中层培训总结
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中层培训总结范文第1篇
中图分类号：C931.3 文献标志码：A 文章编号：16720539（2012）06009506
高校开展中层干部教育培训质量评价是加强师资队伍建设和管理、全面提高教育培训质量、深化教育改革的有效举措，是高校实施规范化、科学化管理的重要手段[1，2]。一些学者已经展开了对高校干部考核的相关研究。施云姝从考核高校管理干部自身素质和工作业绩的三个子系统，即思想道德子系统、能力素质子系统及工作业绩子系统进行干部综合考核研究[3]；孟令军从干部的德、能、勤进行干部综合考核研究，并针对机关党政、系部院行政、系部院党务设计了不同的绩效考核指标[4]；王辅俊从德、能、勤、绩、廉五个方面确定了考核评价指标体系[5]。然而，现有研究主要集中于对干部的“德、能、勤、绩”等结果性指标的构建研究方面，评价方法多以定性分析为主，且未对高校中层干部教育培训整个过程的质量进行考核，这不利于对教育培训工作的改进和完善。因此，如何全面、客观、科学地评价高校中层干部教育培训工作的质量，使高校中层干部教育培训能够被纳入刚性的干部管理系统，对促进高校干部选拔、培训、考察、使用形成良性循环机制 [6]具有重要的现实意义和理论意义。本文就此作一分析。
一、高校中层干部教育培训质量
（一）高校中层干部教育培训策划
高校中层干部教育培训策划包括教育培训课程策划和教育培训课程安排。教育培训工作能否达到预期效果，取决于教育培训的思路、形式、内容和方式方法等是否符合高校中层干部的内在需要。提高教育培训的实效性，要把握高校中层干部的需求信息[6]，以学员的需求为基础，安排教育培训班次，设计教育培训内容，并选择相应的教育培训方式；还要安排好教育培训的时间、地点、教学器材、教育培训教材、教育培训教师，以确保教育培训工作能有步骤地展开。
（二）高校中层干部教育培训实施
高校中层干部教育培训实施包括制定教育培训课程内容、选择教育培训方式、提高教育培训效果、组织教育培训课程考核四个方面。教育培训课程的内容，要满足高校中层干部的任职资格要求、职业生涯规划、自身条件及单位对其培养方向；为了教育培训工作的评估和后续工作，要进行系统、完整的教育培训记录工作，包括签到记录、教育培训过程的记录、教育培训档案的记录等[7]；教育培训要以掌握知识和技能为中心，创新教学形式，运用专题讲座、交流研讨、课题调研、参观考察等多种形式，让学员在探索中形成自己的观点，交换自己的理解和对问题的认识，充分调动学习的主动性；教育培训考核形式要与教育培训形式相符，确保考核的有效性。
（三）高校中层干部教育培训检查
高校中层干部教育培训检查包括老师讲课效果和学员听课效果。老师要做好教育培训材料的准备工作，运用一定的授课技巧，积极调动学员的积极性，确保其完全吸收应掌握的知识；学员听课效果注重学员的感受、学习效果以及在工作中的应用。教育培训后需要考核学员对于所传授的知识、技能的了解程度、吸收程度以及教育培训的知识或技能在工作中是否得到了运用。
（四）高校中层干部教育培训改进
高校中层干部教育培训改进包括教育培训的总结和教育改进两方面。培训后要收集教师和学员对培训的评价和意见，通过对培训反馈结果进行统计分析并总结，不断改进工作，使培训效果不断提高。
二、高校中层干部教育培训质量
评价方法选择 模糊综合评价法是在模糊数学的理论基础上，把层次分析法与模糊决策法有效地结合起来，将模糊的安全信息定量化，从而对多因素进行定量评价与决策[9]的一种评价方法。对于高校中层干部教育培训质量评价来说，由于其影响因素的复杂性，可以将其划分成不同层次，以便确定不同层次的权重，从而得出各层次对干部教育培训质量评价的影响程度。由于干部教育培训质量评价标准均带有模糊性，对于这些非线性的评价，也只有通过模糊运算法则，才能较全面地汇总各评价主体意见，得到可比的量化结果。因此，本文对干部教育培训质量评价采用模糊综合评价法，能够更加科学地反应评价对象的优劣程度，分析结果更加接近实际情况。模糊综合评价法[1]的具体步骤如下：
（一）建立因素集
根据高校中层干部教育培训质量评价指标体系，高校中层干部教育培训质量的影响因素主要有以下几个方面：培训策划、培训实施、培训检查、培训改进，分别记为U1，U2 ，U3，U4。其二级评价因素如表1中的二级指标所示。
（二）建立评判集
根据高校中层干部教育培训实际情况，把评价等级分为：非常好、较好、一般、较差、非常差，其分别记为V1，V2，V3，V4，V5。
（三）运用层析分析法确定指标权重
确定评价指标权重的方法较多，结合高校中层干部教育培训的特点，可采用层次分析法（AHP）确定指标权重。邀请具有丰富中层干部教育培训和组织工作经验的专家，让他们根据表2判断矩阵元素的标度方法依次两两比较重要程度，逐层进行比较、判断，经过多轮意见征询、反馈和调整后，建立判断矩阵，继而根据AHP中排序权向量计算的特征根方法计算出指标权重。
三、实证分析
以中国民航大学中层干部教育培训为例，对其教育培训的质量进行模糊综合评价。
中层培训总结范文第2篇
二、会议时间、地点拟于12月31日（星期五）上午8：30在局培训中心三楼会议室召开。
三、与会人员1、局领导班子成员；2、各分局局长、副局长及全体中层干部；3、局属各单位主要负责人和中层以上干部；4、局机关中层干部；5、受表彰的先进集体和个人代表。同时邀请市政府分管副市长参加并讲话。
四、会议主持建议会议由局党组副书记、副局长李某主持。
五、会议议程1、奏国歌；2、由副局长赵某宣读表彰决定；3、为先进集体和先进个人代表颁奖；4、局党组书记、局长王某总结总20*年度工作，部署20*年度重点工作任务；5、市政府分管副市长作重要讲话。
