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中层培训总结

中层培训总结

中层培训总结范文第1篇

XXX

4月9—14日,我参加了“XXX县教育局中层干部素质提升培训”活动,6天的学习,让我进一步开阔了视野,拓展了思路,进一步提升了理论素养和业务能力。

一、深化了对党的精神及系列讲话精神的认识

一是重温党史。中国共产党走过了97年的光辉历程,中国社会在党领导人民的长期奋斗中,发生了翻天覆地的变化,并在此基础上成功的走出了一条建设有中国特色的社会主义道路,不断让国人坚定了道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。

二是领会精髓实质。97年来,党的创新成果不断发展,而新时代中国特色社会主义思想更是一脉相承的重要的思想体系之一,通过李敬煊教授《精神解读》的引领与讲解,让我认识到这一新的理论成果是当前新时期、新形势、新阶段下的根本指导思想,我们要深刻领会其精髓,不断提高自身政治理论素养,增强自身判断形势、决断问题、驾驭全局的能力,并服务工作实践。

二、进一步夯实了理论基础,提升了教育理论素养和业务能力

(一)纠正了对教育均衡的错误认知。雷万鹏教授关于《义务教育均衡发展战略思考》为我们详细的介绍了义务教育均衡发展的背景、内涵、策略,并以中小学布局调整、教师支教与交流、义务教育择校、中小学绩效工资、农民工随迁子女教育等10个热点问题为切入点,以详实的案例,阐释并分析了我国当前教育均衡所面临的现状和问题,同时根据其研究实践,提出了“种子计划”,突破“低位均衡”、体制改革促进城乡教育一体化、教育发展协作区等7种解决办法。其中他所提出的均衡发展不等于平均发展、均衡发展不等于“削高就低”、均衡发展不等于“整齐划一”的发展,更新了我对教育均衡的认知。

(二)加强了对教育调查研究的科学认知。徐晓军教授的《教育调查:从经验走向科学》是华中师范大学的精品课程,通过老师详尽讲解与上机实际操作,进一步提升了调查研究的能力。一是加强了对社会调查的科学原理、社会调查的逻辑特点、社会调查所能实现的各种功能以及社会调查的逻辑程序等相应理论认知。二是掌握调查研究的抽样技术。学习了抽样的基本原理、概率抽样的主要技术与操作方法、样本确定等方法。三是掌握问卷设计技术,明确了调查对象的主客观障碍,通过选择合适的问题形式、安排合理的逻辑顺序,从而获得更加准确的调查信息。

中层培训总结范文第2篇

通过管理培训来提高中层经理的能力,进而推进企业管理工作是一个永恒的话题,本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者,著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。

中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”

《总裁》:相信没有哪位老总会认为中层管理不重要,但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色,他们的核心能力到底是什么?

章哲:这个问题我们可以反过来考虑,老板为什么要聘请中层经理?

中层经理的人力成本是非常高的,很多经理要靠高薪去外面挖来,但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢?这是因为当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时,老板一个人已经管不过来了,为了使企业仍然能够运行有序,老板就需要找一些替身,去传达他的思想、执行他的战略。

如果把一个企业比作一个人的话,老板就是脑袋,要去思考企业的方向和战略;中层就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢,也就是基层员工那里。因此,可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”。

没有中层强有力的执行能力种下的是龙种,收获的只能是跳蚤

企业老板要做的最主要的两件事,一是制定战略,二是用人。而中层核心的价值就是执行能力,从世界范围来看都是如此。作为一个管理者,怎样把领导者的战略到位的贯彻下去,这一点对企业至关重要。

美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是:“一个企业的成功,5%在战略,95%在执行”。这话或许有一定的片面性,但我们回顾一下中国乃至世界的企业,有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的,更多的是由于执行力不够,企业管理基础不牢而倒掉的。

