的位置上；而不是把对的人放到错的位置上，这样才能起到培养人才、打造团队倍增器的作用，有利于企业持续发展、增强企业发展的底气。
第三，企业要培养中层管理干部队伍服务于基层的意识。管理中有句话叫：决策在高层、管理在中层、决战在基层。之所以这样说，主要是因为我们企业的产品产量多少、质量优劣、成本高低、安全意识强弱，基层员工是最直接的造就者，因此，作为中层管理者，如果没有树立起服务于基层、为基层员工排忧解难的意识，就会使最基层员工的生产情绪受挫，心生怨气，这种受挫情绪就会直接作用到产品上，就会破坏身边良好的工作气场，毁掉团队良好的向上氛围，种下恶果。
中层干部管理范文第3篇
关键词：高校 中层干部 绩效考核
中层干部是高校管理的中坚力量，其能力、素质和管理水平在一定程度上体现着高校的发展水平，起着承上启下的作用。对其进行绩效考核，有效的评价其工作能力和成绩，不仅是社会发展的必然要求，也有利于他们明确工作目标和岗位职责，提高工作效率，从而保证组织目标的实现，促进学校整体的高水平发展。
1.目前高校中层干部绩效考核普遍存在问题
1.1考核标准过于笼统，以定性考核为主
高校传统的考核的指标一般为德、能、勤、绩、廉五项内容，其中每一项的内容分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。当然，这样的考核有客观的一面，也有其不太合理的一面。一方面，对各类干部都进行相同项目的考核，参与测评的人员可以客观地在各项内容的相应等次中进行选择，显示出公平的一面，且易于统计与比较。另一方面，在评定干部的评价结果时，没有一个明确的尺度，使干部的“德、能、勤、绩、廉”五项内容，缺乏一个准确客观、紧密相联的评价标准。
1.2被考核者评价指标一致
在高校的中层干部中有不同类别的管理人员，有分管教学、科研、学生工作等，而在现行的考核方式中，所有中层干部在被测评的时候，考核指标内容都是一致的，用同样的尺度去衡量不同管理岗位的人员，这样的考核结果难以达到真正的科学、合理和客观。
1.3评价主体的认识
中层干部的绩效如何，必须看群众的公认程度。因为管理干部政绩的出发点和归宿，应当是通过政绩实践为人民服务的宗旨。对于这点，群众感受最直接、最有发言权，因此，考核中群众应是中层干部考核的主体，群众评价应占相当重要的位置。
1.4考核结果缺乏绩效反馈
绩效反馈是绩效考核最容易被忽视的一步，在绩效考核结果出来之后往往只是公布优秀人员的名单，对成绩非常不理想的管理者作出一定程度的反馈，而中间大部分的人不知道自己的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的中层干部，那么考核将失去其激励、奖惩和培训的功能。
2.绩效相关理论
把绩效考核方法引入到对高校干部队伍的管理中来，有利于全面、客观、公正、准确地考核高校干部的业务素质和履行职责的情况，是推进高校干部管理工作科学化、制度化、民主化的重要举措，需要用到以下理论。
2.1系统论
系统考核理论就是把考核对象看成一个系统，以系统论来分析绩效考核问题，可以站在宏观的角度上更加全面地针对不同的考核对象确定考核指标、建立考核标准、选取考核方法。
2.2定量与定性相结合理论
定量考核是以统计数据为基础，以数学手段得到考核结果，它可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有客观性和可靠性。定性考核是由考核主体对被考核者做出主观分析。它可以充分发挥人的主观能动性，但考核结果容易受考核主体主观意识的影响和经验的局限，其准确性和客观性在很大程度上取决于考核主体的个人素质，考核结果稳定性不够。
健全的考核制度要努力克服考核的主观性，实现考核的客观性，将两种方法的长处加以综合应用，可以弥补各自的不足。
2.3激励理论
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