六、会务分工建议会议由孙副局长牵头筹备，成立专门会务筹备组，下设材料组、后勤组和组织组三个小组。具体人员及分工如下;1、材料组：组长由政研室主任担任，成员3人；2、后勤组：组长由办公室主任担任，成员6人；3、组织组;组长由人事处处长担任，成员4人。各组任务分工见筹备进度表。
七、经费预算（一）表彰会费用（不含奖金）20000元；（二）联欢会费用6500元。共计26500元。（三）先进单位和个
人的奖金由局长办公会议确定，初步建议200万元，详见奖励方案。八、需局长办公会协调解决的几个问题1、向市政府分管领导汇报确定何时召开会议；2、研究确定拟奖励的先进集体及人员名单，研究确定奖励方案；3、研究确定局长工作报告及代市长起草的讲话；4、研究确定会议的经费安排。
*年十一月十日*局关于召开20*年度总结表彰会议的预备通知各分局、各直属单位、局机关各处室：为总结20*年度我市*工作，表彰在20*年度中涌现出了的*工作先进单位和先进个人，部署20*年全市*工作，经研究决定，拟于12月底（具体时间另行通知）召开全市*系统20*年度总结表彰会议，现将有关事宜通知如下：
一、会议主要内容1、表彰20*年度*工作先进单位和先进个人；2、总结20*年全市*工作并对明年重点工作进行部署；3、市领导作重要讲话。
二、与会人员1、局领导班子成员；2、各分局局长、副局长及全体中层干部；3、局属各单位主要负责人和中层以上干部；4、局机关中层干部；5、受表彰的先进集体和个人代表。
三、注意事项1、各分局、处室、单位请于20*年11月30日前，将全年工作总结报局办公室（通过局办公网上传）。2、各分局、处室、单位请根据市局《关于表彰会20*年度先进单位和先进个人的预备通知》的要求，将先进单位、先进个人的事迹材料和申报表于11月25日前上报市局人事处，逾期不予评奖。3、未尽事宜另行通知。
*年十一月十六日*局关于召开20*年度总结表彰会议的通知各分局、各直属单位、局机关各处室：经研究决定，定于20*年12月31日（星期五）上午8：30，在市局培训中心*会议室（*路*号）召开局20*
年度总结表彰会议，会期半天。现将有关事宜通知如下：
一、与会人员1、局领导班子成员；2、各分局局长、副局长及全体中层干部；3、局属各单位主要负责人和中层以上干部；4、局机关中层干部；5、受表彰的先进集体和个人代表。
中层培训总结范文第3篇
企业的中层管理人员是企业管理的中流砥柱，各部门的管理者承担着部门的日常工作事务、提出工作计划，组织部员有效率完成其目标事务，作为企业的中间力量，他们在企业起着上接公司上层，听从调遣;下连员工，指挥协调。他们的管理对于企业的发展是不言而喻的，而他们素质的提高也直接影响着企业的水平和效益，因此，对中层管理人员的培训也格外重要，但是，由于种种原因，对他们的管理存在许多缺陷，本文在海南某企业的调查研究中发现中层管理人员培训的一些问题，这与很多企业存在的大多一致，为了纠正这些不足，本文提出解决方案，以期有益于他们的管理。
【关键词】
中层管理者;培训
企业中层管理人员的工作复杂而难度大，他们是一个颇具挑战的经营群体。中层管理人员不同于一般的员工，他们对自己的行为能够进行理性的约束，更具有自我实现的需要。首先，他们拥有企业内较为稀缺的知识技术资本，是实现企业目标的骨干力量，而一些中层管理者又是从普通员工提拔上来的，有着专业的技能，因此也是企业的技术骨干，他们更加追求创新，在组织中享有一定的独立性;其次，中层管理者的低层次需要已基本满足，他们更加注重自我价值的实现;最后，从工作的特点来看，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁，必须具备良好的沟通表达能力，同时他们还担负着企业最具难度及创新性的工作，这就要求中层管理者必须是一个充满了责任感的团队。
一、企业中层管理人员培训目的
一个企业的成长发展需要不断地注人新鲜的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，对人力资源的培训开发是最重要的手段。对企业中层管理者的培训，不仅可以通过升职来调动他们的积极性，同时也可以保证企业的发展充满活力。企业中层管理人员的培训，由于行业、岗位、职务及企业发展战略不同培训的内容会各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要目的有以下几点：
（一）业务能力
企业中层管理人员业务能力的培训和提高，有利于使其成为企业的中流砒柱。不断地给予中层管理人员学习的机会，使他们不断地补充和更新基本知识，不断地开发技能，在训练中提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，从而使之成为办事不仅认真而且能有条不紊地处理各种业务的人才。他们的成长有利于协助企业领导者制定合适的战略计划，同时能够协调各方资源，为企业创建竞争优势，使其适应不断变化的环境。
（二）管理能力
在中层管理人员的培训中，提高其管理能力极为重要，而绩效管理又是处于管理的中心，绩效管理是企业管理的核心内容，也是企业不断提升员工组织整体绩效的有效途径，它不仅强调工作的结果，而且重视过程，追求的是过程和结果的有机统一。因而提高中层管理人员的工作计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理也是培训内容中要重点训练的内容。
（三）预测能力
作为一个企业的中层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解本行业的发展方向，了解企业的长期发展目标、企业的现状和现行发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是企业稳步发展的前提和基础。
（四）文化意识