每一个老总都可以说是战略家,都有很好的想法,但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位,如果只有好的思想,没有好的动作,那么种下的是龙种,收获的却只能是跳蚤。

《总裁》:海尔是中国最成功的企业之一,但如果仔细研究海尔,会发现,海尔的很多创新其实并不是很独特,就像它的日事日毕,日清日高管理法,方法并不很特殊,但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底,而且坚持十几年如一日,海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。

章哲:确实如此,企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力,而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍,因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。

中层经理管理培训的三大问题

《总裁》:现在企业中有这样一种现象,老总们知道中层很重要,但对于中层经理的培训,常常是只打雷,不下雨;说得多,做得少;培训可以,最好别花钱,诸多现象,不一而足。

章哲:中层经理的执行力有两部分,一是业务执行力,另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训,更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是管理执行力,但企业对此的重视程度却远远不够。

多数中层都是从基层业务做起来的,而且往往是在基层工作很出色的,绝大部分是因为业务能力出色,而对于管理,他们有的仅是零散的经验和感觉,并没有真正形成技能。

现在有很多率领着几十人上百人的中层经理,说起带队伍只有两种招法:第一,我业务能力比下属强,下属就服我。第二,我拼命地干,以身作则,下属就跟我。当然在企业比较小,管理跨度也不太大时,是还可以带动的,但当业务做大了,下属也变多了,单凭工作热情和业务能力就不够了,而且是远远不够了。

这就是中层管理培训中存在的第一个问题:对中层培训,企业不重视也不想再花那个钱,因为我已经付你很高的薪水了,你理所当然要拿出成绩。即使重视了,焦点放的也不对,没有集中于对企业最缺的中层管理执行力的培训。

第二个问题:现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。

我们在企业中不难发现,老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的,因为多数老板都是不懂这些的,因此也就较少介入,授权也比较充分。

唯独人力资源部,可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”,而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作,而且最后拍板的也往往是老板。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空,变成了一个纯事务性的部门。

同时也造成了人力资源部门对培训,无论是在深入的积极性上,还是在行使项目的力度上都明显不足,也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式老板们也比较认同,他们多数也认为培训就是买些书,请几个老师上上课。因此就会出现这第二个问题。

第三个问题:中层管理培训太粗放、随意,缺乏标准化、模块化的体系。

正像刚才说的,一方面人力资源部对中层培训深入不够,另一方面老板也没有系统的研究,多是凭经验、凭感觉,因此对培训的需求就很随意,不知道自己真正要什么。

从供应方来说,现在的培训市场本身就缺乏标准,课程设置也多是拼凑起来的,整体比较浮躁,很少有人去认真系统的研究。

外企在这方面就做的很好,我就见过一个外企的小女孩,23岁就讲一门“情景领导”课,给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去,你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住,因为大家都清楚那是标准化课程,谁讲都是一样的事。其实,我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力,力求首先在内容上标准化、模块化。

《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处,就是大家“接口”都一样了,规矩也一样了,这样咬合起来就比较容易,也可以减少一些不必要的内耗。

MBA是管理基础教育,是架构知识体系的;企业管理培训是补短板,是要解决问题的

章哲:除了上面提到的三个问题之外,在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课,二是把培训理解为MBA教育。

而这里需要明确的是:

一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本,用几天的时间,集中一大批中层,不仅仅是让他们来听课,学知识的。企业关注的是管理行为的改变,希望中层在接受完培训后,无论是在行为上还是效率上都有所改变,创造更大的价值。

对企业来讲,任何不能带来改变的学习都是没有意义的。

二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板,而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育,主要是为学习的人搭知识框架,如果是想系统地学习管理知识,提高个人的水平,也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码,那么可以选择读MBA,可这是员工自己的事情,与企业绩效没有直接的必然联系。

另一方面,从投入产出的角度讲,MBA式培训对企业成本太高,而收益对企业来讲缺乏针对性,如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利,倒是不错的,但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分,那就大错特错了。

要想“训练有素”就得有训练

《总裁》:我觉得这里面有两个原因,一是企业搞不清MBA是怎么一回事,听别人说好,就以为是万能的,就盲目追捧;二是企业也不清楚除了MBA,到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年,这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶,但是,这套培训方法真的如你所说,能够有效地提高中层管理的效率?