由此我们可以得知，如果要科学的进行考核，选择考核方法的时候我们要定性和定量相结合；制定考核指标体系的时候必须以系统论为基础，考核指标既要与系统目标一致，又要与考核目的一致；在得出考核结果的时候我们必须进行绩效反馈，以达到激励的目的。
3.高校中层管理干部绩效考核
3.1绩效考核遵循原则
管理干部的考核是高校使用、调配、培训干部的重要依据和手段。科学地考核和评价干部是管理工作的重点也是难点。建立科学合理的干部考核评价体系，要遵循干部考核原则，同时要与高校的实际相结合。
3.1.1客观公正的原则
干部考核要作到客观公正，应根据考评的标准和要求，实事求是地对被考核的干部做出评价。因此，干部考核工作应做到一切从实际出发，广泛调查，深入了解。
3.1.2注重实绩的原则
干部的工作实绩是干部能力的具体体现。在干部考核时，要注重其实绩，通过干部在本职工作中做出的实际业绩，来评价干部能力的高低。注重实绩是新形势下干部工作必须坚持的基本原则吗，有利于全面、准确地了解干部素质现状，减少考核者的主观随意性。
3.1.3民主公开和群众公认的原则
干部考核实行民主公开，是指将考评的内容、方法、程序等事项公布于众，以利于群众参与监督，增强考评的透明度。干部的德才素质和能力水平群众最了解、最有发言权，让群众对干部进行民主评议，更好地对干部的德才素质和工作业绩做出客观、准确地评价，这样的考核结果也才能得到群众的认可。
3.1.4误差最小原则
在干部考核中不可避免地会产生多种误差。考核的任何一个过程都可能影响到考评结果的准确性。因此，考核过程中每一个步骤都要精心安排，尽量减少各种误差的产生。
3.2考核内容
科学的考核内容和考核指标体系，既是对干部全面考核的客观标准，又是对干部进行准确评价的主要依据。根据高校党政管理干部的工作职责要求和国家对干部考核的有关规定，确定高校管理干部考核内容为：德、能、勤、绩、廉五方面。
3.3考核方法
中层干部管理范文第4篇
一、敢于授权
中层干部是校长开展工作、做好工作的主要依靠力量。要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权，凡属于中层干部职权范围内的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题，力戒事无巨细、事必躬亲。如果领导者过多地干涉中层干部职权范围内的事情。必然会产生一系列消极的后果：一是增加他们对校长的依赖性，失去对工作的责任感和自信心；二是挫伤他们工作的积极性、创造性、主动性，导致其工作能力衰退；三是损害他们在群众中的威信，容易失去对群众应有的感召力和凝聚力：四是分散校长的精力，导致顾此失彼，容易出现工作失误。因此，校长必须敢于和善于授权中层干部。
二、加强指导
校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点，而中层干部的主要职责则是有效地执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性，其对决策的理解性往往容易出现片面性，因此，校长必须加强对中层干部的工作指导，使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。加强工作指导，一是要详细地介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求，提高其执行决策的自觉性；二是要向中层干部说明实施决策过程中各个部门的目标和责任，并明确奖罚措施：三是要深入基层，帮助中层干部(特别是工作能力相对较弱的)拟制执行决策的具体方案：四是要帮助中层干部解决工作中遇到的棘手问题。
但是，校长必须明确，加强工作指导，决不是包揽中层干部的具体工作，而只限对其工作提出指导性意见。具体工作的主导意见应该由中层干部提出，只要合理、可行，校长应予以充分肯定，并鼓励其实施。