企业中层管理人员培训，需要加强其文化意识，有利于不断促进主人翁意识的提升。要在企业中层管理者中不断地深化企业的宗旨、使命、价值观以及管理文化，借此可以强化他们的团队精神以及相互之间的依赖关系，可以帮助宣传企业文化，实现组织内部的规范教育。
二、企业中层管理人员培训方案问题分析
本为对海南这家企业参加培训的中层管理人员进行一系列访谈，其中受访人员分4批共人数14人，其中认为过去几年企业领导层忙于产能扩展，疏忽了对培训工作的重视的有10人次，占总人数的78%;认为培训效率不高的有9人次，占总人数的65%;认为培训政策和流程效果不佳的有7人次，占总数的50%;认为培训那课程和师资需要改善的6人次，占总数的42%。综合以上访谈结果和培训需求问卷调查结果显示：中层管理人员工作心态良好，认为工作需要培训，培训师改善工作绩效的主要方法，高层对培训不够重视。本文总结海南这家企业的中层管理人员培训存在三方面的问题：
（一）培训观念的不重视
长期以来企业资源主要集中在进行产能扩展和对新增市场份额的争夺上，对人力资源培训的战略性认识不足，缺乏完整的规划;培训经费投入不足，没有得到足够的重视，受经营状况影响较大。不重视员工的培训，使得员工胜任素质模型缺失，缺乏员工素质标准，无法分析和识别培训需求，培训基本上与员工个人发展没有任何关联;培训的政策、制度和流程具备，但基本上只存在于纸上，缺乏支撑性文件，操作性差，在培训实施过程中不具备任何指导意义;培训计划制定缺乏针对性，流于形式，各部门基本上不予执行。
（二）培训师资缺乏
培训师资匮乏，没有内部培训师培养和管理制度，培训课程开展过程中，多为赋闲工程师兼职，难以满足高层次培训和企业发展需求;员工培训缺乏系统性平台内容支撑，基本上没有针对各专业、各职能和各工种的内容开发，没有成型的培训课程体系。培训课程的开发和培训材料的发缺乏统一的规范和规划，没有体系，内容陈旧，可读性差，实用性差，基本上流于形式;没有针对国际市场的英文培训课程和课件，缺乏能用英文授课的培训师。此外，培训场地分散，随机性强，没有专业的培训场地和固定的培训器具，培训主要培训场为分布在会议室或培训室;培训管理混乱、培训资源浪费严重、各级培训职能部门培训课程重复。企业人力资源部门并不负责培训的管理和规划，而是由工会下属的培训学校的一个部门只负责年度的培训规划，培训的开发和实施则由各职能部门自行负责。
（三）培训流于形式
很多企业的培训往往是以教师讲授理论为主，即使培训中涉及一些案例，也是培训老师分析，学员听听而已，且培训方法单调，学员只是被动地参与，没有充分考虑成人学习的特点，发挥其主观能动性，让学员自己去思考问题、分析问题。在培训工作实施之前，很少企业进行中层的能力盘点，更缺乏科学的培训需求调查，更谈不上设置科学合理的培训计划，多是领导者仅凭一己之见或跟随“培训潮流”来决定培训内容;在培训后，没有培训效果考核、也不追踪培训效果。企业培训在流程上的主观性和随意性，导致高投人、好方法即使是名师、名培训课程都不会达到预期的效果。
以上问题制约着企业的产品升级和品牌形象的树立，企业任何经营活动和战略的实施都离不开满足具体岗位和职责要求的人才的供给和保障，因此人力资源培训体系是企业的“造血”组织，以上问题的长期存在会严重制约着企业的健康成长。
三、企业中层人员培训方案升级
（一）综合考察企业、员工的需求分析
培训需求分析是做好培训工作的基础性工作，培训目标设定的是否合理，培训计划制定的是否科学，都依赖于科学而准确的培训需求分析，培训需求分析也是评估培训效果的重要保障，做好中层管理人员培训需求的分析是搞好中层人员培训的关键环节。可以从以下几个方面进行培训需求的分析：一方面，从企业层面进行培训需求分析。企业层面的组织需求分析是通过对企业战略目标、实现目标的关键驱动因素、组织所处环境、行业特点等因素进行分析，发现组织存在的问题及产生问题的根本原因。另一方面，从人员层面进行培训需求分析。人是培训的对象，也是培训的中心，从企业的员工入手进行分析，可以确定培训的对象与内容。工作业绩是进行人员分析的依据，通过对企业中层管理人员的业绩进行分析，找出实际工作业绩与目标之间的差距，这些差距就是企业需要培训的方面。人员分析主要从中层管理人员的工作经验、态度、专业、能力等方面入手。
（二）确定培训目的
企业的培训并不是要盲目实施，必须要有明确的目标，这样才能保证培训的有效性和针对性，做到有的放矢。结合中层管理人员的特征，可以将培训的目标归纳如下：更新和补充新的知识，提高其胜任未来工作所需的能力;使他们能够适应不断变化发展的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念和企业文化、价值观;培养出个别骨干分子，使之成为未来高层领导者的接班人。此外，在确定培训目标时，必须综合培训需求分析，做到真正了解中层管理人员需要培训什么，并且要结合各个岗位的要求明确通过培训应该达到一个怎样的效果。对企业中层管理人员的培训需求可通过两种方式获得：一是访谈法。设计合理的访谈提纲，其内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等，访谈要有记录并在结束后进行整理分析。二是通过集体座谈的方式，人力资源部门可以结合本公司年度的工作重点以及绩效情况，初步制定一个培训方案，然后召集管理人员就培训的计划进行集体研讨，明确具体的培训需求，对培训草案提出可行的建议，最后通过修正形成企业最终的培训计划。
（三）培训手段、方式的多元化
在方式方法考量之前，必须规划好培训内容。对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛。其中业务知识和管理知识，营销技巧，管理技能，团队建设，谈判技巧，MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲，中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力，行业发展研发能力，团队建设能力等的培训。