章哲:我们一说起跨国企业的员工,就说人家“训练有素”,什么是训练有素,那得先有训练,才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话,“50%的训练,50%的操练”。外企的办法其实很简单,就是把管理能力分解成一个个标准化的模块,然后反复进行训练,之后在实践中不断操练,再训练,再操练。

在这么多年的管理培训中,应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验,同时不断致力于把这些经验本土化,这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间,这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。

在我结合了许多跨国企业的培训体系,并不断地试验和探索后,我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。

我们经过分析,认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善:一、自我管理能力,包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力,包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力,包括授权、领导、教练、团队发展能力,一共是十项能力。

从这十项能力出发,再结合教材中配的操练工具和自我评估工具,经理们就可以进行有针对性的学习,然后不断训练、操练。

我认为,这些跨国企业之所以成功,很大程度上就是利用这些标准化的培训体系,在全世界复制出无数的职业经理人。

管理培训要遵循的四个原则

《总裁》:作为企业老总,应从那几个层面把握管理培训的价值呢?

章哲:从形式上来说,一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲,管理培训需要遵循四个原则。

一、从问题出发。不能因为别人有培训,所以我也要有培训,更不能因为别人不搞培训,所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法,一定要着眼于解决企业的问题,补上企业的短板。

二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。

三、把培训的重点放在改变上。一方面,不要盲从、赶时髦地搞培训,结果花架子学了不少,但都不是企业需要的,反而把经理们的心思都学活了。另一方面,管理培训要确实操练到位,把效果落实。

四、关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。

我们总是羡慕跨国公司的培训体系很专业有效,其实,只要你沿着这几个原则不断去实践,最后肯定也能达到国际水准架构的培训体系。

《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处,就是大家“接口”都一样了,规矩也一样了,这样咬合起来就比较容易,也可以减少一些不必要的内耗。

MBA是管理基础教育,是架构知识体系的;企业管理培训是补短板,是要解决问题的

章哲:除了上面提到的三个问题之外,在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课,二是把培训理解为MBA教育。

而这里需要明确的是:

一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本,用几天的时间,集中一大批中层,不仅仅是让他们来听课,学知识的。企业关注的是管理行为的改变,希望中层在接受完培训后,无论是在行为上还是效率上都有所改变,创造更大的价值。

对企业来讲,任何不能带来改变的学习都是没有意义的。

二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板,而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育,主要是为学习的人搭知识框架,如果是想系统地学习管理知识,提高个人的水平,也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码,那么可以选择读MBA,可这是员工自己的事情,与企业绩效没有直接的必然联系。

另一方面,从投入产出的角度讲,MBA式培训对企业成本太高,而收益对企业来讲缺乏针对性,如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利,倒是不错的,但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分,那就大错特错了。

要想“训练有素”就得有训练

《总裁》:我觉得这里面有两个原因,一是企业搞不清MBA是怎么一回事,听别人说好,就以为是万能的,就盲目追捧;二是企业也不清楚除了MBA,到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年,这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶,但是,这套培训方法真的如你所说,能够有效地提高中层管理的效率?