三、勇于负责
校长必须对整个学校的工作负总责，中层干部要对分管的部门工作负责，这是由于他们所处的工作地位决定的。但是由于工作的广泛联系性，任何工作局部或环节上出现问题，校长都负有不可推卸的责任。因此，一旦中层干部在工作中出现失误，校长首要的不是过多的责备，而是勇于承担责任，这是关心、爱护中层干部的表现。承担责任并不意味着迁就其错误，而是为了让其放下包袱，以利再战：承担责任，也不是校长包揽了失误责任就万事大吉，重要的是总结教训，改进不足。作为校长，如果能够承担中层干部的失误和责任，不仅显示了其宽容大度的气量，而且还会使中层干部产生安全感、归属感，有利于他们更好地开展工作。
四、鼓励竞争
校长运用竞争手段，首先要坚持公平原则，这主要是指给所有中层干部创造平等的竞争条件。在此前提下，一是要对中层干部的工作实绩进行经常考核，并在适当范围内予以公开，这样会促使工作实绩较差的中层干部看到差距，形成压力。二是要依据工作实绩决定中层干部的任免，凡是不称职的中层干部就地免职，这样会使人们产生危机感。三是要利用利益杠杆，把工作实绩与中层干部的个人利益，特别是部门利益挂起钩来，这样会使中层干部从部门成员那里得到压力和支持。四是对空缺的重要领导岗位补充成员，应主要从中层干部中选拔，这样会使中层干部看到晋升的希望而形成努力工作的动力。
五、用养并重
中层干部管理范文第5篇
一、端正思想政治作风
要搞好班组安全生产建设，首先就应该提高自己的政治思想觉悟，坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观和价值观，坚决杜绝文化的侵蚀。作为中层管理干部，应该时刻记住工牌上标示的这样一句话：“我首先是个出色的员工。”在日常工作中，我们要求中层干部不能脱产，再高级别的人都要去顶岗位，每月至少一次（除非年龄已超过50岁），一定要在第一线做一个合格的员工，一定要制度化地在第一线工作。还要加强和员工的沟通交流，鼓励员工讲真话、提意见，同时积极主动的接受员工的监督。
二、增强安全生产意识
人为安全事故的发生，都是由于人的安全意识淡薄引起的，所以要搞好安全生产工作，必须提高职工的安全生产意识。首先，我们要组织员工学习领会有关安全的规程制度。我们要求员工在干任何工作前都要不断的反问，“安全措施是否到位？”“这样干是否符合安全规程要求？”，让员工把“安全工作”养成习惯。其次，要加强案例剖析。认真吸取教训，克服麻痹思想，并针对本班组的实际情况认真查找人的行为、设备管理方面的危害因素和根源，提出防范措施，以便在以后的工作中加以克服。第三，要积极开展形式多样，体现班组特色的安全文化活动，增强安全生产法制意识，强化先进的安全生产理念，落实职工群众安全生产知情权、参与权、监督权和举报权。
三、完善工作程序制度
由于一岗多人工作时就会出现相互推卸，为更好地管理供电所，笔者认为“将一人多岗，一岗多责”的原则，重新对企业人员进行优化组合，将供电所设置为“一所三员三班”（也就是说一个供电所只有一名所长、一个安全员、一个技术员、一个营业员、配电班、营业班、业务受理班）。
管理学上有一句名言“制度第一，管理者第二”。安全生产的管理除了要遵守现有和安全生产有关的国家、行业及企业的法律、规程、制度外，还应结合班组实际建立和完善班组内部的安全生产规章制度，如安全生产责任制、设备缺陷管理制度、安全生产考核制度、防火防盗责任制等。要在危险源辨识、风险评估的基础上，制定各岗位、各工种的安全工作程序和工作标准，实行风险超前预控，提高职工对生产作业中出现的各种不安全因素的认知防范和救援能力。班组要建立健全安全信息管理系统，完善班组安全信息管理。坚持做到用制度管人、管事，安全监管有章可循，同时要采取切实有效的措施确保制度的落实，做到有章必循，违章必究。企业对班组安全生产工作应每月进行一次集中考核，并将考核结果作为年度班组长、班组员工评优评先、工资奖金分配的依据之一。