培训的方式选择除了课堂学习，也要将实践锻炼和网络学习引入培训当中，丰富培训手段。
1.实践锻炼。向中层管理者提供挑战性的工作，使管理者在实践中不断提升自身的沟通协调能力、管理素质和专业技能;安排管理者定期轮岗、交叉任职;在赋予其职责的同时，倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中层管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系，通过教学相长，达到共同提升的目的。
2.课堂培训。建立实训教室，引入经营管理沙盘、销售管理沙盘等实战演练课程，让管理者在游戏般的学习中体验到完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路、管理理念、组织沟通、团队合作、经营效能等。又如，引入行动教学法。行动教学能为课堂培训与在岗实践中搭起一座桥梁，让管理者在受训的同时，解决工作中的实际问题，达成绩效。某制造业集团公司在举办针对技术人员和车间主任以及工段长的一次“六西格玛”的培训中，就开展了一次行动教学：培训前，外请专家深入企业展开调研，通过跟企业高层、培训负责人、质量管理负责人的沟通与交流，确定培训的主题，以及所需要解决的问题;接着，培训分为四个阶段实施：第一阶段为课堂培训，由讲师为受训者介绍“六西格玛”的管理理念和操作方法;第二阶段为课堂演练，在引导师的带领下，受训者们以企业中实际遇到的问题，利用“六西格玛”的方法进行分析，寻找解决问题的思路;第三阶段为实际运用阶段，由受训者在工作中，按照训练时的思路和学习到的操作流程来开展工作;第四阶段，培训师到企业回访，了解实施中学员们遇到的问题，并引导大家进一步思考解决问题的方法。学员反馈表明，这次行动教学效果非常好。
3.网络学习。我们处在一个信息化、网络化时代，各种社会化媒介让人们目不暇接，我们应将有关企业文化、管理理论和专业知识等，通过在线的方式，让管理者可以在不耽误日常工作的前提下灵活、自主地安排学习，从而达到使培训即时化、常态化、现场化、长效化的目的。
（四）重视培训后的评估
即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估，是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量，对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型，进行三个层次的评估。第一，学习层评估。学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识，以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论知识，但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善。在企业的实际操作过程中，更多地使用了测试卷的方式，根据不同的课题，事先拟定好相应的测试问卷，在培训后立刻发放，并要求受训立刻完成。第二，行为层评估。主要是评估学员在培训后行为是否有改善，是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行：培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。第三，绩效层评估管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下，灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。
在新的形势下，要高质量、高要求地做好中层管理人员培训工作。这样才能使我们企业迅速发展，才能提高中层管理人员的队伍素质。但中层管理人员数量众多，而且各为其职，导致所要做的培训内容必须包括多个方面，所以要尽量去做好，做到不同的人对应不同的培训方法，让他们每一个人得到最好的培训，进而提高能力。
参考文献：
[1]张莺，李文安，吴洪奎，姜维.企业中层管理人员培训的思考[J].石油化工管理干部学院学报，2006（03）
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[3]张璐.企业中层管理人员的培训设计及优化[J].山西煤炭管理干部学院学报，2010（08）
[4]冯杰.浅议如何做好企业中层管理人员的培训[J].现代企业教育，2012（03）
中层培训总结范文第4篇
关键词：企业 中层 管理 研究
中层干部指组织机构内中间层级经营、管理和专业的干部，是联系组织机构高层领导与基层员工的桥梁和纽带，是高层的参谋和助手。一个企业，政策能否落实，措施是否到位、执行是否迅捷，关键是要看中层干部。中层干部作为高层决策的执行者和基层工作的组织者和管理者，这种双重身份决定中层干部队伍的重要性。因此，如何管理好中层干部队伍，在公司经营管理中具有极为重要的战略意义。
一、发电企业中层干部队伍管理现状
2002年电力体制改革后，实施了厂网分开，发电企业被分别划入新组建的五大集团公司。分离后发电企业中层干部的管理也发生了很大的变化。通过与各集团公司发电企业进行中层干部管理工作交流，笔者对不同地域、不同集团的发电企业，选取有代表性的5家发电企业进行的实地调研交流，作为数据比较样板；同时对十几家发电企业采取了电话、书面调研的方式，作为数据后支撑。
从总体而言，目前各发电企业中层干部管理的制度相对健全，各个发电企业在各自发电集团的领导下也形成了各自的中层干部管理机制，中层干部的管理基本能满足发电企业管理的需要。