章哲:我们一说起跨国企业的员工,就说人家“训练有素”,什么是训练有素,那得先有训练,才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话,“50%的训练,50%的操练”。外企的办法其实很简单,就是把管理能力分解成一个个标准化的模块,然后反复进行训练,之后在实践中不断操练,再训练,再操练。

在这么多年的管理培训中,应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验,同时不断致力于把这些经验本土化,这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间,这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。

在我结合了许多跨国企业的培训体系,并不断地试验和探索后,我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。

我们经过分析,认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善:一、自我管理能力,包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力,包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力,包括授权、领导、教练、团队发展能力,一共是十项能力。

从这十项能力出发,再结合教材中配的操练工具和自我评估工具,经理们就可以进行有针对性的学习,然后不断训练、操练。

我认为,这些跨国企业之所以成功,很大程度上就是利用这些标准化的培训体系,在全世界复制出无数的职业经理人。

管理培训要遵循的四个原则

《总裁》:作为企业老总,应从那几个层面把握管理培训的价值呢?

章哲:从形式上来说,一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲,管理培训需要遵循四个原则。

一、从问题出发。不能因为别人有培训,所以我也要有培训,更不能因为别人不搞培训,所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法,一定要着眼于解决企业的问题,补上企业的短板。

二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。

三、把培训的重点放在改变上。一方面,不要盲从、赶时髦地搞培训,结果花架子学了不少,但都不是企业需要的,反而把经理们的心思都学活了。另一方面,管理培训要确实操练到位,把效果落实。

四、关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。

我们总是羡慕跨国公司的培训体系很专业有效,其实,只要你沿着这几个原则不断去实践,最后肯定也能达到国际水准架构的培训体系。

《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处,就是大家“接口”都一样了,规矩也一样了,这样咬合起来就比较容易,也可以减少一些不必要的内耗。

MBA是管理基础教育,是架构知识体系的;企业管理培训是补短板,是要解决问题的

章哲:除了上面提到的三个问题之外,在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课,二是把培训理解为MBA教育。

而这里需要明确的是:

一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本,用几天的时间,集中一大批中层,不仅仅是让他们来听课,学知识的。企业关注的是管理行为的改变,希望中层在接受完培训后,无论是在行为上还是效率上都有所改变,创造更大的价值。

对企业来讲,任何不能带来改变的学习都是没有意义的。

二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板,而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育,主要是为学习的人搭知识框架,如果是想系统地学习管理知识,提高个人的水平,也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码,那么可以选择读MBA,可这是员工自己的事情,与企业绩效没有直接的必然联系。

另一方面,从投入产出的角度讲,MBA式培训对企业成本太高,而收益对企业来讲缺乏针对性,如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利,倒是不错的,但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分,那就大错特错了。

要想“训练有素”就得有训练

《总裁》:我觉得这里面有两个原因,一是企业搞不清MBA是怎么一回事,听别人说好,就以为是万能的,就盲目追捧;二是企业也不清楚除了MBA,到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年,这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶,但是,这套培训方法真的如你所说,能够有效地提高中层管理的效率?

章哲:我们一说起跨国企业的员工,就说人家“训练有素”,什么是训练有素,那得先有训练,才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话,“50%的训练,50%的操练”。外企的办法其实很简单,就是把管理能力分解成一个个标准化的模块,然后反复进行训练,之后在实践中不断操练,再训练,再操练。

在这么多年的管理培训中,应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验,同时不断致力于把这些经验本土化,这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间,这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。

在我结合了许多跨国企业的培训体系,并不断地试验和探索后,我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。

我们经过分析,认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善:一、自我管理能力,包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力,包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力,包括授权、领导、教练、团队发展能力,一共是十项能力。

从这十项能力出发,再结合教材中配的操练工具和自我评估工具,经理们就可以进行有针对性的学习,然后不断训练、操练。

我认为,这些跨国企业之所以成功,很大程度上就是利用这些标准化的培训体系,在全世界复制出无数的职业经理人。

管理培训要遵循的四个原则

《总裁》:作为企业老总,应从那几个层面把握管理培训的价值呢?