四、提高专业技术水平
我们做任何工作都要从基础抓起，做安全工作更需如此。专业技术是职工的基本素质，要搞好安全生产，就必须先搞好技术培训，提高职工的业务技术水平。各个班组应该根据自身的实际情况出发，制定出本班组的培训方案，并长期坚持执行。在培训过程中，既要有丰富的理论培训，更要注重将理论和实际操作相结合，这样才能真正的起到培训的目的。在培训学习的过程中，还应该加强对新技术、新产品的认识，以便适应快速发展的时代需要。要组织开展班组安全技术革新，鼓励职工广泛开展安全生产小发明、小创造、小改造等安全技术革新和管理创新实践活动。为提高职工实践技能和业务素质提供服务平台。鼓励职工立足岗位进行技术创新和技术革新，努力营造学技术、钻业务、争先进、保安全的浓厚氛围。不断引进先进技术，提高安全监测水平，提升安全管理模式，切实维护职工的安全健康。
五、起好模范带头作用
管理人员长时间离开第一线，他不但不能发现管理中存在的新问题，而且原有的技能也会淡忘，更不能正确地指挥别的员工。因此，管理人员首先必须是一个合格的员工，而且还必须是在任何时候都出尖拨类的员工。管理人员要严格检查班组是否在醒目位置，按照岗位危险严重程度设立红、黄、蓝三色预警标识和危险有害因素告知牌。利用班前会，组织职工对不同岗位存在的危险、危害因素进行辨识，让职工了解生产中存在的危险、危害因素，以及由此所引起的后果。监督班组是否做到安全注意事项不讲明不上工、责任不明确不上工。认真做好班前会和班后会安全信息记录和生产、施工等作业记录的检查。全面准确的掌握安全检查、安全交底、隐患排查治理等信息，提高班组安全信息基础管理水平。严格监督班组做好班组交接班工作，上一个班组工作结束后，必须和下一个接班班组现场搞好交接班。要求班组填写好交接班日志，把相关安全生产原始记录交接清楚，防止问题不明、措施不当而危及安全生产。
总之，班组安全生产目标的管理，是整个班组安全生产建设中的重要组成部分，只有把班组安全生产的基础夯实了，只有把班组安全生产的目标实现了，才能在企业的安全生产中显示出企业“细胞”的强大生命力，才能确保企业安全生产总体目标的全面实现。
附：班组员工奖惩措施细则
一、奖励
（一）班组长在工作中的改革、创新被单位采纳，并给单位带来工作效益或经济效益的，奖励100---800元，有效解决技术难题的奖励300---800元，新的方法达到核心关键技术的奖励5000元。(但班组长必须以书面形式将个人对安全生产管理方法提交到关相部门)
（二）在工作过程中班组长发现重大问题并及时解决，为单位减少不必要损失的，奖励100--1000元。
（三）班组长连续5年以上被省级、州级评得先进班组或个人先进的，奖励个人300元，奖励班组2000元。
（四）一年中，如班组长或班组成员连续6次获得奖励的，年终再给予班组长2%的奖励，给予班组成员1%的奖励。
二、惩罚
（一）不服从班组长、工作负责人工作安排、有意怠慢工作或工作不努力的，正式员工处罚300元，农电工处罚200元，情节严重正式员工待岗6---1年，农电工情节严重的给予待岗位3个月，在待岗期间只发基本生活费。如在待岗期间正式员工、农电工工作发生事故、重大事故、特别重大事故的给予开除工作籍。
（二）班组长在任职期间（管理），发生安全生产事故、重大事故、特别重大事故的对班组长给予降岗使用3年。3年内不得参加组聘中层管理人员及部门负责人。
（三）员工的生命是单位最宝贵的财富，在任何危急情况发生时，单位都奉行“生命第一的”原则，单位不认同员工冒着生命危险抢险国家财产、集体财产及他人财产的价值观。带病坚持工作不但不能得到表扬，而且有可能受到相应的处罚。班组长或班组成员带病坚持工作是对自己身体不珍惜。如带病工作，一经查出，每次处罚100元---200元。
（四）对客户提出的问题不解释、不解答、不落实的处罚部门负责人元300元。