但基于发现问题的视野，本文按照人力资源管理的选、用、育、留的四个维度，从中层干部选拔任用、培训培养、后备机制、绩效和薪酬激励等几个方面，有选择性地比较各发电企业的工作机制，梳理了发电企业中层干部队伍存在的问题和良好实践，探索发电企业中层干部的管理工作机制，为企业中层干部管理的未来形成更好的管理模式。
1.中层干部的选拔任用
从中层干部的选拔任用制度建设上，各发电企业都制订了中层干部选任相关制度作为选拔任用工作机制的支撑，有2家发电企业，对中层干部选拔、任用分别制订了相应的制度，细化了中层干部的选拔任用机制和措施。
目前各发电企业的中层干部绝大部分采用内部选拔机制，内部选拔的机制有两种，一种是直接聘任制，一种是公开招聘制。从5家发电企业的情况来看，大多数中层干部采用直接聘任制，对于党群管理类中层干部，由企业党委负责，按组织程序采用直接聘任制和选举任命两种的形式；公开招聘作为直接招聘的一种补充形式，在发电企业都被广泛使用。但各家在采用公开招聘的比例中也存在着很大的差异。
发电企业是否采用招聘形式选拔中层干部，从调研中发现，可以参考的因素很多，综合起来主要由以下四个因素决定，一是发电企业的企业文化；二是发电企业领导层的观念；三是中层干部的岗位属性；四是中层干部岗位的后备人员情况。
在新建成发电企业，还存在着外部公开招聘，往往不限于本企业所属分公司范围内，而是在集团公司或全国范围内开展招聘工作，吸引电力行业中其他发电集团有专业经验的工程师和工作经历丰富的管理干部，确保新发电企业快速进入健康管理与发展轨道。
有两家发电企业还对于某些敏感岗位的中层干部采用轮岗的方式进行聘任调整，周期为两年，也属选拔任用的特殊形式。
2.中层干部的培训培养
在中层干部的培训培养方面，各发电企业基本没有明确的制度规定。在实际开展的中层干部培养培训方面也是根据实际情况灵活掌握。由于发电企业级领导班子成员的选拔任用，以及企业领导班子的后备干部的储备一般由二级区域分公司统一管理和掌握，采用保密机制，所以各单位中层干部的培养往往以上级公司具体安排为主。大部分发电企业在培养方面未开展具体、明确的机制和实质性的工作，个别发电企业对重要的职能管理部门，在公司内采用轮岗交流方式进行内部培养，重点培养优秀中层干部的经营管理方面的综合管理。开展内部轮岗的发电企业，对培养轮岗和敏感岗位轮岗统筹进行考虑统一实施。
在中层干部培训方面，各发电企业均在公司员工年度培训计划中有针对性地安排一些管理类课程，这种课程在体系设计上，一是根据对上一年度对中层干部培训需求整理确定；二是根据公司目前的发展、经营和生产管理情况进行统一安排；三是根据外部培训机构和区域分公司、集团公司的培训计划有针对性地选拔中层干部参加。目前尚无发电企业根据中层干部岗位能力素质要求和中层干部能力素质匹配方面有针对性地开展个性化中层干部培训工作。
3.中层干部的后备机制
中层干部在企业的经营、管理和生产活动中处于承上启下的骨干地位，在中层干部调整或产生空缺时，需要及时配备合格的管理者。因此，对中层干部岗位进行一定储备，核心职能部门更应一对一或多对一的进行储备，确保在中层干部人员调动或流失时，对企业的运作不产生影响，这一点在企业管理界已是共识。
从调研中发现，各发电企业都开展了中层干部储备的选拔工作，都制订了相应的制度，确保后备干部管理的正常开展。但各发电企业对中层后备人员的管理方式并不完全一致。我们从以下几个维度对中层干部储备进行了分析比较。
4.中层干部的绩效管理
目前，发电企业对中层干部的绩效管理主要关注的是绩效的考核，大多采用的方式为360度考核和目标考核两种类型，对部门的考核评价结果有时也被直接应用，作为中层干部的绩效结果，同时，也存在对中层部门负责人的考核结果作为部门的绩效考核结果。
发电企业中层干部的360度考核一般以年度为周期进行，由公司领导（上级）、其他中层干部（同级）、所属员工（下级）和职工代表（相关者）进行考核评价，考核评价的内容为通常采用德、勤、能、绩、廉五个维度，或者采用能力、态度、业绩等类似的考核维度。
发电企业中层干部目标考核一般以月度或年度为周期进行，月度的目标考核一般以定性的工作任务和关键事件考核为主，年度的目标考核以定量的关键绩效指标和定性的年度工作任务目标相结合。绩效考核的结果各发电企业的应用方式也不太一致，有的直接按结果得分，进行激励薪酬分配；有的按绩效结果进行分等级，按等级进行激励薪酬的分配；有的企业只是将结果作为激励薪酬分配的参考。有个别发电企业还有季度激励薪酬，但季度一般并不单独进行绩效考核，而是将季度内各月度绩效求和后进行应用。
5.中层干部的薪酬管理
发电企业中除领导层外，中层干部和一般员工采用的是同一套薪酬架构。薪酬周期采用月薪制，薪资项目按照上级公司的工资改革文件，基本薪酬项也基本一致，分为月度工资、月度绩效奖励、年度绩效奖励以及其他一些非固定零星奖励组成。个别发电企业还有季度绩效奖励，作为对月度绩效奖励的补充。
发电企业的基本薪酬架构基本统一，薪酬项目基本相同，根据企业所在地区差异、单机容量和装机总容量不同，薪酬的总额有较大的差异。
二、发电企业中层队伍管理普遍存在的问题
发电企业中层干部的管理有很多良好的实践，各发电企业根据自身特点形成了一些适合于本企业的管理方式。基于发现问题的角度，从以下几个方面对发电企业中存在的一些问题作简要描述。
1.中层干部培养和培训机制不健全，目标不明确
目前各发电企业对于中层干部培养普遍认为是上级公司的事，理由是，公司领导是上级公司管理范畴内的事，培养中层干部也是上级公司的事，对优秀中层干部往往采用薪酬激励的单一方式，用培养作为激励的机制尚未很好形成。发电企业绝大部分中层干部管理经历相对专业比较单一，管理知识面相对较窄。
对于每一个中层干部，其所在的岗位需要什么样的能力、素质和经历不太明确，同时对于中层干部本身具备的能力、素质和经历也不太明确，就造成了对中层干部的培养和培训方向不太明确，开展的培训往往没有针对性。