章哲:从形式上来说,一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲,管理培训需要遵循四个原则。

一、从问题出发。不能因为别人有培训,所以我也要有培训,更不能因为别人不搞培训,所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法,一定要着眼于解决企业的问题,补上企业的短板。

二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。

三、把培训的重点放在改变上。一方面,不要盲从、赶时髦地搞培训,结果花架子学了不少,但都不是企业需要的,反而把经理们的心思都学活了。另一方面,管理培训要确实操练到位,把效果落实。

中层培训总结范文第3篇

年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。,

实践中,年年岁岁花相似,预算管理创新根本无法谈起,无论是流程上还是技术上,即使有也是管理工具上的点滴改进。但对于费用总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作,更是无法得到实质性的突破。

一、年度培训预算制订的困惑及原因

⒈预算方案决策周期长

一个预算方案提交上去,高层决策者如何思考呢?判断准则是什么?是横向参照、还是纵向参照?是由上而下,还是由下而上?培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善?培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析?实践中我们经常发现,培训预算讨论来、讨论去,是年度计划中项目组合设计的第二个热点,也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上,存在着不太科学的做法,最后导致预算质量与效率低下,最终控制效果不明显。

⒉培训年度预算总量难以确定

实践中,大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题:公司今年到底要投入多少资金?实践中经验法一派占现在的主流,如比例法、参照法、(非零基)调整法,由于缺乏科学的预算分解与计算,往往要参考其他企业的经验数据,再拍拍脑袋看看数据,感觉不好,或高层不支持,再略微调整,如此的预算总量报上去,结果可想而知。

⒊项目预算单元难以量化

首先是项目组合设计总会引起高层的质疑,然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难,原因很多,其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。

⒋非确定性项目的费用需求

实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上,还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算?

二、年度培训预算制订的几个关键

⒈为高层提供严谨的决策依据

我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等,但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用“忽悠”的办法,而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到,认可的基础上,科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法,而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。

⒉科学的预算策略与流程

科学的讲,年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来,(当然,项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量),最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是“由下而上”的策略。俗话中的“先加后减”就是这样一个单次循环过程。

实践中,培训管理管理人员又是如何做的呢?一般是采用“由上而下”的策略。也就是说,计算出预算总量后,再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求,如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时,培训管理部门就在“培训可预计经费”与“培训需求”的显著矛盾下去多方面平衡,平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足,论证不合理,或高层的认同不够,那么可能会循环多次,看起来决策周期就要大大延长。

⒊科学的项目组合预算分解

严格遵循既定投放方向,即三个投入比例:高层、管理人员与一般员工投入比例,各系统(研究开发、制造、营销)投入比例,各模块(讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用)投入比例。

中层培训总结范文第4篇

关键词:培训;有效性;方法

中图分类号:F24文献标识码:A文章编号:16723198(2013)16009501

1采油厂员工培训现状

孤东采油厂干部职工总人数为8639人,其中管理干部1351人,占总人数的15.6%;技术干部467人,占总人数的5.4%;操作工人6821人,占总人数的79%。

1.1管理干部

从年龄结构上看,管理干部中30岁以下的61人,仅占总人数的4.5%,年轻干部具有个人业务能力强、工作积极性高、富有激情和活力的优点,但在工作经验和处理人际关系等方面略显不足;40岁以上的760人,占总数的56.2%,这部分干部年富力强,具有业务熟练、工作经验丰富的优势,但存在着知识结构单一、求知愿望不强和易满足现状等问题。从文化层次上看,管理干部中,大专及以下学历的仍有666人,占总数的49.2%。由此可见,当前培养较高文化高素质的后备管理人才的任务还很紧迫和艰巨。综上分析,管理干部急需的是适应形势的新知识、沟通能力和积极的工作心态等方面的培训。