2.中层后备的管理结构不够规范
如何快速、准确地选出中层干部岗位候选人，往往是摆在发电企业领导和人力资源部经理面前的一道难题。虽然各发电企业都建有中层后备库，但中层后备是否具备担任所接班的岗位品德、知识、能力、态度和业绩，往往没有一个明确的结论，在培养上、考核上更是没有明确管理制度，所以在中层干部岗位产生空缺时，中层后备是否达到所候任岗位的标准，往往无法清晰判断，通过何种渠道选拔中层干部往往是没有一个明确的定论。
3.激励机制不够突出
由于发电企业中层干部的工作绩效难以进行定量的考核评价，工作责任也不十分明晰；结果是“大锅饭”和平均主义盛行。
中层干部的薪级区间较窄，中层干部之间的薪酬差异偏小，未能突出核心部门和辅助部门的差异。
4.退出机制不够健全
发电企业中层干部碌碌无为不乏实例，但由于缺乏“能上能下、能进能退、能官能民”的危机感，因而太平意识较普遍，不求有功，但求无过。“不到年龄不退岗、不犯错误不下台”现象普遍。一般管理人员即使有潜质、有实绩，但明确的职业发展通道或通道不畅通。
5.缺乏规范健全的考评机制
目前由于发电企业的中层干部尚未形成明确的定量的考核评价体系，工作责任也不十分明晰，结果是平均主义盛行，不犯大错，干多干少一个样，有业绩没有业绩一个样，勤勉敬业与疏懒懈怠一个样，这在某种程度上滋长了中层干部中多一事不如少一事的无为价值趋向，想干事、干实事的人没有自我价值得到认同的预期。
三、发电企业中层干部队伍管理的发展方向
1.规划好竞争性选拔中层干部管理体系
职务的升迁是对员工队伍特别是干部队伍最强有力的激励，是其成就与价值的最重要体现。在竞争性选拔范围方面，一是在中层后备同类型选拔。例如生产各部门中层岗位的后备可以作为对于同一类型的中层干部岗位，当这类中层岗位空缺时，在这批后备中进行选拔产生。二是在全体员工中开展公开性选拔。对于岗位没有合适的中层后备时，可以采用公开选拔的方式进行。
将竞争性选拔中层干部与直接任命中层干部作为同等重要的干部选拔方式，通过建立竞争性干部选拔制度，通过对职位分析，选拔能力素质较高的人才，为中层干部队伍的塑造起导向作用，引导人才的成长方向。同时，重视能力、注重实绩、强调公认的选拔体制，为干部队伍的整体素质提供保障。
2.施行中层干部轮岗制
所谓“中层干部轮岗”，是指通过对管理干部定期岗位轮换的相关措施，帮助管理干部获得自身能力素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，这一做法被很多公司证实是迅速培养复合型人才的重要手段。轮岗的周期一般为1年或2年。
通过中层干部轮岗制度的建立，形成全新的发电企业中层干部管理氛围，一是有利于打破部门界限，使中层干部通过换位思考培养全局意识、协作精神；二是培养复合型中层干部，通过在不同部门多岗锻炼，可以丰富管理人员的工作经验，提高其分析能力、应变能力、沟通能力和领导能力；三是适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端。
3.建立完善中层后备管理机制
中层后备是中层干部的接班人，中层后备的培养、选拔、使用是为未来发展打好基础。发电企业应充分重视和完善中层后备的选拔机制，并使之常态化，与技术人才、技能人才共同形成公司三支队伍的职业生涯通道。
与中层干部相同，中层后备也应采用竞争性选拔的方式。选拔应重视员工的业绩，但更应关注员工的能力素质，对不同的中层干部岗位，关注的能力素质也不一样。应采用能力素质选拔模式开展选拔，如心理测试、性格测试、文件筐测试、无小组讨论、情景模拟、沙盘实战等。
中层培训总结范文第5篇
关键词：中层管理者 培养机制 自我管理 个性化培养
2008年电信业重组，给三大运营企业（移动、电信、联通）带来了极具挑战性的发展环境。在中国通信运营格局面临重新洗牌的格局下，运营企业要成功实现从规模型向价值型的战略转型，迫切需要卓越人力资源能力的实现。在企业人力资源队伍当中，中层管理者是一个特殊而重要的团队，他们是企业战略的执行者、战术的决策者，扮演着高层管理者与基层管理者、基层员工之间的沟通桥梁的角色。企业中层管理者的能力如果无法满足企业发展的需求，就会成为提升企业管理水平的瓶颈。因此，建立高效的中层管理者培养机制，实现管理者能力的科学培养、有效提升、充分释放，成为通信运营企业制胜的关键。
基于中层管理者在人力资源队伍中的重要地位，某通信公司启动了“中层管理者培养机制建设”项目，笔者有幸以第三方合作者的身份，应邀参与了该项目的运作。对现有中层管理者培养机制的优化，不仅可以解决该公司在中层培养上所遭遇的瓶颈，而且重新设计的培养机制及其设计理念，对其他通信公司，乃至其他类型的企业都具有一定的借鉴意义。
一、中层管理者培养机制现状
1.调研方法说明
为了探明该公司中层管理者培养机制现状，了解中层管理者对培养机制的改进期望，笔者通过访谈法和资料法等手段开展调查。
访谈调研：访谈涉及某通信公司全体高、中层管理者，共30人，其中高层3人、中层27人，访谈完成率达100%。访谈耗时约95分钟/人，总耗时约51个小时。
资料研读：资料涉及公司内部文件以及相关学术文献，其中公司内部文件包括人才培养制度、中层管理者的过往培养情况；学术文献主要针对培养机制的设计进行收集。
2.培养机制现状诊断
通过对调研信息的汇总、分析，笔者发现该公司中层管理者培养机制存在以下问题。
（1）尚未建立能力素质模型，导致现有培养机制系统性不足。该通信公司已经建立起“教育培训”、“岗位轮换”、“观摩交流”以及“沙盘模拟”等中层管理者培养方式。但是这些培养方式主要着眼于解决当前的能力短板，能力培养的系统性、前瞻性不足。以教育培训为例，中层管理者在访谈中普遍反映，目前的培训课程还是“缺什么补什么，没有长远规划”。究其原因在于，该公司尚未建立中层管理者的能力素质模型，所以很难围绕中层管理者的核心胜任力及能力短板，针对性地设计中长期的培养规划，限制目前的培养效果。