1.2技术干部

技术干部中30岁以下的137人,占总数的29%;30-40岁的168人,占总数的35%;40岁以上的162人,占总数的34%;从年龄结构上看,各年龄段人数所占的比例较为合理。技术职称上,已取得高级职称的61人,占总数的13%;中级职称的201人,占总数的43%;助级职称及以下205人,占总数的43.8%;从任职资历看出,高层次技术干部比例偏低,综合素质较低技术干部偏多;另外高层次技术干部也存在部分理论水平高,但与生产实际结合的不够紧密,尤其是处理突发事件和现场实践经验不足等问题。综上分析,技术干部需要的是更加贴合生产实际的常用标准、实用技术的创新能力以及掌握新工艺和新技术的培训。

1.3操作工人

操作工人是干部职工队伍中的大多数,人数多达6821人,其中30岁以下的1374人,占总数的20.1%,;40岁以上的2413人,占总数的35.4%;技术等级上,已取得技师以上资格的有292人,仅占总数的4.3%。整体上队伍趋向老龄化,高级技能人才不足的。

在30岁以下的年轻工人中,有1276人是近年新招收的新员工,占总数的18.7%。这部分年轻人为操作队伍注入了新的活力,具有文化程度高、思维活跃、富有热情和创造力的优点,但同时也存在娇生惯养、吃苦耐劳精神不够,现场实践经验不足等问题。综上分析,对老员工应更加注重专业新知识与新技术、心理健康等方面的培训;而新员工需要的则是优良传统教育、现场安全知识、现场标准化操作技能、突发事故处理和个人职业生涯设计等方面的培训。

通过对以上调研情况的汇总分析,可以看出,在拓宽培训内容,培养高素质的管理干部、技术干部和操作工人等方面都有很大的培训空间。2目前培训工作面临的主要问题

(1)员工素质与采油厂发展需要存在差距。采油厂的发展遇到了资源接替不足、注采矛盾突出和开发风险加大等矛盾,部分员工思想受到不利因素侵扰,存在敬业精神和进取精神不足、开拓创新意识不强等问题。

(2)培训现状不能满足干部职工日益增加需求。随着社会和企业的发展,干部职工的培训方式需求日趋多元化,现行的培训方式不能完全地适应干部职工学习的需求。

3提高员工培训积极性的主要措施

(1)突出四个特色,全方位、多层次地开展培训工作。深刻把握党的十提出的“不断增强国有经济活力、控制力、影响力”的要求,在服务“打造世界一流、实现率先发展”中推进科学办学,找准工作定位,突出服务大局、服务现场、服务学员特色。在办学标准上,坚持质量立校,科学办学,抓好课程建设。在教学内容设置上,突出孤东主体专业和厂贯制度标准培训特色,更加贴近实际,以“敞开式培训”为载体,开发现场培训课程,组织技术骨干在现场实际操作演练、由专家现场监督点评,并将整个过程录制成光盘,让学员在观摩学习的过程中自觉地联系实际,修正错误,提高岗位工作能力。

(2)完善“五化”模式,促进培训规范化、科学化。深刻把握“实施创新驱动发展战略”要求,在促进创新发展中推动培训管理创新,完善新形势下符合孤东实际的培训模式,为实现率先发展的工作目标提供智力支撑。立足统筹用好现有培训资源,进一步完善“五化”培训模式,重点在培训内容上求突破,突出主体专业知识和交叉知识培训;在培训形式上求实效,突出敞开式培训教学和网络平台远程培训教学,使“五化”培训模式更加符合采油厂现阶段的培训需要。

中层培训总结范文第5篇

Key words: staff education and training;Kirkpatrick Model;evaluation

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2016)14-0116-03

0 引言

21世纪企业的核心竞争力是人才,可以说21世纪企业的竞争本质上就是人才的竞争。职工教育培训是挖掘和培养人才的重要途径和手段,是企业人力资源开发的重要工具。广西的众多糖业集团与广西工业职业技术学院开展了校企合作,由学院帮助企业进行职工教育培训。培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为,企业对学院的培训满意程度是多少,培训后是否达到了企业的目的。在合作过程中我们发现开展培训评估的重要性,这也是职工培训体系是否健全完善的要求。