（2）培养机制缺乏制度保障。该通信公司已经针对部分的培养方式建立了实施制度，例如《轮岗制度》、《培训制度》、《E-learning制度》等，但尚未出台相对规范的《中层管理者培养制度》，将上述这些培养方式进行整合。同时中高层管理者在培养实施过程中，存在偏离自己角色定位的行为，如高层管理者忽略了培养过程中的跟踪、指导和反馈；中层管理者忽略了主动了解组织的胜任力要求，并寻求成长反馈。中高层管理者以及人力资源部在中层管理者培养过程中的职责，也应该在《中层管理者培养制度》中进行明确。
（3）现有的培养方式忽略了激发中层管理者自身成长的意愿。该通信公司一直致力于丰富培养手段，却忽略了激发中层管理者自身成长的意愿，这导致了中层管理者的成长内驱力有所欠缺：大部分中层管理者参与能力提升项目，都是迫于公司的要求，并非主动而为之；即使部分管理者具有成长意愿，但也过多地依赖于组织的安排，很少自己寻找成长的方法；另外，大部分中层管理者没有清晰的成长目标，缺乏系统的成长规划，即使少部分制定了成长规划，但执行力也明显不足。
（4）现有的共性化培养方式满足不了中层管理者的个性化需求。随着公司业务的快速发展，该通信公司的中层管理者队伍日益壮大，同时培养需求的差异化态势也日趋明显。例如，刚上任的年轻管理者普遍面临管理经验缺乏、团队领导能力欠缺等困境；而工作时间较长的管理者则相对缺乏工作激情和创新能力。在这种现状下，以往的共性化的培养方式已不能满足中层管理者的个性化需求，中层队伍亟需建立起个性化的培养机制，以实现能力的分级培养。
二、基于自我管理的个性化培养机制的提出
通过诊断，笔者认为该通信公司需要建立一套既能提升成长内驱力，又能满足个性化培养需求的中层管理者培养机制。这一培养机制的成功运作，必须以能力素质模型为基础，并辅以制度的保障。据此，笔者提出了“基于自我管理的个性化培养机制”，该机制的建设包括以下三个内容。
1.搭建分岗位族的能力素质模型
能力素质模型明确了企业对不同岗位员工的胜任要求，是人才培养的基础。一旦搭建起中层管理者的能力素质模型，企业就可以定期盘点中层的能力素质发展状况，以明确能力素质短板，并在此基础上制定有针对性的培养计划。根据该通信公司的实际，笔者提出该公司要建立起分岗位族（例如：市场口、网络口和综合口）的中层管理者能力素质模型。
2.创新培养方式
培养方式的创新，旨在将公司主导的共性培养转变为以“自我设计、自我发现”为基础的个性化培养，其创新之处表现为：
（1）基于自我设计个人成长策略地图。“个人成长策略地图”是指中层管理者结合岗位能力素质模型、自身能力现状、自我成长期望，利用“目标实现七步法”――包括精准目标、理清现状、选择价值链、行动目标、制定计划、行动、行动后跟进，定期制定个人成长的目标与行动计划，并由分管的公司高层管理者对成长策略地图的制定和实施进行辅导、跟踪与反馈。“个人成长策略地图”的创新之处在于，它改变了以往由公司统一制定中层管理者成长计划的方式，让中层自己提出成长目标、设计成长路径，因此该培养方式一方面可以提高参与的主动性，另一方面满足了不同个体的个性化成长需求。
（2）基于自我发现的明镜高悬。“明镜高悬”是对该公司原有的述职报告与年终360度考评的革新，它由三个环节构成：第一个环节是中层管理者向教练团队（由中层管理者的上级、同事和下属组成，由中层管理者自己邀请）陈述工作总结和“个人成长策略地图”；第二个环节是中层管理者接受教练团队的提问；第三个环节是教练团队在中层管理者离场的前提下，对其优劣势和未来成长方向进行讨论。事后中层管理者的直接上级将汇总反馈意见，并向述职者做一对一的成长反馈。与以往的述职报告相比，明镜高悬将关注点从工作本身扩展到胜任能力的提升上；与以往的年终360度考评相比，它将关注点从考核转变为成长反馈。因此，明镜高悬是一种帮助中层管理者更好地认识自己、精准成长目标的培养方法。同时明镜高悬还可以整合公司各层级的力量为中层管理者的成长出谋划策，并在公司内部营造团队学习、共同成长的氛围。
（3）基于个性化培养的经理俱乐部。“经理俱乐部”是一种学习互助小组，它整合了多种培养方式，包括“电影教学计划”、“管理讲座计划”、“内训计划”、“沙盘模拟计划”、“阅读分享计划”、“案例研讨计划”和“观摩交流计划”等。它采用“个性化设计、轮流主导、心得分享”的运作模式，即中层管理者根据个性化成长需求拟定俱乐部活动主题，并选取自己感兴趣的培养方式自行设计操作内容；每次的活动由中层管理者轮流主导，包括前期的活动主题调研、活动方式选择、活动现场的组织及活动效果的跟踪等；每次主题活动之后，都鼓励中层管理者通过网络平台，比如论坛、微博、微信、飞信群等来分享成长感悟，以促进经验共享。这种个性化、多样化的操作方式能够提高中层管理者的参与度。
3.建立中层管理者培养制度
《中层管理者培养制度》确定了公司高层、人力资源部、中层管理者和其他员工在中层管理者培养过程中的职责；明确了中层管理者的培养方式、每个方式的操作流程；规定了以“成长档案”的方式动态记录每位中层管理者的能力素质现状、成长计划及其实施情况。
制度出台之后，将安排说明会进行宣导，以提升各层级管理者与相关部门对中层管理者培养的感知度与投入度。
三、新型培养机制的实施
新的培养机制设计好之后，该通信公司着手新机制的试运行。
1.分岗位族的能力素质模型的构建
通过问卷调查法与专家小组法相结合的方式，人力资源部构建了市场口、网络口和综合口中层管理者的能力素质模型。
问卷调查法，即中高层管理者在能力库的基础上，对构成能力素质模型的核心能力进行分析、排序。高层与中层分别设置了不同的调查问卷。其中，高层调研参与人数为2人，回收问卷为1份；中层调研参与人数为27人，回收问卷27份。
专家小组法，即公司高层管理者在能力素质模型初稿的基础上进行讨论与修改。
通过反复的讨论，分岗位族的能力素质模型如图1所示（以网络口为例）。
能力类型 核心能力 能力类型 核心能力
推动力 计划组织
控制能力
问题解决能力 凝聚力 团队建设
激励下属
人员培养
判断力 全局观念
决策能力
创新能力
学习能力 内驱力 责任感
进取心
图1 网络口中层管理者能力素质模型
2.导入自我管理理念，提升自我管理技能
（1）自我管理技能提升培训。人力资源部组织了“中层管理者自我管理技能提升”的专项培训。此次培训一方面导入了自我管理理念，即每个人都要在思想和行动上都成为自己的“首席执行官”；另一方面也向中层管理者传授了自我管理技能，如个人成长策略地图的制作方法、时间管理技巧等，以激发中层管理者自我发现、自我设计成长的意识。
（2）《中层管理者培养制度》的优化和宣导。人力资源部以能力素质模型为基础，在培养方式优化的前提下，制定了《中层管理者培养制度》。该制度对各种培养方式进行固化，并明确了公司高层、人力资源部、中层管理者和其他员工在中层管理者个性化培养过程中的职责定位。随后人力资源部组织中高层管理者进行了制度宣导，提升了管理者们对这些培养方式的感知度，增强了中层管理者的“自我管理”意识与个人成长意愿。
3.基于能力素质模型的自我认知与发现
（1）运用能力素质模型盘点能力现状，制定个人成长策略地图。人力资源部依托中层管理者分岗位族的能力素质模型，对全部27位中层管理者的能力现状进行盘点，得出目前中层管理团队的核心短板为沟通能力、计划组织、团队建设以及全局观念，同时也明确了各中层管理者的优势与待提升之处。在此基础上，27位中层管理者结合共性短板以及自身的个性化短板，运用“目标实现七步法”制定了个人成长策略地图。
（2）组织明镜高悬，帮助中层管理者优化个性化成长计划。人力资源部组织了为期7天的明镜高悬活动。期间，27位中层管理者对个人成长策略地图进行了陈述和答辩，并接受了公司高层管理者组织的一对一成长辅导反馈。基于成长辅导小组与公司高层管理者的反馈意见，中层管理者对成长策略地图进行了修改，并在公司高层管理者和直线经理前进行了公众承诺。在公众承诺中，中层管理者明确了自我成长监督小组的成员，并向其提交公众承诺书，以获得充分的成长支持，促进成长计划的顺利实施。
（3）建立中层管理者个人成长档案。人力资源部集中建立了所有中层管理者的个人成长档案，对中层管理者的测评结果和成长计划进行动态记录，为后续的培养、跟进提供事实依据。
（4）基于自我管理的共性核心短板提升。明镜高悬活动结束之后，中层管理者针对共性短板，选定了“沟通能力”与“团队建设”这两个成长主题，依托经理俱乐部这一成长平台，自行设计、开展了以核心短板提升为主题的季度成长计划。在此期间，经理俱乐部组织了2次阅读分享活动（针对沟通能力的《九型人格》与针对团队建设的《沉静领导》）、2次电影学习活动（针对沟通能力的《优势合作》与针对团队建设的《卡特教练》），举办了1次管理沙龙（如何有效激励下属）与1次管理讲座（向上沟通技巧）。同时，人力资源部联合网络部搭建了中层管理者网络学习平台，包括飞信群以及个人分享博客。目前，大多数中层管理者已经将飞信群作为跨部门沟通协调的良性平台，并通过博客及时总结、积极分享成长体会。
四、新型培养机制的实施效果
经过长达半年的试运行，该通信公司的中高层感受到了明显的改变。
1.中层管理者自我管理意识的形成
第一，通过能力素质模型的构建与测评，中层管理者直观地了解了岗位胜任要求，这在一定程度上激发了其自觉提升的意识。第二，中层管理者已经逐渐养成了定期总结、制定成长计划、主动寻求成长反馈建议的习惯，形成了良好的自我管理氛围。第三，中层管理者在自我管理意识增强的同时，通过推广个人成长策略地图、AAR等自我管理工具，提升下属的自我管理意识，并在部门内营造了良好的成长氛围。
2.中层管理者管理效能的提升
第一，管理技能提升。通过系统化、个性化的中层管理者培养机制的运行，中层管理者掌握了科学的管理技能，比如猴子管理法、目标实现七步法、团队角色认知、教练对话技巧等，使中层队伍的整体管理技能得到了有效提升。其中年轻的中层管理者扩展了管理知识，丰富了管理经验并实现了角色转变，而有经验的中层管理者也逐步由“经验型管理”向“科学型管理”转变。第二，短板能力得到提升。经过半年的培养，中层管理者的共性短板，如沟通能力得到了提升，沟通氛围逐渐增强，沟通方式逐步扩展，比如午餐会议、定期明镜高悬、定期访谈计划、飞信群等，这使得跨部门之间的沟通更加顺畅。除此之外，笔者在回访中了解到，中层管理者普遍认为个性的短板能力也得到了一定的提升。能力素质的整体提升，能够增强中层管理团队的人岗匹配度。
3.学习型组织的建立
第一，公司为中层管理者的成长提供了丰富的知识资源、针对性的教育培训、个性化的成长辅导，营造了良好的学习成长氛围。第二，中层管理者增强了自我成长的意愿，掌握了学习、成长的技能，如个人成长策略地图、“人际学习”和“事件学习”等，提升了学习成长的效率。第三，笔者在回访中了解到，中层管理者明确感觉“我所在的团队有良好的学习氛围”、“公司提供了我目前阶段学习成长必须的知识资源”、“我有很强的学习动力”、“在过去1年里，我的学习习惯有了较大的改善”。
从以上的实施效果可以看出，“基于自我管理的个性化培养机制”不仅操作方式富有创新性，而且能激发中层管理者的自我管理意识，实现能力素质的明显提升。
综上所述，人才培养好比种树，一方面要为“树”的成长提供良好的生态环境；另一方面，也需要“树”具备从环境汲取养分进而成材的能力。因此企业在人才培养机制的建设上，不能只局限于提供成长的生态环境，例如高层重视、提供多种培养方法，还要唤起员工“自我管理、自我发展”的成长意识，变“企业要我成长”为“我要成长”，这样人才培养机制才能焕发出无穷的活力。
参考文献
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