1 企业培训评估现状及问题分析

1.1 培训考核评估体系现状

作为培训质量的反馈环节,糖业企业在培训课程结束后以常规考试来对受训职工进行学业的考核。一般根据实际情况和培训内容的不同,考核分为试卷答题或者操作两种形式。作为与学院合作的培训,学院将发挥在考试管理的优势和特长,划分考场,公平公开的进行考核。结束后,结束后安排专业课教师批改和记录成绩单。

1.2 培训工作的一般流程

糖业集团等企业的培训工作流程主要有五个步骤,分别为培训需求分析和调研、培训计划制定、与学院联系开展培训项目实施、受训职工考核、培训材料的归档。如图1所示。

1.3 培训评估问题分析

通过培训效果评估可测评培训结果好坏。只有深入有效的进行培训效果评估,委托学院开展培训的企业才能掌握受训职工是否真正具备专业知识和技能。通过分析培训效果评估,受训职工能够及时了解自身的优势和不足,取长补短,如此一来不仅能够提升职工的自身能力,更能够帮助企业提升自身实力[3]。

柯氏四级培训评估模式是将培训效果评估按四个层次评估:一级评估为反应层次、二级评估为学习层次、三级评估为行为层次、四级评估为效益层次[4]。在我们接触的糖业企业合作过程中,糖企的培训效果评估只局限在反应层次、学习层次两个级别,严格来说仅仅在一级评估(反应层次),认为本企业的职工的笔试结果就可以反映他们对知识和技能的掌握程度,能够体现培训效果。由于糖业企业对评估的认识导致了局限性,并不能全面的反映出培训的效果,也不能为企业人力资源提升,合作院校教学内容和教学方法的改进提供全面科学的依据。

2 培训评估体系改进设计

培训效果评估既是在每次已完成培训结果的分析,为培训成果的有效转化和运用提供了依据,更重要是为下一步培训工作的改进和完善打下基础。是对企业自身、合作院校和企业职工三方都具有十分重要的意义。校企合作建立职工教育评估体系是运用科学方法对对教育培训任务完成情况、受训员工技能的提高、对企业效益的影响等所进行的判定过程。广西大部分糖业集团企业原有的培训评估存在很多不完善的地方,对受训职工的评估不够深入,过于表面,急需要采用科学的方法对糖业集团培训评估体系进行改进设计。

2.1 培训评估模型

建立四层次培训评估模型,对照柯氏四级培训评估模式进行培训效果评估体系改进设计。在评估中从反应、学习、行为和效果这四个层次分别进行和展开评估,请受训职工配合完成四个方面的问答取得评估报告[4]。

2.2 培训评估体系的操作实施

2.2.1 反应层次评估

糖业集团企业反应层次评估可以针对所有课程进行,通过受训职工对课程的设置、任课教师的表现、教学过程、培训的组织安排、培训时间地点等的自我感受和满意程度来评价培训开展的效果。让受训职工填写满意度调查问卷是比较有效的方式。时间安排在培训课程的最后一次课的上课前,给受训职工充足的时间完成,如此是为了避免课程结束后受训职工消极应付的情况,同时也能够避免面对面交谈可能造成的失真等。要求填写问卷的时间不在授课时间之内,且控制在十五分钟之内。另外,为了最大程度的确保调查问卷的客观性,应采取不记名的形式。由企业人力资源部门负责将调查问卷收集起来进行汇总统计。通过分析调查问卷,企业可以掌握受训职工对各培训项目和课程的看法和感受,改进评价不高的项目,制定整改措施,为以后的培训提供科学依据。

2.2.2 学习层次评估

糖业集团企业在学习层次评估阶段最普遍采用的方法就是三种:试卷笔答、技能动手操作和撰写总结报告或心得体会。学习层次的评估更多是院校担任培训的教师对受训企业职工的知识和技能进行考核检验,对照培训目标考察受训职工达到的学习预期目标。而总结报告则是职工个人对知识和行为的转化和应用的认识和思考。学习层次评估必须在培训刚结束时开展。

笔试考核,针对的是知识和技能培训。合作学院安排专门的时间和场所对受训职员进行考试,考试方式(开卷或者闭卷)由授课内容和受训职工的具体情况而定,同时应安排专人负责监考。考试结束后将试卷交由合作学院教师批阅。

实际操作考核。技术技能培训一定要进行实际操作考核,糖业集团的职工很多工种是需要在现场实际操作完成的,考核中不能省略该环节,应严格依照相关规范要求进行实际操作考核。实际操作的考核内容参考国家职业技能鉴定考试内容实施。

写学习心得或总结报告。考试并不适用于所有的培训班,比如态度培训及管理层研讨类别的等,对于这些培训适用的方式是写学习心得或总结报告。

2.2.3 行为层次评估

行为层次的评估目的在于明确受训职工培训前后在工作中的表现差距,他们能否将培训内容尽快的转化为自己的能力[4]。糖业集团企业在这个层次的评估上可以采用访谈法,由人力资源部门人员针对管理培训、技术培训和态度培训。糖业集团企业行为层次评估的时间定在培训结束后的3-6个月,而这个时间也恰好是糖厂榨季期末。检验者是受训职工的上级领导、人力资源部门人员。培训结束后3-6个月时间内,学院继续教育处的工作人员亲自到受训职工单位,直接与领导和与学受训职工作配合密切的同事进行访谈,深入了解受训职工培训后的工作情况。

2.2.4 结果层次评估

结果层次评估评定的是职工参加学习后能够实现的最终结果,个体、群体、组织的业绩是否得到了提升。这是培训效果评估的最高层次,也是最困难的层次,它上升到了企业组织的高度。糖业集团企业的结果层次评估时间在培训后半年至一年,采用年度绩效考核的方式,由企业总部在糖业生产榨季年度结束时进行统一的年度目标考核,将普通职工、领导干部和部门或单位培训后的绩效考核成绩与上年绩效考核成绩进行比较,分析成绩差距的原因及与培训的相关程度。

3 培训评估体系对比

本文以广西X亚糖业有限公司2015/16年度与广西工业职业技术学院合作的职工技能培训进行评估实践,从中看到实际的结果。培训项目为:食糖制造工技能提升与考证;时间2015年10月,安排10天,每天8节课;学院制糖专业教师担任教学,受训学员是糖业公司制炼车间一线职工32人;培训考核方式国家业资格标准鉴定考试(理论试卷、实操考核);评估小组成员:笔者、糖业公司黄经理、人力资源部冯部长。培训目的是配合公司发展战略,提升制炼车间职工技术水平,提高制糖优级品率。

3.1 处理培训效果评估指标

①我们采用基于集对分析(SPA)的同异反评估方法和基于零假设检验的评估技术对此次培训数据进行分析处理,本次培训对老师和教学内容以及教学设施等的评估是处于“优”的水平。

②我们将其中的10个职工在煮糖技术方法技能操作培训前后的测试结果对比,显著性水平0.05时,将数据输入SPSS软件,获得表2的结论。

95%置信区间[-8.184,19.8184]包含t值(

③继续开展4个月后两个独立样本总体均值差异检验模型,将培训的30人(A组)和没有培训的30人(B组),在接受该项培训经4个月后,测试A组和B组的成绩,我们发现受训人实际的技术在培训前后并没有什么大的改变,此次培训的效果不大[6]。对此次培训数据进行分析处理后可以发现此次培训并没有达到预期的效果。产生这种现象的原因可能是学员在学院上课虽然学到了不少理论知识,但主要是为了获得职业资格证书,企业没有提供一个合适的平台让所学的知识发挥出来,知识到能力的转化有障碍等。

3.2 柯氏四级培训评估模式培训效果(表4)